RINGKASAN MATERI MANAJEMEN STRATEGIK

CHAPTER 7
INTERNATIONAL STRATEGY : CREATING VALUE IN GLOBAL

Kelas M
Kelompok 13 :
Karawita Triandini (041911333023)
Nadine Amalia Dewi (041911333109)
Sofia Nur Hidayati (041911333229)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2021
7.1 The Global Economy : A Brief Overview
Globalisasi merupakan istilah yang memiliki dua arti, (1) peningkatan pada pertukaran
internasional, termasuk perdagangan barang dan jasa, serta pertukaran uang, ide, dan
informasi (2) pertumbuhan kesamaan hukum, peraturan, norma, nilai, dan ide lintas negara.
Meningkatnya globalisasi telah menciptakan peluang bisnis untuk perusahaan multinasional.
Salah satu tantangan globalisasi adalah menentukan bagaimana untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan pada tingkatan pendapatan yang berbeda.

7.2 Factors Affecting A Nation's Competitiveness

Diamond of national advantage merupakan sebuah kerangka kerja yang menjelaskan
mengapa negara mendorong perusahaan multinasional yang sukses. Model Diamond ini
terdiri dari :
a. Factor endowment
Posisi negara dalam faktor produksi, seperti tenaga kerja yang terampil atau
infrastruktur, diperlukan dalam industri. Namun, perusahaan di negara maju mencari
keunggulan kompetitif atas perusahaan di negara lain untuk menciptakan banyak
faktor produksi. Faktor produksi harus dikembangkan pada industri atau perusahaan
yang spesifik. Kumpulan sumber daya kurang penting daripada kecepatan dan
efisiensi ketika sumber daya dikerahkan. Dengan demikian, pengetahuan dan
kemampuan perusahaan yang diciptakan di suatu negara itu langka, bernilai, sulit
ditiru, dan dikerahkan secara cepat dan tepat adalah faktor produksi yang mendorong
keunggulan kompetitif suatu negara.
b. Demand conditions
Sifat alami permintaan atas produk atau jasa industri. Kondisi permintaan mengacu
pada permintaan pelanggan pada industri atas barang dan jasa. Pelanggan yang
memiliki permintaan atas produk dan jasa yang spesifik dan canggih memaksa
perusahaan untuk melakukan inovatif, menciptakan produksi dan jasa yang canggih
untuk memenuhi permintaan pelanggan. Kondisi permintaan konsumen
mempengaruhi bagaimana perusahaan memandang pasar. Hal ini, pada gilirannya,
membantu industri suatu negara untuk lebih mengantisipasi kondisi permintaan global
di masa depan dan secara proaktif menanggapi persyaratan produk dan layanan.
c. Related and supporting industries
Ada atau tidaknya negara pemasok industri dan industri lainnya yang berdaya saing
internasional. Industri terkait dan mendukung memungkinkan perusahaan untuk
mengelola input dengan lebih efektif. Industri terkait menawarkan peluang yang
serupa melalui upaya bersama di antara perusahaan. Industri terkait juga menciptakan
kemungkinan perusahaan baru untuk masuk ke pasar, meningkatkan persaingan, dan
memaksa perusahaan yang telah ada untuk menjadi lebih kompetitif melalui
usahanya, seperti pengendalian biaya, inovasi produk, dan pendekatan baru untuk
distribusi.
d. Firm strategy, structure, and rivalry
Persaingan sangat ketat pada negara dengan kondisi permintaan pelanggan yang kuat,
basis pemasok yang kuat, dan potensi pendatang baru yang tinggi dari industri yang
terkait. Persaingan kompetitif ini meningkatkan efisiensi dimana perusahaan
 mengembangkan, memasarkan, dan mendistribusikan produk dan jasanya di dalam
negeri. Persaingan domestik memberikan dorongan kuat bagi perusahaan untuk
berinovasi dan menemukan sumber keunggulan kompetitif baru.

7.3 International Expansion: A Company’s Motivations And Risks

Motivations for International Expansion
Motivasi bagi perusahaan untuk melakukan ekspansi internasional:
1. Increase Market Size
Motivasi atau keuntungan yang paling jelas adalah meningkatkan jumlah total
kemungkinan pembeli produk atau layanan perusahaan dalam pasar tertentu.

2. Multinational Firm
Memperluas eksistensi global perusahaan juga secara otomatis meningkatkan skala
operasinya, memberikan pendapatan dan basis aset yang lebih besar. Strategi
kepemimpinan biaya secara keseluruhan, peningkatan pendapatan dan basis aset seperti itu
berpotensi memungkinkan perusahaan untuk mencapai skala ekonomi. Ini memberikan
banyak manfaat. Salah satu keuntungannya adalah penyebaran biaya tetap seperti R&D
pada volume produksi yang lebih besar. Contohnya, penjualan pesawat komersial Boeing
dan sistem operasi Microsoft di berbagai negara.

3. Take Advantage of Arbitrage

Arbitrage opportunity adalah kesempatan untuk mendapatkan keuntungan dengan
membeli dan menjual barang yang sama di pasar yang berbeda. Penjelasan lebih sederhana
dari arbitrase yaitu membeli sesuatu di tempat yang murah dan menjualnya di tempat yang
harganya lebih tinggi. Contohnya, Walmart dengan kemampuan menemukan kesempatan
arbitrase pada berbagai produk kebutuhan rumah tangga dan perusahaan yang mendirikan
pabrik untuk produksi di negara dengan upah terendah sehingga lebih menghemat biaya
operasi.

4. Enhancing a Product’s Growth Potential

Motivasi ini terjadi ketika produk perusahaan telah berada pada tahap (life cycle) maturity
dimana meningkatkan tingkat pertumbuhan produk di negara asal perusahaan tetapi
memiliki potensi permintaan yang lebih besar di tempat lain. Contohnya, produsen
minuman ringan AS seperti Coca-Cola dan PepsiCo telah secara agresif mengejar pasar
internasional untuk mencapai tingkat pertumbuhan yang tidak akan tersedia di Amerika
Serikat.

5. Optimize the Location of Value-Chain Activities

Semua perusahaan harus membuat keputusan penting tentang di mana setiap aktivitas akan
berlangsung. Mengoptimalkan lokasi untuk setiap aktivitas dalam rantai nilai dapat
menghasilkan satu atau lebih dari tiga keunggulan strategis yaitu peningkatan kinerja,
pengurangan biaya, dan pengurangan risiko.

6. Learning Opportunities
 Dengan perluasan produk ke pasar baru, perusahaan mengekspos diri mereka pada
tuntutan pasar yang berbeda, kemampuan R&D, keterampilan fungsional, proses
organisasi, dan praktik manajerial. Ini memberikan peluang bagi manajer untuk
mentransfer pengetahuan yang dihasilkan dari eksposur ini kembali ke kantor pusat
mereka dan ke divisi lain di perusahaan. Misalnya, ketika L'Oréal, produsen produk
perawatan pribadi Prancis, mengakuisisi dua perusahaan AS yang mengembangkan dan
menjual produk perawatan rambut kepada pelanggan Afrika-Amerika, L'Oréal
memperoleh pengetahuan tentang apa yang disebut dalam industri sebagai "perawatan
rambut etnis”

7. Explore Reverse Innovation

Reverse innovation adalah penciptaan substitusi produk yang dikembangkan oleh
perusahaan multinasional negara maju untuk pasar negara berkembang yang memiliki
fungsionalitas memadai dengan biaya rendah.

Potential Risks of International Expansion

Terdapat potensi risiko ketika perusahaan memperluas operasi internasionalnya:
● Political Risk
Potensi ancaman terhadap operasi perusahaan di suatu negara karena ketidakefektifan sistem
politik domestik. Kekuatan seperti kerusuhan sosial, gejolak militer, demonstrasi, dan bahkan
konflik kekerasan dan terorisme dapat menimbulkan ancaman serius. misalnya, ketegangan
dan kekerasan yang sedang berlangsung di Timur Tengah terkait dengan revolusi dan perang
saudara di Mesir, Libya, Suriah, dan negara-negara lain.
● Economic Risk
Potensi ancaman terhadap operasi perusahaan di suatu negara karena kebijakan dan kondisi
ekonomi, termasuk potensi ancaman terhadap operasi perusahaan di suatu negara karena
kebijakan dan kondisi ekonomi, termasuk peraturan, penegakan hukum, dan perlindungan
hak kekayaan intelektual. Perusahaan yang kaya akan kekayaan intelektual telah mengalami
kerugian finansial karena produk tiruan mereka telah tumbuh karena kurangnya penegakan
hukum atas hak kekayaan intelektual. Misalnya pembajakan pada produk software, aplikasi,
film.
● Currency Risk
Potensi ancaman terhadap operasi perusahaan di suatu negara karena fluktuasi nilai tukar
mata uang lokal.
● Management Risk
Ancaman potensial terhadap operasi perusahaan di suatu negara karena masalah yang dibuat
oleh manajer dalam membuat keputusan dalam konteks pasar luar negeri. Misalnya pada saat
perusahaan memasarkan produknya dengan slogan atau desain yang dianggap tidak etis oleh
budaya dimana produk tersebut akan dipasarkan.

Untuk membantu perusahaan

menilai risiko memasuki pasar luar
negeri, sistem peringkat telah
dikembangkan dalam mengevaluasi risiko pada berbagai negara.

Global Dispersion of Value Chains: Outsourcing and Offshoring

Globalisasi menciptakan alternatif yaitu Outsourcing dan Offshoring yang bertujuan
meningkatkan aktivitas value-chains. Manajer juga harus mempertimbangkan kemungkinan
dan kemampuan perusahaan untuk menggunakan sistem Outsourcing atau Offshoring.
Outsourcing
Menggunakan perusahaan lain yang memiliki tenaga ahli atau keahlian spesifik untuk
melakukan aktivitas penciptaan nilai yang sebelumnya dilakukan secara internal.
Offshoring
Menggeser aktivitas penciptaan nilai dari lokasi domestik ke lokasi asing. Sama dengan
Outsourcing, perusahaan lain yang menjadi tujuan offshoring ini memiliki tenaga ahli atau
keahlian spesifik pada bidangnya.
Keuntungan
Potensi untuk menghemat biaya produksi perusahaan dan fokus pada suatu aktivitas.
Kelemahan
● Biaya tidak langsung, koordinasi, upah, dan inflasi dapat menyebabkan membengkaknya
biaya produksi.
● Berkurangnya daya tanggap pasar
● Perusahaan dapat kehilangan keterampilan lintas keterampilan karena alokasi ke pihak
lain.

7.5 Entry Modes of International Expansion

Perusahaan memiliki pilihan yang tersedia ketika memutuskan untuk memperluas ke pasar
internasional.

a. Exporting
Export adalah kegiatan dimana suatu negara memproduksi suatu barang dan
menjualnya ke negara lain. Karena banyak pasar asing yang diatur secara nasional dan
didominasi oleh jaringan perantara lokal, perusahaan perlu bermitra dengan
distributor lokal untuk mendapatkan manfaat dari keahlian dan pengetahuan mereka
yang berharga tentang pasar. Perusahaan multinasional juga ingin meminimalisir
risiko dengan mempekerjakan distributor lokal dan berinvestasi sangat sedikit dalam
usaha tersebut. Perusahaan menyerahkan kendali yang lebih besar atas keputusan
pemasaran strategis ke partner lokal. Mengekspor adalah cara yang relatif murah
 untuk memasuki pasar luar negeri. Namun, kemampuan untuk menyesuaikan produk
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pasar lokal biasanya sangat terbatas.

b. Licensing and franchising

Licensing adalah pengaturan kontrak yang memungkinkan perusahaan untuk
memperoleh royalti atau imbalan atas hak menggunakan merek dagang, paten,
rahasia dagang, atau properti intelektual lainnya. Franchising adalah kontrak dimana
perusahaan memperoleh royalti atau imbalan atas hak menggunakan properti
intelektual miliknya, franchising melibatkan waktu yang lebih lama dari licensing dan
termasuk faktor lainnya, seperti mengawasi operasional, training, dan pengiklanan.
Keuntungan : perusahaan yang memberikan lisensi menimbulkan sedikit resiko,
karena tidak perlu menginvestasikan sumber daya yang signifikan ke negara itu
sendiri. Penerima lisensi (perusahaan yang menerima lisensi) memperoleh akses ke
merek dagang, paten, dan sebagainya, dan berpotensi menciptakan keunggulan
kompetitif.
Risiko dan batasan : Pemberi lisensi menyerahkan kendali atas produknya dan
mengabaikan potensi pendapatan dan keuntungan. Penerima lisensi dapat menjadi
lebih mengenal paten dan rahasia dagang, sehingga dapat menjadi pesaing baru,
dimana penerima lisensi membuat modifikasi pada produk dan memproduksi serta
menjual secara independen sehingga tidak perlu membayar royalti ke pemberi lisensi.

c. Strategic Alliances and Joint Ventures

Joint venture memerlukan penciptaan hukum pihak ketiga, sedangkan aliansi strategis
tidak tetapi berfokus pada inisiatif yang lebih kecil pada ruang lingkup daripada joint
venture.
Keuntungan : Partnership memungkinkan perusahaan untuk berbagai risiko serta
potensi pendapatan dan keuntungan. Selain itu juga, mendapatkan paparan sumber
pengetahuan dan teknologi baru, membantu perusahaan mengembangkan kompetensi
inti yang dapat mengarah pada keunggulan kompetitif di pasar. Partnership dengan
negara tuan rumah juga dapat memberikan informasi yang sangat berguna tentang
selera pasar lokal, kondisi persaingan, masalah hukum, dan nuansa budaya.
Risiko dan batasan : Manajer harus menyadari risiko terkait aliansi dan joint venture,
dan bagaimana risiko tersebut dapat diminimalkan.
1. Perlu ada strategi yang jelas dan didukung oleh organisasi yang menjadi mitra
2. Harus ada pemahaman yang jelas tentang kemampuan dan sumber daya yang
akan menjadi pusat kemitraan
3. Kepercayaan adalah elemen vital, karena tanpa kepercayaan bisa saja salah
satu pihak mengambil keuntungan dari pihak lainnya dengan cara yang tidak
etis.
4. Isu budaya yang berpotensi menimbulkan konflik perlu ditangani.
Untuk meningkatkan peluang keberhasilan mereka, banyak perusahaan telah dengan
hati-hati mendokumentasikan pengetahuan manajemen tentang aliansi dengan
membuat pedoman dan manual untuk membantu mereka mengelola aspek-aspek
spesifik dari keseluruhan siklus hidup aliansi
d. Wholly Owned Subsidiaries
Anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya adalah suatu bisnis dimana perusahaan
multinasional memiliki kepemilikan saham sebesar 100%. Dua cara perusahaan dapat
mendirikan anak perusahaan adalah dengan (1) mengakuisisi perusahaan yang ada di
negara asal, dan (2) mengembangkan operasi yang sama sekali baru.
Mendirikan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya adalah cara masuk yang
paling mahal dan berisiko. Namun, juga dapat menghasilkan return yang tinggi, serta
memberikan perusahaan multinasional tingkat kendali yang besar untuk semua
aktivitas, termasuk manufaktur, marketing, distribusi, dan pengembangan teknologi.
Anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya paling tepat dilakukan ketika perusahaan
telah memiliki pengetahuan dan kemampuan yang sesuai yang dapat dengan mudah
dimanfaatkan di banyak lokasi.
Risiko dari anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya adalah seluruh risiko
ditanggung oleh perusahaan induk. Risiko terkait melakukan bisnis di negara baru
dapat dikurangi dengan mempekerjakan tenaga kerja lokal.
 RINGKASAN MATERI MANAJEMEN STRATEGIK
CHAPTER 8
ENTREPRENEURIAL STRATEGY AND COMPETITIVE DYNAMICS

Kelas M
Kelompok 13 :
Karawita Triandini (041911333023)
Nadine Amalia Dewi (041911333109)
Sofia Nur Hidayati (041911333229)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2021
8.1 Recognizing Entrepreneurial Opportunities
Entrepreneurship mengacu pada menciptakan nilai baru melalui organisasi yang ada atau
usaha baru yang melibatkan asumsi atau risiko. Nilai baru dapat diciptakan melalui banyak
cara, termasuk :
- Start-up ventures
- Major corporations
- Family-owned business
- Nonprofit organizations
- Established institutions

Agar kewirausahaan menciptakan nilai baru,

tiga faktor ini harus ada, yaitu peluang
wirausaha, sumber daya untuk mengejar
peluang, dan tim wirausaha yang mau mengambil peluang.

Entrepreneurial Opportunities
Titik awal dari usaha baru adalah adanya peluang kewirausahaan. Untuk memulai bisnis baru,
peluang datang dari banyak sumber, seperti pengalaman kerja, hobi, saran dari teman atau
keluarga, atau peristiwa yang membuat wirausaha menyadari akan kebutuhan yang belum
terpenuhi. Disisi lain, untuk perusahaan yang telah berdiri, peluang bisnis baru datang dari
kebutuhan pelanggan, saran dari pemasok, atau pengembangan teknologi yang mendorong
pada kemajuan baru.
Pengusaha seringkali memiliki banyak ide untuk kewirausahaan. Namun, tidak semua ide
adalah ide yang baik, sehingga untuk menentukan ide mana yang cukup kuat untuk menjadi
usaha baru, wirausahawan harus melalui proses identifikasi, pemilihan, dan pengembangan
peluang potensial, yang disebut sebagai pengenalan peluang. Proses pengenalan peluang
melibatkan dua fase, yaitu penemuan dan evaluasi.
a. Fase penemuan (discovery) mengacu pada proses sadar akan konsep bisnis baru,
yang sering kali terjadi secara spontan dan tidak terduga. Penemuan peluang juga
dapat terjadi sebagai hasil dari pencarian yang disengaja untuk peluang usaha baru
atau solusi kreatif atas masalah bisnis. Beberapa cara untuk melakukan pencarian
ide-ide kewirausahaan :
● Lihat apa yang mengganggumu : Frustasi apa yang dimiliki mengenai suatu
produk atau proses, lalu mencari ide tentang bagaimana mengatasi gangguan
yang dialami dengan mengidentifikasi peluang kewirausahaan.
● Berbicara dengan orang yang tau : Jika memiliki gambaran mengenai pasar
yang ingin dimasuki, hendaknya bicarakan dengan pemasok, pelanggan, dan
frontliner pasar. Diskusi ini dapat mengarah pada wawasan mengenai
bagaimana kebutuhan stakeholder tidak terpenuhi dan dapat mendengar
ekspektasi mereka pada produk baru.
● Melihat ke pasar lain : Salah satu cara paling kuat dalam mencari ide baru
adalah dengan meminjam ide dari pasar lain, bisa dengan melibatkan melihat
industri lain atau pasar geografis lainnya untuk mengidentifikasi ide-ide baru.
 ● Mendapat inspirasi dari sejarah : Terkadang, ide terbaik sebenarnya bukanlah
ide baru. Melainkan ide juga dapat ditemukan dengan melihat ke masa lalu
untuk menemukan ide-ide bagus yang sudah ada sebelumnya tetapi sekarang
mungkin dihargai oleh pasar lagi.
b. Fase evaluasi terjadi setelah peluang diidentifikasi, yang melibatkan analisa peluang
untuk menentukan apakah layak dan cukup kuat untuk dikembangkan menjadi usaha
baru. Ide-ide yang dikembangkan oleh kelompok produk baru atau sesi brainstorming
diuji dengan berbagai metode, termasuk bicara dengan target pelanggan dan
mendiskusikan persyaratan operasional dengan manajer produksi. Teknik analisis
kelayakan digunakan untuk mengevaluasi faktor keberhasilan, yang sering kali
mengarah pada keputusan bahwa proyek usaha baru harus dihentikan. Namun, jika
konsep usaha tampak layak, maka rencana bisnis yang lebih formal dapat
dikembangkan. Agar peluang tampak layak, maka perlu memiliki empat kualitas ini :
● Menarik : peluang harus menarik di pasar, harus ada permintaan pasar untuk
produk atau jasa baru.
● Dapat dicapai : peluang harus praktis dan memungkinkan secara fisik.
● Tahan lama : peluang harus tetap menarik dalam waktu yang lama untuk
pengembangan dan penyebaran sukses.
● Menciptakan nilai : peluang harus berpotensi menguntungkan, dimana
keuntungan melebihi biaya pengembangan dengan selisih yang signifikan.

Entrepreneurial Resources
a. Financial Resources
Meskipun pembiayaan bank, pembiayaan publik, dan modal ventura merupakan
sumber penting pembiayaan usaha kecil, jenis dukungan keuangan ini biasanya
tersedia hanya setelah perusahaan mulai menjalankan bisnis dan menghasilkan
penjualan. Bahkan angel investor, yaitu individu swasta yang menyediakan investasi
ekuitas untuk modal awal selama tahap awal usaha baru, menyukai perusahaan yang
sudah memiliki model bisnis dan mendominasi ceruk pasar. Namun, mayoritas
pendanaan eksternal perusahaan kecil datang dari sumber informal, seperti keluarga
dan teman.
Dalam beberapa tahun terakhir, sumber pendanaan baru, crowdfunding, telah muncul
sebagai sarana bagi startup untuk mengumpulkan kumpulan modal yang signifikan
Crowdfunding adalah pendanaan usaha dengan mengumpulkan investasi kecil dari
sejumlah besar investor, dan kadang kali dilakukan di internet. Dalam sistem investasi
peer-to-peer ini, individu yang berusaha mengembangkan bisnis mereka memposting
ide bisnis mereka di situs web crowdfunding. Calon investor yang mengunjungi situs
mengevaluasi proposal yang terdaftar dan memutuskan mana yang akan didanai.

b. Human Capital
Manajer perlu memiliki dasar pengalaman yang kuat dan pengetahuan domain yang
luas, serta kemampuan untuk membuat keputusan yang cepat dan mengubah arah
karena keadaan yang berubah mungkin diperlukan. Dalam kasus start-up, lebih
banyak lebih baik. Usaha baru yang dimulai oleh tim yang terdiri dari tiga, empat,
 atau lima pengusaha lebih mungkin berhasil dalam jangka panjang daripada usaha
yang diluncurkan oleh satu pengusaha. Kemampuan perusahaan untuk memperluas
dasar modal manusia mereka ke mitra luar merupakan keterampilan yang sangat
penting dalam ekonomi. Perusahaan platform di pasar ini hanya akan berhasil jika
mereka dapat memberikan pekerja yang memberikan layanan berkualitas tinggi.

c. Social Capital
Usaha baru yang didirikan oleh pengusaha yang memiliki kontak sosial yang luas
lebih mungkin berhasil daripada usaha yang dimulai tanpa dukungan jaringan sosial.
Aliansi strategis mencerminkan tipe modal sosial yang dapat menjadi sangat penting
bagi perusahaan kecil. Aliansi dapat memberikan jalan utama untuk pertumbuhan
perusahaan kewirausahaan, dengan bekerja sama dengan perusahaan lain, perusahaan
kecil dapat memperluas dan memasuki banyak pasar atau menangani berbagai
operasi. Berikut adalah beberapa jenis aliansi yang telah digunakan untuk
memperkuat perusahaan wirausaha :
- Aliansi teknologi, yang memungkinkan perusahaan besar untuk meningkatkan
kapabilitas teknologinya dan memperluas pendapatan dengan menjangkau
perusahaan kecil.
- Aliansi manufaktur, penggunaan outsourcing dan aliansi manufaktur lainnya
oleh perusahaan kecil telah berkembang dalam beberapa tahun terakhir.
Internet memungkinkan adanya kolaborasi secara online tentang pengiriman
dan spesifikasi desain telah disederhanakan untuk melakukan bisnis, bahkan
dengan pabrikan asing.
- Aliansi retail, perjanjian lisensi mengizinkan satu perusahaan untuk menjual
produk dan jasanya ke pasar lain yang berbeda. Produk khusus seringkali lebih
menarik jika dijual ke negara lain.

d. Government Resources
Di Amerika Serikat, pemerintah federal memberikan dukungan bagi perusahaan
wirausaha. Small Business Administration (SBA) memiliki beberapa program
penjaminan pinjaman yang dirancang untuk mendukung pertumbuhan dan
perkembangan perusahaan wirausaha. Pemerintah sendiri biasanya tidak
meminjamkan uang tetapi menanggung pinjaman yang dibuat oleh bank untuk usaha
kecil, sehingga mengurangi risiko yang terkait dengan pinjaman kepada perusahaan
dengan catatan yang belum terbukti.

Entrepreneurial Leadership
Ketika suatu usaha diluncurkan oleh pengusaha individu atau tim kewirausahaan,
kepemimpinan efektif dibutuhkan. Meluncurkan usaha baru membutuhkan kepemimpinan
khusus. Penelitian menunjukkan bahwa pengusaha cenderung memiliki karakteristik yang
membedakan mereka dari manajer perusahaan. Perbedaan meliputi:
● Evaluasi diri yang lebih tinggi. Pengusaha sukses membuktikan tingkat kepercayaan
diri yang lebih tinggi dan penilaian yang lebih tinggi tentang sejauh mana seorang
individu mengendalikan nasibnya sendiri.
 ● Kesadaran yang lebih tinggi. Pengusaha cenderung memiliki tingkat organisasi yang
lebih tinggi, ketekunan, kerja keras, dan mengejar pencapaian tujuan.
● Keterbukaan yang lebih tinggi terhadap pengalaman. Pengusaha juga cenderung
mendapat skor lebih tinggi pada keterbukaan terhadap pengalaman, sifat kepribadian
yang terkait dengan keingintahuan intelektual dan keinginan untuk mengeksplorasi
ide-ide baru.
● Stabilitas emosional yang lebih tinggi. Pengusaha menunjukkan kemampuan yang
lebih tinggi untuk menangani ambiguitas dan mempertahankan bahkan emosi selama
periode stres, dan mereka cenderung diatasi oleh kecemasan.
● Keramahan yang lebih rendah. Ini menunjukkan bahwa mereka biasanya melihat
terutama untuk kepentingan diri mereka sendiri dan juga bersedia untuk
mempengaruhi atau memanipulasi orang lain untuk keuntungan mereka sendiri.
Ciri-ciri kepribadian ini diwujudkan dalam atribut perilaku yang diperlukan untuk
kepemimpinan kewirausahaan yang sukses—visi, dedikasi dan dorongan, serta komitmen
terhadap keunggulan:
● Visi merupakan aset paling penting wirausahawan. Tanpa visi, sebagian besar
pengusaha bahkan tidak akan pernah memulai usaha mereka. Dengan visi,
wirausahawan dapat menjalankan semacam kepemimpinan transformasional yang
menciptakan sesuatu yang baru dan, dalam beberapa hal, mengubah dunia.
● Dedikasi dan dorongan tercermin pada kerja keras. Dorongan melibatkan motivasi
internal, dedikasi membutuhkan komitmen intelektual yang membuat seorang
wirausahawan tetap maju meskipun dihadapi berita buruk.
● Komitmen untuk keunggulan. Keunggulan menuntut wirausahawan untuk
berkomitmen dalam mengenal pelanggan, menyediakan barang dan jasa yang
berkualitas, menaruh perhatian pada detail, dan terus belajar.
Ketika peluang telah disadari, dan tim dan sumber wirausaha telah diterapkan, usaha baru
harus membuat strategi.

8.3 Entrepreneurial Strategy

Entry Strategy
Beberapa faktor akan mempengaruhi keputusan ini:
- Apakah produk/layanan berteknologi tinggi atau berteknologi rendah?
- Sumber daya apa yang tersedia untuk peluncuran awal?
- Apa industri dan kondisi persaingannya?
- Apa potensi pasar secara keseluruhan?
- Apakah pendiri ventura lebih suka mengendalikan bisnis atau mengembangkannya?

Dalam beberapa hal, semua jenis masuk ke pasar untuk pertama kalinya dapat
dipertimbangkan kewirausahaan. Tetapi strategi masuk akan bervariasi tergantung pada
seberapa berisiko dan inovatifnya konsep bisnis baru adalah. Strategi entri baru biasanya
termasuk dalam salah satu dari tiga kategori— merintis entri baru, entri baru imitatif, atau
entri baru adaptif.
Terkadang kunci sukses dengan strategi meniru adalah mengisi ruang pasar di mana
kebutuhan sebelumnya telah dipenuhi secara tidak memadai. Pengusaha juga didorong untuk
menjadi peniru ketika mereka menyadari bahwa mereka memiliki sumber daya atau
keterampilan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada pesaing yang ada. Ini
sebenarnya bisa menjadi masalah serius bagi pemula kewirausahaan jika peniru adalah
perusahaan yang mapan.

Generic Strategies
- Overall Cost Leadership
Salah satu cara perusahaan wirausaha mencapai kesuksesan adalah dengan melakukan
lebih banyak dengan lebih sedikit. Dengan menekan biaya atau membuat penggunaan
sumber daya lebih efisien daripada yang lebih besar pesaing, usaha baru seringkali
dapat menawarkan harga yang lebih rendah dan tetap menguntungkan. Dengan
demikian, dalam situasi yang tepat, strategi pemimpin berbiaya rendah adalah
alternatif yang layak untuk beberapa perusahaan baru usaha. Namun, cara sebagian
besar perusahaan mencapai kepemimpinan berbiaya rendah biasanya berbeda untuk
perusahaan muda atau kecil.
- Diferentiation
Baik strategi masuk perintis dan adaptif melibatkan beberapa tingkat diferensiasi.
Artinya, entri baru didasarkan pada kemampuan untuk menawarkan nilai yang
berbeda dalil.

Combination Strategies
- Salah satu cara terbaik bagi usaha muda dan kecil untuk mencapai kesuksesan adalah
dengan mengejar strategi kombinasi. Dengan menggabungkan fitur terbaik dari biaya
rendah, diferensiasi, dan fokus strategi, usaha baru sering kali dapat mencapai sesuatu
yang benar-benar khas. Perusahaan wirausaha sering berada dalam posisi yang kuat
untuk menawarkan strategi kombinasi karena mereka memiliki fleksibilitas untuk
mendekati situasi secara unik.
- Untuk hampir semua pendatang baru, salah satu bahaya utama adalah bahwa
perusahaan besar dengan lebih banyak sumber daya akan meniru apa yang mereka
lakukan. Ancaman dapat dikurangi untuk perusahaan yang menggunakan strategi
kombinasi. Karena fleksibilitas perusahaan wirausaha, mereka sering dapat
menerapkan strategi kombinasi dengan cara yang: perusahaan besar tidak dapat
menyalin. Hal ini membuat strategi pendatang baru jauh lebih berkelanjutan.
- Mungkin yang lebih mengancam daripada pesaing besar adalah pesaing dekat, karena
mereka memiliki fitur struktural serupa yang membantu mereka menyesuaikan diri
dengan cepat dan fleksibel dalam mengambil keputusan membuat.

8.3 Competitive Dynamic

Persaingan yang intens, yang melibatkan
tindakan dan tanggapan, di antara pesaing
serupa yang bersaing untuk mendapatkan pelanggan yang sama di pasar.
Siklus dinamika kompetitif →

New Competitive Action

Tindakan yang mungkin memprovokasi pesaing. Alasan perusahaan meluncurkan tindakan
kompetitif baru adalah meningkatkan posisi pasar, memanfaatkan pertumbuhan permintaan,
memperluas kapasitas produksi, memberikan solusi baru yang inovatif, mendapatkan
keuntungan sebagai pengambil tindakan kompetitif pertama. Terdapat empat tindakan
kompetitif baru:
● Memasuki pasar baru
● Melakukan pemotongan harga
● Meniru produk yang sukses
● Memperluas kapasitas produksi

Threat Analysis
Menyadari pesaing dan menyadari ancaman apa pun yang mungkin mereka timbulkan adalah
langkah pertama dalam menilai tingkat ancaman kompetitif. Begitu tindakan kompetitif baru
menjadi nyata, perusahaan harus menentukan seberapa mengancamnya bagi bisnis mereka.
Dinamika persaingan cenderung paling intens di antara perusahaan yang bersaing untuk
pelanggan yang sama atau yang memiliki rangkaian sumber daya yang sangat mirip. Dua
faktor digunakan untuk menilai apakah perusahaan merupakan pesaing dekat atau tidak:
● Kesamaan pasar
Seberapa jauh pesaing bersaing untuk pelanggan yang sama di pasar yang sama.
● Kesamaan sumber daya
Seberapa jauh sejauh mana pesaing mengambil jenis sumber daya strategis yang sama.

Motivation and Capability to Respond

Perusahaan lebih termotivasi untuk merespons ketika tindakan pesaing memiliki dampak
yang lebih kuat pada bisnis perusahaan. Motivasi perusahaan untuk merespon dapat
dipertimbangkan melalui pengaruh usia dan ukuran perusahaan dalam menghitung
kemampuan perusahaan untuk merespons. Sebagian besar usaha baru berukuran kecil
membuat mereka lebih gesit dibandingkan dengan perusahaan besar sehingga mereka dapat
merespons serangan kompetitif dengan cepat.

Types of Competitive Actions

1. Strategic Competitive Action
2. Tactical Competitive Action

Likelihood of Competitive Reaction

Mengevaluasi potensi reaksi kompetitif membantu perusahaan merencanakan serangan balik
di masa depan. Ini juga dapat mengarah pada keputusan untuk menunda untuk tidak
mengambil tindakan kompetitif sama sekali karena kemungkinan bahwa respons yang salah
arah atau tidak direncanakan dengan baik akan menghasilkan reaksi kompetitif yang
menghancurkan.
Bagaimana pesaing akan merespon akan bergantung pada tiga faktor: ketergantungan pasar,
sumber daya pesaing, dan reputasi perusahaan yang memulai tindakan.

Setelah perusahaan mengevaluasi kemungkinan pesaing untuk menanggapi tantangan

kompetitif, perusahaan dapat memutuskan jenis tindakan apa yang paling tepat dengan
memilih bereaksi atau tidak → Choosing Not to React: Forbearance and Co-opetition
Forbearance
Pilihan perusahaan untuk tidak bereaksi terhadap tindakan kompetitif baru pesaing.
Co-opetition
Strategi perusahaan untuk bekerja sama sekaligus bersaing dengan perusahaan pesaing.
Pesaing dekat yang membedakan diri mereka di mata konsumen dapat bekerja sama di
belakang layar untuk mencapai efisiensi di seluruh industri. Misalnya, Coca Cola dan Pepsi
melakukan pemasaran melalui mesin penjual otomatis yang bersebelahan satu sama lain
sehingga pelanggan pasti akan memilih untuk membeli salah satu produk daripada memilih
untuk tidak membeli sama sekali.