Diterjemahkan dari bahasa Afrikans ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Artikel
Peran Praktik Sumber Daya Manusia Untuk Pengembangan
Operator 4.0 di Organisasi Industri 4.0: Tinjauan Literatur
dan Agenda Penelitian
Emanuele Gabriel Margherita1,* dan Ilenia Bua2
----
---
Kutipan:Margherita, EG; Bua, I.
Peran Praktik Sumber Daya Manusia
untuk Pengembangan Operator 4.0
di Organisasi Industri 4.0: Tinjauan
Literatur dan Agenda Penelitian.
Bisnis 2021,1, 18–33. https://
doi.org/ 10.3390 / bisnis1010002
Editor Akademik: Cristina Raluca
Gh. Popescu
Diterima: 20 Maret 2021
Diterima: 13 April 2021
Diterbitkan: 19 April 2021
Catatan Penerbit:MDPI tetap netral
sehubungan dengan klaim yurisdiksi
dalam peta yang diterbitkan dan afiliasi
institusional.
Hak cipta:© 2021 oleh penulis.
Penerima Lisensi MDPI, Basel, Swiss.
Artikel ini adalah akses terbuka
yang didistribusikan di bawah
persyaratan lisensi Creative Commons
Attribution (CC BY) (htt ps: //
creativecommons.org/licenses/b y /
4.0 /).
Bisnis2021,1, 18–33. http
1 Departemen Masyarakat Teknik Ekonomi dan Organisasi Bisnis — DEIM, Universitas Tuscia, Via del
Paradiso 47, 01100 Viterbo, Italia
2 Departemen Ilmu Ekonomi dan Bisnis dan Hukum untuk Ekonomi Di.SEA.DE, Universitas Milan Bicocca,
Piazza dell'Ateneo Nuovo 1, 20126 Milano, Italia; ilenia.bua@unimib.it
* Korespondensi: emargherita@unitus.it
Abstrak:Dalam studi ini, kami merangkum praktik sumber daya manusia untuk pengembangan Operator 4.0.
Operator 4.0 adalah pekerja yang beroperasi di organisasi Industri 4.0. Organisasi semacam itu
memperkenalkan teknologi digital baru — termasuk Big Data, robotika, dan Internet of Things — di sepanjang
jalur perakitan. Operator 4.0 dapat mengelola teknologi Industry 4.0, dan teknologi Industry 4.0 juga
mendukung aktivitasnya. Beberapa studi menggambarkan teknologi Industri 4.0 yang memungkinkan untuk
peran ini dan berbagai manfaat kualitatif untuk Operator 4.0. Namun, organisasi menghadapi masalah untuk
mempersiapkan pekerja manufaktur tradisional untuk peran baru ini, yang menyiratkan perubahan drastis
dalam pelatihan dan perancangan pekerjaan, terutama untuk aspek kualitatif organisasi kerja dan interaksi
manusia-komputer. Lebih-lebih lagi, pekerja manufaktur tradisional tidak memiliki keterampilan digital yang
tepat untuk mengelola teknologi Industri 4.0 yang kompleks. Dengan demikian, ada kekurangan studi yang
menggambarkan praktik organisasi apa yang digunakan untuk mengembangkan Operator 4.0. Manajemen
sumber daya manusia adalah fungsi organisasi yang ditujukan untuk tantangan ini, seperti kurangnya tenaga
kerja terampil dalam menangani teknologi berteknologi tinggi dan retensi karyawan. Ini memberikan praktik
sumber daya manusia untuk mengembangkan pekerja untuk peran mereka. Oleh karena itu, kami mengatasi
kesenjangan ini dengan melakukan tinjauan literatur sistematis untuk merangkum praktik sumber daya
manusia yang digunakan untuk pengembangan Operator 4.0. Hasilnya menunjukkan enam praktik sumber
daya manusia untuk mengembangkan Operator 4.0: penempatan staf, desain pekerjaan, pelatihan, sistem
penilaian kinerja, manajemen pengetahuan, dan kompensasi.
Kata kunci:Operator 4.0; praktik sumber daya manusia; manajemen Sumber Daya Manusia; Industri 4.0; Industri 5.0;
pabrik yang berkelanjutan secara sosial
1. Perkenalan
Selama beberapa tahun terakhir, organisasi manufaktur telah mengadopsi Industri
Teknologi 4.0 — termasuk Big Data, robot, dan Internet of Things — untuk meningkatkan
proses produksi mereka [1,2]. Adopsi Industri 4.0 memungkinkan tingkat otomatisasi yang
lebih tinggi melalui integrasi vertikal dan integral dari sistem produksi. Integrasi vertikal
bersifat internal bagi organisasi dan mewakili integrasi beberapa unit dalam suatu
organisasi. Integrasi horizontal mengacu pada berbagi informasi digital yang memfasilitasi
kolaborasi di antara mitra dalam rantai pasokan, termasuk pelanggan [3,4].
Literatur yang ada menggambarkan dua perspektif adopsi Industri 4.0. Perspektif technocentric
tikel
menganggap teknologi Industri 4.0 sebagai pendorong utama untuk meningkatkan kinerja organisasi
dan
dengan mengotomatisasi proses produksi dan mengurangi peran pekerja di sepanjang jalur perakitan.
Dengan demikian, organisasi manufaktur juga dapat mengurangi biaya staf karena pekerja tidak
diperlukan [5]. Sebaliknya, perspektif pabrik yang berkelanjutan secara sosial atau Industri 5.0
menganggap adopsi Industri 4.0 sebagai proses sosial-teknis yang kompleks.
s: //doi.org/10.3390/businesses1010002 https://www.mdpi.com/journal/businesses
Bisnis2021,1 19

sistem [6,7]. Pekerja memainkan peran penting dalam organisasi karena mereka bekerja sama dan
mengelola teknologi Industri 4.0 [8]. Interaksi antara tenaga kerja dan teknologi Industri 4.0
meningkatkan dan mempertahankan proses produksi yang efisien [9]. Studi kami menggunakan
perspektif terakhir yang mempelajari peran pekerja dalam organisasi Industri 4.0 yang disebut Operator
4.0. Aliran literatur Operator 4.0 masih dalam masa pertumbuhan. Operator 4.0 mengacu pada
“operator yang cerdas dan terampil yang tidak hanya melakukan kerja kooperatif dengan robot tetapi
juga bekerja dengan bantuan mesin” [10].
Adopsi Industri 4.0 memungkinkan bentuk-bentuk baru dari interaksi manusia-mesin [11].
Operator 4.0 dapat berinteraksi dengan teknologi Industri 4.0, secara fisik dan kognitif. Interaksi
tersebut memberikan manfaat kualitatif untuk Operator 4.0 dalam hal lingkungan kerja yang lebih
menyenangkan, otonomi yang lebih besar, dan pengembangan diri [12,13]. Selain itu, otomatisasi
Industri 4.0 mengurangi aktivitas otot yang menuntut dan paparan bahaya Operator 4.0. Dengan
demikian, Operator 4.0 melakukan kegiatan pengawasan pada teknologi Industri 4.0 di tempat kerja
yang lebih aman [14]. Peran pengawasan ini juga difasilitasi oleh asisten cerdas yang memandu tugas-
tugas tersebut [15].
Namun, literatur ekstensif melaporkan berbagai masalah yang dihadapi organisasi untuk mempekerjakan
sumber daya manusia yang sesuai untuk peran ini atau untuk mengembangkan Operator 4.0 dengan
mengkualifikasi ulang pekerja manufaktur tradisional. Memang, pekerja tersebut memiliki kompetensi
operasional yang terkait dengan penggunaan teknologi tradisional dan dalam perakitan produk [16]. Mereka
tidak memiliki kompetensi digital untuk mengelola teknologi Industri 4.0 yang kompleks [17,18]. Selain itu,
beberapa penelitian mengungkapkan bahwa pekerja tidak termotivasi untuk menggunakan teknologi ini, yang
dapat menyebabkan kerugian ekonomi atau penolakan adopsi Industri 4.0 [19,20]. Oleh karena itu, ada
kesenjangan literatur yang mengeksplorasi praktik organisasi apa yang digunakan untuk mengembangkan
Operator 4.0.
Manajemen sumber daya manusia adalah fungsi yang menghadapi tantangan ini dalam organisasi [21]. Ini
memberikan praktik sumber daya manusia untuk menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi pengembangan
tenaga kerja untuk menyelesaikan pekerjaan mereka [13,22]. Praktik sumber daya manusia melibatkan peningkatan
keterampilan pekerja untuk mengelola teknologi baru ini, mempekerjakan pekerja baru untuk peran yang diinginkan,
dan mempertahankan pekerja yang berharga [23]. Praktik sumber daya manusia juga bertujuan untuk
mempertahankan tingkat pengetahuan, kompetensi, dan kemampuan tenaga kerja yang lebih tinggi untuk kinerja
pekerjaan yang lebih baik [24].
Oleh karena itu, kami mengatasi kesenjangan literatur ini dengan melakukan tinjauan literatur sistematis
yang merangkum praktik sumber daya manusia untuk mengembangkan Operator 4.0. Kajian tersebut
menjawab pertanyaan penelitian: “Bagaimana praktik sumber daya manusia untuk pengembangan Operator
4.0?”.
Kami berkontribusi pada literatur yang mengusulkan perspektif sumber daya manusia untuk
pengembangan Operator 4.0 dengan merangkum enam praktik sumber daya manusia yang melengkapi
perspektif rekayasa Operator 4.0. Kami kemudian mengusulkan agenda penelitian untuk membuat teori
praktik sumber daya manusia untuk pengembangan Operator 4.0 dan memajukan aliran penelitian ini.

Struktur makalah adalah sebagai berikut. Di bagian2, kami memperkenalkan framing teoritis
kertas. Di bagian3, kami menggambarkan desain penelitian, dan kami menggambarkan temuan
penelitian di Bagian4. Di bagian5, kami membahas hasil studi, dan kami mengusulkan agenda penelitian
untuk jalan penelitian masa depan. Kami menyimpulkan penelitian di Bagian6.

2. Kerangka Teoritis
Pada bagian ini, kami menyajikan literatur tentang Operator 4.0 dan manajemen sumber
daya manusia untuk pengembangan Operator 4.0.

2.1. Operator 4.0

Operator 4.0 (OP40) mengacu pada pekerja manufaktur yang beroperasi di organisasi
Industri 4.0 (I40). Peran ini merupakan evolusi dari pekerja manufaktur tradisional dengan
keterampilan manual yang melakukan kegiatan perakitan menggunakan teknologi mekanik.
Literatur yang ada membedakan tiga jenis pekerja manufaktur tradisional. Operator 1.0
Bisnis2021,1 20

melakukan pekerjaan manual dan cekatan dengan dukungan peralatan mekanik dan peralatan
mesin yang dioperasikan secara manual. Operator 2.0 melakukan pekerjaan yang dibantu dengan
dukungan alat komputer — seperti mesin kontrol numerik terkomputerisasi — dan sistem
informasi. Operator 3.0 menyelesaikan tugas dengan bekerja sama dengan robot, bagian lain dari
mesin, dan peralatan komputer [25].
Sebaliknya, OP40 bekerja di jalur perakitan Industri 4.0, di mana teknologi I40
memungkinkan otomatisasi aktivitas produksi yang lebih tinggi [3]. Aktivitas manual, seperti
perakitan atau penanganan produk, dilakukan oleh teknologi baru ini [26]. Dengan demikian,
OP40 bertanggung jawab untuk berkolaborasi, mengelola, dan mengawasi teknologi canggih ini,
dan secara bersamaan teknologi ini mendukung aktivitas OP40 [10]. Interaksi sosioteknik yang
diturunkan mempertahankan produksi yang konstan dan efisien [9].
Adopsi I40 memungkinkan bentuk interaksi baru antara operator dan teknologi, yaitu
interaksi kognitif dan fisik [27-29]. Pelacak yang dapat dikenakan memungkinkan kedua
interaksi, dan teknologi ini memungkinkan pelacakan dan pemantauan aktivitas operator,
detak jantung, metrik terkait kesehatan, dan lokasi GPS [27].
Teknologi yang memungkinkan untuk interaksi kognitif adalah [10,15]:

• Augmented reality adalah teknologi yang memperkaya lingkungan pabrik dunia nyata dengan informasi
digital dan media yang dihamparkan secara real-time di bidang pandangnya dengan head-gear.
• Realitas virtual menciptakan kata simulasi komputer yang mereplikasi lingkungan
manufaktur dengan objek virtual.
• Jejaring sosial perusahaan, tertanam di perangkat seluler, memungkinkan komunikasi
dengan operator dan berbagi informasi waktu nyata mengenai status produksi dan
pengetahuan tentang aktivitas produksi.
• Bantuan pribadi yang cerdas, agen perangkat lunak atau kecerdasan buatan,
memfasilitasi interaksi dengan antarmuka manusia-mesin dari teknologi, komputer, dan
sistem informasi I40.
• Big Data mengacu pada campuran teknologi yang menganalisis data tidak terstruktur atau semi-
terstruktur yang diekstraksi dari teknologi I40 untuk menemukan informasi tentang proses produksi.
• Teknologi yang memungkinkan untuk interaksi fisik adalah [30]
• Exoskeleton cerdas adalah mesin seluler yang dapat dipakai yang memfasilitasi gerakan anggota
tubuh dengan peningkatan kekuatan dan daya tahan melalui motor listrik, pneumatik, dan tuas.
• Cobot adalah robot yang dirancang untuk bekerja sama dengan manusia secara aman. Cobots
melakukan berbagai aktivitas berotot keras, berulang, dan non-ergonomis terkait dengan
pergerakan dan manipulasi objek lebih cepat daripada pekerja.

Selain itu, literatur yang ada melaporkan berbagai manfaat kualitatif yang dimiliki adopsi I40 pada OP40,
yang membahas masalah pekerja manufaktur selama aktivitas mereka. Pekerja manufaktur tradisional
menderita beban kerja fisik dan beban kognitif karena aktivitas operasional mereka [31]. Aktivitas yang
berhubungan dengan penanganan produk berat dan gerakan perakitan berulang berkontribusi untuk
menciptakan beban kerja fisik. Adopsi I40 dapat mengatasi masalah ini dengan mengotomatiskan gerakan dan
postur tubuh yang tidak ergonomis melalui cobot untuk menghindari ketegangan atau cedera dan memantau
data fisik untuk mencegah kemungkinan beban kerja fisik [32]. Selain itu, adopsi exoskeleton mengurangi
upaya fisik manusia selama beberapa tugas manual, dan oleh karena itu, dapat mengurangi kelelahan kerja dan
meningkatkan produktivitas operator [32]. Analisis Big Data memungkinkan untuk memprediksi peristiwa yang
relevan dan kritis di sepanjang jalur perakitan, seperti pecahnya bagian-bagian mesin atau kurangnya
pelumasan pada ban berjalan. Dengan demikian, OP40 dapat memperkirakan dengan lebih baik potensi
masalah permesinan untuk mempertahankan produksi dan keselamatan yang konstan di tempat kerja yang
lebih merangsang.
Selanjutnya, operator manufaktur mengalami beban mental akibat melakukan aktivitas
sehari-hari. Pekerja manufaktur mengalami kesulitan dalam melakukan kegiatan perakitan
dan pengawasan teknologi. Namun, operator mengalami masalah dalam mengingat produk
dan material dalam menangani sistem komputer yang berbeda.
Adopsi virtual dan augmented reality mengatasi masalah ini dengan mendukung pelatihan
operator waktu nyata, pemeliharaan, dan aktivitas kompleks dengan sistem bantuan digital,
sehingga mengurangi kesalahan manusia [12,15].
Bisnis2021,1 21

Adopsi jaringan sosial perusahaan mempercepat generasi ide untuk inovasi produk
dan proses. Selain itu, memfasilitasi pemecahan masalah OP40 dengan
menghubungkan operator dengan informasi tepat waktu organisasi [31].
Mengadopsi bantuan pribadi yang cerdas memberikan panduan vokal untuk OP40, yang membantu
mereka dengan aktivitas mereka. Analisis pribadi OP40, yang diambil dari pelacak yang dapat dipakai, dapat
digunakan untuk merencanakan shift kerja mereka dengan lebih baik guna mengurangi beban kerja fisik dan
kognitif mereka karena aktivitas operasional mereka di sepanjang jalur produksi [12].

2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia

Departemen sumber daya manusia, yang sebelumnya disebut manajemen personalia, adalah fungsi
organisasi yang menangani tantangan tersebut karena bertugas menyelenggarakan manajemen sumber daya
manusia (SDM).21]. HRM adalah pendekatan sistematis yang menyediakan praktik untuk mendukung semua
aspek siklus hidup karyawan, mulai dari rekrutmen hingga keluar [23]. Lebih khusus lagi, praktik SDM untuk
lingkungan kerja yang kompleks mencakup aktivitas kepegawaian untuk mencari dan merekrut personel yang
valid untuk peran yang diinginkan. Kemudian, praktik SDM melibatkan kegiatan pelatihan untuk
mempersiapkan pekerja untuk posisi pekerjaan mereka dan menggabungkan teknologi dan praktik untuk
mempertahankan kinerja tinggi personel, seperti sistem penilaian kinerja dan manajemen pengetahuan dan
sistem penghargaan.24]. HRM juga bertanggung jawab untuk menciptakan budaya yang berubah dan kondisi
yang menguntungkan untuk adopsi I40 [22,33]. Itu berkontribusi untuk mengurangi penolakan terhadap
perubahan dan motivasi rendah pekerja yang harus menggunakan teknologi I40 [17,18].

Oleh karena itu, praktik SDM diakui sebagai bagian mendasar dari organisasi karena
mendukung kinerja organisasi dan membentuk keunggulan berkelanjutan berdasarkan
personel yang sangat terampil. Itu tidak mudah untuk ditiru dari pesaing [34].
Dalam organisasi I40, HRM mengikuti strategi peningkatan keterampilan [29] karena
aktivitas OP40 menuntut keterampilan digital dan analitis karena teknologi I40 baru [17,35].
Memang, teknologi I40 menggunakan sistem kompleks yang tertanam dalam antarmuka manusia-
komputer yang memungkinkan manajemen teknologi yang lebih maju dan jarak jauh [36]. OP40 dapat
memulai, memblokir, dan mengubah gerakan atau aktivitas teknologi, dan ini mengharuskan organisasi
melatih pekerja untuk mengembangkan keterampilan digital untuk menangani teknologi ini [37]. Dengan
demikian, HRM mendukung pergeseran dari pekerja yang berpusat pada produksi, yang terutama memiliki
keterampilan manual untuk perakitan produk dan dapat mengelola antarmuka manusia-komputer yang
sederhana [14] untuk pengetahuan dan data-driven OP40 [38] yang memiliki pemahaman mendalam tentang
teknologi I40 dan proses produksi secara keseluruhan [39].
Dalam melakukannya, praktik SDM memusatkan upaya mereka pada pengembangan soft dan hard skill
bagi pekerja. Soft skill adalah sekelompok ciri kepribadian yang memiliki efek sinergis, memberikan kontribusi
yang tegas terhadap efektivitas pribadi dan profesional. Mereka melibatkan keterampilan transversal untuk
mengelola interaksi sosial dalam lingkungan profesional. Keterampilan keras menggambarkan seperangkat
keterampilan teknis dan digital khusus untuk mengelola teknologi I40 [40].

3. Desain Penelitian
Kami melakukan tinjauan literatur sistematis untuk merangkum praktik SDM untuk pengembangan
OP40 dari 1 Januari hingga 31 Januari 2021, menggunakan database Scopus, Google Scholar, dan Science
Direct [41]. Untuk tujuan ini, kami menggunakan kueri penelitian berikut: "Industri 4.0" ATAU "Operator
4.0" DAN "Sumber Daya Manusia *" ATAU "Manajemen Sumber Daya Manusia" ATAU "Praktik Sumber
Daya Manusia *". Kami menyempurnakan penelitian dengan memilih artikel dalam bahasa Inggris dan
dari bidang studi Bisnis, Manajemen, dan Akuntansi. Meskipun beberapa ahli merekomendasikan
mengecualikan prosiding konferensi dari tinjauan literatur [42], penelitian ini memasukkan mereka
untuk mengekstrak wawasan yang berkaitan dengan bidang penelitian yang muncul ini [43]. Meja1
menggambarkan penelitian literatur.
Bisnis2021,1 22

Tabel 1.Detail pencarian literatur (* mewakili karakter apa pun).

Barang Keterangan

Sumber Scopus, Google Cendekia, dan Science Direct

TOPIK: “Industry 4.0” ATAU “Operator 4.0” “DAN Sumber Daya Manusia *” ATAU
“Manajemen Sumber Daya Manusia” ATAU “Praktik Sumber Daya Manusia *”.
Pertanyaan
Disempurnakan oleh: BAHASA: (ENGLISH), Area Subjek: Bisnis,
Manajemen dan Akuntansi, Jenis Sumber: Jurnal
Hits 250
Makalah disimpan setelah:

- Pemilihan judul dan abstrak 85

- Pilihan teks lengkap 30
- Pencarian mundur dan maju 43

Kueri merilis 250 artikel. Kami menghapus semua makalah dengan titik data bibliografi yang tidak
lengkap, duplikat, dan abstrak dalam bahasa Inggris dan teks yang tersisa dalam bahasa yang berbeda.
Analisis data bertujuan untuk mendeteksi praktik SDM yang tepat untuk OP40. Untuk tujuan ini, satu
rekan penulis melakukan penyaringan abstrak setiap artikel untuk menilai relevansinya dengan tujuan
penelitian kami. Kami memasukkan dalam tinjauan makalah konseptual dan empiris yang menyebutkan
praktik HRM atau SDM untuk OP40 dan di organisasi I40. Pada fase ini, kami mengecualikan beberapa
artikel yang membahas pengaturan industri yang berbeda dari industri manufaktur dan artikel tersebut
menggunakan I40 sebagai titik referensi singkat atau sebagai topik penelitian tambahan. Sebanyak 85
makalah dipilih untuk tinjauan akhir.
Makalah yang dipilih kemudian dibaca secara menyeluruh, dan kami mencapai sekelompok 30 makalah
yang menggambarkan praktik SDM untuk pengembangan OP40 [41]. Kami menyimpulkan ulasan dengan
melakukan pencarian referensi ke belakang untuk memperkuat hasil tinjauan literatur kami [44]. Masing-
masing artikel yang tersisa dianalisis oleh dua penulis bersama secara independen. Kemudian, beberapa
pertemuan gabungan diadakan oleh kedua penulis untuk membandingkan hasil dan, jika diperlukan,
melakukan verifikasi untuk mencapai konsensus. Permintaan terakhir menghasilkan 43 makalah yang kami
gunakan untuk mengidentifikasi praktik SDM untuk pengembangan OP40.

4. Temuan
Tinjauan literatur didasarkan pada 43 artikel, yang dilaporkan dalam Tabel2. Sebagian besar artikel
menggambarkan satu praktik SDM untuk mengembangkan OP40. Sebaliknya, beberapa penelitian berpendapat bahwa
organisasi menggunakan berbagai praktik SDM untuk OP40.

Meja 2.Hasil tinjauan pustaka sistematis (C.Proc. Menunjukkan prosiding konferensi).

Praktik SDM untuk Pengembangan OP40

Sumber
Artikel Tahun
Jenis Penilaian Kinerja Pengetahuan
Kompensasi
Pekerjaan
Kepegawaian Pelatihan
Desain Sistem Pengelolaan
√.
Romero dkk. 2016 C. Prok.
√.
Marvel dkk. 2016 jurnal
√.
Onik dkk. 2018 C. Prok.
√.
Waschull dkk. 2017 C. Prok.
√.
Vrchota dkk. 2020 jurnal
Sivathanu dan √. √. √.
2018 jurnal
Pillai
√. √.
Alhajjar dkk. 2018 jurnal
√. √. √. √. √.
Syamim dkk. 2016 C. Prok.

Kadir dan √.
2021 jurnal
Broberg
√. √.
Gan dan Yusof 2019 jurnal
Bisnis2021,1 23

Meja 2.Lanjutan.

Praktik SDM untuk Pengembangan OP40

Sumber
Artikel Tahun
Jenis Penilaian Kinerja Pengetahuan
Kompensasi
Pekerjaan
Kepegawaian Pelatihan
Desain Sistem Pengelolaan
Gabriel dan √.
2016 jurnal
pessel
√.
Romero dkk. 2018 C. Prok.
√.
ZolotovSebuahdkk. 2020 jurnal
Braccini dan √.
2019 jurnal
margherita
√.
Kraiger dkk. 2004 jurnal
√.
Santanam dkk. 2008 jurnal
Margherita dan √.
2021 jurnal
braccini
√.
Hecklau dkk. 2016 C. Prok.
√.
Van Der Sluis 2004 jurnal
√.
Fettig dkk. 2018 C. Prok.
√. √.
Chen dan Huang 2009 jurnal
Prieto dan √.
2014 jurnal
Padalahrez-Santana

BenešovSebuahdan √.
2017 C. Prok.
Tupa
√.
Gehrke 2015 jurnal
Web √.
Rada 2015
Artikel
√.
Tisch dkk. 2013 C. Prok.
√.
Peruzzini dkk. 2020 jurnal
√.
Mavrikios dkk. 2013 jurnal
√.
Pembuat panah 2001 jurnal
√. √.
Kaasinen dkk. 2020 jurnal
DeNisi dan √.
2006 jurnal
Pritchard

Margherita dan √.
2020b jurnal
braccini
√. √.
Li dkk. 2019 jurnal
Militello dan √.
1998 jurnal
hutton
√.
Woźniak dkk. 2014 jurnal
√.
Ruppert dkk. 2018 jurnal
Davenport dan √.
1998 jurnal
Prusak
√.
Pinzone dkk. 2020 jurnal
√.
Roblek dkk. 2016 jurnal
√.
Gerdin dkk. 2020 C. Prok.
√.
Romero dkk. 2016 C. Prok.
√.
Serigala dkk. 2018 jurnal
√.
Johnson dkk. 2016 jurnal

Tinjauan tersebut mencakup 33 prosiding konferensi, satu artikel web, dan 11 artikel jurnal. Hasil
ini menunjukkan bahwa topiknya baru dan terutama diperdebatkan dalam konferensi (Gambar1).
Bisnis2021,1 24

11 jurnal

Artikel Web
1
Konferensi
30 prosiding

Gambar 1.Detail publikasi sumber.

Penulis paling produktif adalah sa Fast-Berglund (Chalmers University of Technology,

Swedia), dengan empat kontribusi, diikuti oleh David Romero (TecnolOhgico de Monterrey,
Meksiko) dan Johan Stahre dengan tiga kontribusi (Chalmers University of Technology,
Swedia), masing-masing (Gambar2).

Goreki T.
Wuest T.
Stahre J.
Nuran O.
Bernus P.
Romero D.
Li D.
Fast-Berglund .
Yusof HM
Kuhn A.
Margherita EG
Braccini AM

0 1 2 3 4 5 6

fi gambar 2.Penulis kontribusi teratas (≥.dua makalah).

Angka3menggambarkan rincian publikasi menurut tahun. Kami mencatat bahwa 2016 adalah tahun
dengan lebih banyak publikasi, diikuti oleh 2018 dan 2020.
Bisnis2021,1 25

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Gambar 3.Detail publikasi tahunan.

Praktik Sumber Daya Manusia untuk Pengembangan Operator 4.0

Literatur yang ada melaporkan enam praktik SDM untuk pengembangan OP40, yaitu staf,
desain pekerjaan, pelatihan, sistem penilaian kinerja, manajemen pengetahuan, dan kompensasi.
Di bawah ini, kami menyajikan setiap praktik SDM secara rinci. Angka4secara grafis merangkum
temuan.

Gambar 4.Praktik sumber daya manusia untuk pengembangan Operator 4.0.

Kepegawaian Ini adalah proses perekrutan personel yang sesuai untuk peran OP40 yang diuji
dengan proses penyaringan dan dievaluasi melalui tes psikometri [27]. Untuk proses ini, perekrut
dapat menggunakan berbagai teknologi yang mendukung keputusan akhir seorang kandidat
untuk dipekerjakan [45]. Faktanya, sistem blockchain-HRM berkontribusi pada transparansi yang
efisien dan tinggi dari proses rekrutmen yang dimanfaatkan organisasi untuk keputusan yang
efektif [46]. Proses perekrutan untuk OP40 mencari pelamar yang melakukan kegiatan OP40,
termasuk mengelola teknologi I40 secara mandiri, bekerja sama dengan OP40 lain dan berbagai
teknologi, dan mengelola data produksi [47].
Oleh karena itu, kandidat OP40 harus memiliki keterampilan digital dan pengetahuan dasar
tentang pemrograman, pengembangan web, dan pemecahan masalah. Mereka harus dapat
bekerja dengan solusi TI, mengelola antarmuka manusia-mesin, dan menguasai bahasa Inggris.
Mereka juga harus memiliki pengetahuan penting tentang kegiatan ilmu data, termasuk analisis
data, analisis deskriptif, dan pemecahan masalah. Selain itu, OP40 harus memiliki
Bisnis2021,1 26

pengetahuan statistik, pemahaman organisasi dan proses, kemampuan untuk berinteraksi dengan
antarmuka modern (manusia-mesin / manusia-robot), manajemen diri dan waktu, dan kemampuan
beradaptasi [48].
Selanjutnya, pelamar untuk OP40 harus memiliki sikap positif terhadap inovasi dan bekerja di
lingkungan yang kompleks karena adopsi I40 mengubah sifat pekerjaan, dan OP40 dapat
mengubah aktivitas mereka selama ini [23]. Dengan demikian, kompetensi, seperti kreativitas,
pemikiran fleksibel, keingintahuan intelektual, dan keingintahuan intelektual, sangat berharga
bagi perekrut OP40 [48].
Desain Pekerjaan. Praktik SDM ini berfokus pada karakterisasi suatu pekerjaan dengan merencanakan semua
tugas yang relevan. Ini disebut desain ulang pekerjaan ketika praktik memodifikasi pekerjaan sebelumnya.
Proses desain pekerjaan untuk OP40 adalah jalur yang menantang karena adopsi I40
mengubah cara kerja produksi dan memungkinkan bentuk-bentuk baru interaksi manusia-
mesin [49]. Ini menyiratkan perlunya desain ekstensif tugas peran OP40 yang akan dilakukan
operator di sepanjang jalur produksi. Beberapa sarjana mengabaikan praktik ini, yang
dianggap sebagai penyebab utama OP40 tetap terbelakang [13]. Namun, penelitian lain
berpendapat bahwa desain pekerjaan untuk OP40 harus terkait erat dengan kegiatan
produksi organisasi I40 karena OP40 akan melakukan operasi dengan kerjasama teknologi
canggih ini [50]. Dengan demikian, pengembangan OP40 dapat menjadi ciri sebagai desain
ulang pekerjaan pekerja manufaktur tradisional terkait dengan pengelolaan teknologi I40 [33
]. Itu juga harus difokuskan pada fleksibilitas dan keterbukaan karena perubahan terus-
menerus di lingkungan I40 [51].
Literatur yang ada mengusulkan tujuh desain pekerjaan potensial untuk OP40 [7,25,32]:

• Operator kekuatan super adalah OP40 yang melakukan tugas manual — seperti menangani
produk berat — dilengkapi dengan kerangka luar pintar yang mengurangi kelelahan pekerja dan
meningkatkan produktivitas operator [7].
• Operator yang lebih cerdas adalah OP40 yang bertugas mengelola teknologi I40
dengan asisten pribadi cerdas yang memfasilitasi interaksi dengan antarmuka
teknologi dan sistem informasi I40.
• Operator augmented dan virtual adalah OP40 yang melakukan tugas manual, mental, dan
pemeliharaan dengan augmented reality atau realitas virtual yang memberikan panduan visual
untuk tugas mereka dan mengurangi upaya mental dan fisik [23].
• Operator kolaboratif bertanggung jawab untuk bekerja dengan teknologi I40 di sepanjang jalur
perakitan — seperti cobots dari lengan robot — untuk mempertahankan produksi organisasi yang
konstan dan efisien.
• Operator analitis adalah OP40 yang memeriksa Big Data yang diekstraksi dari teknologi I40.
Operator ini bertanggung jawab untuk memprediksi dan mencegah potensi kejadian kritis di
sepanjang jalur perakitan, seperti pecahnya bagian-bagian mesin atau kurangnya pelumasan
pada ban berjalan.
Pelatihan. Praktik ini mengacu pada berbagai kegiatan pendidikan yang diselenggarakan manajemen
selama dan setelah adopsi I40 untuk mengajarkan OP40 cara mengelola teknologi I40 dan berkolaborasi
dengan mereka [14]. Departemen SDM terutama mengadakan kursus pelatihan, sering kali dibantu oleh pakar
teknologi. Pelatihan dirancang untuk memasukkan konten yang bermakna bagi peserta pelatihan,
menggabungkan peluang praktik, dan memungkinkan peserta untuk berinteraksi dengan orang lain [52].
Program pelatihan lebih efisien saat berlangsung dan diberikan baik di hadapan maupun secara digital [53].

Pelatihan harus secara langsung relevan dengan pekerjaan OP40 dan meningkatkan keragaman
keterampilan dan pengetahuan manajemen teknologi. Pelatihan juga harus fokus pada pembangunan
tim dan keterampilan kerja tim [35]. Strategi pelatihan yang dibuat khusus untuk OP40 harus
menganalisis profil keterampilan OP40 dan mengusulkan pelatihan yang memadai bagi mereka yang
kurang memiliki keterampilan [54]. Kegiatan pelatihan juga mendorong pengembangan inovasi OP40
karena OP40 inovatif cenderung dapat bekerja cerdas dan mengatasi ketidakpastian di sepanjang jalur
perakitan I40 [55].
Departemen SDM sering menggabungkan pelatihan dengan kegiatan bimbingan atau pembinaan, di
mana pekerja berpengalaman melatih pekerja muda dengan mendukung mereka selama operasi dan di
Bisnis2021,1 27

kasus kesalahan atau masalah teknologi [56]. Pengembangan OP40 dapat mengambil manfaat dari
praktik ini karena OP40 baru dapat mencapai tingkat yang lebih tinggi dari pengetahuan aktivitas
produksi, keterampilan memecahkan masalah, dan kompetensi manajemen teknologi dalam lingkungan
yang nyaman [24,57].
Pelatihan adalah praktik SDM yang berharga untuk menghindari hilangnya produksi pengetahuan di
organisasi I40. Karena otomatisasi I40 menggantikan beberapa posisi yang sudah ketinggalan zaman, pelatihan
dapat membuat ulang pekerja manufaktur tradisional menjadi OP40, yang mampu mengelola teknologi I40 dan
memiliki pengetahuan produk tingkat tinggi [58,59]. Oleh karena itu, pelatihan memainkan kunci dalam
mengubah pekerja manufaktur tradisional menjadi OP40 [60].
Beberapa studi terkait pelatihan untuk teknologi I40 difokuskan pada konsep pabrik pembelajaran [61].
Pabrik pembelajaran mengejar pendekatan berorientasi tindakan, di mana OP40 memperoleh kompetensi
melalui proses belajar mandiri yang terstruktur dalam lingkungan pembelajaran teknologi produksi. Dengan
demikian, pabrik pembelajaran mengintegrasikan metode pengajaran yang berbeda untuk memindahkan
proses belajar mengajar lebih dekat ke masalah industri nyata [61].
Faktanya, virtual reality dan augmented reality memungkinkan keterlibatan interaktif, di mana
OP40 dapat melatih konduksi aktivitas untuk bekerja dengan teknologi atau objek perakitan yang
disimulasikan [62]. Metode pembelajaran ini memfasilitasi pengembangan kompetensi melalui proses
belajar mandiri yang terstruktur untuk memecahkan masalah yang diketahui dan mempelajari proses
pemecahan masalah.61,63] mengusulkan pembelajaran industri berbasis permainan peran dengan
lingkungan simulasi interaktif. Mereka mengklaim bahwa pelatihan digital yang cepat dan hemat biaya
dapat mengurangi kebutuhan akan praktik langsung dan memfasilitasi pengintegrasian skenario
pelatihan realistis yang lebih luas.
Sistem Penilaian Kinerja. Praktik SDM ini secara sistematis mengevaluasi kinerja
karyawan di berbagai dimensi kinerja [64]. Ini secara efektif menyelaraskan perilaku
kerja karyawan dengan tujuan organisasi. Di organisasi I40, OP40 harus menerima
umpan balik kinerja secara teratur [13]. Dengan demikian, mereka tahu seberapa baik
kinerja mereka terkait standar organisasi dan kinerja orang lain [12].
Selain itu, sistem ini merupakan proses dinamis dan berulang yang dirancang untuk meningkatkan
kemampuan karyawan dan produktivitas organisasi karena memungkinkan pendeteksian pekerja yang
berkinerja di bawah standar dengan membandingkan kinerja aktual mereka dengan standar. Jika seorang
pekerja berkinerja di bawah standar, praktik SDM lainnya — seperti kursus kejuruan — dapat diberikan untuk
melatih keterampilan mereka dalam melakukan tugas. Secara bersamaan, sistem manajemen kinerja yang
efektif mengidentifikasi karyawan yang berkinerja lebih tinggi yang cocok untuk penugasan ekstra, kompensasi
berdasarkan prestasi, promosi, atau pengembangan kepemimpinan [13].
Dalam organisasi I40, sistem penilaian kinerja yang sesuai didasarkan pada tujuan yang
berorientasi pada hasil [65] karena teknologi I40, seperti sistem pelacakan dan pelacak yang dapat
dikenakan, memungkinkan pengukuran waktu yang tepat waktu yang dihabiskan untuk setiap aktivitas
produksi dan jumlah unit kerja yang diselesaikan, jumlah kesalahan dan kesalahan yang dilakukan, dan
jumlah waktu menganggur yang dihabiskan [12,34].
Dengan memantau secara dekat kinerja OP40 menggunakan teknologi semacam itu, organisasi dapat
mencapai rentang kendali pengawasan yang lebih besar sambil menggunakan cara yang demokratis untuk
menilai OP40. Ini memperkuat nilai, norma, dan budaya organisasi dan mendorong kondisi yang
menguntungkan untuk pengembangan OP40 [8].
Selanjutnya, literatur menjelaskan dua penilaian untuk dimasukkan ke dalam sistem penilaian
kinerja untuk mengevaluasi kemampuan dan beban kognitif OP40. Tes kemampuan kognitif
mencocokkan kemampuan kognitif operator dengan tuntutan mental dan keterampilan kognitif yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan [66]. Pengklasifikasi terlatih tingkat lanjut menggunakan
berbagai teknik pembelajaran mesin untuk mengukur kinerja dan beban kognitif operator secara real-
time untuk mengidentifikasi kapan tindakan yang dibantu/ditingkatkan diperlukan [67].
Manajemen Pengetahuan. Ini berkaitan dengan memperoleh, mengatur, memproses, menggunakan kembali,
dan mentransfer pengetahuan di antara karyawan dan membuat pengetahuan tersedia untuk semua anggota
organisasi [68]. Teknologi I40 mengotomatiskan berbagai aktivitas produksi [26], berpotensi menciptakan kurangnya
pengetahuan aktivitas produksi untuk OP40. Dengan demikian, manajemen pengetahuan yang efektif sangat penting
untuk mempertahankan tingkat pengetahuan yang tinggi dari kegiatan produksi.
Bisnis2021,1 28

kegiatan [69]. Manajemen pengetahuan untuk OP40 harus mencakup informasi yang akurat dan relevan
untuk operasi [70]. Ini dimungkinkan dengan platform yang mudah diakses untuk berbagi pengetahuan
yang memastikan akses OP40 ke pengetahuan dasar [71]. Itu juga dapat berkembang menjadi tempat di
mana praktik kerja yang baik dan cara untuk memecahkan masalah dibagikan dalam komunitas kerja
dan penyedia mesin kerja [12].
Selain itu, teknologi I40, seperti virtual reality dan augmented reality, dapat mendukung
manajemen pengetahuan karena sistem mereka menggabungkan salinan digital dari perakitan
atau instruksi dan gambar teknologi I40 untuk membantu OP40 selama fase perakitan dan
pemeliharaan [7].
Kompensasi. Sistem kompensasi mencerminkan kontribusi OP40 untuk produksi yang efisien, dan
didasarkan pada kinerja individu, kelompok, dan organisasi [72]. Sistem kompensasi mencakup imbalan uang
dan tidak berwujud. Imbalan tidak berwujud — seperti pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik
— sangat penting untuk memotivasi OP40 dan mempromosikan kreativitas di antara sumber daya manusia di
organisasi I40 [33]. Dengan demikian, sistem penghargaan meningkatkan inovasi dan kemauan belajar di
organisasi I40 [57]. Demikian pula, penghargaan nyata, seperti pembagian keuntungan dan pembayaran
insentif tambahan, secara positif mempengaruhi kinerja OP40 [23]. Oleh karena itu, sistem kompensasi yang
efektif membantu mempertahankan OP40, memenuhi syarat kembali pekerja manufaktur tradisional dan
menarik pekerja berbakat dalam organisasi.
Namun, organisasi I40 dapat menggunakan data produksi dalam sistem kompensasi untuk membuat
kinerja tugas karyawan individu, masa kerja, acara bergabung, peringkat 'rating, dan rekan' atasan dan untuk
memprediksi tingkat niat untuk pergi [33]. Dengan demikian, sistem kompensasi berkontribusi untuk
mengatasi kurangnya tenaga kerja terampil untuk peran OP40 dan menghindari niat OP40 yang sah untuk
meninggalkan perusahaan [49]. Selain itu, teknologi I40 memungkinkan pengumpulan data kinerja OP40 yang
lebih akurat dan mengintegrasikannya ke dalam sistem kompensasi elektronik. Dengan data tersebut, sistem
ini dapat memberikan penghargaan yang lebih transparan [8,13]. Mereka mengizinkan OP40 untuk memeriksa
penghargaan mereka dalam otonomi dan mengotomatisasi sistem penggajian [73].

5. Diskusi
Literatur OP40 yang ada mengungkapkan kebutuhan untuk mengeksplorasi bagaimana
organisasi mempersiapkan pekerja untuk peran OP40. Dengan demikian, penelitian ini mengklaim
bahwa praktik SDM dapat mendidik OP40 di masa depan atau kualifikasi ulang pekerja produksi
tradisional untuk mencapai peran baru ini. Temuan studi menunjukkan bahwa organisasi
menggunakan praktik SDM untuk mempersiapkan OP40 untuk bekerja di organisasi I40,
meningkatkan efisiensi operator, dan meningkatkan kolaborasi dan kinerja individu mereka
dengan tujuan pengembalian dalam hal keuntungan dan produktivitas. Contohnya adalah kerja
tim, rotasi pekerjaan, dan pembayaran variabel individu berdasarkan kinerja. Pekerjaan manusia
akan menjadi lebih fleksibel dan kreatif. Robot dan manusia akan bekerja lebih erat daripada
sebelumnya. Orang akan menggunakan kemampuan unik mereka untuk berinovasi,
berkolaborasi, dan beradaptasi dengan situasi baru.
Kami merangkum enam praktik SDM untuk OP40 dengan melakukan tinjauan literatur sistematis. Praktik
SDM kepegawaian melibatkan pencarian karyawan baru yang memiliki keterampilan digital dan analitis yang
tepat untuk melakukan kegiatan OP40. Untuk tujuan ini, literatur menjelaskan deskripsi pekerjaan OP40 yang
dapat diikuti oleh perekrut untuk mempekerjakan aplikasi yang valid [27]. Studi lebih lanjut harus membuat
daftar kompetensi khusus yang harus dimiliki OP40 dan dapat digunakan oleh perekrut selama proses
perekrutan.
Praktek HR desain pekerjaan untuk OP40 terbelakang. Kami hanya menemukan studi yang
menyajikan tujuh desain pekerjaan potensial untuk OP40 [7]. Dengan demikian, masih belum jelas
bagaimana OP40 berinteraksi dengan teknologi I40 di organisasi I40. Penelitian lebih lanjut diperlukan
untuk mengatasi kekurangan ini, terutama studi kualitatif — seperti studi kasus dan etnografi — yang
memiliki daya eksplorasi yang kuat.
Praktik SDM untuk pengembangan dan kualifikasi ulang pekerja manufaktur tradisional ke OP40
adalah pelatihan, manajemen pengetahuan, dan sistem penilaian kinerja. Para peneliti secara ekstensif
memperdebatkan praktik pelatihan SDM [35] dan bagaimana teknologi I40 mendukung praktik ini untuk
pengembangan OP40 [15]. Sebuah jalan penelitian masa depan adalah untuk analisis
Bisnis2021,1 29

waktu yang dibutuhkan organisasi untuk memenuhi syarat ulang pekerja manufaktur tradisional di
OP40. Sebaliknya, manajemen pengetahuan dan sistem penilaian kinerja kurang dilaporkan. Karena
potensi otomatisasi I40 mengurangi pengetahuan tentang aktivitas produksi OP40, ada risiko kinerja
OP40 yang tidak efisien. Oleh karena itu, studi lebih lanjut diperlukan untuk mengeksplorasi bagaimana
praktik SDM ini dapat mengurangi masalah ini dan bagaimana teknologi I40 dapat mendukung praktik
SDM ini.
Selain itu, tergantung pada perubahan struktur perusahaan, alat pengukuran kinerja baru muncul. Alat-
alat ini memberi hak istimewa pada manajemen kinerja, yang memberi penghargaan kepada karyawan atas
kerja keras mereka daripada senioritas mereka. Kami juga mencatat bahwa peran yang kompleks, seperti OP40,
membutuhkan manajer yang memberdayakan dan menginspirasi mereka dan manajemen yang terbuka untuk
umpan balik OP40 dan secara teratur berbicara tentang tujuan perusahaan.
Kompensasi dapat digunakan untuk mempertahankan OP40 yang valid dengan imbalan berwujud
dan tidak berwujud. Dalam hal ini, studi lebih lanjut dapat menyelidiki karakteristik sistem kompensasi
yang berarti untuk mempertahankan kinerja OP40 yang luar biasa dan berkelanjutan.
Oleh karena itu, kami menyimpulkan dengan menjawab pertanyaan penelitian: praktik SDM untuk
pengembangan OP40 adalah kepegawaian, desain pekerjaan, pelatihan, sistem penilaian kinerja,
manajemen pengetahuan, dan kompensasi.

Agenda Penelitian untuk Memajukan Topik Praktik Sumber Daya Manusia untuk
Pengembangan Operator 4.0 dan Implikasinya bagi Praktisi
Karena praktik SDM untuk pengembangan OP40 masih dalam tahap bayi, kami merangkum
berbagai praktik dengan melakukan tinjauan pustaka yang sistematis. Departemen SDM semakin
terpanggil untuk mempromosikan perubahan budaya, teknologi, dan organisasi yang dibutuhkan oleh
organisasi, mengatasi hambatan internal dan menempatkan karyawan sebagai pusat perubahan. Jalan
penelitian utama dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki bagaimana organisasi dapat menggunakan
praktik SDM ini untuk mengembangkan OP40 dan membuat teori tentang fenomena ini. Studi kami
menggambarkan enam praktik SDM untuk OP40 dalam literatur, tetapi kami tidak mengeksplorasi
apakah dan bagaimana praktik SDM ini digunakan dalam kombinasi untuk membentuk OP40.
Pertanyaan penelitian ini harus ditujukan untuk memajukan aliran penelitian ini. Untuk tujuan ini, kami
mengusulkan agenda penelitian yang terdiri dari empat fase [74]. Angka5secara grafis merangkum
agenda penelitian.

Gambar 5.Agenda penelitian yang diusulkan.

Fase eksplorasi dikhususkan untuk membentuk landasan teoretis praktik SDM untuk OP40, yang
kami bahas dengan tinjauan literatur ini. Kami mendorong peneliti untuk melakukan sintesis kualitatif
lebih lanjut dari literatur atau tinjauan literatur sistematis menggunakan berbagai database — seperti
WoS, EBSCO, Scopus, dan Google Scholar — dan meninjau artikel dalam berbagai bahasa. Selain itu,
kami mendorong tinjauan literatur lebih lanjut untuk masing-masing dari enam praktik SDM untuk
memperdalam landasan teoretis dan menghindari menghilangkan studi yang sesuai.
Bisnis2021,1 30

yaitu pada topik. Khususnya studi lebih lanjut diperlukan untuk manajemen pengetahuan,
deskripsi pekerjaan, dan sistem penilaian kinerja yang kurang dipelajari.
Fase II mencakup proses untuk membangun teori dasar yang menjelaskan bagaimana organisasi
menggunakan praktik SDM untuk pengembangan OP40. Grounded theory adalah metode yang cocok untuk
mengembangkan teori berbasis konteks dan sangat sesuai di bidang-bidang di mana pengetahuan
sebelumnya dari bidang penelitian tidak mengarah pada hipotesis yang telah dirumuskan sebelumnya. Survei
dan wawancara dengan para ahli adalah metode yang valid untuk digunakan dalam fase ini. Studi kami dapat
digunakan sebagai dasar untuk item survei dan titik awal untuk membuat wawancara jalur.
Teori-teori ini kemudian diuji pada fase III dengan studi empiris, penelitian tindakan, dan
survei untuk menentukan apakah mereka cocok untuk aplikasi organisasi. Setelah implementasi,
konsep harus terus ditinjau dan dijadikan tolok ukur untuk perbaikan berkelanjutan untuk
mempertahankan teori praktik SDM yang valid untuk OP40.
Selanjutnya, penelitian kami memiliki implikasi bagi praktisi. Departemen SDM dan agen temporer
menggunakan studi ini sebagai pedoman bagi praktik SDM untuk merekrut, mengkualifikasi ulang, dan
mengelola OP40.
Praktisi yang ingin menerapkan pabrik yang berkelanjutan secara sosial perlu mengalokasikan
sumber daya untuk mendidik pekerja manufaktur tradisional menggunakan teknologi I40 karena
mereka tidak dapat menjalankan peran OP40. Mereka harus menerapkan teknologi I40 dan mengelola
pengembangan pekerja secara paralel. Selain itu, mereka harus berinvestasi dalam desain kebijakan ad
hoc untuk mencari dan memilih pelamar dengan profil digital dan mengkualifikasi ulang pekerja yang
sudah tersedia melalui pelatihan.
Pembuat kebijakan yang ingin mengembangkan program nasional untuk mendukung organisasi
manufaktur harus mengalokasikan hibah federal baik untuk pembelian teknologi maupun untuk
pengembangan OP40. Dengan demikian, organisasi dapat mengadopsi teknologi I40 untuk
meningkatkan efisiensi produksi dan memberdayakan peran pekerja, daripada menggunakan otomat
I40 untuk mengurangi biaya staf dan jumlah pekerja.

6. Kesimpulan
OP40 adalah pekerja yang beroperasi di organisasi I40 yang mengelola teknologi I40 dan juga
dibantu oleh teknologi ini. Literatur OP40 yang masih ada terutama terkonsentrasi pada pengaktifan
teknologi I40 untuk peran ini dan berbagai manfaat kualitatif untuk OP40. Namun, organisasi
menghadapi masalah untuk mendidik pekerja manufaktur tradisional untuk peran baru ini dan
mempekerjakan pekerja baru untuk peran ini. Kami mengatasi kesenjangan ini dengan melakukan
tinjauan literatur sistematis untuk merangkum praktik SDM untuk pengembangan OP40. Tinjauan
tersebut mengungkapkan enam praktik SDM untuk mengembangkan OP40: penempatan staf, desain
pekerjaan, pelatihan, sistem penilaian kinerja, manajemen pengetahuan, dan kompensasi. Kami juga
mengusulkan agenda penelitian untuk memajukan aliran penelitian ini untuk pengembangan teori yang
menjelaskan apakah dan bagaimana organisasi menggunakan praktik SDM untuk OP40.
Studi ini memiliki keterbatasan. Kami melakukan tinjauan literatur sistematis pada Scopus, Google
Scholar, dan Science Direct, hanya menganalisis makalah berbahasa Inggris. Studi masa depan harus
mengatasi keterbatasan studi kami dengan melakukan tinjauan literatur sistematis dalam database yang
berbeda - seperti WoS, EBSCO, Scopus, dan Google Scholar - menganalisis makalah dalam berbagai
bahasa.

Kontribusi Penulis:RUPSLB, IB telah memberikan kontribusi yang sama untuk kertas. Semua penulis telah
membaca dan menyetujui versi naskah yang diterbitkan.

Pendanaan:Penelitian ini tidak menerima dana dari luar.

Pernyataan Dewan Peninjau Kelembagaan:Tak dapat diterapkan.

Pernyataan Persetujuan yang Diinformasikan:Tak dapat diterapkan.

Pernyataan Ketersediaan Data:Data tidak tersedia untuk umum, meskipun data mungkin
tersedia atas permintaan dari penulis terkait.

Konflik kepentingan:Para penulis menyatakan tidak ada konflik kepentingan.

Bisnis2021,1 31

Referensi
1. Birkel, H.; Müller, JM Potensi Industri 4.0 untuk manajemen rantai pasokan dalam triple bottom line keberlanjutan — Tinjauan
literatur sistematis.J. Bersih. Melecut.2021,289, 125612. [CrossRef]
2. Margherita, EG; Braccini, AM Dampak organisasi pada keberlanjutan Industri 4.0: Tinjauan literatur sistematis dari studi kasus
empiris. Di dalamCatatan Kuliah Sistem Informasi dan Organisasi; Pegas: Cham, Jerman, 2020; hal. 173–186.
3. Kagermann, H.; Wolfgang, W.; Helbig, J.Rekomendasi Implementasi Inisiatif Strategis INDUSTRI 4.0. Kelompok kerja; Akademik:
Frankfurt Am Main, Jerman, 2013.
4. Muller, JM; Buliga, O.; Voigt, K.-I. Keberuntungan berpihak pada yang siap: Bagaimana UKM mendekati inovasi model bisnis di Industri
4.0.teknologi. Ramalan. Perkumpulan Chang.2018,132, 2–17. [CrossRef]
5. Kang, HS; Lee, JY; Choi, S.; Kim, H.; Taman, JH; Putra, JY; Kim, BH; Noh, SD Smart manufacturing: Penelitian sebelumnya, temuan saat ini,
dan arah masa depan.Int. J. Presisi. Ind. manuf. teknologi.2016,3, 111-128. [CrossRef]
6. Breque, M.; Lars, DN; Athanasios, P. Industri 5.0. Tersedia secara online:https://doi.org/10.2777/308407(diakses pada 15 April 2021).
7. Romero, D.; Stahre, J.; Taisch, M. The Operator 4.0: Menuju pabrik masa depan yang berkelanjutan secara sosial.Hitung. ind. Ind.2020,
139, 106128. [CrossRef]
8. Li, D.; Fast-Berglund, .; Paulin, D. Kemampuan Industri 4.0 saat ini dan masa depan untuk berbagi informasi dan pengetahuan.Int. J. Adv.
manuf. teknologi.2019,105, 3951–3963. [CrossRef]
9. Margherita, EG; Braccini, AM Menjelajahi interaksi sosio-teknis Industri 4.0: Sebuah studi kasus tunggal dari sebuah organisasi
manufaktur Italia. Di dalamWorkshop CEUR, Proceedings of the 6th International Workshop on Socio-Technical Perspective in IS
Development (STPIS 2020), Grenoble, Prancis, 8–9 Juni 2020; CEUR-WS: Aachen, Jerman, 2020.
10. Romero, D.; Stahre, J.; Wuest, T.; Noran, O.; Bernus, P.; Fast-Berglund, .; Gorecky, D. Menuju Tipologi Operator 4.0: Perspektif
human-centric pada teknologi revolusi industri keempat. Dalam Prosiding Konferensi Internasional ke-46 tentang Komputer &
Teknik Industri (CIE46), Tianjin, Tiongkok, 29–31 Oktober 2016.
11. Mikalef, P.; Pappas, IO; Krogstie, J.; Giannakos, M. Kemampuan analitik data besar: Tinjauan literatur sistematis dan agenda penelitian.
Inf. sistem E. Bis. Kelola.2018,16, 547–578. [CrossRef]
12. Kaasinen, E.; Schmalfuß, F.; zturk, C.; Aromaa, S.; Boubekeur, M.; Heilala, J.; Heikkilä, P.; Kuula, T.; Liinasuo, M.; Mach, S.; dkk.
Memberdayakan dan melibatkan pekerja industri dengan solusi Operator 4.0.Hitung. ind. Ind.2020,139, 105678. [CrossRef]
13. Syamim, S.; Cang, S.; Yu, H.; Li, Y. Pendekatan manajemen untuk Industri 4.0. Dalam Prosiding Kongres IEEE tentang Komputasi
Evolusi, CEC 2016, Vancouver, BC, Kanada, 24-29 Juli 2016.
14. Braccini, A.; Margherita, E. Menggali keberlanjutan organisasi Industri 4.0 di bawah triple bottom line: Kasus perusahaan
manufaktur.Keberlanjutan2019,11, 36. [CrossRef]
15. Segura,SEBUAH .;Diez, HV Barandiaran, I.; Arbelaiz, A.;SEBUAHlvarez, H.; SimHaies, B.; Posada, J.; Garcsayaa-Alonso, A.; Ugarte, R.
Teknologi komputasi visual untuk mendukung Operator 4.0.Hitung. ind. Ind.2020,139, 105550. [CrossRef]
16. Frey, CB; Osborne, MA Masa depan pekerjaan: Seberapa rentan pekerjaan terhadap komputerisasi?teknologi. Ramalan. Perkumpulan Chang.
2017,114, 254–280. [CrossRef]
17. Bonekamp, L.; Tentu, M. Konsekuensi Industri 4.0 pada tenaga kerja manusia dan organisasi kerja.J. Bis. Psikolog Media.2015,6, 33–40.

18. Kamble, SS; Gunasekaran, A.; Sharma, R. Analisis kekuatan pendorong dan ketergantungan hambatan untuk mengadopsi industri 4.0 di
industri manufaktur India.Hitung. ind.2018,101, 107–119. [CrossRef]
19. Liao, Y.; Deschamps, F.; Loures, EDFR; Ramos, LFP Masa lalu, sekarang dan masa depan Industri 4.0 — Sebuah tinjauan literatur sistematis dan
proposal agenda penelitian.Int. J.Prod. Res.2017,55, 3609–3629. [CrossRef]
20. Prause, G.; Atari, S. Tentang jaringan produksi berkelanjutan untuk Industri 4.0.Entrep. Mempertahankan. Masalah2017,4, 421–431. [CrossRef]
21. Imperatori, B.; Bissol, R.; Butera, F.; Bodega, D. Pekerjaan dan HRM di era 4.0: Wawasan dan arahan penelitian.Studi Organ.
2020,2, 9–26. [CrossRef]
22. Bulte, A. Apa itu Industri 4.0 dan apa implikasinya terhadap praktik HRM? Dalam Prosiding The 11th IBA Bachelor Thesis
Conference, Enschede, Belanda, 10 Juli 2018; hal. 1-23.
23. Sivathanu, B.; Pillai, R. Smart HR 4.0 — Bagaimana industri 4.0 mengganggu SDM.Bersenandung. sumber daya. Kelola. Int. Menutup.2018,26, 7–11. [
CrossRef]
24. Prieto, IM; Padalahrez-Santana, MP Mengelola perilaku kerja inovatif: Peran praktik sumber daya manusia.Tekan. Putaran.2014,43, 184–
208. [CrossRef]
25. ZolotovSebuah,SAYA .; Papcun, P.; DanSebuahmengikat .; Miškuf, M.; Mocnej, J. Solusi cerdas dan kognitif untuk Operator 4.0: Studi kasus Laboratorium H-
CPPS.Hitung. ind. Ind.2020,139, 105471. [CrossRef]
26. Ruppert, T.; JaskOh,S .; Holczinger, T.; Abonyi, J. Mengaktifkan teknologi untuk Operator 4.0: Sebuah survei.aplikasi Sci.2018,8, 1650. [
CrossRef]
27. Romero, D.; Bernus, P.; Noran, O.; Stahre, J.; Berglund, .F. Operator 4.0: Sistem siber-fisik manusia & otomasi adaptif menuju
sistem kerja simbiosis otomasi manusia. Di dalamIFIP Maju dalam Teknologi Informasi dan Komunikasi; Musim Semi: New
York, NY, AS, 2016; Jilid 488, hal. 677–686.
28. Stern, H.; Becker, T. Konsep dan evaluasi metode untuk integrasi faktor manusia ke dalam desain kerja berorientasi manusia
dalam sistem produksi cyber-fisik.Keberlanjutan2019,11, 4508. [CrossRef]
Bisnis2021,1 32

29. Sorge, A.; Streeck, W. Hubungan industrial dan perubahan teknis: Kasus untuk perspektif yang diperluas. Di dalamTeknologi Baru dan Hubungan
Industrial; Hyman, R., Streeck, W., Eds.; Basil Blackwell: Oxford, Inggris, 1988; hal. 19–57.
30. Romero, D.; Wuest, T.; Stahre, J.; Gorecky, D. Arsitektur pabrik sosial: Layanan jejaring sosial dan skenario produksi melalui
internet sosial, layanan, dan orang untuk Operator sosial 4.0.IFIP Adv. Inf. komuni. teknologi.2017,513, 265–273. [CrossRef]

31. Tarrar, M.; Thorvald, P.; Fasth-berglund, .; Romero, D. Tantangan bagi Operator 3.0 ditangani melalui teknologi yang
memungkinkan dari Operator 4.0. Di dalamKemajuan dalam Sistem Manajemen Produksi. Menuju Manufaktur Cerdas dan
Digital; Prosiding APMS 2020 IFIP Kemajuan Teknologi Informasi dan Komunikasi, Novi Sad, Serbia, 30 Agustus – 3 September
2020; Lalic, B., Majstorovic, V., Marjanovic, U., von Cieminski, G., Eds.; Pegas: Cham, Jerman, 2020; Jilid 592, hal. 1–8.
32. Romero, D.; Mattson, S.; Fast-Berglund, sa; Wuest, T.; Gorecky, D.; Stahre, J. Digitalisasi kesehatan, keselamatan dan produktivitas kerja
untuk Operator 4.0.Aman. pendidikan Kritis. infrastruktur.2018,536, 473–481. [CrossRef]
33. Gan, JL; Yusof, HM Revolusi industri 4.0: Praktik SDM.Int. J. Teknologi Terbaru. Ind.2019,8, 620–624.
34. Margherita, EG; Braccini, AM Teknologi Industri 4.0 dalam Manufaktur Fleksibel untuk Nilai Organisasi yang Berkelanjutan:
Refleksi dari Berbagai Studi Kasus Produsen Italia.Inf. sistem Depan.2020. [CrossRef]
35. Margherita, EG; Braccini, AM Mengelola revolusi industri keempat: Kerangka kompetensi untuk pabrik pintar. Di dalamKemajuan
Terbaru dalam Pengoptimalan Komputasi; Springer: Cham, Jerman, 2021; hal. 389–402.
36. Wuest, T.; Romero, D.; Cavuoto, LA; Megahed, FM Memberdayakan tenaga kerja dalam sistem manufaktur pintar Pasca – COVID-19.
Cerdas Berkelanjutan. manuf. sistem2020,4, 5. [CrossRef]
37. Papcun, P.; Kajati, E.; Koziorek, J. Antarmuka mesin manusia dalam konsep Industri 4.0. Dalam Prosiding Simposium Dunia 2018
tentang Kecerdasan Digital untuk Sistem dan Mesin (DISA), Kosice, Slovakia, 23–25 Agustus 2018; hal. 289–296.
[CrossRef]
38. Ras, E.; Liar, F.; Stahl, C.; Baudet, A. Menjembatani kesenjangan keterampilan pekerja di Industri 4.0 dengan alat augmentasi kinerja manusia.
Dalam Prosiding Konferensi Internasional ke-10 tentang Model Prediktif dalam Rekayasa Perangkat Lunak, Turin, Italia, 17 September 2014;
ACM: New York, NY, AS, 2017; Volume Bagian F128530, hal. 428–432.
39. Quint, F.; Sebastian, K.; Gorecky, D. Lingkungan belajar campuran-realitas.Komputer Procedia. Sci.2015,75, 43–48. [CrossRef]
40. Schneider, P. Tantangan Manajerial Industri 4.0: Sebuah agenda penelitian yang didukung secara empiris untuk bidang yang baru lahir.Putaran. Kelola. Sci.
2018,12, 803–848. [CrossRef]
41. Webster, J.; Watson, RT Menganalisis masa lalu untuk mempersiapkan masa depan: Menulis tinjauan pustaka.SIM Q.2002,26, 129–147.
42. Scott-Findlay, S.; Estabrooks, CA Pemetaan penelitian budaya organisasi dalam keperawatan: Sebuah tinjauan literatur.J. Adv. perawat2006, 56,
498–513. [CrossRef] [PubMed]
43. Jentik, U.Memperkenalkan Metodologi Penelitian: Panduan Pemula untuk Melakukan Proyek Penelitian; Publikasi SAGE: Thousand Oaks, CA, AS,
2015.
44. Okoli, C.; Schabram, K. Panduan untuk melakukan tinjauan literatur sistematis penelitian sistem informasi.Elektron SSRN. J. 2010
,10, 2. [CrossRef]
45. Keajaiban, MR; Davis, JL; Sproul, CR Penelitian modal manusia dan kewirausahaan: Tinjauan kritis dan arah masa depan. Entrep.
Teori Pr.2014,40, 599–626. [CrossRef]
46.Onik, M.; Miraz, M.; Kim, C.-S. Teknik rekrutmen dan manajemen sumber daya manusia menggunakan teknologi blockchain
untuk Industri 4.0. Dalam Prosiding Simposium Kota Cerdas 2018, Chicago, IL, AS, 17–18 Januari 2018; P. 3.
47. Waschull, S.; Bokhorst, JAC; Wortmann, JC Dampak teknologi pada pekerjaan: Fungsi teknis yang memunculkan desain pekerjaan baru
di Industri 4.0. Di dalamCatatan Kuliah di Ilmu Kontrol dan Informasi; Pegas: Cham, Jerman, 2017; hal. 274–281.
48. Vrchota, J.; MařikovSebuah,M .; Hoehoř, P.; Gulungansayanek, L.; Toušek, R. Kesiapan SDM untuk Industri 4.0.J. Buka Inovasi. teknologi.
Pasar. Kompleks.2019,6, 3. [CrossRef]
49. Alhajjar, AA; Muhammad Kassim, R.; Raju, E.; Alnachef, T. Mendorong bisnis Industri 4.0 melalui manajemen talenta sistem sumber daya
manusia: Kerangka kerja konseptual untuk industri perbankan.Dunia J. Res. Putaran.2018,7, 53–57.
50. Kadir, BA; Broberg, O. Desain sistem kerja yang berpusat pada manusia dalam transisi ke industri 4.0.aplikasi Ergon.2021,92, 103334. [
CrossRef] [PubMed]
51. Jibril, M.; Pessel, E. Industri 4.0 dan dampak keberlanjutan: Diskusi kritis tentang aspek keberlanjutan dengan fokus khusus pada pekerjaan di
masa depan dan konsekuensi ekologis.Ann. Fak. Ind. Hunedoara2016,14, 131–136.
52. Kraiger, K.; McLinden, D.; Casper, WJ Perencanaan kolaboratif untuk dampak pelatihan.Bersenandung. sumber daya. Kelola.2004,43, 337–351. [
CrossRef]
53. Santhanam, R.; Sasidharan, S.; Webster, J. Menggunakan pembelajaran mandiri untuk meningkatkan pelatihan teknologi informasi berbasis e-
learning.Inf. sistem Res.2008,19, 26–47. [CrossRef]
54. Hecklau, F.; Galeitzke, M.; Flach, S.; Kohl, H. Pendekatan Holistik untuk Manajemen Sumber Daya Manusia di Industri 4.0.Prosedur CIRP 2016,54,
1–6. [CrossRef]
55. Van Der Sluis, LE Merancang tempat kerja untuk pembelajaran dan inovasi.Dev. Mempelajari. Organ. Int. J.2004,18, 10–13. [CrossRef]
56. Berlemak, K.; Gacic, T.; Koskal, A.; Kuhn, A.; Stuber, F. Dampak Industri 4.0 pada struktur organisasi. In Proceedings of the 2018
IEEE International Conference on Engineering, Technology and Innovation (ICE/ITMC), Stuttgart, Jerman, 17–20 Juni 2018; hal.
1–8.
Bisnis2021,1 33

57. Chen, C.-J.; Huang, J.W. Praktik sumber daya manusia strategis dan kinerja inovasi — Peran mediasi kapasitas manajemen
pengetahuan.J. Bis. Res.2009,62, 104–114. [CrossRef]
58. BenešovSebuah,SEBUAH .; Tupa, J. Persyaratan Pendidikan dan Kualifikasi Manusia di Industri 4.0.Procedia Manuf.2017,11, 2195–2202. [CrossRef]

59. Gehrke, L.; Kühn, AT; Diatur .; Moore, P.; Bellmann, C.; Siemes, S.; Dawood, D.; Laksmi, S.; Kulik, J.; Standley, M. Diskusi tentang
kualifikasi dan keterampilan di pabrik masa depan: Perspektif Jerman dan Amerika.VDI ASME Ind.2015,4, 1-28.
60. Rada, M. Industri 5.0 — Dari Virtual ke Fisik. Tersedia secara online:https://www.linkedin.com/pulse/industry-50-from-virtualphysical-
michael-rada/(diakses pada 11 September 2017).
61. Tisch, M.; Hertle, C.; Cachay, J.; Abel, E.; Metternich, J.; Tenberg, R. Pendekatan sistematis untuk mengembangkan pabrik pembelajaran berbasis kompetensi
yang berorientasi pada tindakan.Prosedur CIRP2013,7, 580–585. [CrossRef]
62. Peruzzini, M.; Grandi, F.; Pellicciari, M. Menggali potensi interface dan monitoring Operator 4.0.Hitung. ind. Ind.2020, 139,
105600. [CrossRef]
63. Mavrikios, D.; Papakosta, N.; Mourtzis, D.; Chryssolouris, G. Tentang pembelajaran dan pelatihan industri untuk pabrik masa depan:
Kerangka kerja konseptual, kognitif dan teknologi.J. Intel. manuf.2011,24, 473–485. [CrossRef]
64. Fletcher, C. Penilaian dan manajemen kinerja: Agenda penelitian yang sedang berkembang.J. Menempati. Organ. psiko.2001,74, 473–487. [
CrossRef]
65. Denisi, AS; Pritchard, RD Penilaian kinerja, manajemen kinerja dan peningkatan kinerja individu: Kerangka kerja motivasi.Kelola.
Organ. Putaran.2006,2, 253–277. [CrossRef]
66. Militello, LG; Hutton, RJB Analisis tugas kognitif terapan (ACTA): Toolkit praktisi untuk memahami tuntutan tugas kognitif.
Ergonomi1998,41, 1618–1641. [CrossRef]
67. Woźniak, M.; Graa, M.; Corchado, E. Sebuah survei sistem pengklasifikasi ganda sebagai sistem hibrida.Inf. Fusi2014,16, 3–17. [CrossRef]

68. Davenport, TH; Prusak, L.Pengetahuan Kerja: Bagaimana Organisasi Mengelola Apa yang Mereka Ketahui; Pers Sekolah Bisnis Harvard:
Boston, MA, AS, 1998.
69. Zona Pin, M.; Alba,F .; Orlandelli, D.; Barletta, saya.; Berlin, C.; Johansson, B.; Taisch, M. Kerangka kerja untuk fungsionalitas keberlanjutan
operasional dan sosial dalam sistem produksi fisik siber yang berpusat pada manusia.Hitung. ind. Ind.2020,139, 105132. [CrossRef]
70. Roblek, V.; Meško, M.; Krapež, A. Pandangan kompleks tentang Industri 4.0.SAGE Buka2016,6, 1–11. [CrossRef]
71. Gerdin, MB; Cepat-Berglund, LD; Palmquist, A. Strategi pengetahuan untuk organisasi 4.0 — Pendekatan sentris tenaga kerja. Di dalam
Kemajuan dalam Sistem Manajemen Produksi. Menuju Manufaktur Cerdas dan Digital, Prosiding APMS 2020, IFIP Maju Teknologi
Informasi dan Komunikasi, Novi Sad, Serbia, 30 Agustus – 3 September 2020; Lalic, B., Majstorovic, V., Marjanovic, U., von Cieminski,
G., Romero, D., Eds.; Pegas: Cham, Jerman, 2020; Jilid 592, hal. 31–36.
72. Serigala, M.; Kleindienst, M.; Ramsauer, C.; Zierler, C.; Musim Dingin, E. Tantangan industri saat ini dan masa depan: Perubahan demografis dan
tindakan untuk pekerja lanjut usia di industri 4.0.Ann. Fak. Ind. Hunedoara Int. J. Eng.2018,16, 67–76.
73. Johnson, RD; Batu, DL; Lukaszewski, KM Evolusi bidang sistem informasi sumber daya manusia: Co-evolusi teknologi dan proses
SDM.komuni. Asosiasi Inf. sistem2016,38, 533–553. [CrossRef]
74. Austria, TD; Teuteberg, F. Memahami implikasi digitalisasi dan otomatisasi dalam konteks Industri 4.0: Pendekatan triangulasi
dan elemen agenda penelitian untuk industri konstruksi.Hitung. ind.2016,83, 121–139. [CrossRef]