Manajemen Kinerja di Vitality Health Enterprises, Inc.

Oleh: John Bingham dan Michael Beer

Kesehatan dan Vitalitas Vitality Health Enterprises

James Hoffman, wakil presiden Sumber Daya Manusia dari Vitality Health Enterprises yang baru
diangkat, merasa senang saat melihat pratinjau awal angka pendapatan untuk kuartal keempat tahun 2011.
Namun, dia tahu lebih baik daripada bersantai. Persaingan di sektor produk personal care sangat kejam,
dan rasa puas diri adalah resep untuk keusangan dan hilangnya pangsa pasar, terutama dalam kosmetik
dan nutraceuticals.
Vitality naik tinggi pada enam kuartal pertumbuhan pendapatan yang kuat yang telah melampaui
ekspektasi analis. Namun, karena pasar negara berkembang mewakili porsi pertumbuhan pendapatan
bisnis, perusahaan menjadi semakin rentan terhadap volatilitas dan ketidakpastian dan, tanpa tindakan
korektif yang cepat, akan segera untuk tersandung kakinya sendiri.
Biaya penelitian dan pengembangan terus meningkat, dan Hoffman khawatir bahwa rantai
kesuksesan memungkinkan karyawan untuk bersantai, yang mengarah ke budaya manajemen kinerja yang
tidak efektif. Bahkan ada bisikan ketidakpuasan dari tim pemasaran tentang semakin banyak terlewatkan
produk yang dilucurkan. Hoffman tahu bahwa Vitality baru-baru ini berjuang untuk mempertahankan
posisinya sebagai pemimpin industri dalam inovasi dan dia khawatir tentang peningkatan pergantian
karyawan yang lambat namun mencolok, terutama di antara ilmuwan riset yang sangat berbakat. Tanpa
keahlian mereka, Vitalitas tidak bisa hidup lebih lama lagi. CEO, Beth Williams, memiliki kekhawatiran
yang sama.
Hoffman memikirkan pertemuan yang baru saja dia lakukan dengan Williams, mengingat
arahannya:
Saya ingin Anda memimpin Tim Evaluasi Manajemen Kinerja yang baru. R&D Produk baru
telah melambat dan persaingan akan membunuh kita jika kita tidak mendapatkan insinyur
produk yg memiliki motivasi tinggi. Saya perlu tahu bahwa sistem manajemen kinerja baru ini
menghasilkan dampak yang kami harapkan. Dan, Jim, saya ingin Anda menyampaikan informasi
ini kepada Dewan Direksi pada pertemuan berikutnya.
"Dewan Direksi?" kata Hoffman. "Saya akan memulai kembali Tim Evaluasi dan mendapatkan
data, tetapi tampaknya sedikit ambisius untuk memberi tahu Dewan tentang apa yang terjadi ketika kami
belum mendapatkan hasil yang jelas. Selain itu. Saya baru bekerja di perusahaan selama dua bulan. "
"Jika sistem kinerjanya berfungsi, kita seharusnya tidak menyembunyikan apa pun, kan?"
Williams menjawab, tersenyum. "Pastikan Anda membawa beberapa analis yang solid atau Dewan
mungkin mempertanyakan apakah itu sepadan dengan investasi yang sedang berlangsung. Omong-
omong, jika ini berjalan dengan baik, ini bisa sangat berarti bagi Anda secara profesional di sini di
Vitality. Pertemuannya di akhir bulan. Itu memberimu waktu empat minggu."

Page 1 of 15
Dari Otak ke Kecantikan
Vitality Health Enterprises, Inc., didirikan pada tahun 1987 di Ames, Iowa, ketika istri Hikaru
"Fred" Kikuchi mengeluh bahwa dia tidak dapat menemukan kosmetik dengan kualitas yang dia nikmati
sebelum berimigrasi dari Jepang. Merasakan sebuah peluang, Kikuchi, seorang pengusaha serial berusia
42 tahun yang makmur, memanfaatkan kontak keluarga di Jepang untuk mulai mengimpor produk mata,
wajah, bibir, dan kuku dalam jumlah kecil ke Amerika Serikat. Beroperasi pada awalnya dari garasinya
dan kemudian dari gudang sewaan kecil, Kikuchi memasarkan produk ke tetangganya dan organisasi
lokal termasuk asosiasi sukarelawan, pendidikan, atletik, dan komunitas yang biasanya dikelola dan
diikuti oleh wanita. Dalam waktu tiga bulan, promosi Kikuchi dan dari mulut ke mulut telah
menghasilkan lebih dari $15.000 dalam penjualan. Kikuchi menyadari bahwa dia telah menemukan
peluang bisnis yang mengesankan.
Selama dua tahun berikutnya, Kikuchi mengembangkan perusahaan sampai tarif impor dan
kendala pasokan produk jadi (finished-product supply) memaksanya untuk memeriksa kembali model
bisnisnya. Pada akhir 1989—setelah berbulan-bulan belajar, negosiasi, dan pembelian modal peralatan
(capital equipment purchases)—Vitality mendirikan fasilitas manufakturnya sendiri di Ames untuk
mengurangi ketergantungannya pada produk-produk Jepang yang diganti mereknya. Kikuchi menyewa
ahli kimia kosmetik senior dari Jepang untuk menciptakan formula produk yang khas dan seorang
insinyur manufaktur yang berpengalaman untuk menjalankan pabrik. Bisnis dimulai perlahan ketika tim
manajemen melatih staf ilmuwan dan insinyur produk yang baru direkrut tentang formulasi produk yang
tepat dan keistimewaan pasar AS. Pada musim panas 1991, bisnis telah berkembang menjadi $3 juta per
tahun, dan Kikuchi mampu menyelesaikan proses integrasi vertikal, memotong tali yang mengikatnya
kembali kepada pemasok barang jadi dari Jepang (finished-goods).
Pada akhir tahun 1994, Vitality menandatangani perjanjian distribusi dengan beberapa pengecer
farmasi terkemuka untuk mendapatkan produk Vitality di rak-rak di seluruh Amerika Serikat dan Kanada.
Dengan kosmetiknya yang memasuki pasar utama di seluruh Amerika Utara, Vitality mengalihkan
perhatiannya untuk memperluas dan memperkuat citra mereknya serta meningkatkan kesadaran
konsumen akan produknya.
Ketika Vitality terus tumbuh, Kikuchi memindahkan Kantor Pusat perusahaan dari Ames ke Des
Moines terdekat untuk memanfaatkan infrastruktur yang lebih baik, kedekatan dengan bandara, dan pasar
modal swasta di kota. Memanfaatkan keuntungan ini untuk menarik investor swasta. Kikuchi
meluncurkan perusahaan ke pasar global pada tahun 1995, membuka pembicaraan dengan pengecer di
negara-negara di sekitar Lingkar Pasifik, termasuk Taiwan, Cina, dan Jepang. Konsumen Asia adalah
target pasar penting bagi produsen kosmetik, dan Kikuchi merasa bahwa, dengan memanfaatkan koneksi
keunikan pemasok dan keunggulan teknologi Vitality, Vitality dapat memperoleh dan mempertahankan
keuntungan yang lebih kuat di pasar berkembang ini di mana pengeluaran per kapita yang lebih besar
membuat basis konsumen (consumer base) lebih menarik.'
Sementara ekspansi membawa tantangan dan peluang baru ke perusahaan muda, Kikuchi tetap
setia pada visi asli Vitality dengan mencocokan strategi perusahaan ke salah satu ucapan leluhur
favoritnya:
Kecantikan luar hanya dapat dicapai jika keharmonisan batin tercapai.
Sesuai dengan aksioma ini, vitalily membeli (acquired) HerbaPure Nutraceuticals pada tahun
1997 dengan harapan dapat memanfaatkan ruang lingkup ekonomi dalam pemasaran, distribusi, dan
pengembangan serta perluasan produk. Vitality mengubah namanya menjadi Vitality Health Enterprises,

Page 2 of 15
yang memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan hubungan antara kecantikan eksternal dan
kesehatan internal, memperdalam loyalitas merek dan mendorong ke bisnis baru yang terkait dan segmen
pasar konsumen yang sebelumnya belum dimanfaatkan. Pembelian HerbaPure juga memperluas distribusi
produk ke spesialisasi pengecer kesehatan dan nutrisi, serta apotek regional yang lebih kecil di seluruh
Amerika Serikat. Dari akuisisi tersebut, Kikuchi berkata:
Dengan menghadirkan HerbaPure Nutraceuticals ke dalam keluarga kami, kami sekarang
dapat menawarkan rangkaian lengkap produk kesehatan, kebugaran, dan kecantikan kepada
konsumen yang lebih luas. Kami mengembangkan kecantikan batin (inner beauty) mereka dan
membantunya bersinar, dan nama perusahaan baru kami mencerminkan pendekatan holistik
terhadap kesejahteraan ini.
Dibangun di atas hiruk-pikuk investasi pada akhir 1990-an, Vitality melayangkan IPO untuk
meningkatkan modal guna memperkuat posisinya setelah akuisisi HerbaPure dan untuk mendorong
ekspansi lebih lanjut. Sementara valuasi datang lebih rendah dari yang diharapkan, Vitality
mengumpulkan cukup uang untuk mendorong pertumbuhan ke Eropa barat dan menggandakan (double
down) Jepang dan China — masing-masing pasar teratasnya dan pasar dengan pertumbuhan teratas —
dengan berfokus pada kualitas produknya yang lebih tinggi daripada kompetisi.
Pada akhir tahun 2007, Vitality Health telah berkembang menjadi hampir 7.000 karyawan,
dengan lebih dari tiga perempat dari manufaktur global, distribusi, teknik/R&D, dan tenaga kerja
perusahaan berlokasi di dalam dan di sekitar Kantor pusat perusahaan di Des Moines. Sekitar 1.500
karyawan lainnya ditempatkan di sembilan Kantor global yang mewakili pasar di Asia. Asia Tenggara,
dan Eropa. Setiap Kantor regional terdiri dari divisi perusahaan yang serupa dengan yang ada di Kantor
pusat Des Moines, termasuk keuangan, administrasi umum, TI, operasi, sumber daya manusia,
komunikasi/PR, riset pasar, kepatuhan, dan penjualan & pemasaran.
Pada pertengahan tahun 2008, krisis ekonomi global membawa stagnasi relatif terhadap
pertumbuhan Vitality. Menghadapi pendapatan yang merata, kenaikan biaya material, dan kekhawatiran
yang berkembang tentang kesehatan pribadi Kikuchi, dia dan Dewan memutuskan untuk membawa darah
segar (blood fresh) ke dalam suite eksekutif. Vitality merekrut Beth Williams, VP global produk
perawatan kulit di raksasa perawatan pribadi Barstow & Wyden. Williams membawa pola pikir
operasional yang disiplin dan dikenal di seluruh industri karena mengurangi biaya produksi global sebesar
12% selama tiga tahun memimpin B&W Beauty. Dewan menyukai pendekatannya yang tanpa basa-basi
dan kesediaannya untuk menangani masalah sulit secara langsung—kontras yang mencolok dengan gaya
manajemen Kikuchi yang lebih mendamaikan. Dengan membawa CEO baru, vitalitas berupaya
memanfaatkan ide-ide baru untuk merevitalisasi perusahaan dan meluncurkannya ke era pertumbuhan
baru.
Menghilangkan Lemak (Working off the Fat)
Pada kuartal pertama tahun 2009, dalam menghadapi pengurangan diskresioner yang mengendur
di seluruh ekonomi global dan pendapatan yang mengecewakan (lihat Exhibit 1a dan 2b for select
financial results), Vitality mulai meluncurkan strategi bisnis barunya. Selain melembagakan sejumlah
langkah pemotongan biaya, Williams mengorganisir sebuah komite untuk meninjau kebijakan dan metode
untuk melacak tujuan kinerja karyawan non-penjualan dan non-eksekutif dari seluruh perusahaan.
Dari pengalamannya dengan B & W, Williams tahu bahwa mengkonsolidasikan departemen dan
merampingkan inefisiensi administrasi dan operasional akan membantu memastikan bahwa perusahaan
memaksimalkan kemampuan kinerjanya di semua tingkatan. Jika Vitality ingin menjadi organisasi global

Page 3 of 15
yang lebih gesit dan kompetitif, itu juga akan membutuhkan sistem manajemen kinerja yang koheren -
sebuah sistem yang meminta pertanggungjawaban karyawan atas tindakan mereka dan mendorong kinerja
karyawan yang kuat dengan menawarkan paket kompensasi yang dirancang dengan cermat, termasuk
gaji, bonus, dan peluang ekuitas dalam bentuk opsi saham. Selama empat bulan ke depan, Performance
Management Evaluation Team (PMET) mempelajari sistem evaluasi dan penghargaan, menggunakan
benchmarking internal dan eksternal, kelompok fokus, dan wawancara karyawan.
PMET menemukan bahwa sistem manajemen kinerja menimbulkan masalah bagi sekitar 2.500
staf profesional yang sebagian besar ilmuwan dan insinyur dan manajer produk mereka yang bekerja
dalam tim di lab R&D Des Moines. Pertama, sistem kinerja memiliki 13 tingkat penilaian yang berbeda
(dari A hingga E termasuk plus dan minus). Sayangnya, sistem peringkat ini membuka jalan bagi
pelanggaran manajerial. Secara khusus, PMET menemukan bahwa banyak manajer, ketika khawatir akan
menyinggung karyawan mereka, memberi hampir semua orang nilai C atau B, memberikan sedikit
peringkat D atau A, dan sangat jarang memberi E. Hal ini menghasilkan penyebaran peringkat yang agak
homogen yang gagal membedakan secara tajam karyawan yang berkinerja pelaku dari yang tidak
berkinerja (lihat Exhibit 2 for 2008 performance review rating distributions ).
Manajer jarang memberikan peringkat A karena takut mengganggu rasa kerja tim dan
egalitarianisme dalam kelompok R&D, yang membuat karyawan berkinerja terbaik merasa diremehkan.
Dan, karena peringkat kinerja digunakan untuk menentukan kenaikan upah berdasarkan prestasi dan
penghargaan lainnya, karyawan juga merasa diremehkan secara finansial, mengakui bahwa mereka
menerima penghargaan yang sama dengan rekan kerja mereka yang kurang produktif. Seorang teknisi
laboratorium mencatat:
Saya melakukan pekerjaan yang baik untuk perusahaan ini tetapi saya tidak melihat ada yang
istimewa untuk itu. Kadang-kadang saya pikir saya akan lebih baik meluncur saja seperti beberapa
pemain Ivy League. Anda tahu, para insinyur produk. Mereka tampaknya tidak menghasilkan apa-apa
tetapi masih mendapatkan peringkat yang sama dengan saya dan anggota tim saya. Kadang-kadang
bahkan lebih baik.
Frustrasi ini diperparah dengan sistem poin Vitality yang digunakan untuk perhitungan gaji dan
kenaikan gaji berbasis kinerja. Setiap posisi memiliki gaji bulanan tingkat dasar yang dimodifikasi ke atas
sepanjang garis kebijakan pembayaran tergantung pada angka "poin evaluasi pekerjaan (job evaluation
points)" yang terkait dengan posisi tersebut. Rumusnya adalah.
Garis kebijakan pembayaran = Gaji Pokok + (Poin Evaluasi Pekerjaan x Kenaikan per Poin)
Untuk 2009: f(x) = $2900 + (Poin Evaluasi Pekerjaan x $9.06)
Gaji individu selanjutnya dimodifikasi dengan rasio komparatif, atau "perbandingan",
berdasarkan kinerja individu di perusahaan. Misalnya, posisi yang diberikan 500 poin evaluasi pekerjaan
akan memiliki target gaji bulanan sebesar $7.430. Jika seorang karyawan memiliki rasio perbandingan
(compa-ratio) 90%, gaji bulanannya tahun 2009 akan menjadi $6.687. Perbandingan yang sebenarnya
berkisar antara 80% dan 125% dari gaji target, dan peningkatan prestasi terhadap perbandingan cenderung
menurun secara persentase saat karyawan mendaki melalui kisaran tersebut. Misalnya, seorang karyawan
dengan rasio perbandingan 85% mungkin menerima kenaikan 5% -7% sementara karyawan dengan
kinerja yang sama tetapi rasio perbandingan (compa-ratio) 110% akan menerima kenaikan hanya 2% -3%
(lihat Exhibit 3 for a more detailed description of Job evaluation point and compa-ratios). Ini berarti
bahwa karyawan dengan kinerja yang lebih tinggi secara konsisten terkadang bahkan menerima kenaikan

Page 4 of 15
gaji yang lebih kecil daripada rekan kerja mereka yang kurang produktif. Seorang ilmuwan laboratorium
menjelaskan:
Saya memecahkan code untuk generasi terbaru Ocucream (krim mata anti-penuaan terkemuka
dari Vitality) dan apa yang saya dapatkan? Sebuah tepukan di punggung dan kenaikan 2%. Jika Anda
pergi ke lorong Anda akan menemukan dua orang yang mendapatkan 5% hanya untuk muncul. Saya tidak
tahu apa lagi yang telah mereka lakukan sepanjang tahun.
Dalam upaya untuk mempertahankan karyawan puncak. Vitalitas membandingkan kompensasi
untuk menjaga garis kebijakan pembayaran di sekitar persentil ke-75 sehubungan dengan kelompok
sebaya kompensasi mereka. Metode ini menghasilkan angka kompensasi aktual yang rata-rata 7%-8%
lebih tinggi dari kompetisi. Salah satu manfaat nyata dari kenaikan gaji adalah pergantian yang rendah,
namun, sistem ini berfokus pada stabilitas gaji dari gaji tetap dan tidak membuat ketentuan untuk bonus
atau bentuk kompensasi alternatif. Ini berarti bahwa masa kerja di perusahaan pasti akan menghasilkan
gaji yang tinggi, terlepas dari kinerja secara keseluruhan. Meskipun tidak ada yang secara langsung
mengeluh tentang gaji individu mereka, sistem itu sendiri mempersulit untuk mengidentifikasi dan
memberi penghargaan kepada yang berkinerja terbaik dan sama sulitnya untuk mengidentifikasi dan
menghentikan yang berkinerja rendah. Hasil akhirnya adalah bahwa pergantian (turnover) kecil yang
terjadi cenderung terjadi di antara ilmuwan dan insinyur produk yang lebih produktif. Beberapa dari
karyawan ini, merasa kurang dihargai atas upaya mereka, meninggalkan perusahaan untuk prospek
pekerjaan yang lebih cerah.
Menanggapi masalah ini, Williams menginstruksikan PMET untuk mengevaluasi dan merevisi
sistem manajemen kinerja dan kemudian merestrukturisasi praktik kompensasi Vitality agar lebih selaras.
Tujuan yang dinyatakannya adalah untuk menemukan cara yang lebih baik untuk mengidentifikasi dan
memberi penghargaan kepada pemain berkinerja terbaik agar pemain (players)” "A” untuk tetap di posisi
mereka dan mempercepat pertumbuhan perusahaan dengan menarik talenta baru top A. Tujuan terkait
adalah untuk mengidentifikasi pemain yang lebih rendah untuk melatih mereka atau mengarahkan mereka
keluar.
Singkatnya, Williams ingin memotivasi dan mengarahkan peningkatan kinerja di seluruh
perusahaan. Ini akan melibatkan penilaian atribut pekerjaan tertentu dan bagaimana mereka terhubung ke
tujuan strategis Vitality, serta merevisi kriteria evaluasi dan alat yang digunakan oleh manajer dalam
penilaian kinerja dan dalam menentukan alokasi remunerasi. Ini juga akan membutuhkan pengembangan
alat kompensasi baru di luar penyesuaian gaji tahunan yang sederhana.
Revitalisasi Sistem Manajemen Kinerja: Juni 2009
Enam minggu kemudian, pada Juni 2009. Williams menandatangani sistem manajemen kinerja
yang baru. Kepala SDM saat itu mengirim email ke seluruh perusahaan yang menunjukkan bahwa,
setelah ditinjau dengan cermat oleh komite PMET dan dukungan Williams, manajemen kinerja baru dan
sistem insentif akan segera diluncurkan. Sistem baru akan menjadi dasar untuk tinjauan kinerja tahunan
ke depan. Sedikit rincian tentang sistem baru yang diberikan dalam komunikasi awal, hanya saja sistem
yang direvisi akan lebih tepat "mengenali" kontribusi karyawan berkinerja tinggi.
Dua minggu setelah pengumuman, HR mengirim email ke semua direktur dan manajer dengan
tautan ke buku panduan online dengan rincian tentang sistem manajemen kinerja baru melalui VitalNet,
situs intranet karyawan Vitality. Manajer diinstruksikan untuk menindaklanjuti dengan HR Generalis
mereka dengan pertanyaan, jika ada.

Page 5 of 15
 Sistem akan melembagakan model distribusi paksa peringkat kinerja (performance ranking),
bergeser dari sistem peringkat absolut (absolute ranking system) ke sistem relatif. Alih-alih diukur
semata-mata berdasarkan standar yang telah ditentukan sebelumnya di mana "setiap orang bisa menang",
karyawan sekarang dinilai satu sama lain. PMET membuat perubahan ini untuk menghilangkan masalah
utama: sebagian besar karyawan menerima peringkat tinggi (high rankings) bahkan ketika departemen itu
gagal memenuhi tujuan pengembangan dan produksi serta jadwal waktu-ke-pasar (time-to-market).
Perubahan tersebut membutuhkan diferensiasi di antara karyawan berdasarkan kinerja. Target aktual
ditetapkan sesuai dengan bagan berikut:

Ranking Category Target Constraints

Top Achiever (T) 10% Max of 14%
Max of lit Achiever 75% Min of 70%
(A)
Low Achiever (L) 12% Min of 7%
Unacceptable (U) 3% No Minimum

Ada juga kategori kelima, tidak dinilai (Not Rated), untuk karyawan yang terlalu baru di
perusahaan atau posisi mereka untuk menerima penilaian yang akurat. Dalam kasus transfer intra-
perusahaan baru-baru ini, protokolnya adalah bagi manajer sebelumnya untuk membuat tinjauan kinerja
bersama dengan manajer baru. Idenya adalah, dengan kategori peringkat yang lebih sedikit, akan lebih
mudah untuk menentukan kategori mana yang cocok untuk setiap karyawan.
Untuk lebih memperjelas proses pemeringkatan, Tim Evaluasi meneliti kompetensi inti dan tugas
utama dari berbagai pekerjaan dan kelompok pekerjaan di Vitality, menyusun tanggung jawab dan ukuran
untuk setiap kelas pekerjaan. Dalam hubungannya dengan metrik ini, manajer diinstruksikan untuk
mengembangkan tujuan spesifik dengan masing-masing karyawan dan menggunakan tujuan tersebut
sebagai komponen sekunder dalam proses manajemen kinerja. Pada gilirannya, para manajer sendiri
dinilai berdasarkan kinerja mereka dalam memenuhi kebutuhan staf, efektivitas mereka dalam pelatihan,
pengembangan dan hubungan karyawan, kejelasan mereka dalam komunikasi, dan implementasi inisiatif
perusahaan.
Semua tinjauan kinerja akan dilakukan pada awal tahun kalender dan disampaikan kepada
karyawan bersamaan dengan proses penetapan tujuan tahunan pada bulan Januari. Jadwal ini
menempatkan seluruh perusahaan pada siklus tinjauan yang sama untuk mengukur upaya kolaboratif
dengan lebih baik dan untuk membatasi pengaruh faktor eksternal pada peringkat relatif.
Kompensasi juga disesuaikan dengan program baru. Daripada hanya mengandalkan kenaikan
gaji, rencana baru ini memasukkan sistem bonus tunai dan ekuitas jangka pendek dan jangka panjang
yang terkait dengan kinerja. Tujuannya adalah untuk memberi insentif kepada talenta terbaik (top talent)
untuk tetap tinggal agar dan menerima pembayaran atas sebagian dari kompensasi bonus mereka (“vest”).
Rencana baru ini juga memungkinkan opsi terbatas untuk manajemen tingkat atas dan direktur sebagai
insentif untuk berhasil menerapkan sistem manajemen kinerja baru (new performance management
system).
Memutar Balik Jam dalam Pertunjukan: Desember 2011
Selama dua tahun berikutnya, sistem manajemen kinerja baru Vitality beroperasi dalam masa
percobaan yang tidak terbatas sebagai kejutan rebound dalam penjualan global dan dolar yang lemah
mendorong pertumbuhan internasional dan mengirim pendapatan (revenues) ke tingkat rekor. Menjelang

Page 6 of 15
akhir kuartal keempat tahun 2011, bagaimanapun, Williams memutuskan sudah waktunya untuk meninjau
proses manajemen kinerja baru dan melihat apakah itu benar-benar mencapai hasil dan, khususnya, jika
mengidentifikasi kinerja terbaik (top performers) untuk mendistribusikan penghargaan keuangan dengan
tepat. dan menjaga pemain bintang (star players) tetap ada didalam perusahaan. Williams menunjuk
Hoffman untuk mengepalai reformasi Tim Evaluasi Manajemen Kinerja (Performance Management
Evaluation Team), yang dijuluki PMET2. Hoffman dengan cepat meminta beberapa pemimpin
perusahaan kunci lainnya dan beberapa generalis SDM dari departemen kecilnya untuk membantunya.
PMET2 membandingkan data peringkat kinerja untuk tinjauan yang dilakukan pada awal 2009
(mencakup kinerja 2008) dan pada awal 2011 (mencakup 2010). (Lihat Exhibit 2 for ranking
distribution) Mereka menemukan pergeseran yang pasti dalam distribusi peringkat. Langkah selanjutnya
adalah mencari tahu apakah distribusi baru itu bermakna.
Selain meninjau data peringkat, PMET2 juga mengirimkan kuesioner survei kepada semua
karyawan Vitality untuk mendapatkan evaluasi sistem PMET1. Tanggapan terhadap survei karyawan
menunjukkan bahwa lebih dari setengah karyawan yang terpengaruh lebih menyukai sistem baru (54%)
mengedipkan mata hampir sepertiga lebih menyukai sistem lama (31%) dengan sisanya acuh tak acuh
antara kedua sistem (15%). Namun, melalui proses survei dan fokus kelompok dengan karyawan dan
manajer, beberapa kekhawatiran serius terungkap.
Manajer merasa sistem baru mempersulit diskusi kinerja dengan karyawan karena proses
peninjauan tahunan terkait erat dengan peningkatan prestasi. Dengan beban kompensasi tambahan di atas
meja, manajer merasa karyawan lebih defensif dan kurang terbuka untuk pembinaan. Manajer juga
khawatir bahwa beberapa karyawan cenderung tidak melakukan tugas di luar deskripsi pekerjaan mereka
karena tanggung jawab itu bukan bagian dari tinjauan mereka dan, oleh karena itu, kecil kemungkinannya
untuk diberi penghargaan. Dalam nada yang sama, beberapa manajer tidak mau menghabiskan waktu dan
upaya yang diperlukan untuk menerapkan proses secara efektif karena mereka merasa itu adalah tugas
yang kurang dihargai yang hanya mengurangi tugas mereka yang lain dan lebih penting. Umpan balik
survei anonim mengatakan;
Ini tidak sepadan dengan waktuku. Ini akan bagus untuk tim saya, tetapi ada terlalu banyak api
untuk dipadamkan. Apalagi sekarang saya harus melakukan semuanya di bulan Januari. Saya memiliki
hal-hal yang lebih penting dan lebih produktif untuk dilakukan.
Akhirnya, beberapa manajer merasa sistem distribusi paksa terlalu kaku. Jika tim mereka bersatu
dan memiliki tahun rekor, mereka masih memiliki alokasi peringkat Top Achiever yang sama untuk
diberikan kepada karyawan mereka. Hoffman dengan cepat mencatat bahwa kebalikannya juga benar:
departemen yang gagal akan tetap memiliki sejumlah peringkat Top Achiever. Dia bertanya-tanya apakah
ada cara untuk mengatasi masalah itu.
Melalui peninjauan, PMET2 juga menemukan beberapa penyelewengan manajerial. Praktik yang
paling umum adalah bagi manajer untuk secara otomatis menetapkan peringkat tidak dinilai (not rated)
kepada karyawan mana pun yang telah berada di grup selama kurang dari satu tahun, terlepas dari kinerja
sebenarnya. Dengan melakukan itu, manajer dapat menyimpan peringkat yang lebih tinggi untuk
karyawan veteran mereka.
Masalah lain yang muncul dengan segelintir manajer adalah bahwa mereka terus menyerahkan
peringkat seragam, daripada mengikuti pedoman baru, memaksa HR untuk mengubah peringkat agar
sesuai dengan kurva distribusi. Akibatnya, para manajer ini menghindari pembedaan antara karyawan

Page 7 of 15
mereka dan menyerahkan prosesnya kepada orang-orang yang kurang akrab dengan situasi individu
karyawan. Seorang manajer mencatat:
Siapa yang harus saya pilih di antara orang-orang ini? Mereka semua bagus dalam pekerjaan
mereka. Saya tidak ingin memilih pemenang dan pecundang hanya untuk memuaskan beberapa kurva
sewenang-wenang. Aku akan melakukan hal yang sama seperti yang selalu kulakukan. Jika itu penting
bagi SDM, biarkan mereka yang memutuskan.
Atau, manajer akan mengirimkan peringkat yang sesuai dengan kurva tetapi kemudian berbohong
dan memberi tahu karyawan mereka bahwa mereka telah mengajukan sesuatu yang lebih tinggi. Ketika
dihadapkan tentang praktik tersebut, salah satu manajer memberi tahu Hoffman:
Anda tidak tahu bagaimana rasanya menjadi orang jahat di sini. Tidak ada yang ingin menjadi itu.
Saya akan memainkan permainan peringkat Anda, tetapi saya juga harus memainkan permainan mereka.
Akhirnya, beberapa manajer akan merotasi peringkat tertinggi antara karyawan depan satu tahun
ke tahun berikutnya. Beberapa melakukan ini untuk menghindari waktu dan upaya yang relatif tidak
dihargai untuk melakukan tinjauan yang efektif, tetapi beberapa melakukannya hanya untuk menghindari
kemarahan tim mereka. Alih-alih mengidentifikasi talenta terbaik, para manajer ini hanya mencoba
mempertahankan peringkat seragam dari waktu ke waktu, memastikan bahwa tidak ada karyawan yang
tertinggal, tetapi juga tidak ada karyawan yang diidentifikasi dan diberi penghargaan sebagai yang
berkinerja terbaik.
Di antara karyawan, komentar berkisar pada spektrum positif dan negatif. Beberapa tema yang
paling umum adalah:
Masalah besar adalah bahwa orang terbiasa dinilai berdasarkan pekerjaan dan persyaratannya,
bukan satu sama lain. Beberapa orang mengalami kesulitan beradaptasi.
Di sisi positifnya, distribusi paksa telah membuat manajer benar-benar membuat beberapa
keputusan. Jika tidak ada yang lain, saya pernah mendengar tentang beberapa diskusi menarik tentang
kinerja.
Di mana pelatihan tentang semua perubahan ini? Saya pikir saya ingat pernah melihat email tapi
itu saja. Dapatkah seseorang menjelaskan kepada saya apa yang seharusnya terjadi?
Perusahaan seharusnya tidak memaksakan distribusi di kedua ujung skala, rendah atau tinggi. Jika
tidak ada Top Achiever "sejati" di departemen, seseorang tidak boleh dipilih hanya agar sesuai dengan
target.
Saya tidak suka bagaimana, jika seluruh tim bekerja dengan baik, hanya beberapa dari kami yang
diberi penghargaan untuk itu. Jika semua orang melakukannya dengan baik, kita semua harus melihatnya
dalam tinjauan kinerja kami.
Kekhawatiran tersebut mengangkat poin yang valid, poin yang Hoffman tahu harus ditangani
oleh PMET (Lihat Exhibit 4 untuk lebih banyak komentar karyawan dan manajemen tentang sistem
manajemen kinerja)
Masa Depan Manajemen Kinerja di Vitality Health
Hoffman duduk kembali dan menghela napas dalam cahaya sore yang memudar. Setelah empat
minggu penelitian, wawancara dan debat, Tim Evaluasi tidak lebih dekat dengan kesimpulan nyata

Page 8 of 15
daripada di awal. Di satu sisi, tinjauan data peringkat kinerja menunjukkan bahwa sistem manajemen
kinerja yang baru merupakan langkah ke arah yang benar. Di sisi lain, komentar negatif, terutama dari
manajer, membuat Hoffman dan beberapa anggota Tim Evaluasi lainnya khawatir. Dia bertanya-tanya
apakah perusahaan telah meleset lagi dengan memaksa manajer untuk memberi peringkat ilmuwan dan
insinyur laboratorium seperti pemasaran dan rekan perusahaan, atau apakah ada cara yang lebih baik
untuk mengevaluasi kinerja dan membagikan penghargaan.
Hoffman tahu bahwa, jika sistemnya belum menjadi yang terbaik, Williams akan mengharapkan
daftar perbaikan atau perubahan untuk ditinjau oleh Dewan. Hoffman tidak akan menyia-nyiakan tugas
sebesar itu begitu cepat setelah menerima peran barunya. Dengan peringatan Williams tentang perlunya
persetujuan Dewan yang membebani pikirannya, Hoffman tahu pilihannya adalah memperbarui Sistem
Manajemen Kinerja atau mungkin memperbarui resumenya.
Hoffman memikirkan rapat Dewan yang dijadwalkan sore berikutnya. Dia dan Tim Evaluasi telah
membuat proposal tetapi, pada akhirnya, keputusan akhir tetap menjadi miliknya. Dia berhenti sejenak
untuk menelepon istrinya dan memberi tahu istrinya bahwa dia akan bekerja sampai larut malam itu.
Kemudian, sambil menyingsingkan lengan bajunya, dia mulai membaca laporan untuk terakhir kalinya.
Exhibit 1a Vitality Health Select Financial Results: Income Statement

Page 9 of 15
Exhibit 1b Vitality Health Select Financial Results: Balance Sheet

Page 10 of 15
Exhibit 2 Performance Management Ranking Distribution (2008 and 2010)

Page 11 of 15
Exhibit 2 (Lanjutan)

Page 12 of 15
Exhibit 3 Perhitungan Gaji
Gaji didasarkan pada kombinasi karakteristik pekerjaan (yang diukur dengan "poin evaluasi
pekerjaan") dan prestasi kumulatif (yang diukur dengan peringkat kinerja dari waktu ke waktu (over
time)). Poin evaluasi pekerjaan ditentukan dengan mengevaluasi setiap posisi secara individual dalam
kaitannya dengan tiga "faktor evaluasi pekerjaan": pengetahuan teknis yang diperlukan, keterampilan
pemecahan masalah yang diperlukan. dan tingkat akuntabilitas. Skor numerik diberikan untuk setiap
faktor sesuai dengan standar, pedoman seluruh perusahaan, dan jumlah skor ini mendefinisikan poin
evaluasi pekerjaan untuk setiap posisi dalam organisasi. Poin evaluasi pekerjaan kemudian diubah
menjadi "titik kontrol" (kira-kira gaji bulanan rata-rata) menggunakan rumus garis gaji. Misalnya, rumus
garis gaji 2009 adalah:
Titik Kontrol = $2900 +$9,06 *(Poin Evaluasi Pekerjaan)
Salary Control Line

Jadi, seorang karyawan tingkat menengah di Vitality Health dengan 500 poin evaluasi pekerjaan
memiliki titik kontrol 2009 sebesar $7.430 per bulan. Rumus garis gaji menyiratkan struktur hierarki upah
dalam organisasi, karena posisi perusahaan yang lebih tinggi biasanya dikaitkan dengan lebih banyak poin
evaluasi pekerjaan.
Gaji aktual dapat berkisar dari 80% hingga 125% dari titik kontrol berdasarkan "rasio
perbandingan" karyawan. Perbandingan dihitung sebagai gaji karyawan saat ini dibagi dengan tingkat
pasar saat ini sebagaimana ditentukan oleh kebijakan pembayaran kompetitif perusahaan. Misalnya,
seorang karyawan di Vitality Health dengan 500 poin evaluasi pekerjaan dan perbandingan 90 akan
memiliki gaji bulanan 2009 sebesar $6.687 (90% dari $7.430). Perbandingan karyawan naik setiap kali

Page 13 of 15
dia mendapat kenaikan prestasi, dan turun setiap kali rumus garis gaji dipindahkan ke atas (dengan
mempertahankan gaji konstan).
Compa-Ratio Ranges
(Assumses 500 Job Evaluation Points)
Compa-Ratio Lower Bound Upper Bound
80-95 $ 5,944.0 $ 7,058.5
95.01-110 $ 7,059.0 $ 7,173.0
110.01-120 $ 8,723.7 $ 8,916.0

Garis gaji itu sendiri dikalibrasi ulang naik atau turun setiap tahun sehubungan dengan
perusahaan pesaing dalam kelompok sebaya Vitality Health untuk mempertahankan tingkat pada 75%
dari median kelompok. Ini berarti membayar antara 7% dan 8% lebih tinggi dari kebanyakan pesaing
mereka.
Exhibit 4 Umpan Balik untuk Sistem Manajemen Kinerja Baru
Berikut ini adalah contoh komentar yang dikumpulkan Hoffman dan PMET melalui wawancara,
kelompok fokus, dan dari bagian terbuka dari survei keterlibatan karyawan.
Aku tahu, aku sudah berpikir untuk pergi. Saya belum mengeluarkan resume saya atau apa pun.
(Intinya adalah, melelahkan untuk melakukan begitu banyak pekerjaan dan tidak membawa apa pun ke
rumah untuk menunjukkannya. Saya hanya menginginkan apa yang telah saya dapatkan. Saya pikir
sistem baru ini adalah langkah ke arah yang benar.
Kategori Achiever hanya mencakup terlalu banyak orang. Tidak ada cara untuk menunjukkan
kepada karyawan bahwa dia berada di kelas atas atau bawah.
Saya dulu mengingat hari jadi saya ketika ulasan kinerja saya muncul. Serius. Bagaimanapun,
saya tidak berpikir bos saya menghabiskan banyak waktu sekarang karena dia harus melakukan semua
orang di bulan yang sama. Saya tidak keberatan dengan sistem baru tetapi jadwalnya lebih baik
sebelumnya.
Label adalah masalah. Orang-orang berada di tengah sebelumnya, tetapi mereka tidak
mengetahuinya. Ini adalah penemuan bahwa mereka berada di tengah yang meresahkan mereka.
Sistem lama memiliki lebih banyak gradasi. Anda bisa "memindahkan seseorang dengan imbalan
kecil". Tidak bisa melakukannya juga sekarang.
Kami akan memiliki masalah di masa depan jika kami terus menyingkirkan orang-orang yang
tidak berkinerja baik. Segera, kita harus mulai menyingkirkan orang-orang yang berkinerja solid—tetapi
tidak sebaik orang lain. Ini akan menyebabkan masalah moral yang besar.
Masalah lainnya adalah label. Singkirkan mereka dan pergi ke peringkat penuh orang.
Ini adalah resep untuk masalah yang signifikan antara orang-orang lini dan staf. Ketika divisi
tersebut bekerja dengan sangat baik dalam memenuhi tujuan keuangannya, sebagian besar peringkat yang
lebih tinggi diberikan kepada lini tersebut. Tidak ada sisa untuk orang-orang staf yang mungkin
berkinerja baik. Di sisi lain, lebih banyak orang staf mendapatkan peringkat lebih tinggi selama tahun
yang buruk. Tahun lalu, banyak staf yang tampil luar biasa, tetapi tidak dapat memberi mereka peringkat
yang mencerminkan hal itu karena lini tersebut telah berjalan dengan baik.

Page 14 of 15
 Distribusi paksa tidak pantas. Tahun lalu grup kami memiliki tahun terbaik yang pernah ada,
tetapi, karena kinerja divisi lainnya, peringkat yang lebih tinggi "habis". Bagaimana Anda bisa memberi
penghargaan kepada orang-orang dalam situasi seperti ini di mana mereka pantas mendapatkannya tetapi
dikeluarkan dari peringkat yang lebih tinggi karena hanya ada begitu banyak yang bisa dilakukan? Ini
menjadi sangat menurunkan motivasi bagi orang-orang yang berkinerja sangat baik.
Semuanya konyol. Saya tidak lagi dihakimi atas pekerjaan yang saya lakukan. Sekarang saya
dinilai berdasarkan pekerjaan yang dilakukan orang lain. Bagaimana mundur itu? Saya bisa bekerja di
level yang sama setiap tahun dan menjadi bintang jika tim saya gagal atau gagal jika tim saya adalah
bintang.

Terjemahan dari Harvard Business School Brief Cases No. 9-913-501 (12 Juli 2012) judul : “Performance
Management at Vitality Health Enterprises”, tulisan John Bingham dan Michael Beer.

Page 15 of 15