Impact of KM

Machine Translated by Google
Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.net/publication/315807613
DAMPAK PRAKTIK KM TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN: PERAN MEDIASI

KEMAMPUAN PROSES BISNIS DAN PEMBELAJARAN ORGANISASI
Artikel dalam Tinjauan Ekonomi dan Sosial Pakistan · Januari 2015
KUTIPAN BACA
29 278
3 penulis, antara lain:
Wasim Ul Rehman Khalil Ahmad
Universitas Punjab, Kampus Gujranwala Perguruan Tinggi Negeri Universitas Wanita Sialkot
30 PUBLIKASI 523 KUTIPAN 31 PUBLIKASI 451 KUTIPAN
LIHAT PROFIL LIHAT PROFIL
Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek terkait ini:
Proyek Tampilan Fdi dan gdp
Proyek Intellectual Capital View
Semua konten yang mengikuti halaman ini diunggah oleh Khalil Ahmad pada 05 September 2018.
Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

47
Ulasan Ekonomi dan Sosial Pakistan

Volume 53, No. 1 (Musim Panas 2015), hlm. 47-80
DAMPAK PRAKTIK KM TERHADAP PERUSAHAAN

KINERJA: PERAN MEDIASI
KEMAMPUAN PROSES BISNIS
DAN PEMBELAJARAN ORGANISASI
WASIM UL REHMAN, NABILA ASGHAR DAN KHALIL AHMAD*
Abstrak. Studi ini cenderung menguji peran mediasi kapabilitas proses

bisnis dan pembelajaran organisasi untuk memvalidasi kinerja yang didorong
oleh praktik KM. Sebuah model mediasi diusulkan dan analisis faktor
konfirmatori dilakukan melalui pemodelan persamaan struktural untuk menilai
model pengukuran secara keseluruhan. Hasil penelitian mengkonfirmasi
bahwa praktik KM memiliki hubungan positif dan signifikan terhadap kinerja
keseluruhan perusahaan dan juga ukuran menengah (kemampuan proses
bisnis dan pembelajaran organisasi) memiliki hubungan positif dan signifikan
dengan praktik KM dan kinerja keseluruhan perusahaan. Selanjutnya, hasil
penelitian mengungkapkan bahwa praktik KM sebagian berakar melalui
kapabilitas proses bisnis dan sepenuhnya dimediasi oleh pembelajaran
organisasi. Ini menunjukkan bahwa kedua ukuran menengah saling
melengkapi untuk praktik KM yang didorong kinerja lebih khusus pembelajaran
organisasi. Hasil studi mendalilkan bahwa praktik KM memberikan landasan
bagi kinerja yang digerakkan oleh KM, di mana kapabilitas proses bisnis dan
pembelajaran organisasi adalah dua pendorong penting untuk proses
penciptaan nilai. Sebuah organisasi memiliki kumpulan sumber daya dan
kemampuan pengetahuan, sehingga harus mendedikasikan upayanya untuk
mengidentifikasi dan menerapkan lebih banyak praktik KM serta untuk
peningkatan kemampuan proses bisnis dan pembelajaran organisasi untuk
mewujudkan kinerja berorientasi KM yang lebih baik.
Kata kunci: Manajemen pengetahuan, kapabilitas proses bisnis,

Pembelajaran organisasi, kinerja perusahaan
Klasifikasi JEL: D23, L25, M10, M15
*Penulis masing-masing adalah Dosen, Asisten Profesor dan Asisten Profesor di

Departemen Ekonomi, Universitas Punjab, Lahore-54590 (Pakistan).
Email penulis yang sesuai: wasimulrehman@yahoo.com
48 Ulasan Ekonomi dan Sosial Pakistan
I. PENDAHULUAN
Dalam lingkungan global yang dinamis, telah terjadi perubahan radikal dalam pendekatan
baik sivitas akademika maupun komunitas bisnis. Tuntutan dunia yang kompetitif telah
memaksa organisasi untuk berjuang untuk hasil akhir yang dikelola secara profesional.
Banyak organisasi yang beralih ke sistem berbasis pengetahuan dan memanfaatkan
proses dan praktik Manajemen Pengetahuan (KM) untuk meningkatkan daya saing dan
efektivitas mereka (Guillen, 2000; Rivard et al., 2006; Gold et al., 2001; Mills dan Smith,
2011 ; Zack et al., 2009). Isu utamanya adalah bagaimana meningkatkan kemampuan
organisasi untuk membuat kinerja internal berulang dan menciptakan daya saing yang
berkelanjutan di lingkungan yang terus berubah ini. Penelitian ini bertujuan untuk
menentukan pengaruh praktik KM terhadap kinerja keseluruhan perusahaan dan
selanjutnya untuk menyelidiki peran mediasi kapabilitas proses bisnis dan pembelajaran
organisasi. Selanjutnya, ia juga mencoba untuk mengevaluasi bahwa bagaimana
penerapan praktik KM meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Oleh
karena itu, penelitian ini menggunakan praktik KM yang memiliki efek lebih afirmatif pada
hasil kinerja (Zack et al., 2009; Nonaka, 1994; Davenport dan Prusak, 1998; Choi dan
Lee, 2003).
Hari ini pengetahuan menghasilkan ekonomi. Banyak penelitian menganggap

pengetahuan sebagai sumber utama input untuk penciptaan nilai daripada modal fisik
atau tradisional, seperti tanah, peralatan, dan bahan baku (Gold et al., 2001; Wu dan
Chen, 2014; Zack et al., 2009 ). Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa mencapai
hasil kinerja yang luar biasa tidak hanya bergantung pada penempatan aset fisik yang
efektif tetapi juga pada pengelolaan sumber daya dan kemampuan pengetahuan (Gold
et al., 2001; Lee dan Sukoco, 2007; Mills dan Smith, 2011; Zack dkk., 2009). KM telah
muncul sebagai konsep penting selama lima belas tahun terakhir; oleh karena itu
dibangun di atas perluasan pandangan berbasis sumber daya (RBV) menjadi pandangan
berbasis pengetahuan (KBV). Organisasi secara substansial berinvestasi pada inisiatif
KM untuk tujuan pemeliharaan yang efektif dan aliran pengetahuan di dalam dan di luar
organisasi. RBV menunjukkan bahwa organisasi memiliki kumpulan sumber daya dan
kemampuan pengetahuan, yang berharga, langka dan tidak dapat diganti, digunakan
untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan standar kinerja yang
unggul (Barney, 1991; Karkoulian et al., 2013).
Karkoulian dkk. (2013) mendalilkan bahwa sumber daya pengetahuan yang unik dan
dapat ditiru cenderung memberikan keunggulan kompetitif.
KBV merupakan perpanjangan dari RBV (Spender, 1996; Guillen, 2000; Rivard et
al., 2006). Ini menunjukkan bahwa identifikasi sumber daya pengetahuan, aset, dan
kemampuan melakukan peran penting untuk kinerja yang didorong oleh praktik KM
REHMAN et al.: Dampak Praktik KM terhadap Kinerja Perusahaan 49
(Tanriverdi, 2005; Gold et al., 2001; Zack et al., 2009). Diakui secara luas
bahwa pengetahuan adalah sumber daya strategis yang kritis untuk keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan (Zaied et al., 2012; Choi et al., 2008; Bollinger
dan Smith, 2001; Teece, 1998; Grant, 1997). Ini telah menjadi faktor penting di
samping faktor-faktor yang sebelumnya terkenal seperti tanah, tenaga kerja
dan modal (Sher dan Lee, 2004). Di era saat ini, jika para manajer diminta
untuk menggarisbawahi satu sumber daya, yang paling penting bagi mereka
untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, itu mungkin
"pengetahuan". Mengingat pentingnya pengetahuan sebagai sumber daya
berharga strategis memotivasi para praktisi untuk lebih memperhatikan strategi
KM. Literatur yang ada menunjukkan bahwa organisasi secara substansial
berinvestasi pada inisiatif KM untuk memperoleh dan mengeksploitasi sumber
daya strategis ini dengan cara yang lebih baik (Sarvary, 1999). Menangkap
pengetahuan yang paling berharga dan mendistribusikannya secara efektif ke
seluruh organisasi adalah masalah penting bagi banyak organisasi. Oleh karena
itu, KM telah menjadi prioritas utama bagi semua organisasi karena
keterkaitannya dengan ukuran kinerja yang berbeda (Bhojaraju, 2005). Oleh
karena itu, dari pembahasan di atas dapat disimpulkan bahwa sumber daya
vital organisasi saat ini adalah pengetahuan kolektif yang berada di benak orang-orang (Davenport dan
Mengingat KM sebagai bidang penelitian akademis, sejumlah jurnal telah
menerbitkan model teoritis yang berbeda untuk kematangan KM. Beberapa
studi empiris tersedia dalam literatur yang terutama berfokus pada hubungan
KM dengan kinerja organisasi (Zack et al., 2009; Nonaka, 1994; Davenport dan
Prusak, 1998; Choi dan Lee, 2003; Marques dan Simon 2006). Meskipun
bagian studi ini memberikan beberapa wawasan berharga dengan menggunakan
beberapa ukuran perantara (kemampuan proses bisnis dan pembelajaran
organisasi) yang membantu mengkonfirmasi aliran hubungan KM dengan
kinerja organisasi. Seperti dibahas di atas, ada studi empiris besar-besaran
yang mencoba untuk menguji hubungan praktik KM dengan hasil kinerja (Zack
et al., 2009; Marques dan Simon 2006).
Mungkin, kesenjangan yang paling signifikan adalah kurangnya studi untuk
menentukan hubungan praktik KM dengan kinerja melalui tindakan menengah.
Beberapa studi survei telah dilakukan untuk menguji kinerja yang didorong KM
dengan faktor lain (Wu dan Chen 2014; Moffett et al., 2003; McCann dan
Buckner, 2004). Oleh karena itu, studi kuantitatif eksplorasi ini dilakukan untuk
menyelidiki sifat hubungan antara KM dan kinerja dengan bantuan tindakan
menengah untuk menetapkan bukti. Tujuan utama dari penelitian ini adalah
untuk membingkai strategi kompetitif organisasi dengan bantuan KM dan
langkah-langkah menengah. Mengingat hal itu, survei telah dilakukan untuk
mengetahui pendapat responden tentang perusahaan
keterlibatan dalam praktik KM karena KM adalah salah satu sumber daya strategis
yang berharga untuk kesuksesan organisasi (Zack, 1999) dan juga membantu
membingkai proses bisnis baru untuk mencapai hasil kinerja yang lebih baik
(Easterby Smith dan Lyles, 2003; Wu dan Hu, 2012). ; Wu dan Chen, 2014).
Studi juga telah mengembangkan pandangan berbasis kompetensi (CBV)
mengenai pentingnya praktik KM perusahaan. Marques dan Simon (2006) setuju
bahwa dengan mengadopsi praktik KM perusahaan dapat memperoleh hasil yang
lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Selanjutnya, KM memungkinkan untuk
meluncurkan proses bisnis baru untuk mendapatkan hasil kinerja yang lebih baik
(Easterby-Smith dan Lyles, 2003; Wu dan Hu, 2012). Proses bisnis bekerja sebagai
peran mediator untuk kinerja yang memungkinkan KM dalam proses penciptaan
nilai. Kaplan dan Norton (2001) mencoba untuk menguji hubungan proses internal
dengan kinerja melalui BSC balanced scorecard. Demikian pula, pembelajaran organisasi juga
mediator penting untuk kinerja berbasis KM yang terus membantu mengidentifikasi,
membuat, dan memanfaatkan pengetahuan dengan cara yang efektif (Chiva dan
Alegre, 2005; King, 2009; Zhao et al., 2013; Wu dan Chen, 2014). Spender (2008)
menjelaskan bahwa pembelajaran organisasi adalah semua tentang pengelolaan
pengetahuan yang baru dibuat. Ini menegaskan bahwa proses bisnis dan
pembelajaran organisasi merupakan mediator penting untuk kinerja yang didorong
oleh praktik KM (Easterby-Smith dan Lyles, 2003; Wu dan Hu, 2012; Wu dan Chen,
2015).
Hasil penelitian mengungkapkan hubungan positif antara praktik KM dan
kinerja perusahaan secara keseluruhan seperti yang disarankan dalam literatur KM
sebelumnya (Nonaka, 1994; Davenport dan Prusak, 1998; Choi dan Lee, 2003;
Simonin, 1997; Tanriverdi, 2005; Marques dan Simmon, 2006; Darroch dan
McNaughton, 2002) dan lainnya. Lebih khusus, ditemukan bahwa praktik KM secara
langsung terkait dengan tindakan menengah (yaitu kemampuan proses bisnis dan
pembelajaran organisasi) dan pada gilirannya tindakan menengah ini menciptakan
hubungan positif dan signifikan dengan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Selain itu, hasil penelitian juga mengkonfirmasi bahwa kapabilitas proses bisnis
secara parsial memediasi hubungan antara praktik KM dan kinerja keseluruhan,
sedangkan pembelajaran organisasi sepenuhnya memediasi hubungan praktik KM
dan kinerja keseluruhan. Jadi, hasil menunjukkan bahwa jenis peran mediasi
sebagian dari kapabilitas proses bisnis ini sejalan dengan yang umumnya disarankan
oleh literatur berbasis KM sebelumnya (Easterby-Smith dan Lyles, 2003; Wu dan
Hu, 2012; Wu dan Chen 2014) dan untuk organisasi pembelajaran sepenuhnya
memediasi hubungan kinerja yang digerakkan oleh KM juga konsisten dengan
penelitian sebelumnya (untuk detailnya lihat Zhao et al., 2013; Chiva dan Alegre,
2005; King, 2009). Dapat disimpulkan bahwa seberapa kritis kemampuan proses
bisnis dan pembelajaran organisasi saling melengkapi
untuk kinerja berbasis KM karena kemampuan proses bisnis cenderung

meningkatkan hasil kinerja dengan memanfaatkan proses bisnis (Spender, 2008)
dan pembelajaran organisasi membantu untuk penciptaan dan pemanfaatan
pengetahuan baru (Easterby-Smith dan Lyles, 2003) untuk kinerja yang lebih baik
(Zhao et al., 2013).
II. MODEL TEORITIS DAN HIPOTESIS
Manajemen Pengetahuan dan Kinerja Keseluruhan

KM terdiri dari serangkaian strategi dan praktik yang digunakan dalam suatu
organisasi untuk mengidentifikasi, membuat, mewakili, mendistribusikan, dan
memungkinkan adopsi wawasan dan pengalaman. Ini adalah kumpulan proses
yang mengatur penciptaan, penyebaran, dan pemanfaatan pengetahuan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan (Davenport dan Prusak, 1998). Penelitian
sebelumnya menyajikan hubungan positif KM dengan keuangan (Tanriverdi, 2005;
Zack et al., 2009; Wu dan Hu, 2012; Wu dan Chen, 2014) dan ukuran non-keuangan
seperti kualitas produk dan kepemimpinan, inovasi, dan operasional. kinerja
(Mukherjee et al., 1998; Lapre dan Wassenhove, 2001; Forcadell dan Guadamillas,
2002). Penelitian terbaru menunjukkan bahwa beberapa studi juga telah dilakukan
dengan mempertimbangkan aspek keuangan dan non-keuangan perusahaan untuk
mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan (Zack et al., 2009; Wu dan Chen,
2014; Wang et al., 2014 ).
Zack dkk. (2009) menemukan bahwa praktik KM berhubungan positif dengan
kinerja organisasi (yaitu keunggulan operasional, keintiman pelanggan dan
kepemimpinan produk) bersama-sama disebut sebagai disiplin nilai yang pada
gilirannya secara positif mempengaruhi kinerja keuangan. Namun, studi Zack (2009)
tidak dapat menemukan hubungan positif antara praktik KM dan kinerja keuangan,
oleh karena itu, menyarankan bahwa perusahaan perlu memasukkan lebih banyak
tindakan menengah dan harus mengukur kinerja keseluruhan perusahaan dengan
menggabungkan disiplin nilai (keunggulan operasional, produk kepemimpinan dan
keintiman pelanggan) dan ukuran keuangan (Profitabilitas, ROA/ROI, dan ROE).
Untuk menjembatani kesenjangan, penelitian ini merupakan upaya untuk menguji
aliran hubungan antara praktek KM dan kinerja secara keseluruhan menggunakan
kemampuan proses bisnis dan pembelajaran organisasi sebagai langkah-langkah perantara.
Banyak penelitian menemukan hubungan KM yang cukup lemah hingga kuat
dengan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan (Simonin, 1997; Schulz dan
Jobe, 2001; Lee dan Choi, 2003; Tanriverdi 2005; Darroch dan McNaughton, 2003).
Studi juga menguji dampak kemampuan KM yang terdiri dari infrastruktur
pengetahuan (yaitu teknologi, budaya, struktur organisasi) dan kemampuan proses
pengetahuan (yaitu penciptaan,
konversi, penerapan dan perlindungan) pada berbagai dimensi kinerja organisasi

(Grant, 1996; Gold et al. 2001; Lee dan Sukoco, 2007; Zack et al., 2009; Mills dan
Smith 2011). Mereka menemukan hubungan positif dan signifikan dari kapabilitas KM
pada kinerja organisasi, dengan mempertimbangkan inovasi, afeksi pelanggan,
kepemimpinan produk, efisiensi operasional, daya tanggap/kesadaran sebagai ukuran
penting kinerja perusahaan. Berdasarkan pembahasan di atas diharapkan bahwa
praktik KM mungkin memiliki hubungan positif dengan kinerja keseluruhan perusahaan
mengingat keunggulan operasional, keintiman produk, kepemimpinan produk,
profitabilitas, ROA/ROI dan ROE sebagai dimensi penting untuk menilai kinerja
perusahaan secara keseluruhan.
H1a Ada hubungan positif antara praktik KM dan kinerja keseluruhan

perusahaan.
Manajemen Pengetahuan dan Kemampuan Proses Bisnis

Di era saat ini, baik pengetahuan dan kemampuan proses bisnis merupakan elemen
integral untuk keberhasilan organisasi (Gold et al., 2001; Mills dan Smith, 2011).
Starns dan Odom (2006) juga menekankan bahwa praktik KM yang akurat harus
diintegrasikan ke dalam struktur manajemen organisasi dan strategi bisnis jika ingin
meningkatkan kemampuan dan efektivitasnya.
Davenport (1993) mendefinisikan proses bisnis sebagai rangkaian eksplisit kegiatan
kerja untuk mengubah satu set input menjadi output. Barney (1991) berpendapat
bahwa RBV menunjukkan bahwa kemampuan proses bisnis menyediakan pengaturan
khusus untuk memeriksa cara organisasi memanfaatkan sumber daya. Studi juga
menunjukkan bahwa proses bisnis dapat dianggap sebagai rangkaian kegiatan rutin
yang dikembangkan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif (Nelson
dan Winter, 1982; Porter, 1991). Wu dan Chen (2014) menemukan bahwa kapabilitas
proses bisnis memungkinkan kompetensi organisasi dengan cara yang unik dan
dengan demikian meningkatkan nilai pasar. Hal ini menunjukkan bahwa proses bisnis
menggambarkan bagaimana sebuah organisasi melakukan dan mengimplementasikan
kemampuan yang diberikan. Selain itu, proses bisnis adalah tindakan yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai tujuan dan tugas organisasinya.
Contoh proses bisnis termasuk proses memperoleh pasokan, dan bahan baku
lainnya, proses menghasilkan produk dan jasa, proses pengiriman produk dan jasa
kepada pelanggan dan proses penyediaan layanan purna jual (Porter, 1985). Banyak
peneliti berpendapat bahwa sumber daya itu sendiri tidak bisa hanya menjadi sumber
keunggulan kompetitif; mereka hanya dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif
jika ini dieksploitasi melalui proses bisnis dan dengan demikian proses ini
memungkinkan untuk meningkatkan produk dan layanannya, mencapai keunggulan
kompetitif dan
hasil kinerja yang unggul (Day, 1994; Fahy dan Hooley, 2002). Penelitian ini menggunakan
tipologi Day (1994) dan Fahy dan Hooley (2002) yang didasarkan pada tiga kategori yaitu
outside-in capacity, inside-out capacity dan spanning capacity.
Kemampuan luar-dalam mengacu pada kemampuan perusahaan dalam mengantisipasi

permintaan pasar, menyaring persaingan eksternal, membangun aliansi strategis jangka
panjang dengan pemangku kepentingan eksternal, dan menanggapi perubahan pasar
dengan cepat (Fahy dan Hooley, 2002). Wade dan Hulland (2004) menyatakan bahwa
kemampuan luar-dalam adalah kemampuan organisasi untuk memfokuskan dan menekankan
lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) untuk menguatkannya dengan proses internal.
Day (1994) menunjukkan bahwa kemampuan luar-dalam terdiri dari kemampuan merasakan
pasar dan kemampuan menghubungkan hubungan.
Dalam kapabilitas penginderaan pasar, sebuah organisasi dapat mengantisipasi

permintaan pasar, menghasilkan intelijen pasar, dan menyebarkan intelijen itu kepada
anggota organisasinya dan memberikan respons sesuai dengan kecerdasan itu. Kemampuan
dianggap sebagai kumpulan keterampilan dan pembelajaran kolektif yang kompleks melalui
proses organisasi yang memastikan koordinasi aktivitas fungsional yang unggul (Day, 1994)
dan kemampuan penginderaan pasar dianggap sebagai salah satu kemampuan yang paling
penting. Ini adalah kemampuan organisasi untuk menyadari perubahan di pasar dan
memperkirakan respons yang akurat terhadap tindakan pemasarannya (Day, 1994). Lebih
lanjut dalam kemampuan penginderaan pasar, peneliti pasar mempelajari perilaku pelanggan
di pasar, menerapkan banyak alat seperti kuesioner, wawancara, formulir umpan balik dan
banyak lagi untuk mencapai tujuan dan sasaran mereka. Dengan cara ini, sebuah organisasi
bisa mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang pelanggan mereka seperti kebutuhan
mereka, suka dan tidak suka dll.
Kedua, kemampuan menghubungkan hubungan mengacu pada kemampuan

organisasi untuk membangun aliansi strategis dengan pemangku kepentingan eksternal.
Day (1994) menjelaskan bahwa ini adalah kemampuan organisasi untuk menciptakan dan
mengelola hubungan pelanggan yang erat. Kemampuan relationship-linking penting untuk
membangun loyalitas pelanggan dan meningkatkan kepuasan pelanggan dalam rangka
meningkatkan profitabilitas perusahaan (Hooley et al., 2005). Jadi, kemampuan ini
cenderung membangun hubungan yang lebih baik dengan pelanggan dengan menyediakan
produk dan layanan yang dipersonalisasi dan disesuaikan (Storbacka dan Lehtinen, 2001).
Bankir dkk. (2006) menyatakan bahwa kapabilitas inside-out mengacu pada

kemampuan perusahaan untuk mengejar efisiensi dan efektivitas operasional melalui proses
internal. Wade dan Hulland (2004) menyatakan bahwa kapabilitas dari dalam ke luar
cenderung berfokus secara internal bahwa bagaimana infrastruktur dan keunggulan
operasional yang lebih baik akan membantu organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
dan juga untuk memanfaatkan proposisi nilai yang kuat. “Kemampuan luar-dalam
dirangsang oleh kebutuhan pasar, tantangan kompetitif dan peluang eksternal seperti
manufaktur dan kegiatan transformasi lainnya”
(Hari, 1994). Hal ini menunjukkan bahwa kemampuan ini memungkinkan organisasi
untuk memanfaatkan peluang pasar melalui inovasi produk dan proses manufaktur.
Kemampuan ini memfasilitasi untuk mendapatkan informasi tentang tuntutan pasar
untuk membuat keputusan yang lebih baik dan memilih proses yang dapat dilakukan
secara efisien dan efektif untuk menghasilkan produk inovatif dengan biaya lebih
rendah melalui proses internal yang efektif. Berdasarkan pembahasan di atas dapat
ditarik bahwa kapabilitas inside-out fokus secara internal (kekuatan dan kelemahan)
bagaimana ia dapat secara efektif mengelola semua operasi dan mengembangkan
infrastruktur yang lebih baik posisi kompetitif yang berkelanjutan.
Kemampuan spanning adalah kombinasi dari kemampuan inside-out dan

outside-in dari suatu organisasi. Kemampuan spanning memungkinkan perusahaan
untuk mengidentifikasi kekuatan yang berharga, memanfaatkan peluang, menghindari
potensi kelemahan dan menetralisir ancaman eksternal melalui analisis internal dan
eksternal (Wu dan Chen, 2014). Bankir dkk. (2006) dan Wade dan Hulland (2004)
berpendapat bahwa untuk pengembangan strategis berdasarkan aliansi antar dan
intra-organisasi dan integrasi informasi perusahaan yang luas adalah elemen penting
untuk mencakup kemampuan.
Diskusi di atas menunjukkan bahwa KM melakukan bagian penting untuk

membentuk kembali proses bisnis (Wu, 2002; Brynjolfsson dan Hitt, 2003). Literatur
KM menunjukkan bahwa telah muncul sebagai sumber daya strategis yang paling
berharga yang memungkinkan organisasi untuk mengintegrasikan proses bisnis baru
yang selanjutnya dapat membantu untuk mencapai hasil kinerja yang lebih baik
(Easterby-Smith dan Lyles, 2003). KM melibatkan identifikasi dan integrasi aset
pengetahuan dan sumber daya yang tertanam dalam rangkaian kegiatan rutin dalam
konteks organisasi (Nonaka et al., 2000; Gold et al., 2001). Easterby Smith dan
Prieto (2008) menemukan bahwa kapabilitas proses bisnis dianggap sebagai
masukan penting untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi bisnis serta
menciptakan, mentransfer, dan mengintegrasikan penerapan sumber daya
pengetahuan yang membantu meningkatkan proses bisnis internal dan eksternal.
Lebih lanjut mereka juga menemukan bahwa organisasi cenderung menyelaraskan
kegiatan bisnis secara efektif yang membantu mengeksploitasi aset berwujud dan tidak berwujud dengan cara y
Dengan demikian, ini menunjukkan hubungan yang kuat dari KM dengan kemampuan
proses bisnis yang membantu untuk membangun hipotesis berikut.
H1b Terdapat hubungan positif antara praktik KM dan kapabilitas

proses bisnis.
Kemampuan Proses Bisnis dan Kinerja Keseluruhan

Literatur yang ada berdasarkan kinerja yang digerakkan oleh KM tetap tidak meyakinkan
karena banyak penelitian telah menyimpulkan bahwa ukuran agregat (baik keuangan dan non-
keuangan) cenderung memberikan gambaran yang lebih jelas untuk memperkirakan kinerja
keseluruhan perusahaan (Bharadwaj, 2000; Devaraj dan Kohli, 2003). ). Sejumlah studi
tentang kinerja yang digerakkan oleh KM telah mengusulkan serangkaian ukuran agregat baik
finansial maupun non-finansial termasuk langkah-langkah operasional (kualitas proses,
efisiensi proses, ketergantungan pengiriman, dan pengurangan inventaris), ukuran berbasis
pasar (hubungan pelanggan, kepemimpinan produk). , dan waktu ke pasar), dan ukuran
keuangan (pertumbuhan pendapatan, laba atas investasi, profitabilitas) (Melville et al., 2004;
Tanriverdi, 2005).
Studi terbaru juga telah mengusulkan langkah-langkah agregat untuk secara tepat memeriksa
kinerja yang digerakkan oleh KM (Wu dan Chen, 2014; Wang et al., 2014).
RBV menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif lebih mungkin untuk dihubungkan

dengan keunggulan berbasis kemampuan (Helfat dan Peteraf, 2003). Para peneliti berpendapat
bahwa kemampuan proses bisnis menjadi sumber daya yang berharga lebih mungkin dikaitkan
dengan kinerja perusahaan yang berkelanjutan (Day, 1994; Fahy dan Hooley, 2002). Beberapa
penelitian juga menunjukkan bahwa kapabilitas proses bisnis merupakan mediator penting
untuk kinerja yang digerakkan oleh KM (Helfat dan Peteraf, 2003; Haas dan Hansen, 2005).
Banyak penelitian telah menemukan bahwa kapabilitas proses bisnis lebih spesifik; manajemen
hubungan pelanggan, proses produksi yang fleksibel dan manajemen rantai pasokan memiliki
hubungan langsung dengan ukuran kinerja organisasi (Ray et al., 2004; Rai et al., 2006;
Santhanam et al., 2007). Berdasarkan pembahasan di atas, dapat disimpulkan bahwa
kapabilitas proses bisnis merupakan mediator penting untuk kinerja KM-driven, selanjutnya
memiliki hubungan positif dengan KM dan ukuran kinerja. Oleh karena itu penelitian ini
mengajukan hipotesis sebagai berikut.
H1c Ada hubungan positif antara praktik KM dan kapabilitas proses bisnis.
Pembelajaran Organisasi Penting

Mediator untuk Kinerja Berbasis KM
Organisasi tidak dapat bertahan dan meningkatkan diri tanpa belajar.

Ada kebutuhan untuk belajar agar dapat bertahan dalam lingkungan persaingan global
(Hannch dan Lester, 2009). Pembelajaran dimulai dari individu dan terjadi pada tingkat individu
dan organisasi di perusahaan. Dixon (2000, p. 41) mendefinisikan belajar sebagai “proses
menafsirkan apa yang kita alami di dunia”. Sebagian besar proses pembelajaran dalam
organisasi
didasarkan pada harapan bahwa karyawan akan belajar dan menerapkan apa yang
telah mereka pelajari (Spector, 2003). Banyak peneliti menggunakan istilah pembelajaran
organisasional dan organisasi pembelajaran secara bergantian meskipun memiliki arti
yang berbeda. Pembelajaran organisasi adalah proses pembelajaran kolaboratif individu
sedangkan organisasi pembelajaran adalah organisasi yang mempromosikan
pembelajaran berkelanjutan di antara individu (Song, et al., 2009). Pembelajaran
organisasi merupakan mediator penting antara KM dan kinerja organisasi. King (2009)
menjelaskan bahwa pembelajaran adalah fasilitator utama untuk kinerja yang digerakkan
oleh KM. Hal ini juga memungkinkan untuk mengubah pengetahuan tertanam organisasi
ke dalam proses organisasi melalui penciptaan, transfer dan penerapan pengetahuan
yang cenderung terus meningkatkan prosedur dan praktik organisasi (Wu dan Chen,
2014).
Proses pembelajaran organisasi dapat berhasil bila mampu menciptakan pengetahuan
dengan sukses dan kemudian mempertahankannya serta menyebar dengan baik di
dalam organisasi. Tsoukas dan Mylonopoulos (2004) menyatakan bahwa pembelajaran
organisasional terus menerus menyelaraskan kegiatan dan meningkatkan pemahaman
organisasi dengan cara yang sama untuk menciptakan pengetahuan dan kemudian
mengelola pengetahuan.
Lebih eksplisit, pembelajaran organisasi adalah kemampuan organisasi untuk

memproses pengetahuan dan menyesuaikan perilakunya untuk mencerminkan situasi
kognitif baru untuk tujuan meningkatkan kinerjanya (Jerez-Gomez et al.
2005). Tsang (1997) menjelaskan bahwa pembelajaran organisasi adalah suatu proses
yang terdiri dari jenis kegiatan tertentu yang terjadi dalam suatu organisasi. Organisasi
belajar melalui sejarah masa lalu dengan membuat perbaikan dalam tindakan yang
diambil sebelumnya (Fiol dan Lyles, 1985).
Menurut Draft dan Weick (1984) pembelajaran organisasi adalah pengetahuan antara
tindakan dan lingkungan organisasi. Fang dkk.
(2011) secara empiris membuktikan bahwa pembelajaran organisasi meningkatkan
kinerja perusahaan dengan garis waktu. Mabey dan Salman (1995) juga menjelaskan
perspektif ini bahwa organisasi belajar secara kolektif sesuai dengan kapasitas,
kecepatan, dan niat mereka. Mereka berpendapat bahwa pembelajaran organisasi
memiliki dampak positif pada kinerja. Pembelajaran organisasi adalah salah satu cara
penting di mana organisasi dapat secara berkelanjutan meningkatkan pemanfaatan
pengetahuannya (King, 2009). Menurut Hult et al. (2001), pembelajaran organisasi
adalah pengetahuan dan kapasitas untuk mengembangkan pengetahuan dalam
organisasi. Selain itu, Lopez et al. (2004) berpendapat bahwa KM dan pembelajaran
organisasi harus "berjalan beriringan" dalam organisasi untuk mencapai kinerja yang
unggul.
Bates dan Khasawnech (2005) menjelaskan bahwa pembelajaran organisasi

meningkatkan dan mendukung akuisisi, distribusi, dan berbagi
pengetahuan dan karena itu terkait erat dengan KM (Zack et al., 2014).
Budaya memainkan peran penting untuk meningkatkan kemampuan belajar
karyawan dan mempertimbangkan faktor penentu keberhasilan untuk KM (Gold et
al., 2001). Proses pembelajaran memungkinkan untuk mendapatkan pengetahuan
dan informasi baru yang berkaitan dengan lingkungan internal dan eksternal, tujuan
dan sasaran organisasi. Di bawah proses ini, karyawan suatu organisasi mempelajari
prosedur baru dan kemudian menerapkan pengetahuan ini dalam proses organisasi
mereka. Ini juga membantu organisasi untuk secara efektif menggunakan
pengetahuan organisasinya ke dalam proses organisasi dengan memotivasi
penciptaan, akuisisi, penyimpanan konversi, transfer, berbagi, dan penggunaan
kembali pengetahuan untuk meningkatkan praktik organisasi dan kegiatan
operasional bisnisnya. Berdasarkan pembahasan di atas, dapat disimpulkan bahwa
belajar adalah proses dimana kita menciptakan pengetahuan baru, berbagi dan
meningkatkan pengetahuan yang ada. Selain itu, mungkin terkait dengan pemrosesan
dan interpretasi yang efektif tentang informasi internal dan eksternal organisasi.
H1d Ada hubungan positif antara praktik KM dan

pembelajaran organisasi.
H1e Ada hubungan positif antara kinerja organisasi dan keseluruhan.
AKU AKU AKU. METODOLOGI PENELITIAN
Pengumpulan data
Instrumen survei (kuesioner) digunakan untuk mengumpulkan data dari

responden. Survei secara khusus dirancang untuk pengukuran yang akurat
dari konstruksi teoritis, pengumpulan data yang cepat, analisis data yang
ekstensif menggunakan teknik statistik radikal dan pemeriksaan kuantitatif
hubungan yang kompleks (Gable, 1994). Sampel acak diambil dari sektor
telekomunikasi di provinsi Punjab (salah satu provinsi paling maju dan
berpenduduk Pakistan). Pemilihan sampel studi didasarkan pada tiga
pertimbangan: pertama, sektor telekomunikasi adalah salah satu sektor
teknologi paling tinggi di Pakistan dan KM memainkan peran penting untuk
produksi dan inovasi terkait pengetahuan untuk bertahan dalam lingkungan
yang kompetitif. Kedua, penelitian ini akan mendorong industri teknologi
tinggi lainnya untuk lebih memperhatikan pengembangan KM untuk mencapai
keunggulan kompetitif. Ketiga, diharapkan KM di perusahaan terpilih akan
meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan dan dengan demikian
memberikan pengaturan unik untuk menyelidiki hubungan antara praktik KM
dan kinerja. Menetapkan metode survei (pendekatan informan kunci),
menganjurkan bahwa manajer senior adalah sumber penyedia informasi
terbaik; kami menyebarkan 1500 kuesioner, 666 kuesioner dipertimbangkan
untuk analisis dan sisanya dibuang karena tidak lengkap atau memilih
respons yang sama untuk pertanyaan, ini mewakili 44,4% respons yang
merupakan respons yang cukup komprehensif untuk penelitian ini. Instrumen
yang digunakan dalam penelitian (diberikan dalam Lampiran) terdiri dari lima
bagian. Bagian pertama instrumen memberikan informasi dasar responden
pada skala nominal dan bagian instrumen yang tersisa berusaha menangkap
tanggapan responden tentang independen (praktik KM), mediasi
(pembelajaran organisasi dan kemampuan proses bisnis) dan variabel dependen (kinerja keseluruha
Peralatan
Semua item pengukuran diadaptasi dari literatur yang ada untuk memastikan
reliabilitas dan validitas isi instrumen, terutama untuk mengukur konstruk
laten. Praktek KM diidentifikasi dan diadaptasi dari karya Zack et al. (2009),
Davenport dan Prusak (1998), Nonaka (1994),
Lee dan Yang (2000), Lee dan Choi (2003), Sher dan Lee (2004), Chan et al.
(1997), Emas dkk. (2001), Tallon dkk. (2000) dan lain-lain. Pembelajaran
organisasi diadaptasi dari Jerez-Gomez et al. (2005) dan 4 item diidentifikasi
untuk mendefinisikan konstruk ini. Kemampuan proses bisnis diadaptasi dari
karya Banker et al. (2006) dan Wade dan Hulland (2004), yang mencakup
tiga sub-konstruksi (yaitu luar-dalam, dalam-keluar dan rentang) dan total 12
item digunakan untuk menguraikan konsep ini. Kinerja keseluruhan diukur
dengan menggunakan empat sub-konstruksi lebih lanjut (yaitu keunggulan
operasional, keintiman pelanggan, kepemimpinan produk dan kinerja
keuangan) yang diadaptasi dari Bowersox et al. (2000), Inman dkk. (2011),
Vaccaro dkk. (2010), Rai dkk. (2006) dan lain-lain. Ada sebelas item
pengukuran yang digunakan untuk menguraikan empat sub-konstruksi ini (tiga
item untuk keunggulan operasional, dua item untuk keintiman pelanggan, dua
item untuk kepemimpinan produk dan empat item untuk kinerja keuangan).
Awalnya, kuesioner yang berisi semua pertanyaan ditulis dalam bahasa
Inggris dan sedikit perubahan dibuat untuk memodifikasi kuesioner sesuai
dengan pengaturan penelitian. Instrumen pra-uji oleh panel ahli yang terdiri
dari tiga profesor, dua manajer senior dari masing-masing sektor dipilih untuk memastikan validitas wa
Mereka diminta untuk memeriksa instrumen, masing-masing item dan
konstruksi termasuk format, kata-kata dan panjangnya. Pra-pengujian (studi
percontohan) berdasarkan sedikit revisi dibuat sesuai sifat dan pengaturan
penelitian dan kuesioner akhir dikembangkan pada skala Likert lima poin (1 =
sangat tidak setuju dan 5 = sangat setuju) setelah modifikasi ulang sesuai
umpan balik dari peserta.
IV. TEMUAN STUDI

Model Pengukuran
Studi ini telah menilai analisis faktor konfirmatori (CFA) dengan menggunakan
model persamaan struktural untuk memperkirakan model pengukuran secara
keseluruhan. Tujuan utama model pengukuran juga untuk menilai validitas
konvergen dan diskriminan untuk pengujian model lebih lanjut (Fornell dan
Larcker, 1981; Hurley et al., 1997). Validitas konvergen mengacu pada
kecenderungan bahwa semua item, yang digunakan dalam model pengukuran,
seharusnya saling memvalidasi (Wang dan Wang, 2012; Wang et al., 2014).
Pada tahap pertama, penelitian telah mengevaluasi validitas konvergen
dengan menilai nilai factor loadings (ÿ) harus signifikan secara statistik dan
lebih besar dari ambang batas minimum 0,60, reliabilitas komposit harus lebih
besar dari 0,80 dan varians rata-rata yang diekstraksi untuk semua item
pengukuran harus lebih tinggi dari ambang batas minimum 0,50 (Fornell dan
Larcker, 1981). Untuk menilai konvergen, Chin et al. (2003) menetapkan tiga kriteria berikut: pertama
TABEL 1
Hasil CFA dan Pengujian Keandalan Internal
Ukuran Alpha Rata-rata
Standar Gabungan Perbedaan
Konstruksi ment Berarti SD cronbach Keandalan
Memuat Diekstraksi
item (C-ÿ) (CR)
(AVE)
KMP1 0,88
KMP2 0,87
KMP3 0,89
KMP4 0,91
KMP5 0,87
Pengetahuan KMP6 0,84
Pengelolaan KMP7 3.13 0.75 0.83 0,88 0,91 0,744
Praktek KMP8 0,84
KMP9 0,81
KMP10 0.83
KMP11 0,85
KMP12 0,86
KMP13 0,87
OKI1 0,81
OKI2 0.83
OKI3 0,80
OKI4 0,78
Bisnis
IIC1 0.83
Proses 3,19 0,72 0,91 0,84 0,671
IIC2 0,77
Kemampuan
IIC3 0,87
SC1 0,88
SC2 0,76
SC3 0,86
OL1 0,78
OL2 0,81
Organisasi 3,10 0,79 0,84 0.82 0.611
OL3 0.73
Sedang belajar
OL4 0,76
OL5 0.83
OE1 0,89
OE2 0,81
OE3 0.83
CI1 0,78
CI2 0,86
organisasi 3,15 0,71 0,92 0.83 0,695
PQ1 0,81
Pertunjukan
PQ2 0.93
FE1 0.73
FE2 0,79
FE3 0,85
FE4 0,89
memuat item harus lebih besar dari tingkat ambang batas 0,70, kedua, reliabilitas komposit
yang dapat dievaluasi dengan menggunakan koefisien alpha (C-ÿ) harus lebih besar dari
0,80 dan rata-rata varians diekstraksi (AVE) untuk semua konstruksi juga harus lebih dari
0,50 . Ketiga, seperti yang lain, Bagozzi dan Yi (1988) menyarankan ambang batas minimum
untuk (C-ÿ 0,7; CR 0,7; AVE 0,5) untuk penyelidikan model lebih lanjut. Secara umum,
Rambut et al. (1998) menyatakan bahwa semua item pemuatan (ÿ) harus lebih besar dari
0,35 agar memiliki signifikansi praktis. Untuk menguji validitas konvergen, dalam model
pengukuran, semua item pembebanan (ÿ) terletak antara 0,73-0,91, reliabilitas komposit
berkisar antara 0,80-0,95 dan nilai AVE antara 0,61-0,74. Jadi, hasil ini menunjukkan bahwa
model pengukuran memenuhi kriteria validitas konvergen.
Kami telah menilai reliabilitas internal skala menggunakan koefisien alpha Cronbach (C-ÿ).
Nilai (C-ÿ) berkisar antara 0,84-0,92 menunjukkan konsistensi internal yang tinggi melebihi
ambang batas minimum 0,70 (Nunnly dan Bernstein, 1994). Nilai (C-ÿ = 0,70 atau lebih) akan
dianggap lebih disukai untuk analisis (Aron dan Aron, 2002; Sekaran, 2002). Tabel 1 mewakili
mean, standar deviasi, item pemuatan (ÿ), reliabilitas komposit, varians rata-rata yang
diekstraksi dan koefisien
(C-ÿ) untuk semua item pengukuran yang termasuk dalam model.
Penelitian ini juga menilai validitas diskriminan. Kline (2010) berpendapat bahwa
validitas diskriminan mengacu bahwa semua item yang digunakan untuk mengukur konstruk
tidak memperkirakan konstruk yang secara teoritis tidak terkait. Demikian juga penelitian
lainnya, penelitian ini menggunakan tipologi Fornell dan Larcker (1981) untuk menilai validitas
diskriminan. Pendekatan ini menunjukkan bahwa "rata-rata varians diekstraksi (AVE) untuk
setiap konstruksi harus lebih besar dari korelasi kuadrat antara konstruksi yang sama dan
konstruksi lainnya" (Wang et al., 2014, hal. 18). Tabel 2 menunjukkan bahwa akar kuadrat
dari rata-rata varians yang diekstraksi lebih besar dari korelasi konstruksi (akar kuadrat dari
AVE > korelasi konstruk), maka validitas diskriminan ditetapkan, sehingga validitas konvergen
dan diskriminan mengarah pada validitas konstruk yang lebih baik untuk melanjutkan analisis
lebih lanjut.
Pada tahap kedua, penelitian juga menilai fitness model dengan /df = 2.858, GFI =
2
memperkirakan (1) ukuran kecocokan mutlak: X 0.860, RMSEA =
0,053. Ukuran kecocokan tambahan: NFI = 0,780, AGFI = 0,843, CFI = 0,844.
Ukuran kecocokan yang hemat: PGFI = 0,768, PNFI = 0,734. Tabel 3 menyajikan indeks
kecocokan keseluruhan model CFA dengan skor dan nilai batas yang direkomendasikan,
menunjukkan bahwa semua nilai memenuhi tingkat indeks kecocokan yang memuaskan,
mengkonfirmasikan bahwa model itu cocok dan karenanya cocok untuk menguji hipotesis
yang diajukan.
MEJA 2
Interkorelasi, Sarana dan Standarisasi Antara Konstruksi
Variabel KMP BPC OL OP M SD
KMP 0,86 — — — 3,13 0.72
BPC 0,67 0,82 — — 3,19 0,79
OL 0,61 0,60 0,78 — 3,10 0,79
OP 0.68 0,67 0,67 0.83 0,92 0,71
Nilai Diagonal: Akar kuadrat dari AVE, Nilai non-diagonal: Korelasi
TABEL 3
Hasil CFA untuk Model Kebugaran
Indeks Kesesuaian Skor Nilai Batas Standar
Ukuran Kesesuaian Mutlak

2
ÿ /df 2.858 2a ; 5b _
GFI 0,860 0,90a ; 0,80
RMSE 0,053 < 0,08a ; < 0.10
Langkah-langkah Kesesuaian Inkremental
NFI 0,780 0,90a

AGFI 0,843 0,90a ; 0.80b
CFI 0,844 0,90a
Langkah-langkah Kesesuaian yang Pelit
PGFI 0,768 Semakin tinggi, semakin baik

PNFI 0,734 Semakin tinggi, semakin baik
Sebuah
Catatan: Kriteria Akseptabilitas: dapat diterima; marjinal
Model Struktural
Tabel 4 menunjukkan hasil model struktural menggunakan koefisien jalur standar yang
menunjukkan hubungan antara variabel laten. Hipotesis pertama (H1a) menunjukkan hubungan
positif praktik KM dengan kinerja organisasi. Pengaruh praktik KM pada organisasi
kinerja adalah 0,771 pada (p < 0,001), sehingga mendukung hipotesis H1a.
Demikian pula hipotesis H1b, H1c, H1d dan H1e juga memiliki hubungan positif antara praktik
KM dengan kapabilitas proses bisnis (ÿ = 0,712), kapabilitas proses bisnis dengan kinerja
organisasi (ÿ = 0,394), praktik KM dengan pembelajaran organisasi (ÿ = 0,694) dan pembelajaran
organisasi dengan kinerja organisasi (ÿ = 0,500). Semua hubungan ini signifikan secara statistik
pada (p <0,001).
TABEL 4
Koefisien Jalur Standar
Hipotesa perkiraan Nilai-P SE Perkataan
H1a KMP ÿ OP 0.771* < 0,001 0,091 Didukung
H1b KMP ÿ BPC 0,712* < 0,001 0,068 Didukung
H1c BPC ÿ OP 0,394* < 0,001 0,083 Didukung
H1d KMP ÿ OL 0.694* < 0,001 0,067 Didukung
H1e OL ÿ OP 0,500* < 0,001 0,087 Didukung
Catatan: * signifikan pada level 0,001 (2-tailed), ** signifikan pada level 0,05 (2-tailed),
*** signifikan pada level 0,10 (2-tailed).
Analisis Mediasi
Pertama-tama, untuk menganalisis analisis mediasi, pengaruh langsung variabel bebas
terhadap variabel terikat dan pengaruh tidak langsung variabel bebas terhadap variabel terikat
melalui variabel mediasi diperiksa. Tabel 5 menyajikan pengaruh langsung dari variabel
independen (praktek KM) pada variabel dependen (kinerja organisasi), yang secara statistik
signifikan pada (p <0,001) sehingga menegaskan asumsi pertama mediasi (lihat Baron dan
Kenny, 1986).
TABEL 5
Efek Langsung (Sebelum Memediasi Variabel)
Variabel Perkiraan Beta SE CR P-nilai Hasil
KMP ÿ OP 0,771 0,074 10.365 0,000 Signifikan
Tabel 6 dan 7 menyajikan efek tidak langsung dari praktik KM pada kinerja organisasi
menggunakan kapabilitas proses bisnis dan organisasi
pembelajaran sebagai variabel mediasi. Tabel 6 menunjukkan saat menguji peran mediasi
kapabilitas proses bisnis, pengaruh praktik KM terhadap kinerja organisasi berkurang dari
0,771 menjadi 0,401 yang masih tetap signifikan (p <0,05), sehingga menunjukkan bahwa
kapabilitas proses bisnis secara parsial memediasi hubungan praktik KM dan kinerja organisasi.
Selanjutnya pengaruh praktik KM pada kapabilitas proses bisnis dan kapabilitas proses bisnis
pada kinerja organisasi berhubungan positif pada (p <0,001). Namun, Tabel 7 merupakan efek
tidak langsung dari praktek KM pada kinerja organisasi melalui peran mediasi pembelajaran
organisasi. Tabel 7 juga mengungkapkan bahwa saat memeriksa efek tidak langsung, nilai
estimasi beta berkurang dari 0,401 menjadi 0,158, tetapi hubungannya tidak tetap signifikan
secara statistik (p > 0,05) yang menegaskan bahwa pembelajaran organisasi sepenuhnya
memediasi hubungan praktik KM dan keseluruhan penampilan organisasi.
TABEL 6
Efek Tidak Langsung (dengan Kemampuan Proses Bisnis)
Variabel Perkiraan Beta SE CR P-nilai Hasil
KMP ÿ OP 0,401 0,071 5.678 0,000 Signifikan

KMP ÿ BPC 0,686 0,067 10.287 0,000 Signifikan
BPC ÿ OP 0,528 0,087 6.078 0,000 Signifikan
TABEL 7
Efek Tidak Langsung (dengan Pembelajaran Organisasi)
Beta
Variabel SE CR-nilai P Hasil
Memperkirakan
KMP ÿ OP 0,158 0,091 1.732 0,083 Tidak signifikan
KMP ÿ OL 0,694 0,067 10,355 0,000 Penting
OL ÿ OP 0,500 0,087 5,726 0,000 Penting
Untuk lebih memahami peran mediasi kemampuan proses bisnis dan pembelajaran
organisasi, efek langsung, tidak langsung dan total juga dihitung. Tabel 8 dengan jelas
mengungkapkan bahwa efek tidak langsung berpotensi berkurang dari 0,771 menjadi 0,401
dan 0,401 menjadi 0,158 dalam kedua kasus mediasi, sehingga menyarankan mediasi parsial
dalam hal kapabilitas proses bisnis dan mediasi penuh dalam hal pembelajaran organisasi.
TABEL 8
Analisis Efek Langsung, Tidak Langsung, dan Total
Prediktor/Tergantung KMP BPC OL OP
Efek Langsung
KMP — 0,712 0,694 0,771
BPC — — — 0,394
OL — — — 0,500
Efek Tidak Langsung
KMP melalui BPC — — — 0,401
KMP melalui OL — — — 0,158
Total Efek
KMP 0,559
V. PEMBAHASAN STUDI
Temuan penelitian memiliki tiga kali lipat keprihatinan. Pertama, praktik KM secara
signifikan dan positif berkontribusi terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan
yang merupakan kombinasi keunggulan operasional, keintiman pelanggan,
kepemimpinan produk, dan pencapaian keuangan. Kedua, variabel mediasi
kemampuan proses bisnis dan pembelajaran organisasi juga telah menunjukkan
hubungan positif dan signifikan dengan kinerja keseluruhan perusahaan di sektor
telekomunikasi Pakistan. Akhirnya, pengaruh praktik KM pada kinerja sebagian
dimediasi oleh kemampuan proses bisnis sedangkan pembelajaran organisasi
sepenuhnya memediasi hubungan antara praktik KM dan kinerja perusahaan.
Temuan penelitian mengungkapkan bahwa bagaimana praktik KM mempengaruhi

kinerja keseluruhan perusahaan melalui peran mediasi kemampuan proses bisnis dan
pembelajaran organisasi. Beberapa penelitian dilakukan untuk menguji praktik KM
pada kinerja perusahaan (Marques et al., 2006; Zack et al., 2009). Studi ini
mengedepankan model teoritis untuk menjembatani kesenjangan yang paling
mendasar dan menegaskan bahwa praktik KM tidak hanya secara langsung
mempengaruhi hubungan dengan kinerja perusahaan tetapi juga secara tidak langsung
mempengaruhi hubungan melalui pembentukan peran mediasi kemampuan proses
bisnis dan pembelajaran organisasi. Hasil studi
memberikan beberapa wawasan inovatif ke dalam teori KBV dan menyarankan

peran positif dari kapabilitas proses bisnis dan pembelajaran organisasi untuk
menetapkan dampak yang lebih efektif dari praktik KM pada kinerja perusahaan
dengan model mediasi di atas. Hubungan positif antara praktik KM, kapabilitas
proses bisnis, dan pembelajaran organisasional merupakan temuan unik dan
baru di bidang manajemen pengetahuan. Studi kami merekomendasikan bahwa
praktik KM memberikan pengembalian positif dalam hal peningkatan kinerja
perusahaan dan dengan demikian membawa lebih banyak manfaat bagi
organisasi dengan berinvestasi pada KM (Lee et al., 2005; Bogner dan Bansal,
2007; Kulkarni et al., 2006) dan oleh karena itu, menunjukkan bahwa hasil kinerja
positif disebabkan oleh tingkat keterlibatan dalam inisiatif KM oleh perusahaan.
Temuan penelitian mendukung bahwa afiliasi positif dari praktik KM dengan
kinerja organisasi seperti yang diarahkan oleh literatur KM (Nonaka, 1994;
Simonin, 1997; Davenport dan Prusak, 1998; Schulz dan Jobe, 2001; Massey et
al., 2002; Choi dan Li, 2003). Lebih khusus, diperiksa bahwa praktek KM secara
langsung berhubungan dengan variabel perantara (yaitu kemampuan proses
bisnis dan pembelajaran organisasi) yang pada gilirannya berhubungan positif
dengan ukuran kinerja secara keseluruhan.
Afiliasi positif praktik KM dengan kemampuan proses bisnis memvalidasi

temuan Wu dan Hu (2012) dan Easterby-Smith dan Lyles (2003), mengingat KM
sebagai strategi organisasi untuk menciptakan proses bisnis baru untuk mencapai
kinerja yang unggul. Efek tidak langsung dari praktik KM pada ukuran kinerja
keseluruhan melalui kemampuan proses bisnis menyarankan mediasi parsial,
sehingga menunjukkan kemampuan proses bisnis sebagai mediator penting
dalam proses penciptaan nilai yang digerakkan oleh KM.
Temuan studi juga memvalidasi studi Easterby-Smith dan Prieto (2008)
menunjukkan bahwa kemampuan proses bisnis (luar-dalam, dalam ke luar dan
spanning) membantu untuk menerapkan strategi bisnis yang efektif memungkinkan untuk
menyelaraskan sumber daya pengetahuan yang terkait dengan kinerja
perusahaan yang unggul. Dalam hal hubungan mediasi sebagian kemampuan
proses bisnis menggambarkan bahwa kemampuan biasanya terkait dengan
inisiatif KM perusahaan yang merupakan inti untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif dan profitabilitas jangka panjang, sehingga konsisten dengan temuan
Barney (1991). Selanjutnya, hasil penelitian juga sejalan dengan Day (1994) dan
Fahy dan Hooley (2002) memberikan kontribusi yang signifikan dalam teori RBV,
oleh karena itu, menunjukkan bahwa kapabilitas proses bisnis adalah sumber
nilai strategis untuk kinerja berorientasi KM yang memungkinkan perusahaan
untuk mencapai keunggulan kompetitif. Akhirnya, hasil studi juga menyarankan
bahwa untuk mencapai keunggulan berbasis kapabilitas, organisasi harus mendedikasikan upayanya untu
perbaikan kemampuan proses bisnis untuk mencapai hasil kinerja akhir dengan baik
dan dengan demikian menguatkan dengan temuan (Helfat dan Peteraf, 2003).
Hasil studi menemukan mediasi lengkap sambil menentukan pengaruh praktik

KM pada hasil kinerja secara keseluruhan, menunjukkan bahwa pembelajaran
organisasi merupakan alat penting untuk mengalirkan pengetahuan organisasi ke
semua unit bisnis untuk tujuan mencapai kinerja.
Studi ini menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi dapat berfungsi sebagai (a)
kemampuan organisasi untuk memproses pengetahuan, (b) memperluas pemahaman
organisasi, (c) membantu dalam menciptakan pengetahuan untuk digunakan dan
kemudian mengelola dan (d) fasilitator pengetahuan, oleh karena itu , memvalidasi
pandangan Jerez-Gomez et al. (2005), Tsoukas dan Mylonopoulos (2004) dan King (2009).
Selanjutnya, peran mediasi lengkap ini menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi
membantu untuk mengubah pengetahuan yang tertanam menjadi pengetahuan
organisasi melalui penciptaan mendorong, transfer, dan penerapan pengetahuan,
yang bersama-sama meningkatkan praktik KM sehingga meningkatkan kinerja
perusahaan secara keseluruhan.
Hasil penelitian juga mengkonfirmasi argumen Teece et al. (1997) menunjukkan
bahwa pembelajaran organisasi adalah salah satu kemampuan berharga strategis
yang bekerja sebagai sumber dalam transmisi pengetahuan, dan karena itu secara
positif terkait dengan KM. Hal ini menunjukkan bahwa kemampuan belajar
meningkatkan kinerja organisasi melalui pemanfaatan apa yang diketahui dan
mengeksplorasi domain pengetahuan baru untuk eksploitasi masa depan.
Akhirnya, hasil studi juga konsisten dengan Zack (2005) yang menunjukkan bahwa
organisasi mencapai keunggulan pengetahuan hanya karena kemampuan belajar
mereka.
VI. KESIMPULAN
Tujuan melakukan penelitian ini adalah untuk menguji sejauh mana praktik KM
mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan dan lebih jauh untuk menguji
dengan jelas peran mediasi kapabilitas proses bisnis dan pembelajaran organisasi.
Studi ini mengamati efek positif dari praktik KM dan kinerja keseluruhan, dan untuk
kapabilitas proses bisnis sebagian memediasi hubungan antara praktik KM dan hasil
kinerja, dan untuk pembelajaran organisasi sepenuhnya memediasi hubungan. Studi
ini juga menemukan bahwa tidak hanya praktik KM yang memiliki pengaruh signifikan
dan langsung terhadap kinerja secara keseluruhan tetapi juga ukuran menengah
(yaitu kemampuan proses bisnis dan pembelajaran organisasi) menunjukkan
hubungan yang signifikan dan langsung dengan kinerja keseluruhan perusahaan.
Selanjutnya, tujuan umum
studi adalah untuk menentukan proses untuk membangun kinerja yang didorong oleh praktik
KM. Alasan teoretis untuk menentukan model mediasi yang diusulkan ada dua. Pertama-
tama adalah untuk menggambarkan peran produktif praktik KM untuk meningkatkan kinerja
organisasi berdasarkan KBV.
Yang kedua adalah untuk menyelidiki peran mediasi dari langkah-langkah perantara untuk
kinerja yang diaktifkan KMP berdasarkan KBV. Kedua tujuan tersebut di atas ditangani
dengan kuat dan didukung sesuai harapan studi.
Studi ini mendorong para praktisi untuk mengidentifikasi praktik KM dan menerapkan lebih
lanjut dengan harapan yang masuk akal bahwa inisiatif KM ini sejalan dengan strategi
organisasi mereka. Temuan studi juga memotivasi para praktisi untuk lebih fokus pada
langkah-langkah menengah untuk inisiatif KM mereka. Selanjutnya, sebuah organisasi
memiliki banyak sumber daya pengetahuan, sehingga harus mencurahkan upayanya untuk
peningkatan kemampuan proses bisnis sebagai dasar untuk kinerja yang memungkinkan
praktik KM. Penelitian ini tidak lepas dari keterbatasan. Karena model penelitian yang
diusulkan didasarkan pada literatur yang diselidiki di negara-negara Eropa dan Asia Timur
Jauh; namun, temuan penelitian secara eksklusif didasarkan pada Asia Selatan khususnya
dalam konteks Pakistan. Sedangkan di negara lain, temuan studi mungkin berbeda karena
struktur organisasi, budaya, dan proses teknologi mungkin berbeda di luar sampel yang
terbatas ini. Oleh karena itu, penelitian masa depan harus mempertimbangkan sumber daya
manusia, struktur organisasi dan aliansi strategis eksternal sebagai penggerak fundamental
KM yang diabaikan dalam penelitian sebelumnya. Ini sangat diperlukan dan perlu
dipertimbangkan dengan cermat untuk penerapan praktik KM.
VII. BATASAN DAN HUBUNGAN UNTUK MASA DEPAN

IMPLIKASI PENELITIAN
Hasil penelitian ini konsisten dengan deduksi teoritis sebelumnya.
Selain itu, penelitian memiliki keterbatasan tertentu dan panggilan untuk peneliti masa depan.
Pertama, penelitian ini didasarkan pada desain penelitian cross-sectional, yang mencegah
kita untuk menarik kesimpulan terkait kausalitas dari hubungan yang dihipotesiskan. Masalah
ini dapat diatasi dengan mempertimbangkan desain penelitian longitudinal atau eksperimental
untuk menarik kesimpulan kausal.
Kedua, sampel yang dipilih untuk penelitian ini adalah sektor telekomunikasi Pakistan,
yang dianggap sebagai salah satu sektor yang didorong oleh pengetahuan. Oleh karena itu,
hubungan antara praktik KM, kemampuan proses bisnis, pembelajaran organisasi dan kinerja
perusahaan secara keseluruhan mungkin lebih kuat dibandingkan dengan perusahaan lain
pada umumnya. Ini panggilan untuk peneliti masa depan untuk menyelidiki hubungan dalam
pengetahuan-insentif lainnya
industri misalnya bank, farmasi, kimia, teknik dan sektor teknologi tinggi lainnya lebih
khusus dalam konteks negara-negara Asia Selatan.
Akhirnya, penelitian ini mencoba untuk menjembatani kesenjangan yang paling

signifikan dengan memberikan kontribusi wawasan yang unik dalam tubuh pengetahuan
melalui menganalisis hubungan kinerja didorong praktik KM, kemampuan proses bisnis,
pembelajaran organisasi dan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Namun,
penelitian ini tidak dapat mengatasi faktor kontekstual lain seperti faktor penentu
keberhasilan (misalnya strategi KM, kemampuan dan aset pengetahuan) sebagai
langkah-langkah perantara. Oleh karena itu, penelitian masa depan harus mengatasi
faktor-faktor kontekstual ini untuk mendapatkan lebih banyak wawasan.
REFERENSI
Bagozzi, RP dan Y. Yi (1988), Tentang evaluasi model persamaan struktural.

Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, Volume 16(1), hlm. 74-94.
http://dx.doi.org/10.1007/BF02723327
Banker, RD, IR Bardhan, H. Chang dan S. Lin (2006), Sistem informasi pabrik, kemampuan manufaktur,
dan kinerja pabrik. MIS Quarterly, Volume 30, No.2, hlm.315-337.
Barney, J. (1991), Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Jurnal dari
Manajemen, Volume 17, No. 1, hlm. 99-120.
http://dx.doi.org/10.1177/014920639101700108
Barney, JB (2001), Apakah "pandangan" berbasis sumber daya merupakan perspektif yang berguna
untuk penelitian manajemen strategis? Ya. Academy of Management Review, Volume 26, No.
1, hlm. 41-56. http://dx.doi.org/10.5465/AMR.2001.4011938
Bates, R. dan S. Khasawneh (2005), Budaya pembelajaran organisasi, iklim transfer pembelajaran
dan inovasi yang dirasakan dalam organisasi Yordania.
Jurnal Pelatihan dan Pengembangan Internasional, Volume 9(2), hlm. 96-109.
http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2419.2005.00224.x
Bharadwaj, AS (2000), Sebuah perspektif berbasis sumber daya pada kemampuan teknologi informasi
dan kinerja perusahaan: Sebuah penyelidikan empiris. MIS Quarterly, Volume 24, No. 1, hlm.
169-196.
Bhojaraju, G. (2005), Manajemen pengetahuan: Mengapa kita membutuhkannya untuk perusahaan?

Jurnal Ilmu Perpustakaan & Informasi Malaysia, Volume 10, No. 2, Des, hlm. 37-50.
Bogner, WC dan P. Bansal (2007), Manajemen pengetahuan sebagai dasar kinerja tinggi yang
berkelanjutan. Jurnal Studi Manajemen, Volume 44, No 1, hlm 165-188. http://dx.doi.org/10.1111/
j.1467-6486.2007.00667.x
Bollinger, Audrey S. dan Robert D. Smith (2001), Mengelola pengetahuan organisasi sebagai aset
strategis. Jurnal Manajemen Pengetahuan, Volume 5, Edisi 1, hal 8-18. http://dx.doi.org/
10.1108/13673270110384365
Bowersox, DJ, DJ Closs, TP Stank dan SB Keller (2000), Bagaimana kompetensi rantai pasokan
mengarah pada kesuksesan bisnis. Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan, Volume 4, No. 4, hlm.
70-78.
Brynjolfsson, E. dan LM Hitt (2003), Komputasi produktivitas: bukti tingkat perusahaan. Tinjauan
Ekonomi dan Statistik, Volume 85, No. 4, hlm. 793-
808. http://dx.doi.org/10.1162/003465303772815736
Chan, YE, SL Huff, DW Barclay dan DG Copeland (1997), Orientasi strategis bisnis, Orientasi strategis
sistem informasi, dan strategis
penyelarasan. Penelitian Sistem Informasi, Volume 8(2), hal.125-150.

http://dx.doi.org/10.1287/isre.8.2.125
Chin, WW, BL Marcolin dan PR Newsted (2003), Pendekatan pemodelan variabel laten kuadrat
terkecil parsial untuk mengukur efek interaksi: Hasil dari studi simulasi Monte Carlo dan
studi emosi/adopsi surat elektronik. Riset Sistem Informasi, Volume 14, No.2, hlm. 189-217.
http://dx.doi.org/10.1287/isre.14.2.189.16018
Chiva, R. dan J. Alegre (2005), Pembelajaran organisasi dan pengetahuan organisasi: Menuju
integrasi dua pendekatan. Pembelajaran Manajemen, Volume 36, No. 1, hlm. 49-68. http://
dx.doi.org/10.1177/1350507605049906
Choi, B. dan H. Lee (2003), Investigasi empiris gaya KM dan pengaruhnya terhadap kinerja
perusahaan. Informasi dan Manajemen, Volume 40, No. 5, hlm. 403-417. http://dx.doi.org/
10.1016/S0378-7206(02)00060-5
Choi, B., SK Poon dan JG Davis (2008), Pengaruh strategi manajemen pengetahuan pada kinerja
organisasi: Pendekatan berbasis teori komplementaritas. Omega: Jurnal Internasional Ilmu
Manajemen, Volume 36(2), hlm. 235-251. http://dx.doi.org/10.1016/j.omega.2006.06.007
Daft, RL dan KE Weick (1984), Menuju model organisasi sebagai sistem interpretasi. Academy of
Management Review, Volume 9, No.2, hlm.284-295. http://dx.doi.org/10.5465/
AMR.1984.4277657
Darroch, J. dan R. McNaughton (2002), Meneliti hubungan antara praktik manajemen pengetahuan
dan jenis inovasi. Jurnal Modal Intelektual, Volume 3(3), hlm. 210-222. http://dx.doi.org/
10.1108/14691930210435570
Davenport, TH (1993), Inovasi Proses: Rekayasa Ulang Bekerja Melalui Teknologi Informasi.
Boston: Pers Sekolah Bisnis Harvard.
Davenport, TH dan L. Prusak (1998), Pengetahuan Kerja: Bagaimana Organisasi Mengelola Apa
yang Mereka Ketahui. Boston: Pers Sekolah Bisnis Harvard.
Day, GS (1994), Kemampuan organisasi yang digerakkan oleh pasar. Jurnal Pemasaran, Volume
58, No. 4, hlm. 37-52. http://dx.doi.org/10.2307/1251915
Devaraj, S. dan R. Kohli (2003), Dampak kinerja teknologi informasi: Apakah penggunaan aktual
mata rantai yang hilang? Ilmu Manajemen, Volume 49, No.3, hlm.273-289. http://dx.doi.org/
10.1287/mnsc.49.3.273.12736
Dixon, A. (2000). Pembelajaran berbasis masalah: Anggur lama dalam botol baru? Dalam OS
Tan, P. Little, SY Hee and J. Conway (Eds.), Pembelajaran Berbasis Masalah: Inovasi
Pendidikan Lintas Disiplin – Kumpulan Makalah Pilihan
(hal. 37-45). Singapura: Pusat Temasek untuk Pembelajaran Berbasis Masalah.
Easterby-Smith, M. dan IM Prieto (2008), Kemampuan dinamis dan manajemen pengetahuan:

Sebuah peran integratif untuk belajar? Jurnal Manajemen Inggris,
Jilid 19, No.3, hlm.235-249.

http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8551.2007.00543.x
Easterby-Smith, M. dan M. Lyles (2003), Buku Pegangan Blackwell Pembelajaran
Organisasi dan Manajemen Pengetahuan. Oxford: Blackwell.
Fang, CH, ST Chang dan GL Chen (2011), Kemampuan pembelajaran organisasi
dan Inovasi organisasi: Peran moderasi inersia pengetahuan.
Jurnal Manajemen Bisnis Afrika, Volume 5 (5), 1864-1870.
http://dx.doi.org/10.5897/AJBM10.947
Fahy, J. dan G. Hooley (2002), keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam bisnis
elektronik: Menuju perspektif kontingensi pada pandangan berbasis sumber daya.
Jurnal Pemasaran Strategis, Volume 10, No 4, hlm 241-253.
http://dx.doi.org/10.1080/0965254022000014532
Fiol, CM dan MA Lyles (1985), Pembelajaran organisasi. Academy of Management
Review, Volume 10(4), hlm. 803-813.
http://dx.doi.org/10.5465/AMR.1985.4279103
Fornell, C. dan DF Larcker (1981), Mengevaluasi model persamaan struktural dengan
variabel yang tidak dapat diamati dan kesalahan pengukuran. Jurnal Riset
Pemasaran, Volume 18, No.1, hlm.39-50. http://dx.doi.org/10.2307/3151312
Forcadell, FJ dan F. Guadamillas (2002), Sebuah studi kasus tentang penerapan
strategi manajemen pengetahuan yang berorientasi pada inovasi. Manajemen
Pengetahuan dan Proses, Volume 9, No.3, hlm.162-171.
http://dx.doi.org/10.1002/kpm.143
Gable, GG (1994), Mengintegrasikan studi kasus dan metode penelitian survei:
Sebuah contoh dalam sistem informasi. Jurnal Sistem Informasi Eropa, Volume
3, No. 2, hlm. 112-126. http://dx.doi.org/10.1057/ejis.1994.12
Emas, AH, A. Malhotra dan AH Segars (2001), Manajemen pengetahuan: Sebuah
perspektif kemampuan organisasi. Jurnal Sistem Informasi Manajemen, Volume
18, No 1, hlm 185-214.
Grant, RM (1996a), Menuju teori berbasis pengetahuan perusahaan. Jurnal
Manajemen Strategis, Volume 17(S2), hlm. 109-122.
http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250171110
Grant, RM (1996b), Berkembang dalam lingkungan yang kompetitif secara dinamis:
Kemampuan organisasi sebagai integrasi pengetahuan. Ilmu Organisasi, Volume
7, No. 4, hlm. 375-387. http://dx.doi.org/10.1287/orsc.7.4.375
Guillen, MF (2000), Kelompok bisnis di negara berkembang: Pandangan berbasis
sumber daya. Jurnal Akademi Manajemen, Volume 43, No. 3, hlm. 362-380.
http://dx.doi.org/10.2307/1556400
Haas, MR dan MT Hansen (2005), Ketika menggunakan pengetahuan dapat merusak
kinerja: Nilai kapabilitas organisasi dalam suatu manajemen
perusahaan konsultasi. Jurnal Manajemen Strategis, Volume 26, No. 1, hlm. 1-

24. http://dx.doi.org/10.1002/smj.429
Rambut, JF, RL Tatham, RE Anderson dan W. Black (1998), Data Multivariat
Analisis, edisi ke -5. London: Prentice Hall Internasional.
Hannah, ST dan PB Lester (2009), Pendekatan bertingkat untuk membangun dan
memimpin organisasi pembelajaran. The Leadership Quarterly, Volume 20(1),
hlm. 34-48. http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.11.003
Helfat, CE dan MA Peteraf (2003), Pandangan berbasis sumber daya dinamis: Siklus
hidup kemampuan. Jurnal Manajemen Strategis, Volume 24, No. 10, hlm.
997-1010. http://dx.doi.org/10.1002/smj.332
Hooley, GJ, G. Greenley, JW Cadogan dan J. Fahy (2005), Dampak kinerja sumber
daya pemasaran. Jurnal Riset Bisnis, Volume 58(1), hlm. 18-27. http://dx.doi.org/
10.1016/S0148-2963(03)00109-7
Hult, GTM dan DJ Ketchen Jr. (2001), Apakah orientasi pasar itu penting? Sebuah tes
hubungan antara keunggulan posisi dan kinerja. Jurnal Manajemen Strategis,
Volume 22(9), hlm. 899-906.
Inman, RA, RS Sale, KW Green Jr. dan D. Whitten (2011), Manufaktur tangkas:
Hubungannya dengan JIT, kinerja operasional dan kinerja perusahaan.
Jurnal Manajemen Operasi, Volume 29(4), hlm. 343-355.
http://dx.doi.org/10.1016/j.jom.2010.06.001
Jerez-Gómez, P., J. Céspedes-Lorente dan R. Valle-Cabrera (2005), Kemampuan
pembelajaran organisasi: Sebuah proposal pengukuran. Jurnal Riset Bisnis,
Volume 58, No.6, hal.715-725.
http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2003.11.002
Kaplan, RS dan DP Norton (2001), Mengubah balanced scorecard dari pengukuran
kinerja ke manajemen strategis: Bagian I. Accounting Horizons, Volume 15, No. 1,
hlm. 87-104.
http://dx.doi.org/10.2308/acch.2001.15.1.87
Karkoulian, S., LC Messarra dan R. McCarthy (2013), Seni manajemen pengetahuan
yang menarik dan hubungannya dengan organisasi pembelajaran. Jurnal
Manajemen Pengetahuan, Volume 17, No 4, hal 511-526.
http://dx.doi.org/10.1108/JKM-03-2013-0102
Kim, DH (1993), Hubungan antara pembelajaran individu dan organisasi. bahasa sloan
Tinjauan Manajemen, Volume 35(1), hlm. 37-50.
King, AW dan CP Zeithaml (2001), Kompetensi dan kinerja perusahaan: Meneliti
paradoks ambiguitas kausal. Jurnal Manajemen Strategis, Volume 22, No. 1, hlm.
75-99. http://dx.doi.org/10.1002/1097-0266(200101)
King, WR (2009), Manajemen pengetahuan dan pembelajaran organisasi. Sejarah

Sistem Informasi, Volume 4, hal 3-13.
http://dx.doi.org/10.1007/978-1-4419-0011-1_1
Kline, RB (2010), Prinsip dan Praktik Pemodelan Persamaan Struktural. Itu
Guilford Pers.
Kulkarni, UR, S. Ravindran dan R. Freeze (2006), Sebuah model keberhasilan

manajemen pengetahuan: Pengembangan teoritis dan validasi empiris. Jurnal
Sistem Informasi Manajemen, Volume 23, No 3, hlm 309-347.
Lapré, MA dan LNV Wassenhove (2001), Menciptakan dan mentransfer pengetahuan
untuk peningkatan produktivitas di pabrik. Ilmu Manajemen, Volume 47(10), hlm.
1311-1325.
http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.47.10.1311.10264
Lee, H. dan C. Byounggu (2003), enabler manajemen pengetahuan, proses, dan kinerja
organisasi: Pandangan integratif dan pemeriksaan empiris.
Jurnal Sistem Informasi Manajemen, Volume 20, No 1, hlm 179-228.
Lee, KC, S. Lee dan IW Kang (2005), KMPI: Mengukur kinerja manajemen pengetahuan.
Informasi & Manajemen, Volume 42, No. 3, hlm. 469-482. http://dx.doi.org/10.1016/
j.im.2004.02.003
Lee, LT dan BM Sukoco (2007), Pengaruh orientasi kewirausahaan dan kemampuan
manajemen pengetahuan pada efektivitas organisasi di Taiwan: Peran moderat
modal sosial. Jurnal Manajemen Internasional, Volume 24, No.3, hlm.549-73.
Lopez, VWB dan J. Esteves (2013), Memperoleh pengetahuan eksternal untuk

menghindari penemuan kembali roda. Jurnal Manajemen Pengetahuan, Volume
17, No 1, hal 87-105. http://dx.doi.org/10.1108/13673271311300787
Mabey, C. dan G. Salaman (1995), Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis.
Oxford: Bisnis Blackwell, 502 hal.
Marqués, DP dan FJG Simón (2006), Pengaruh praktik manajemen pengetahuan
terhadap kinerja perusahaan. Jurnal Manajemen Pengetahuan, Volume 10, No 3,
hlm 143-156. http://dx.doi.org/10.1108/13673270610670911
McCann, JE dan M. Buckner (2004), Strategis mengintegrasikan inisiatif manajemen
pengetahuan. Jurnal Manajemen Pengetahuan, Volume 8, No 1, hlm 47-63. http://
dx.doi.org/10.1108/13673270410523907
Melville, N., K. Kraemer dan V. Gurbaxani (2004), Review: Teknologi informasi dan
kinerja organisasi: Model integratif nilai bisnis TI. MIS Quarterly, Volume 28, No.2,
hlm.283-322.
Mills, AM dan TA Smith (2011), Manajemen pengetahuan dan kinerja organisasi:
Pandangan yang terurai. Jurnal Manajemen Pengetahuan, Volume 15, No 1, hal
156-171. http://dx.doi.org/10.1108/13673271111108756
Moffett, S., R. McAdam dan S. Parkinson (2003), Analisis empiris aplikasi manajemen
pengetahuan. Jurnal Manajemen Pengetahuan, Volume 7, No 3, hlm 6-26. http://
dx.doi.org/10.1108/13673270310485596
Mukherjee, AS, MA Lapré dan LV Wassenhove (1998), Peningkatan kualitas yang didorong
oleh pengetahuan. Ilmu Manajemen, Volume 44(11), hlm. S35-S49.
http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.44.11.S35
Nelson, RR dan SG Winter (1982), Teori Evolusi Perubahan Ekonomi. Belknap Press/
Harvard University Press: Cambridge.
Nonaka, I. (1994), Sebuah teori dinamis penciptaan pengetahuan organisasi.

Ilmu Organisasi, Volume 5(1), hlm. 14-37.
http://dx.doi.org/10.1287/orsc.5.1.14
Nonaka, I., R. Toyama dan N. Konno (2000), SECI, Ba dan kepemimpinan: Sebuah model
terpadu penciptaan pengetahuan dinamis. Perencanaan Jangka Panjang, Volume 33,
No.1, hlm. 5-34. http://dx.doi.org/10.1016/S0024-6301(99)00115-6
Nunnally, JC dan IH Bernstein (1994), Teori Psikometri ( edisi ke-3). Baru

York: McGraw-Hill.
Rai, A., R. Patnayakuni dan N. Seth (2006), Dampak kinerja perusahaan dari kemampuan
integrasi rantai pasokan yang diaktifkan secara digital. MIS Quarterly, Volume 30,
No.2, hlm.225-246.
Ray, G., JB Barney dan WA Muhanna (2004), Kemampuan, bisnis, proses, dan keunggulan
kompetitif: memilih variabel dependen dalam tes empiris dari pandangan berbasis
sumber daya. Jurnal Manajemen Strategis, Volume 25, No. 1, hlm. 23-37. http://
dx.doi.org/10.1002/smj.366
Rivard, S., L. Raymond dan D. Verreault (2006), Pandangan berbasis sumber daya dan
strategi kompetitif: Sebuah model terpadu dari kontribusi teknologi informasi untuk
kinerja perusahaan. Jurnal Sistem Informasi Strategis, Volume 15, No 1, hlm 29-50.
http://dx.doi.org/10.1016/j.jsis.2005.06.003
Sarvary, M. (1999), Manajemen pengetahuan dan persaingan dalam industri konsultasi.

Tinjauan Manajemen California, Volume 41(2), hlm. 95-107.
Schulz, M. dan LA Jobe (2001), Kodifikasi dan tacitness sebagai strategi manajemen
pengetahuan: Sebuah eksplorasi empiris. Jurnal Riset Manajemen Teknologi Tinggi,
Volume 12, No. 1, hlm. 139-165.
http://dx.doi.org/10.1016/S1047-8310(00)00043-2
Sher, PJ dan VC Lee (2004), Teknologi informasi sebagai fasilitator untuk meningkatkan
kemampuan dinamis melalui manajemen pengetahuan. Informasi & Manajemen,
Volume 41, No. 8, hlm. 933-945.
http://dx.doi.org/10.1016/j.im.2003.06.004
Simonin, BL (1997), Pentingnya kolaboratif know-how: Sebuah tes empiris dari organisasi
pembelajaran. Jurnal Akademi Manajemen, Volume 40, No. 5, hlm. 1150-1174. http://
dx.doi.org/10.2307/256930
Song, JH, BKB Joo dan TJ Chermack (2009), Dimensi kuesioner organisasi pembelajaran
(DLOQ): Sebuah studi validasi dalam konteks Korea.
Pengembangan Sumber Daya Manusia Triwulanan, Volume 20(1), hlm. 43-64.
http://dx.doi.org/10.1002/hrdq.20007
Spender, JC (1996), Menjadikan pengetahuan sebagai dasar teori dinamis perusahaan.

Jurnal Manajemen Strategis, Volume 17(S2), hlm. 45-62.
Pembelanja, JC (2008), Pembelajaran organisasi dan manajemen pengetahuan: Dari mana dan
ke mana? Pembelajaran Manajemen, Volume 39(2), hlm. 159-176.
http://dx.doi.org/10.1177/1350507607087582
Starns, J. dan C. Odom (2006), Menggunakan Prinsip Manajemen Pengetahuan untuk

Memecahkan Masalah Kinerja Organisasi. Jurnal Sistem Manajemen Informasi dan
Pengetahuan, Volume 36(2), hlm. 186-198.
http://dx.doi.org/10.1108/03055720610682997
Storbacka, Kaj dan Jarmo R. Lehtinen (2001), Manajemen Hubungan Pelanggan: Menciptakan
Keunggulan Kompetitif melalui Strategi Hubungan Menang-Menang.
Singapura: McGraw-Hill Book Co.
Tallon, PP, KL Kraemer dan V. Gurbaxani (2000), Persepsi eksekutif tentang nilai bisnis teknologi
informasi: Pendekatan berorientasi proses.
Jurnal Sistem Informasi Manajemen, Volume 16(4), hlm.145-173.
Tanriverdi, H. (2005), Keterkaitan teknologi informasi, kemampuan manajemen pengetahuan,

dan kinerja perusahaan multibisnis. MIS Quarterly, Volume 29, No.2, hlm.311-334.
Teece, DJ, G. Pisano dan A. Shuen (1997), Kemampuan dinamis dan manajemen strategis.
Jurnal Manajemen Strategis, Volume 18, No. 7, hlm. 509-533.
http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)
Tsang, EWK (1997), Pembelajaran organisasi dan organisasi pembelajaran: Sebuah dikotomi
antara penelitian deskriptif dan preskriptif. Hubungan Manusia, Volume 50, No. 1, hlm.
73-89. http://dx.doi.org/10.1177/001872679705000104
Tsoukas, H. dan N. Mylonopoulos (2004), Organisasi sebagai Sistem Pengetahuan: Pengetahuan,

Pembelajaran dan Kemampuan Dinamis. Basingstoke, Inggris: Palgrave Macmillan.
Vaccaro, A., R. Parente dan FM Veloso (2010), alat manajemen pengetahuan, hubungan antar-
organisasi, inovasi dan kinerja perusahaan.
Peramalan Teknologi dan Perubahan Sosial, Volume 77, No. 7, hlm. 1076-
1089. http://dx.doi.org/10.1016/j.techfore.2010.02.006
Wade, M. dan J. Hulland (2004), Tinjauan: Pandangan berbasis sumber daya dan
penelitian sistem informasi: Tinjauan, perluasan, dan saran untuk penelitian masa
depan. MIS Quarterly, Volume 28, No.1, hlm.107-142.
Wang, Z. dan N. Wang (2012), Berbagi pengetahuan, inovasi dan kinerja perusahaan.
Sistem Pakar dengan Aplikasi, Volume 39, No. 10, hlm. 8899-
8908. http://dx.doi.org/10.1016/j.eswa.2012.02.017
Wang, Z., N. Wang dan H. Liang (2014), Berbagi pengetahuan, modal intelektual dan
kinerja perusahaan. Keputusan Manajemen, Volume 52, Edisi 2, hlm. 230-
258. http://dx.doi.org/10.1108/MD-02-2013-0064
Wu, IL (2002), Sebuah model untuk menerapkan BPR berdasarkan perspektif strategis:
Sebuah studi empiris. Informasi & Manajemen, Volume 39, No. 4, hlm. 313-
324. http://dx.doi.org/10.1016/S0378-7206(01)00099-4
Wu, IL dan YP Hu (2012), Meneliti manajemen pengetahuan memungkinkan kinerja untuk
profesional rumah sakit: Pandangan kemampuan dinamis dan peran mediasi
kemampuan proses. Jurnal Asosiasi Sistem Informasi, Volume 13, No. 12, hlm.
976-999.
Wu, IL dan JL Chen (2014), Manajemen pengetahuan didorong kinerja perusahaan:
Peran kemampuan proses bisnis dan pembelajaran organisasi. Jurnal Manajemen
Pengetahuan, Volume 18, Edisi 6, hlm. 1141-1164.
Zack, MH (1999), Mengembangkan strategi pengetahuan. Tinjauan Manajemen California,
Volume 41(3), hlm. 125-146.
Zack, M., J. Mckeen dan S. Singh (2009), Manajemen pengetahuan dan kinerja organisasi:
Analisis eksplorasi. Jurnal Manajemen Pengetahuan, Volume 13, No 6, hal 392-409.
http://dx.doi.org/10.1108/13673270910997088
Zaied, ANH, GS Hussein dan MM Hassan (2012), Peran manajemen pengetahuan dalam
meningkatkan kinerja organisasi. Jurnal Internasional Teknik Informasi dan Bisnis
Elektronik (IJIEEB), Volume 4(5), hlm. 27-35. http://dx.doi.org/10.5815/
ijieeb.2012.05.04
Zhao, Y., Y. Lu dan X. Wang (2013), Unlearning organisasi dan pembelajaran ulang
organisasi: Proses dinamis manajemen pengetahuan. Jurnal Manajemen
Pengetahuan, Volume 17, No 6, hal 902-912.
LAMPIRAN I
Item Pengukuran
Praktik Manajemen Pengetahuan

1. Organisasi saya secara eksplisit mengidentifikasi pengetahuan strategis sebagai elemen kunci dalam
perencanaan kami.
2. Organisasi saya memberikan orientasi pada pengembangan, transfer dan perlindungan pengetahuan strategis.
3. Organisasi saya memupuk budaya inovatif yang mendorong proyek R&D.
4. Organisasi saya memiliki mekanisme untuk mendorong anggota organisasi

untuk berbagi ilmu.
5. Organisasi saya membandingkan pengetahuan strategis kita dengan pesaing kita.
6. Organisasi saya menggunakan pengetahuan strategis untuk penciptaan nilai.
7. Organisasi saya mampu mengidentifikasi sumber keahlian dalam kami

organisasi.
8. Karyawan organisasi saya dihargai karena apa yang mereka ketahui.
9. Organisasi saya mencari peluang untuk bereksperimen dan belajar lebih banyak tentang
pelanggan.
10. Organisasi saya mendorong dan menghargai berbagi pengetahuan.
11. Organisasi saya memiliki prosedur internal yang efektif untuk mentransfer praktik terbaik ke seluruh
organisasi.
12. Organisasi saya memanfaatkan sumber pengetahuan eksternal secara efektif termasuk pengetahuan
pelanggan.
13. Grup manajemen pengetahuan organisasi saya adalah sumber penciptaan nilai yang diakui dalam organisasi.
Kemampuan Proses Bisnis

A. Kemampuan Eksternal
1. Organisasi saya memiliki kemampuan untuk mengantisipasi permintaan pasar.
2. Organisasi saya memiliki kemampuan untuk bersaing dengan lingkungan eksternal.
3. Organisasi saya memiliki kemampuan untuk mempertahankan aliansi strategis dengan eksternal
pemangku kepentingan.
4. Organisasi saya memiliki kemampuan untuk mengatasi perubahan pasar dengan cepat.
B. Kemampuan Internal
1. Organisasi saya memiliki kemampuan untuk meningkatkan inovasi produk/jasa.
2. Organisasi saya memiliki kemampuan untuk meningkatkan layanan pelanggan.
3. Organisasi saya memiliki kemampuan untuk meningkatkan manajemen keuangan dan pengendalian biaya.
C. Kemampuan Inter dan Intra

1. Organisasi saya memiliki kemampuan untuk mengembangkan strategi bisnis.
2. Organisasi saya memiliki kemampuan untuk menjalankan aliansi strategis dengan internal dan
perusahaan eksternal.
3. Organisasi saya memiliki kemampuan untuk memfasilitasi integrasi informasi yang luas.
Pembelajaran Organisasi
1. Organisasi saya memiliki kebijakan yang terdefinisi dengan baik untuk menghargai inovasi yang layak
ide ide.
2. Organisasi saya memotivasi karyawan untuk bekerja sama secara terkoordinasi

tata krama.
3. Karyawan organisasi saya menerima pelatihan umum yang diterapkan pada mereka
tugas-tugas biasa.
4. Organisasi saya menganggap pengalaman dan ide yang diberikan oleh sumber internal dan eksternal
sebagai instrumen yang berguna untuk pembelajaran karyawan.
5. Organisasi saya mendorong organisasi memiliki karyawan yang lebih baik untuk berbicara di antara
tentang ide-ide baru yang mungkin berguna bagi mereka.
Penampilan organisasi
A. Keunggulan Operasional
1. Organisasi saya berkinerja baik dalam meningkatkan efisiensi produk.
2. Organisasi saya berkinerja baik dalam meningkatkan ketergantungan pengiriman

proses.
3. Organisasi saya berkinerja baik dalam manajemen biaya daripada organisasi utama
pesaing
B. Keintiman Pelanggan
1. Organisasi perusahaan saya berkinerja baik dalam meningkatkan kepuasan pelanggan.
2. Organisasi perusahaan saya berkinerja baik dalam meningkatkan kualitas layanan pelanggan.
C. Kepemimpinan Produk
1. Organisasi perusahaan saya berkinerja baik dalam meningkatkan kualitas produk.
2. Organisasi perusahaan saya berkinerja baik dalam meningkatkan fungsionalitas produk.
D. Pencapaian Keuangan
1. Organisasi saya berkinerja baik dalam meningkatkan pertumbuhan pendapatan
2. Organisasi saya berkinerja baik dalam meningkatkan margin keuntungan.
3. Organisasi saya memiliki Pengembalian investasi yang lebih baik daripada organisasi utama
pesaing
4. Organisasi saya memiliki Pengembalian aset yang lebih baik daripada pesaing utama
LAMPIRAN II
Diagram Jalur-CFA
.65
1
e13.63 1 KMP1
e12.72 KMP2
1 e11.68 KMP3
1.10
1 e10.62 KMP4 .96
.89
1 e9.65 KMP5 .90
.83
1 e8 .64 KMP6 .91 .35
.81
1 e7 .71 KMP7 1.02 pengetahuan
.93
1 e6.70 KMP8 1.06
Pengelolaan
Praktek
1 e5.61 KMP9 .92
.86
KMP10 1.00
1 e4.68
1 e3.68 KMP11
1 e2.74 1 KMP12
e1 KMP13 .24
.66
1
e23.53 OKI1
e221,58 OKI2
1 e21.63 OKI3 1.02
1.09
e20 1 1.19
1 OKI4 1.03
1.04 .23
e19 .62 IIC1 1.24 .27
.97 bisnised
e18.59 11 IIC2 1.01
.98 Proses
e17.60 1 IIC3 1.02
1.00 Kemampuan
e16.59 1 SC1
e15.64 SC2 .27
1 e14 .61
1
SC3
e28.57 1 OL1 .20
1.23
e27.53 OL2 1.22 .26
1
1.16
e26.54 _ OL3 1.08
1 organisasi
1.00
e25.61 OL4 belajar
1 .24
e24 OL5
.65
1
e39.62 1 OE1
e38.61 1 OE2 .24
e37.54 1
OE3 .89
1.11
e36.57 1
CI1 .88
1.02
e35.57 1
CI2 1.02 .33
.95
e34.58 _1 PQ1 1.03 organisasi
1.05
e33.63 1
PQ2 .94 Pertunjukan
1.02
e32.63 1 FE1 1.00
e31.59 1 FE2
e30.76 FE3
1 e29 FE4
Lihat statistik publikasi

Impact of KM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Impact of KM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

DAMPAK PRAKTIK KM TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN: PERAN MEDIASI

Artikel dalam Tinjauan Ekonomi dan Sosial Pakistan · Januari 2015

3 penulis, antara lain:

Wasim Ul Rehman Khalil Ahmad

30 PUBLIKASI 523 KUTIPAN 31 PUBLIKASI 451 KUTIPAN

LIHAT PROFIL LIHAT PROFIL

Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek terkait ini:

Proyek Tampilan Fdi dan gdp

Proyek Intellectual Capital View

Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

Ulasan Ekonomi dan Sosial Pakistan

DAMPAK PRAKTIK KM TERHADAP PERUSAHAAN

WASIM UL REHMAN, NABILA ASGHAR DAN KHALIL AHMAD*

Abstrak. Studi ini cenderung menguji peran mediasi kapabilitas proses

Kata kunci: Manajemen pengetahuan, kapabilitas proses bisnis,

*Penulis masing-masing adalah Dosen, Asisten Profesor dan Asisten Profesor di

48 Ulasan Ekonomi dan Sosial Pakistan

Hari ini pengetahuan menghasilkan ekonomi. Banyak penelitian menganggap

REHMAN et al.: Dampak Praktik KM terhadap Kinerja Perusahaan 49

50 Ulasan Ekonomi dan Sosial Pakistan

REHMAN et al.: Dampak Praktik KM terhadap Kinerja Perusahaan 51

untuk kinerja berbasis KM karena kemampuan proses bisnis cenderung

II. MODEL TEORITIS DAN HIPOTESIS

Manajemen Pengetahuan dan Kinerja Keseluruhan

52 Ulasan Ekonomi dan Sosial Pakistan

konversi, penerapan dan perlindungan) pada berbagai dimensi kinerja organisasi

H1a Ada hubungan positif antara praktik KM dan kinerja keseluruhan

Manajemen Pengetahuan dan Kemampuan Proses Bisnis

REHMAN et al.: Dampak Praktik KM terhadap Kinerja Perusahaan 53

Kemampuan luar-dalam mengacu pada kemampuan perusahaan dalam mengantisipasi

Dalam kapabilitas penginderaan pasar, sebuah organisasi dapat mengantisipasi

Kedua, kemampuan menghubungkan hubungan mengacu pada kemampuan

Bankir dkk. (2006) menyatakan bahwa kapabilitas inside-out mengacu pada

54 Ulasan Ekonomi dan Sosial Pakistan

Kemampuan spanning adalah kombinasi dari kemampuan inside-out dan

Diskusi di atas menunjukkan bahwa KM melakukan bagian penting untuk

H1b Terdapat hubungan positif antara praktik KM dan kapabilitas

REHMAN et al.: Dampak Praktik KM terhadap Kinerja Perusahaan 55

Kemampuan Proses Bisnis dan Kinerja Keseluruhan

RBV menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif lebih mungkin untuk dihubungkan

Pembelajaran Organisasi Penting

Organisasi tidak dapat bertahan dan meningkatkan diri tanpa belajar.

56 Ulasan Ekonomi dan Sosial Pakistan

Lebih eksplisit, pembelajaran organisasi adalah kemampuan organisasi untuk

Bates dan Khasawnech (2005) menjelaskan bahwa pembelajaran organisasi

REHMAN et al.: Dampak Praktik KM terhadap Kinerja Perusahaan 57

58 Ulasan Ekonomi dan Sosial Pakistan

H1d Ada hubungan positif antara praktik KM dan

AKU AKU AKU. METODOLOGI PENELITIAN

Instrumen survei (kuesioner) digunakan untuk mengumpulkan data dari

REHMAN et al.: Dampak Praktik KM terhadap Kinerja Perusahaan 59

IV. TEMUAN STUDI

60 Ulasan Ekonomi dan Sosial Pakistan

REHMAN et al.: Dampak Praktik KM terhadap Kinerja Perusahaan 61

(C-ÿ) untuk semua item pengukuran yang termasuk dalam model.

62 Ulasan Ekonomi dan Sosial Pakistan

Interkorelasi, Sarana dan Standarisasi Antara Konstruksi

Variabel KMP BPC OL OP M SD

KMP 0,86 — — — 3,13 0.72

BPC 0,67 0,82 — — 3,19 0,79

OL 0,61 0,60 0,78 — 3,10 0,79