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Administração de
Recursos
Materiais e
Patrimoniais
2008-2
Apostila para o curso de Administração da UNIASSELVI

Irzo A Beckedorff
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 1
Indaial
11/07/2008
I- EMENTA

A disciplina Administração de Materiais e Patrimoniais envolve conceitos


organizacionais interdisciplinares que interagem entre as diversas áreas, Recursos
Materiais e Patrimoniais; Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais;
Administração de Materiais – Estoques; Administração Patrimonial – Instalações;
Gestão da Distribuição – Logística, e MRP serão analisados na disciplina.

APRESENTAÇÃO

Esta apostila tem a finalidade de apresentar ao acadêmico da UNIASSELVI o


conteúdo da disciplina Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. Ela se
propõe a servir de guia complementar para as atividades desenvolvidas em sala de
aula e fonte de consulta para estudo e revisão. Procurei seguir a mesma linha de
teoria do livro texto adotado para esta disciplina e sendo desta forma deixo a
sugestão para que o acadêmico consulte o livro em nossa biblioteca.

Assim desejo um semestre letivo proveitoso a todos.

Irzo A Beckedorff

"A nossa maneira de


andar, conversar, olhar,
ouvir, enfim, tudo que
fazemos, informa às
outras pessoas o que
pensamos de nós
mesmos."

Mary Jones Adams

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 2


CONTEÚDO
1. Recursos Materiais e Patrimoniais.......................................................................................5

1.1. Introdução....................................................................................................................5

1.2. OS RECURSOS .............................................................................................................8

Case Feita para voar............................................................................................................9

1.3. Tecnologia: Produto, Processo, Gestão e Informação.................................................14

1.4. Desempenho, Enfoque e Tendências da Administração de Materiais ........................17

2. Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais ...............................................................20

2.1. Gestão de Compras....................................................................................................20

2.1.1 Novas formas de comprar........................................................................................23

2.2. Aquisição de Recursos Materiais.................................................................................25

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO ESTRATÉGIA DE COMPRAS........................................................29

2.3. Aquisição de Recursos Patrimoniais: Empreendimentos e Equipamentos..................31

3. Administração de Materiais – Estoques.............................................................................33

3.1. O Papel dos Estoques na Empresa..............................................................................34

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO O Papel dos Estoques na Empresa .............................................41

3.2. Analise dos Estoques..................................................................................................43

3.2.1 Inventário.................................................................................................................43

3.2.2 Acurácia...................................................................................................................44

3.2.3 Nível de Serviço ou Nível de Atendimento................................................................45

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ACURÁCIA E NÍVEL DE ATENDIMENTO.........................................45

3.2.4 Giro do estoque........................................................................................................46

3.2.5 Cobertura do estoque. .............................................................................................47

EXERCICIO DE FIXAÇÃO GIRO E COBERTURA DO ESTOQUE...............................................48

3.2.6 Análise ABC..............................................................................................................50

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ANÁLISE ABC...............................................................................52

3.3. Lotes Econômicos de Compra e de Fabricação...........................................................57

3.4. Modelos de Estoques..................................................................................................58

3.4.1 Ponto de ressuprimento............................................................................................58

3.4.2 Cálculo do ponto de ressuprimento..........................................................................60

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3.5 Estoque de Segurança ................................................................................................61

4. Administração Patrimonial – Instalações...........................................................................65

4.1. Recursos Patrimoniais................................................................................................65

4.2. Manutenção de Ativos Imobilizados............................................................................66

5. Gestão da Distribuição – Logística.....................................................................................68

5.1. A Abordagem Logística ..............................................................................................68

5.1.2 Definições de logística..............................................................................................70

5.2. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)...................71

5.3 A Distribuição..............................................................................................................74

6. MRP: a abordagem do calculo das necessidades...............................................................76

6.1. O que é MRP...............................................................................................................76

6.2. Que é necessário para rodar o MRP............................................................................77

6.3. Cálculo do MRP...........................................................................................................79

EXERCICIO DE FIXAÇÃO MRP.............................................................................................82

BIBLIOGRAFIA:.......................................................................................................................86

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1. RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Capítulo dedicado ao estudo dos recursos que a empresa tem a disposição para
manter-se competitiva em um cenário de constante mudança. O ambiente
competitivo que predomina no ambiente da administração de empresas exige que o
administrador utilize os recursos escassos com eficiência de tal forma que a
empresa assimile as mudanças e transforme as ameaças em oportunidades de
negócios.

1.1. INTRODUÇÃO
O ambiente de alta competição, no qual sobrevivem apenas às empresas que
respondem rapidamente as alterações de mercado, exige que o administrador
utilize os recursos colocados a sua disposição com rigor nunca antes visto. Assim
administrar os recursos que a empresa possui é uma tarefa que toma quase todo o
tempo disponível do administrador de materiais.

Administração e gestão?
Para Ferreira (1997, p.6) administração e gestão são palavras de origem latina,
gerere e administrare. “Gerere significa conduzir, dirigir ou governar.
Administrare tem aplicação específica no sentido de gerir um bem, defendendo
os interesses dos que o possuem”. Administrar seria, portanto, uma aplicação
de gerir.

A Administração de Materiais é um subsistema do Sistema Empresa. Seu enfoque


fundamental é determinar o quê, quanto e como adquirir ao menor custo - desde o
momento de sua concepção até seu consumo final - para repor o estoque. Atingir o
equilíbrio Ideal entre estoque e consumo é meta primordial, portanto, deve existir
uma integração das atividades como, Compras, Recepção e Estocagem desses
materiais, com o Sistema de Abastecimento, que juntamente com outros
componentes do Sistema necessitam de uma coordenação específica de forma a
permitir a racionalização de sua manipulação. Tem sob sua responsabilidade as
tarefas de compras, armazenagem, conservação, controle e distribuição física,
cuidando desde a compra até a entrega aos utilizadores dos materiais pedidos,
zelando para que não faltem materiais à produção e nem haja acúmulo de
estoques. A Administração de Materiais tem por finalidade assegurar o contínuo
abastecimento de materiais necessários para atender a demanda da produção.
A Administração de Materiais é definida como sendo um conjunto de atividades
desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a
suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal
das respectivas atribuições. Tais atividades abrangem o circuito de compras, o
recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos
órgãos requisitantes e as operações gerais de controle de estoques.

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Recursos Materiais?
Dicionário Houais define Recursos como: meios pecuniários, bens materiais;
posses, riquezas. Material - conjunto de objetos, petrechos ou instrumentos
indispensáveis ao desempenho de atividades rigorosamente determinadas,
como, p.ex., o ensino.

Os recursos materiais são todos os objetos de que a organização dispõe ou


necessita para o desenvolvimento de sua atividade. Esses objetos são divididos
em categorias e agrupados de acordo com a sua finalidade.

Os recursos podem ser divididos em:

a) Bens duráveis, que são os recursos materiais necessários para o


funcionamento da organização e cuja reposição é eventual. (Exemplo:
computadores, mesas, aparelhos de fax).
b) Bens não-duráveis, que exigem uma reposição mais freqüente de seu
estoque.
c) Bens duráveis de propriedade de terceiros que são utilizados pela
organização, de forma freqüente ou eventual.

Em outras palavras: “A Administração de Materiais visa à garantia de existência


contínua de um estoque, organizado de modo à nunca faltar nenhum dos itens que
o compõem, sem tornar excessivo o investimento total”. A Administração de
Materiais moderna é conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que
diversos subsistemas próprios interagem para constituir um todo organizado.
Destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao suprimento de
materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno, na
quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo. Assim
administrar materiais consiste nas atividades de classificação, cadastro,
codificação, compra armazenagem e distribuição.
Classificação - aglutinar materiais com características semelhantes. Eles devem
possuir abrangência, flexibilidade e praticidade;
Cadastro para identificar e distinguir os materiais de seus similares, evitando a
compra de materiais em desacordo com as necessidades e, que seja desnecessário
aos compradores distribuir "amostras" para cotação. A condição básica da
especificação é a padronização e normalização de materiais. Portanto, deve existir
um único código por produto que garantirá segurança no recebimento, controle de
estoque e gestão de preços, além de informações rápidas e precisas sobre o
produto.
Codificar o material para identificá-lo com facilidade. A Codificação é uma variação
da Classificação de Materiais. Consiste em ordenar os materiais da empresa dando
a cada um deles determinado conjunto de caracteres. Seus objetivos:
• Facilitar a comunicação interna;

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• Evitar a duplicidade de itens no estoque;
• Permitir as atividades de gestão de estoques e compras;
• Facilitar a padronização de materiais;
• Facilitar o controle contábil dos estoques;
Comprar significa abastecer as necessidades da empresa com garantia da
qualidade, quantidade, entrega no prazo necessário e com preço justo. A função do
setor de compras é muito importante em função do volume de recursos,
principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão
preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva. Seus objetivos
básicos são:
• Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas
de produção;
• Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa;
• Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a
padrões de quantidade e qualidade definidos;
• Procurar sempre as melhores condições para a empresa, principalmente
em condições de pagamento.
Comprar bem é um dos meios que a empresa usa para reduzir custos. Selecionar e
manter bom relacionamento com os fornecedores é considerado como ponto-chave
no processo de compras, sua potencialidade pode ser verificada através de suas
instalações e produtos.
Receber o produto comprado para evitar demoras e prevenindo a empresa de
perdas, sendo de sua responsabilidade, a conferência dos materiais destinados à
empresa. Suas atribuições básicas são:
• Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de
materiais;
• Analisar a documentação recebida, verificando se a compra esta
autorizada;
• Confrontar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de
Transporte com volumes a serem efetivamente recebidos;
• Proceder à conferência visual, verificando condições de embalagem
quanto a possíveis avarias na carga transportada e, se for ocaso,
apontando as ressalvas de praxe no respectivo documento;
• Proceder à conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos
• Decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso;
• Providenciar a regularização da recusa, devolução ou liberação de
pagamento ao fornecedor;
• Liberar o material desembaraçado par estoque no Almoxarifado.
Armazenar. Seu objetivo primordial é utilizar o espaço nas três dimensões, da
maneira mais eficiente possível. As instalações do armazém devem proporcionar a
movimentação rápida e fácil de suprimentos desde o recebimento até a expedição.
Um método adequado para estocar matéria-prima, peças em processamento e
produtos acabados permite diminuir os custos da operação, melhorar a qualidade
dos produtos e acelerar o ritmo dos trabalhos. Além disso, provoca diminuição nos
acidentes de trabalho, redução no desgaste dos demais equipamentos de
movimentação e menor número de problemas de administração.
Estocar. A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital
investido em fábrica e equipamentos, em financiamento de vendas, em reserva de
vendas e em estoque. A função da Administração de Estoques é verificar se o

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estoque está sendo bem utilizado, já que a formação de estoques consome capital
de giro, que pode não estar tendo nenhum retorno do investimento efetuado.
Portanto o gerenciamento de estoques deve projetar níveis adequados, objetivando
o equilíbrio entre estoque e consumo.
Para contornar problemas tais como, estimativas exageradas que implicam a
imobilização desnecessária de recursos financeiros, além de congestionamento de
áreas de armazenagem, utiliza-se parâmetro de ressuprimento, que tem por
finalidade manter os níveis permanentemente ajustados em função da lei de
consumo, do prazo de reposição, da importância operacional e do valor de cada
material.
Conforme Gonçalves (2007) o jornal Gazeta Mercantil publicou uma pesquisa no
ano de 1991 na qual se verifica que 50% dos custos de uma empresa industrial são
representados por compras de materiais e serviços destinados à produção. Desta
forma conclui-se que a Administração de Materiais é uma fonte de vantagens de
competitivas para as organizações industriais.

1.2. OS RECURSOS
Martins (2006, pag. 3) destaca que para início do estudo da administração de
recursos materiais devemos avaliar os dados:
1. 16% do programa de produção não podem ser executados em
virtude de falta de ferramentas destinadas à produção;
2. 30% a 60% do estoque de ferramenta estão espalhado pelo
chão da fábrica, perdido, deteriorando-se ou não disponível
(dentro de caixas de ferramentas pessoais);
3. 20% do tempo dos operadores são desperdiçados procurando
por ferramentas. Se somarmos meia hora por turno,
chegaremos a mais de três semanas de trabalho perdidas por
ano;
4. 40% a 80% do tempo do encarregado são perdido procurando
e expedindo materiais e ferramentas;
5. O orçamento anual para ferramentas, gabaritos, acessórios
gastos com fornecedores e ferramentas de reservas numa
empresa metalúrgica é 7 a 12 vezes maior que o orçamento
do equipamento total.
Assim podemos compreender a importância do gerenciamento de materiais e
ferramentas no processo produtivo. Os materiais e as ferramentas representam
recursos que a empresa possui e como tal são escassos. A gestão de recursos tem a
finalidade de eliminar desperdícios, em função de sua presença diminuir a
capacidade da empresa para competir no mercado. Assim administrar recursos
escassos tem sido a preocupação dos gerentes, engenheiros, administradores e
praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades
produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços.
O espectro de recursos administráveis é bem amplo, podendo desdobrar-se em
uma infinidade de disciplinas, cada uma delas com características peculiares,
necessitando profissionais especialmente formados e treinados para tal.
Como mostra a Figura 1 às empresas precisam e têm a sua disposição cinco tipos
de recursos: materiais, patrimoniais, de capital ou financeiro, humano e
tecnológico. Entretanto, nosso objetivo será apenas analisar os recursos materiais e

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 8


patrimoniais. Os demais constituem objeto de outras disciplinas. Por exemplo, os
recursos humanos são estudados na disciplina administração de recursos humanos;
os recursos financeiros, na disciplina administração financeiros; e os recursos
tecnológicos, em disciplinas como sistema de informações gerenciais, informática
ou administração da tecnologia — disciplinas normalmente cobertas nos currículos
dos cursos de administração de empresas, economia, ciências contábeis e
engenharia.

RECURSOS
Materiais Patrimoniais Capital Humanos Tecnológicos
Figura 1 - Recursos a disposição da empresas
Fonte: Martins (2006)

A administração dos recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem


seu início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento,
transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo
produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua
distribuição ao consumidor final.
A administração de recursos patrimoniais trata da seqüência de operações que,
assim como a administração dos recursos materiais, tem início na identificação do
fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com
sua conservação e manutenção.

CASE FEITA PARA VOAR


01.04.2002 Como e por que o modelo de negócios da Gol funciona
Por Camila Guimarães

EXAME
http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0763/empresas/m0052357.h
tml

Antes de fundar a Gol, o empresário banho de sal grosso para renová-la",


mineiro Constantino de Oliveira Júnior, afirma.
de 33 anos, costumava carregar um
pequeno cristal contra mau-olhado. A Em seu primeiro ano de vôo, a Gol
pedra, dizem os místicos, tem poder alcançou números invejáveis num
de absorver energias negativas. "Sou mercado que registrou prejuízo de
ligado nessas coisas desde a época quase um bilhão de reais. Começou
em que estudei administração, quando com seis aviões e ampliou a frota para
morava em Brasília", diz ele. Depois dez, aumentando em 187% a oferta
que deixou o comando das empresas de lugares em vôos -- transportou 2,2
de ônibus da família, há dois anos, milhões de passageiros. Em janeiro de
para montar a Gol e alvoroçar o 2002, alcançou a terceira colocação
mercado brasileiro de aviação do setor, com uma participação de
comercial, Júnior, precavido, trocou de mercado (8,3%) superior à da Rio Sul
talismã. Providenciou um cristal bem (7,6%). No mesmo mês, de alta
maior. A rocha fica num canto da sua temporada, a ocupação de suas
sala, sobre uma coluna de estilo aeronaves foi de 70%, índice maior
grego, na sede da empresa, em São que o da Vasp, da TAM e da Varig
Bernardo do Campo, na Grande São (veja quadro ao lado). "Em um ano,
Paulo. "De tempos em tempos dou um conseguimos alcançar o ponto de

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 9


equilíbrio do negócio", afirma Júnior. além deles, os executivos Wilson
Ele não revela quanto exatamente foi Ramos, David Barioni e José Carlos
o resultado. O faturamento estimado Mello -- todos com mais de 20 anos de
do primeiro ano foi de 200 milhões de experiência no mercado de aviação e
reais. atuais vice-presidentes da Gol --
Como a Gol conseguiu decolar num planejaram uma companhia enxuta,
mercado em que companhias de alta tecnologia, que gastaria o
tradicionais, como a Varig e a Vasp, menos possível em todas as áreas, da
estão altamente endividadas e outra, manutenção dos aviões à folha de
a Transbrasil, se esfacelou? pagamento dos funcionários. Os
Seu aparente sucesso -- que só se principais parâmetros foram
provará pela consistência daqui em adaptados da Southwest, inaugurada
diante -- está vinculado à implantação em 1971 e vista por analistas
de um modelo de negócio diferente de americanos como a mais sólida
qualquer outro utilizado no mercado empresa aérea dos Estados Unidos.
brasileiro. A parte mais visível é a Hoje, seu valor de mercado é de 14
sustentação de passagens aéreas em bilhões de dólares -- maior que o da
média 30% mais baratas que as da American, o da United e o da Delta
concorrência. A inovação, porém, está somados. A Southwest foi, também,
na estratégia que viabiliza esses uma das únicas a lucrar depois dos
preços. O modelo, conhecido como ataques terroristas de setembro de
"baixo custo, baixa tarifa", inspira-se 2001 -- fechou o ano com ganho de
nos que são adotados por companhias 511 milhões de dólares, sobre uma
que estão obtendo lucratividade no receita de 5,6 bilhões.
igualmente complicado mercado
mundial de aviação. É o caso das O "baixo custo, baixa tarifa" é bem
americanas Southwest e JetBlue e da mais sofisticado do que simplesmente
inglesa EasyJet. Elas ganharam cortar as refeições de bordo -- o que
destaque, nos últimos anos, por qualquer empresa tradicional pode
transformar a cultura tradicional da fazer, desde que, como a Gol, opere
aviação comercial -- caracterizada vôos de curta distância. Por trás da
pelo bilhete com papel-carbono limitação de serviços característica de
vermelho, por refeições de bordo de todas as 22 empresas de baixo custo
sabor duvidoso e pelo glamour dos do mundo -- como não oferecer
comissários. A opção oferecida por programas de milhagem --, existe uma
elas é menos charmosa, mas também afinada engrenagem operacional. Essa
mais acessível. "A Gol aproveitou uma engrenagem não foi montada, como
demanda não atendida, acertando em pode parecer à primeira vista, com o
cheio um público que estava objetivo de praticar tarifa baixa, mas
insatisfeito com o preço das sim para a utilização máxima das
passagens e disposto a pagar menos, aeronaves. "Avião no chão é prejuízo",
por menos serviços", diz Carlos afirma David Barioni, vice-presidente
Albano, analista do setor de aviação técnico da Gol e piloto comercial há 27
do Unibanco. anos. "A tarifa reduzida é
conseqüência da alta produtividade da
"Gastamos mais tempo para decidir se frota." Em outras palavras, quanto
serviríamos lanche ou barra de cereais menos gente e dinheiro empregados
do que na escolha do avião", diz para manter uma aeronave lotada de
Tarcísio Gargioni, vice-presidente de passageiros o maior tempo possível no
marketing e serviços da Gol. Gargioni ar, mais produtiva é a operação.
fez parte da equipe que Júnior montou
para dar formato à nova empresa em A lógica, portanto, começa no tempo
agosto de 2000. Durante seis meses, de vôo. Cada aeronave da empresa

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 10


opera uma média de 14 horas diárias, significa ganho de produtividade
um dos mais altos índices de utilização próximo de 10% ao dia", diz Gargioni.
do mundo, segundo a fabricante Além de pagar menos pelo
Boeing. Outro ponto de estacionamento no aeroporto, o peso
competitividade é a relação do avião é reduzido. Manter uma
funcionário por avião. Na Gol, a cozinha a bordo é oneroso. Cada quilo
proporção é de 90 para um, enquanto transportado equivale a 2 000 dólares
a média do mercado é de 120. As de combustível por ano. O forno que
equipes são enxutas em todas as esquenta as refeições pesa cerca de
áreas, da manutenção dos aviões à 100 quilos. "São dois milhões de
limpeza, mas principalmente no nível dólares anuais que a Gol deixa de
administrativo. Em todo o Brasil, a Gol gastar por não oferecer o serviço", diz
possui 96 funcionários nesse setor, José Carlos Mello, vice-presidente
menos de 10% do quadro total. Para institucional da empresa e consultor
garantir a alta produtividade, do mercado de transportes.
inspirada na Southwest, além de
cortar serviços de bordo, eliminou as A ausência da refeição não é a
reservas de passagem, padronizou a primeira diferença sentida pelo cliente
frota e montou um sistema de vendas da companhia. Na fila do check-in
de bilhetes online. A venda de ninguém carrega a passagem em
passagens pela internet também está punho. O sistema de vendas, igual ao
sendo adotada por outras companhias, usado pela americana JetBlue,
como TAM e Varig, mas o modelo total eliminou o bilhete e, com ele, o
-- que suporta a lógica do negócio -- é departamento de controle financeiro --
difícil de ser seguido por uma empresa geralmente, um dos maiores na
tradicional. Herb Kelleher, fundador da estrutura de empresas tradicionais,
Southwest, costuma argumentar que que mantêm ali 300 empregados em
não tem medo de ser copiado. "Porque média. O batalhão de dedos-
isso que eu conto agora foi pensado vermelhos -- como são chamados os
há dois anos", diz. "O que estou funcionários que manuseiam os
planejando hoje ninguém sabe." bilhetes com papel-carbono dessa cor
-- tem a função de reunir quatro das
O fim das refeições a bordo é o melhor cinco partes que compõem o bilhete e
exemplo de como a limitação dos que tomaram rumos diferentes no
serviços gera economia em várias momento da emissão. O
frentes. A mais óbvia e menos departamento de reservas fica com
significativa é a eliminação do custo uma, o de vendas com outra, quem
das bandejas. A segunda: enquanto emitiu com a terceira e o aeroporto
um lanche frio não sai por menos de com a quarta. A quinta é do
três reais cada um, a barra de cereais passageiro. "Só após juntar as partes
servida nos vôos da Gol custa 70 é possível contar quantas passagens
centavos. Mas o que conta mesmo é foram vendidas e saber a receita
que, sem as refeições, a equipe de gerada em um vôo", diz Gargioni. "O
limpeza é 40% menor que a usual, e o processo demora cerca de 90 dias."
avião fica liberado para seguir viagem
mais rapidamente. O recorde, Na Gol não existe o controle
registrado pela Infraero, foi batido no financeiro. Qualquer funcionário tem
aeroporto de Florianópolis: 6 minutos acesso ao sistema de vendas e sabe,
no solo. A permanência de um avião em tempo real, quantos assentos
da Gol na pista é de aproximadamente foram vendidos num avião que ainda
15 minutos -- 8 minutos a menos que esteja na pista recebendo a
a média do mercado. "Esse tempo autorização de decolagem. A baixa da
venda é feita no momento do check-

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 11


in, não importa se a passagem foi "Isso significa que num período de um
comprada direto da internet, pelo ano a Gol voa um mês a mais do que a
telefone ou por uma agência de concorrência", diz Barioni. De novo, a
viagens. O sistema não possibilita a essência do negócio da empresa
reserva de lugares. "A tomada de aparece aqui: lugar de avião é no ar,
decisão é mais rápida", afirma não no hangar. Somando os ganhos de
Gargioni. manutenção, combustível e tempo no
solo, os aviões da Gol custam 20% a
A proposta de economizar ao máximo menos que os da mesma categoria.
em equipes administrativas e de bordo
não se estende à frota. "Fomos atrás "Sem a tecnologia, o modelo baixo
de aviões novos e de qualidade", diz custo, baixa tarifa não fica em pé",
Júnior. Ele não revela quanto gasta no afirma Júnior. A tecnologia vai além
leasing das aeronaves, mas não é dos sistemas de manutenção da frota
nessa área que são feitas as e de venda de bilhetes -- está no dia-
economias mais significativas. O avião a-dia dos funcionários da Gol. O co-
mais antigo da empresa foi adquirido piloto Cristiano Barbosa, de 33 anos,
com um ano de uso. "Boeings como os confere suas escalas de trabalho por
da Gol valem 250 milhões de dólares e-mail e baixa da internet o manual de
cada, e para iniciar a fabricação a vôo, atualizado pelo Departamento de
Boeing exige um sinal de 10% a 15% Aviação Civil (DAC) a cada 28 dias. "O
desse valor", diz o responsável por comprovante de recebimento que o
contratos com fornecedores de uma DAC exige agora é eletrônico", diz ele.
grande concorrente. A equipe técnica "Não preciso assinar mais nada." Para
de manutenção conta com 200 os fornecedores, a ordem também é
pessoas, menos de um quarto do estar plugado: 90% operam integrados
efetivo total da empresa. com os sistemas da Gol, o que
eliminou as notas fiscais.
Não são apenas a marca e a idade do
avião que contam. Ter todos iguais faz Além de engrenar tecnologia, serviços
diferença. A frota padronizada, outra limitados, equipes enxutas, custos
premissa do modelo da Southwest, baixos, passagens baratas, alta
representa uma economia de 5% em ocupação dos assentos e alta
manutenção -- o custo fixo mais alto produtividade dos aviões, o modelo da
da aeronave, seguido pelo Gol teve êxito numa outra etapa
combustível. "Cada tipo de avião é essencial: convencer o mercado de
uma linha de produção", afirma que isso tudo representa uma
Barioni. "E para cada um existe um vantagem. "Uma coisa é montar uma
mecânico especializado, um piloto empresa de custo baixo. Outra é criar
treinado, um armazenamento de sua imagem." É o que costuma dizer
peças específico." Além disso, os Gargioni, o executivo responsável pela
modelos da Boeing escolhidos pela cara da Gol. Sem programa de
Gol, o 737-700 e o 737-800, também fidelidade, a companhia aposta numa
permitem um tipo de manutenção apresentação simpática e
mais barata, chamada faseada, em descontraída de seus funcionários
que o avião é checado diariamente para cativar a clientela. "Não dava
por um software. A reposição de peças para lançar uma empresa moderna
é feita constantemente, sem a com gente usando uniformes militares
necessidade de estacionar o avião por e laquê no cabelo", afirma Gargioni. O
dias seguidos. A Vasp, por exemplo, uniforme dos comissários é prático --
pára seus 737-300 para fazer mesmo as mulheres usam calças
reposição de peças um mês por ano. pretas --, e as camisas cor de laranja
não passam despercebidas. O critério

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 12


de seleção da equipe, além de companhias de aviação como a Rio Sul
considerar a idade, privilegia um perfil e a TAM promoveram uma guerra de
criativo e a facilidade de comunicação. tarifas e chegaram a dar descontos de
No vôo 704, Brasília - São Paulo, de até 65% em vôos domésticos.
sete de março, o comissário Segundo dados da época, fornecidos
encarregado era Christian Furiati, de pelo Sindicato Nacional das Empresas
29 anos, na profissão há quatro, um Aéreas (SNEA), em julho de 1998
na Gol. Ele tem uma banda de música cerca de 1,9 milhão de pessoas
em São Paulo e "um jipe para fazer voaram pelo Brasil. Desse total, 16,2%
umas trilhas maneiras" nos dias de faziam sua primeira viagem. A
folga. tendência do mercado parece
favorável: o volume doméstico de
A estratégia de cobrar menos em vôos passageiros cresceu 9,1% em 2001
curtos atraiu dois milhões de em relação ao ano anterior. A
passageiros em 2001. Desses, 4% estimativa é que os atuais seis
viajavam pela primeira vez de avião e milhões de passageiros por ano
99% responderam que viajariam de cresçam para 50 milhões em 2004.
novo, segundo pesquisa encomendada "Acredito que já estamos vivendo uma
pela empresa. Ou seja, aparentemente nova guerra de tarifas", diz Levi, da
a Gol está atraindo novos usuários e Fama.
satisfazendo seus passageiros. Isso é
o suficiente? "O discurso da Gol é Alguma concorrente pode ameaçar a
bonito, mas o modelo não fecha. Para trajetória da Gol? Para empresas como
dar certo, e essa é a diferença entre o a Varig e a Vasp não há pior momento
mercado americano e o brasileiro, ela do que este para lidar com uma
precisa de passageiros. Pelo menos oponente tão agressiva. Ambas estão
uma média de 80% de ocupação dos altamente endividadas -- só a Varig
aviões", afirma um ex-executivo da deve 900 milhões de dólares -- e
TAM que prefere não se identificar. sofreram prejuízos pesados em 2001.
Júnior diz que com 60% de ocupação é "Nenhuma delas tem condições de
viável equilibrar as contas. Se a taxa entrar numa guerra de tarifas com a
ideal de ocupação das aeronaves é Gol", afirma Albano, do Unibanco. "A
discutível, não resta dúvida que escala mais bem estruturada e com custos
é fundamental no modelo de negócio menores é a TAM. Ela deve crescer
da Gol. "É preciso ter volume de este ano, mas seu fôlego para
passageiros", diz Mauricio Levi, sustentar preços baixos não é
analista de mercado da corretora garantido." A TAM deve receber em
Fama, de São Paulo. Gargioni calcula breve novos Airbus e já anunciou uma
que, cobrando 30% a menos nas série de medidas de corte de custos e
passagens, poderá conquistar 25% do informatização, como a venda de
mercado potencial de quase 25 bilhetes eletrônicos.
milhões de passageiros ao ano. "Se
atingirmos 20%, quase dobraremos o "A Gol tem a vantagem de ser uma
número de brasileiros que viajam de empresa bem planejada e ter como
avião", diz. investidor um grupo capitalizado", diz
Levi, da Fama. A empresa pertence ao
O preço das passagens talvez seja a grupo Áurea, que fatura anualmente
principal barreira para o crescimento cerca de um bilhão de reais, com os 6
do número de passageiros de avião no 000 ônibus de suas 37 empresas de
Brasil. Há três anos, quando o transporte urbano e rodoviário (os
monopólio das linhas aéreas e do dados são do início de 2001). O Áurea
controle de tarifas acabou, pertence a Constantino Júnior e seus
três irmãos, e é a parte lucrativa do

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 13


império de transporte do antigo Grupo Equipes enxutas e produtivas
Constantino de Oliveira, controlado média de funcionários por avião 25%
pelo pai de Júnior, mais conhecido menor
como Nenê Constantino. Em 1995, ele não existe a área que consolida a
dividiu suas empresas em duas partes venda das passagens
independentes -- uma ficou com as
filhas, em Brasília, e a outra com os Alta utilização dos aviões
filhos, em São Paulo. Hoje, segundo enquanto as empresas tradicionais
Júnior, Constantino participa da Gol apresentam média de 11 horas de vôo
apenas como membro do conselho por dia, a Gol faz 14 horas
consultivo. Os críticos da Gol não ○ taxa de ocupação das aeronaves de
deixam passar em branco a dívida que 70%
as empresas de ônibus do grupo
Áurea acumulam com o governo.
"Estão devendo 150 milhões de reais
ao INSS", diz um executivo da TAM.
Júnior não nega a dívida, mas afirma Atividade prática em equipe entregar
que ela foi renegociada dentro do no final da aula.
Refis. "Além disso, contesto esse
valor", diz. "Devemos cerca de 40 1. Descreva duas medidas que a
milhões." (A Gol, formalmente, nada empresa Gol utiliza para reduzir os
deve ao governo.) custos com materiais.
Os planos da Gol para 2002 já estão
em andamento: a venda de passagens 2. A empresa descentraliza a compra
pela internet deve subir para 15% do de materiais? Justifique.
total (hoje corresponde a 7%), e novas
fontes de receita, como publicidade na
área interna dos aviões, estão em
negociação. Se nenhuma turbulência
externa pegá-la de surpresa, a Gol
pretende transportar cinco milhões de
passageiros, dobrar o faturamento e
atingir 13% de participação do
mercado em 2002. Se conseguir,
Júnior terá de, novamente, trocar seu
amuleto. Dessa vez, por um ainda
maior.

PLANO DE VÔO
Veja como funciona o modelo de
negócios da Gol

Serviços limitados
sem refeições quentes
sem reservas
sem sistema de milhagem

Passagens baratas
preços em média 30% mais baixos

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 14


1.3. TECNOLOGIA: PRODUTO, PROCESSO, GESTÃO E INFORMAÇÃO
Praticamente todos os teóricos da área de administração de materiais são
unânimes em considerar a tecnologia como um fator de produção, ao lado dos
recursos clássicos natureza, trabalho e capital. Dessa forma, nada mais oportuno
que uma análise um pouco mais detalhada dos recursos tecnológicos.
Ao ouvir a palavra tecnologia, em geral a associamos com algo intangível
incorporado a entidades concretas, a bens físicos, como máquinas, ferramentas e
produtos químicos. Na realidade, a tecnologia abrange bem mais do que isso —
ela é o corpo de conhecimentos com o qual a empresa conta para produzir
produtos ou serviços. Então, da mesma forma que temos de gerenciar materiais,
patrimônio, recursos humanos e de capital, temos de gerir o conhecimento
dentro das empresas. Isso significa saber como ele é adquirido, como se
aprimora e como é transmitido, aplicado e preservado.

T ecnologia?
Teoria geral e ou estudo sistemático sobre técnicas, processos, métodos,
meios e instrumentos de um ou mais ofícios ou domínios da atividade humana
(p.ex., indústria, ciência etc.).

Segundo Martins (2006) quando ao pensarmos em produto visualizamos bens


materiais utilizados para uso e consumo. Em contra partida quando falamos em
serviços encontramos dificuldades para visualizar, nós imaginamos os serviços
como algo intangível. Os produtos possuem um grau elevado de serviços
associados, veja, por exemplo, o produto telefone celular, o produto sem o alto
grua de serviços agregado pouco significa.
Os produtos são desenvolvidos à medida que a empresa ou consumidor perceba
uma necessidade ou problema. Por exemplo, os computadores tipo notebook é
uma solução no processamento de informações para os usuários que necessitam
de portabilidade e agilidade na busca e seleção de informações na tomada de
decisão. Desta forma percebe-se que a evolução tecnológica esta diretamente
ligada às necessidades dos usuários e as possibilidades tecnológicas para
produzir tias bens e mais do que isso dar continuidade ao seu uso.

15
Processo?
Processo pode ser entendido como uma seqüência contínua de fatos ou
operações que apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa
regularidade; andamento, desenvolvimento, marcha
Ex.: processo de produção de celular

Em uma organização voltada para processos todos entendem os processos, pois


eles são cuidadosamente projetados e mensurados. Em função desta
característica as pessoas são treinadas e capacitadas para operá-lo em equipe
para atender todos os requisitos do produto. Martins (2006) define processo
como: “seqüência estruturada de atividades que, por meio de ações físicas,
comportamentais e de informações, permitem a agregação de valor a uma ou
mais entradas”. Desta forma entende-se que todo processo é desenvolvido para
alterar um estado inicial de material para um estado final desejado. Por exemplo,
certa empresa adquire aço em barras e por meio de máquinas transforma esta
barra de aço em parafusos para a montagem de veículos.
Martins (2006) classifica os processos conforme quadro 01:

Tipo de
Descrição
processo
Processo Os processos são chamados produtivos quando dele
produtivo resulta um produto final ou um componente dele. Ex:
produção de caneta esferográfica.
Processo É o processo cujo resultado final é a geração de
administrativo informações ou de decisões que influenciam a gestão da
empresa. Ex: controle de cartão ponto e geração da folha
de pagamento.
Processo É aqueles cujo resultado é uma ação do consumidor,
Comercial possibilitando-lhe acesso a um bem ou serviço.
Quadro 1- Tipos de processos
Fonte: Adaptado de Martins 2006, pag. 21

A empresa da era da informação procura todo dia obter uma vantagem


competitiva em relação a seus concorrentes. Assim se olharmos para o ambiente
das empresas no presente percebe-se que elas reorganizam o processo
administrativo a fim de manter a capacidade para competir num ambiente em
constante mudança.
Administrar é garantir que as atividades dos processos sejam executadas de
forma eficaz e eficiente, com e por meio das pessoas. Estas pessoas são
organizadas conforme as funções clássicas da administração de planejamento,
organização, direção e controle.

16
Gestão é definida por Houaiss como ato ou efeito de gerir, administração ou
gerência. Assim a empresa da era da informação busca desenvolver tecnologia
para administrar seus processos, pois reconhece nela um caminho para alcançar
vantagem competitiva. A tecnologia de gestão apresenta uma evolução histórica
que teve inicio com a administração cientifica onde a eficiência da produção era
alcançada pelo estudo do trabalho e de ferramenta adequada associados ao
incentivo econômico por certo volume de trabalho alcançado. Na pratica
conforme destaca Martins (2006) o trabalho não acontecia conforme o planejado
por Taylor e o trabalho acabou simplificado de tal forma que o trabalhador não
tinha domínio sobre o volume produzido. O trabalhador era um mero executor
dos planos de gerentes e supervisores.
A tecnologia de gestão no período da escola clássica alterou os esforços entre a
divisão das responsabilidades de Fayol que sintetizou a gestão como uma forma
eficaz de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A unidade de
comando definida por Fayol revelou-se como mais uma forma de se utilizar
apenas as mãos do trabalhador que resultava em pouca tecnologia e foco maior
no esforço humano para alcançar a eficiência organizacional.
As escolas que sucederam Taylor e Fayol buscaram a eficácia da tecnologia de
gestão na divisão do trabalho, na autoridade hierárquica nas regras e nos
regulamentos. A evolução que a Teoria das relações humanas trouxe foi a
importância da organização informal através das normas sociais e o
comportamento individual no trabalho como meio para se alcançar a eficácia
organizacional.
A partir dos anos 60 a teoria de sistemas ofereceu contribuição significativa, nela
a empresa é vista e estudada como sistema aberto que esta em constante
interação com o ambiente onde opera. A empresa da teoria sistêmica interfere e
sofre interferência do meio ambiente, neste ambiente a tecnologia de gestão
passa a ser o diferencial para as empresa que operam no ambiente global.
Os japoneses foram os primeiros a usar esta tecnologia e criam os sistemas de
redução de estoque com o uso da tecnologia do Just In Time, Kanban e células de
produção. Nos anos 90 esta tecnologia evoluiu para o sistema da manufatura
enxuta. Desta forma percebe-se a importância da tecnologia como elemento
diferencial para se alcançar vantagem competitiva nas empresas.
A evolução dos computadores baseados na evolução da potencia dos
microprocessadores leva as empresas para a era da tecnologia da informação.
Esta tecnologia gera sistemas de informações e controle do ambiente
empresarial jamais sonhado pelos pioneiros no uso da tecnologia de gestão. A
empresa moderna utiliza a gestão do fluxo de informações como estratégia para
alcançar vantagem competitiva. Identificar e fazer contato com fornecedores e
clientes em qualquer parte do globo é uma preocupação diária dos diretores,
gerentes e analistas da empresa global.
Martins (2006) enfatiza a esse respeito que o desenvolvimento de programas e
sistemas é uma função importante que emprega vários tipos de profissionais. Na
gestão de recursos materiais existem sistemas de simulação de estoque,
demanda e distribuição, conforme o quadro 2.

17
Descrição Vantagens
Compras O sistema administra toda a área de Diminuição dos níveis
suprimentos, controlando desde o de estoque e custos, e
momento da requisição de compra maior eficiência quanto
até a disponibilização do material às compras e seleção
para o consumo. Controla também os de fornecedores.
contratos de fornecimento, gerando
programações de entrega para os
fornecedores.
Recebiment Integração do recebimento com os Consistência e
o setores que dependem das confiabilidade das
informações geradas por ele com informações.
atualização global e simultânea.
Controle da Por meio de parâmetros da qualidade Qualidade,
Qualidade preestabelecidos pela empresa, rastreabilidade e
analisa a qualidade de fornecedores levantamento dos
e dos produtos fabricados custos das não
internamente. conformidades.
Estoque Controle físico, contábil e financeiroAssume atividades
dos estoques de materiais, produtos rotineiras e faz o
semi-acabados e acabados, estoque planejamento
em poder de terceiros, e emissão de independente de
informações gerenciais e estatísticas.compras dos itens de
demanda.
Quadro 2 – Sistemas usados na administração de materiais
Fonte: Martins (2006; pag. 38)

1.4. DESEMPENHO, ENFOQUE E TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DE


MATERIAIS
O aumento da demanda no mercado, associado a uma competição acirrada,
diminui o tempo que a empresa tem para manter sua capacidade competitiva
exigindo que tudo que a empresa faça seja feito melhor, mais rápido e mais
barato. Sob estas pressões, fica claro que as empresas que fazem uso de
indicadores financeiros para medir seu desempenho estão basicamente atrás dos
fatos – muitos dizem que usar tais indicadores é olhar a empresa pelo espelho
retrovisor de um automóvel do que para o pára-brisa.
Iniciativas como o movimento pela qualidade, o gerenciamento do processo e o
gerenciamento da cadeia de valores demonstraram que certos indicadores não
financeiros, usados sistematicamente, poderiam conduzir às mudanças
necessárias para fortalecer os negócios, e direcionar as atividades que geram os
resultados financeiros.

18
Desempenho?
Desempenho é uma atuação desejada ou observada de um indivíduo ou grupo
na execução de uma tarefa, cujos resultados são posteriormente analisados
para avaliar a necessidade de modificação ou melhoria.

Deste modo, a definição dos indicadores de desempenho se torna ponto crucial


para o sucesso de uma empresa já que eles podem ser usados como ferramentas
para se traçar estratégicas em diferentes níveis, departamentos e até mesmo
localidades, de uma mesma organização. Axson (1999) faz a seguinte analogia:
“Quando dirigimos um carro, o painel de controle nos fornece
muitas informações, em tempo real, que nos auxiliam na tomada
de decisão imediata que muitas vezes temos que fazer sem, no
entanto, nos fornecer informações desnecessárias. Alguns
indicadores como os níveis de combustível e óleo, velocidade,
temperatura do motor e talvez a rotação do motor seja suficientes
para um monitoramento contínuo. Ao mesmo tempo, sensores
podem estar monitorando outros indicadores também importantes
para o bom funcionamento do automóvel, mas que irão alertar
você somente se ocorrer algum problema, como por exemplo, uma
luz vermelha que lhe alerta quando o motor estiver superaquecido
– e ainda bem que lhe proporcionando tempo suficiente para fazer
ajustes que corrigirão o problema. Em resumo, o painel de controle
lhe fornece a informação que você precisa no momento certo sem
lhe inundar com todas as informações”. (Axson, 1999 pp. 7)
Assim a medida de desempenho é a maneira como a empresa mede o
desempenho de suas funções e estabelece as ações para ajustar os desvios dos
objetivos estabelecidos. Há uma grande diversidade de indicadores de
desempenho da administração de materiais entre eles podemos destacar o giro
do estoque, o estoque em processo a acurácia dos estoques entre outros. Os
principais indicadores será estudado no capitulo três Análise do estoque.
Os principias enfoques da administração de materiais são dirigidos à
administração de recursos, sistemas de controle e de informações, e processos
(Martins, 2006).

Administração de recursos
A administração de recursos é em grande parte baseada em técnicas que
integram os elementos de tecnologia de manufatura e aperfeiçoam a utilização
de pessoas, materiais e instalações ou equipamentos. As mais empregadas serão
as ligadas a materiais, fábricas, equipamentos e pessoas. Vejamos cada uma
conforme descreve MARTINS (2006).

Técnicas de administração de materiais


19
JUST IN TIME (JIT)
Sistema em que os fornecedores devem mandar os suprimentos à
medida que eles vão sendo necessários na produção. O JIT busca a
eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto ou serviço,
utilizando-se de baixos inventários desde o fornecedor até o produto
acabado posto no cliente. Para isso, pode-se trabalhar com entregas parceladas
e diretas à linha de produção; linhas e células balanceadas e sem gargalos;
inspeção e embalagem nas próprias linhas; e, sempre que possível, envio direto
ao cliente, sem passar por um estoque final. Contempla a redução do
inventário, melhora contínua da qualidade, redução de custo do produto e
agilização do prazo de entrega. Veja um exemplo a seguir:
Uma das maiores de carrocerias para ônibus do planeta, a Marcopolo,
exporta para mais de 40 países. Cerca de 28% das vendas totais vêm
de fora.
Parte do sucesso da Marcopolo deve-se à verticalização e sua produção.
Nesse sentido, ela trafega na contramão da indústria, que tem hoje na
terceirização um de seus pilares de sustentação. A Marcopolo produz
internamente aproximadamente 80% de seus componentes e
acessórios de que precisa para montar um ônibus. De poltronas a
janelas, passando por painéis e bagageiros, quase tudo é feito em casa.
As peças utilizadas nas três fábricas brasileiras da Marcopolo (duas na
região serrana do Rio Grande do Sul e a terceira em Duque de Caxias,
no Rio de Janeiro) estão sendo fabricadas ao lado de cada linha,
conforme a necessidade. Não há estoques. “Não pode haver nada mais
Just-in-time”. A implantação de técnicas japonesas, além de deixar as
fábricas limpas e organizadas, não apenas fez encolher os custos com
estoques como ajudou a reduzir o ciclo de produção dos ônibus. Até
1987, cada ônibus levava 20 dias, em média, para ficar pronto.
Atualmente, o tempo necessário é de seis dias, no caso de ônibus
rodoviário, e apenas quatro dias para os urbanos.
“Alguns concorrentes europeus chegam a levar um mês para montar
um ônibus”, diz o diretor-geral da Marcopolo.1
FORNECEDOR PREFERENCIAL
Técnica que consiste em selecionar fornecedores e garantir qualidade,
eliminando testes de recebimento e garantindo feedback e correção de defeitos
na fábrica do fornecedor. O conceito de fornecedor preferencial com qualidade
assegurada – assegurar que o produto final atenda às expectativas dos clientes
– pode evoluir para parcerias e consórcio de fornecedores, como aconteceu na
fábrica de caminhões da Volkswagen em Rezende. O trabalho mais próximo
entre as empresas e seus fornecedores pode ir desde o fornecimento de
materiais exclusivos e com defeito zero até ambos trabalhando juntos nos
projetos de suprimentos e produtos.
Baseados numa forte relação de parceria, as empresas têm hoje poucos, mas
bons fornecedores. Em 1966, a Gessy Lever tinha 180 fornecedores, apenas
para a área de transporte. Em menos de três anos, esse número já era 58; e o
índice de solicitações de clientes atendidas na quantidade certa e no prazo
certo havia passado de 26% para mais de 80% 2.
1
NAIDITCH, S. Podem me chamar de Dona Flor: A gaúcha Marcopolo faz das alianças
estratégicas o atalho para acelerar seu programa de internacionalização. Portal Exame,
edições Anteriores, n. 728, São Paulo, 29 nov. 2000. Disponível em
www.portalexame.abril.com.br.
2
Ligação direta. Exame, p. 136, 21 abr. 1999.

20
PROGRAMAÇÃO DE FORNECDORES
Manter um esquema de alimentação contínua da programação e
controle da produção (PCP) do fornecedor com as necessidades de
entrega via EDI3, evitando o trânsito de papéis.
O Efficient Consumer Response (ECR) ou resposta eficiente ao consumidor é
uma estratégia bastante utilizada no setor de supermercados na qual
distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior
valor ao consumidor e minimização de custos. Os produtos são identificados
com código e barras, há intenso uso de EDI, padronização dos transportes e, o
mais importante, uma forte aliança entre fornecedor e distribuidor. Entre as
vantagens do ECR estão o aumento das opções de produtos, a redução de itens
em falta, a diminuição dos custos de estoque o maior conhecimento do cliente
da empresa. Um estudo da Price Waterhouse Coopers apontou que a economia
trazida pelo ECR no Brasil é de quase 4,5 bilhões de dólares por ano (nos
estados Unidos este valor é de 30 bilhões de dólares).
KANBAN
Tecnologia de controle de fábrica pela qual as necessidades de entregas
determinam os níveis de estoque no decorrer do processo. O kanban não
empurra a produção – ele a puxa.
O kanban (cartão em português) repousa em medidas do trabalho adequadas,
melhorias na flutuação dos volumes, seqüências corretas (o processo
subseqüente deve retirar no processo precedente os produtos necessários nas
quantidades e momento necessários), engenharia de métodos e layout (o
processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas
pelo processo subseqüente), gerenciamento de capacidades, monitoramento
(produtos com defeito não devem ser passados para frente) e controle de
programas. Há uma empresa japonesa que utilizava o kanban para produzir
cerca de 20 mil tipos de carros4.
MARTINS (2006. PAG. 67-69)

A evolução tecnológica no século XX foi muito rápida, o mundo dos negócios


conheceu a globalização que se propõem a integrá-lo como uma grande aldeia,
os sistemas de informações desempenham um papel de integrador e distribuidor
destas inovações. Estas mudanças ambientais exigem das empresas capacidade
competitiva como não se conheceu em outra era.
As empresas adquirem novas tecnologias, porém enfrentam dificuldades na
contratação de mão de obra especializada, as exigências para uso de recursos
naturais se estreitam. Os mercados passam por uma regulamentação sem igual.
Estes são os desafios que o administrador de materiais enfrenta no século XXI.
A administração de materiais tem uma preocupação constante em procurar
medidas de seu desempenho. Devemos Apontar as tendências futuras mais
importantes, pois, com a globalização crescente, estamos no limiar de uma troca
de paradigmas, já que o modelo de produção do século XXI deverá ser muito
diferente do modelo do século XX, quer em relação às estruturas empresariais,

3
Electronic Data Interchange
4
AOKI, Masahiko. Toward an economic model of the Japanese firm. Journal of Economic
Literature, v. 28, p. 1-27, Dept. of Economics, Stanford University, mar. 1990.

21
ao relacionamento de emprego, à gestão de informações, à gestão de produção
e à organização do trabalho. O Brasil está diante de um grande desafio — passar
para um modelo baseado na inovação mesmo antes de termos dominado o
modelo baseado no custo, qualidade, flexibilidade e confiabilidade. Ao estudar
esse material tive um grande conhecimento na área de estoques, clientes,
fornecedores, parcerias comerciais, e principalmente na importância da
Administração de Materiais na empresa.

2. AQUISIÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS


A aquisição de recursos materiais é uma função que estratégica nas empresas
modernas. Parte significativa do lucro é resultado direto da forma que ela compra
e de quem ela compra. Martins (2006) a esse respeito afirma que:

A gestão da aquisição — a conhecida função de compras


— assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje
em face do volume de recursos, principalmente financeiros,
envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão
preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro
de despesas e não um centro de lucros.
O valor total gasto nas compras de insumos para a produção, seja do produto
ou do serviço final, varia de 50 a 80% do total das receitas brutas. No setor
industrial, esse número alcança a casa dos 57% 5. É fácil perceber que mesmo
pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função têm grande
repercussão no lucro. Por isso, e por outros fatores como a reestruturação pela
qual passaram as empresas nos últimos anos, evolução da tecnologia e novos
relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importância das
as que trabalham nesta área — área que é conhecida por vários nomes,
suprimentos, compras ou aquisições – estarem muito bem informadas e terem
habilidades interpessoais e dinamismo.
Pretendemos apresentar uma visão abrangente, mesmo que às vezes um
pouco simplificada, da função aquisição, proporcionando um primeiro passo
para trilhar, de acordo com suas necessidades e interesse, os caminhos que
levam ao detalhe.
Martins (2006, pag. 81-82)

Assim a aquisição de recursos matérias ou simplesmente compras das empresas


modernas é uma área de lucros por excelência.

2.1. GESTÃO DE COMPRAS

O Gerenciamento de compras por ser uma função estratégica, é uma tarefa que
exige conhecimento de disciplinas como logística e transportes, informática e
habilidade para negociar. Assim Martins (2006) afirma que a função de compras
sofreu alterações significativas de poder e influencia nas empresas.

5
LAMBERT, Douglas M. et al Fundamentals of Logistics Management. New York:
Irwin/McGraw-Hill, 1998.p. 346.

22
Função Aquisição - O posicionamento atual da função
aquisição é bem diferente do modo tradicional como era tratada
antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, tinha papel
essencialmente burocrático. Depois, já na década de 1970, devido
principalmente à crise do petróleo, a oferta de várias matérias-primas começou
a diminuir enquanto seus preços aumentavam vertiginosamente. Nesse
cenário, saber o que, quanto, quando e como comprar começa a assumir
condição de sobrevivência, e, assim, o departamento de compras ganha mais
visibilidade dentro da organização.
Hoje a função compras é vista como parte do processo de logística das
empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply
chain). Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominação
gerenciamento da cadeia de suprimentos ou simplesmente gerenciamento de
suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional
compras, voltado para as transações em si, e não para o todo.
Os inputs internos chegavam via PCP, que os geravam por meio do MRP
(Materiais Requirement Planning) tradicional, iniciava-se uma série de
cotações, geralmente via telefone, em função de um cadastro de fornecedores.
Escolhia-se um deles em função do critério preço-prazo-qualidade. Emitia-se
um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades
previstas para entrega, o Controle da Qualidade (CQ) era alertado para
preparar o roteiro de inspeção de recebimento, contas a pagar, por sua vez,
preparava sua previsão de necessidade de fundos, a Tesouraria incluía esta
previsão no fluxo de caixa, o material ao chegar, se aprovado, era colocado no
almoxarifado, caso reprovado emitia-se uma nota fiscal de devolução e o
processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro fornecedor. Simples, mas
fonte permanente de situações irreconciliáveis na empresa.
À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da
empresa, pois embora altos níveis de estoque possam significar poucos
problemas com a produção, acarretam um custo exagerado para sua
manutenção. Esses altos custos para mantê-los são resultantes de despesas
com o espaço ocupado, custo do capital, pessoal de almoxarifado e controles.
Baixos níveis de estoque, por outro lado, pode fazer com que a empresa
trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menor que seja,
acabe prejudicando ou parando a produção. A empresa poderá enfrentar, por
exemplo, reclamações de clientes, altos níveis de estoque intermediários
gerados por interrupções no processo produtivo.
A necessidade de adequação aos sistemas just-in-time (JIT) de muitas
empresas levou a modificações importantes, entre elas a criação da nova
função de suprimentos.
Além de tudo o que já foi visto, o departamento de compras também pode
assumir vários outros papéis. Um deles está relacionado com a negociação de
preços com os fornecedores. Essa negociação determinará o preço final dos
produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais
longe, já que o comportamento do comprador pode mexer com vários aspectos
da economia, como o nível de preços, o poder de compra do consumidor e o
relacionamento entre os setores.
Em 1999, com a desvalorização do real, as importações ficaram muito mais
caras. Muitos fornecedores quiseram repassar esse custo, o que causaria um
aumento geral dos preços, ou seja, inflação. Entretanto, os departamentos de
compras das grandes redes varejistas se recusaram a comprar de fornecedores

23
que aumentaram abusivamente seus preços. Segundo eles próprios
explicaram, a área de compras deve assumir o papel de controlador de preços
e autorizador de aumentos. Um diretor do Pão de Açúcar comentou que a área
de compras deve funcionar como um dique, deixando passar apenas um
pouquinho de água e garantiu que não fez nenhuma encomenda, que só
compraria de quem não aumentasse os preços abusivamente. Essa estratégia
pode ser mais bem compreendida pelo poder de barganha do comprador e a
grande concorrência entre fornecedores, como ele mesmo explicou, "para cada
cinco fornecedores em linha, há cinco querendo entrar". Ela decorre também
da influência que o departamento de compras tem com relação à imagem
institucional da empresa. Já o Carrefour simplesmente suspendeu a compra de
duas das mais famosas marcas de café, trocando-as por outras mais baratas,
porque elas tinham aumentado seus preços em até 45%. Os fabricantes
criticaram essa estratégia dos varejistas de não aceitar os aumentos dos
fornecedores, afirmando que ela era pura jogada de marketing. Como disse
uma nota divulgada pela empresa dona das duas marcas de café recusadas
pelo Carrefour devido ao reajuste dos preços, "eles estão se aproveitando
desta situação crítica para passar a imagem de que são os guardiões dos
preços".
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da
empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e
externo. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente
dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais
como o EDI, a Internet e cartões de crédito.
A estratégia de gestão da aquisição dos recursos materiais e bens patrimoniais
de uma empresa estão diretamente ligados ao seu objeto social, isto é, aos
seus objetivos estatutários. Assim, uma empresa comercial que compra e
vende certa mercadoria deverá ter um enfoque diferente da empresa industrial
manufatureira, que adquire matéria-prima, agrega mão-de-obra e tecnologia e
posteriormente vende o produto acabado. Diferente também é o enfoque da
empresa que adquire sistematicamente itens ou componentes que serão
posteriormente vendidos, com ou sem modificações, do enfoque da empresa
que adquire um bem patrimonial, como uma instalação fabril, um equipamento
ou um edifício.
Como já visto a conceituação de recursos, patrimônio e bens, é bem ampla e
com várias interpretações. Entretanto, para efeitos didáticos, dividiremos o
processo de aquisição de recursos em dois grandes grupos, como pode ser
visto na figura Classificação de Compras.

24
Figura – Classificação de Compras
Adaptado de Martins (2006, pag. 87)
Toda empresa na consecução de seus objetivos necessita de grande interação
entre todos os seus departamentos ou processos, no caso de assim estar
organizada. Essa interação deve dar-se da forma mais eficiente possível, a fim
de que tais esforços se somem. A área de compras interage intensamente com
todas as outras, recebendo e processando informações, como também
alimentando outros departamentos de informações úteis às suas tomadas de
decisão. Apresentamos abaixo uma relação das principais informações
recebidas (entradas) e enviadas (saídas) pela área de suprimentos, aos vários
outros departamentos normalmente encontrados nas empresas.
Martins (2006, pag. 82-88)

2.1.1 Novas formas de comprar

A mudança no ambiente de operações com a globalização exige das empresas


modernas freqüentes mudanças e adaptações. A forma de comprar passou em
30 anos por mudanças de regras significativas. O custo de transporte e os
modais logísticos proporcionaram o alicerce para estas alterações, conforme
relata Martins (2006. Pag. 89-93)

Compras - O fenômeno da globalização, como não poderia


deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as
compras são efetuadas. Hoje se fala em mercado global e,
conseqüentemente, em compras globalizadas (global sourcing).
Com o advento dos produtos mundiais, a exemplo do carro
mundial, peças e componentes são comprados no mundo inteiro.
Na Gessy Lever, por exemplo, 20% da comunicação com fornecedores é feita
eletronicamente. No ' Pão de Açúcar, graças a estas novas formas de
compras, em dois anos, o índice de falta de produtos caiu de 25% para 4%, o
tempo médio de armazenamento reduziu-se em um mês (passou de 40 para
10 dias) e o volume de cargas recebidas triplicou.
EDI
Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é o EDI (electronic
data interchange}, tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Por
meio da utilização de um computador, acoplado a um modem e a uma linha
telefônica e com um software específico para comunicação e tradução dos
documentos eletrônicos, o computador do cliente é ligado diretamente ao
computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em
utilização. As ordens ou pedidos de compra, como também outros documentos
padronizados, são enviados sem a utilização de papel. Os dados são
compactados — para maior rapidez na transmissão e diminuição de custos —
criptografados e acessados somente por uma senha especial.
Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a seus
clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Ela já existe há
bastante tempo e traz várias vantagens, como:
• Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações;

25
• Redução significativa de custos;
• Facilidade da colocação de pedidos, principalmente nos casos de
contratos de fornecimento com entregas mediante liberação do cliente,
como acontece nas transações entre montadoras e autopeças no Brasil
e resto do mundo;
• Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.
Na Blindex, devido ao EDI as informações são atualizadas de meia em meia
hora, sendo que "antes, em alguns casos, a demora chegava a passar de seis
horas para a liberação de um caminhão cujo cliente estivesse com seu crédito
bloqueado", exemplifica o responsável pelo CPD. Já para a Philips, a
implantação do EDI em sua fábrica de Recife permitiu que, ao emitir uma nota
fiscal, a informação vá direto para o cliente para que ele possa ir trabalhando
imediatamente com esses dados.
A fim de facilitar e disseminar a forma EDI de transações foram estabelecidos
padrões às comunicações de dados. São mais usuais o padrão europeu —
EDIFACT — e o americano — ANSI X12. O padrão americano transmite hoje
mais de 200 tipos de documentos.
Com a difusão da Internet e conseqüentemente dos e-mails, uma forma
bastante simples de comunicação eletrônica, está havendo uma tendência de
unificar os padrões por meio da ANSI X400.
O EDI, quando comparado ao e-commerce, que pode ser considerado como o
uso das tecnologias de computação e de comunicações para a realização de
negócios, apresenta algumas vantagens, entre as quais:
• Maior segurança nas comunicações e parceiros;
• Dispõe de formato padrão para as transações, com um completo
conjunto de mensagens;
• VAN [value added network), básicas para o EDI, são muito seguras;
• Maior rapidez quando se tem um alto volume de transações,
processadas em servidores de grande porte ou mesmo em mainframes.
Além do EDI tradicional, muito usado pelas grandes empresas, está tomando
força o EDI via Internet, como uma opção de menor custo, possibilitando
acesso a mais empresas. Seus principais entraves são a questão da segurança
dos dados e a resistência das empresas que investiram grandes somas no
modelo tradicional.
O EDI proporcionou que o relacionamento entre cliente e fornecedor evoluísse
de tal forma, que o processo de compra foi totalmente automatizado;
varejistas e fornecedores conhecem muito mais dos hábitos de compra do
consumidor — o fornecedor tem informações para decidir se produzirá sue
produto, por exemplo, em embalagens de um litro ou dois e o varejista sabe
qual a melhor localização na prateleira para cada produto —, o supermercado
pode ter o mínimo de estoque possível e estar sempre tranqüilo, pois sabe que
quando seu estoque atingir o ponto mínimo estipulado, o fornecedor será
acionado para novas entregas. A base do EDI é a informação e a relação de
parceria entre as partes envolvidas.
Nos Estados Unidos, o EDI ajudou as empresas a reduzirem seus estoques em
41%, deixando o produto final 10% mais barato. Com o EDI, "a relação deixa
de ser meramente de compra e venda e passa a ser de parceria". Assim,
"muda o patamar da negociação. Ao invés de fechar os negócios pedido a
pedido, as empresas fecham grandes contratos", fazendo com que o vendedor
"se torne um promotor de vendas, não precisando se preocupar em passar na
26
Assim notamos que a facilidade para a aquisição de materiais com a entrada de
sistemas de venda em tempo real permite que o comprador adquira materiais
produzidos em quaisquer pais do planeta e programe sua entrega em local e
data estabelecida previamente.

2.2. AQUISIÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS

A aquisição de recursos ou bens materiais quer sejam produtivos (aqueles que se


incorporam ao produto final), não-produtivos (não se incorporam ao produto
final) ou itens de revenda, é tratada pelas empresas de uma forma mais simples,
por meio de seus departamentos (que também são chamados de diretorias,
divisões ou setores) de compras ou de suprimentos, embora essa última
designação seja menos comum. Por tratar-se da situação mais comum, é
encontrada em praticamente toda empresa, independente de seu porte.
Recursos materiais são os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas
suas operações do dia-a-dia, na elaboração do seu produto final ou na
consecução do seu objeto social. Como tal são adquiridos regularmente,
constituindo os estoques da empresa. Eles podem ser classificados em materiais
auxiliares, matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados.
Os materiais auxiliares são os materiais que não se incorporam ao produto final.
Óleos de corte, materiais de escritório e manutenção são classificados como
materiais auxiliares. São também chamados de materiais indiretos ou não-
produtivos.
Os materiais que se incorporam ao produto final, incluindo os de embalagem, são
classificados como matéria-prima. São também chamados de materiais diretos
ou produtivos.
Os produtos em processo são os materiais que estão em processo de fabricação.
Muitas pessoas dizem corriqueiramente que eles são os produtos que estão "no
meio" da fábrica.
Martins (2006) caracteriza a aquisição de recursos materiais como estratégias de
aquisição pela relevância de suas atividades.

27
Estratégias de compras - A definição de uma estratégia
correta de compras pode dar à empresa uma grande vantagem
competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais
internamente, ganha independência, mas perde flexibilidade. Por
outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de
fabricação própria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir
também o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros.
Componentes que são vitais para o produto final eram sempre fabricados
internamente. Essa concepção está mudando com o desenvolvimento de
parcerias estratégicas nos negócios. Outra situação praticamente
determinante é aquela em que a fabricação de um componente exige altos
investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, são
usuais as situações em que um grande fabricante financia as instalações de
um futuro fornecedor, pois não interessa a ele produzir o referido componente.
Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estável, a fabricação
dos materiais necessários internamente pode ser uma boa opção.
Basicamente podemos ter duas estratégias operacionais que irão definir as
estratégias de aquisição dos bens materiais, a verticalização e a
horizontalização. Ambas têm vantagens e desvantagens e, de um modo geral,
o que é vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa.
VERTICALIZAÇÃO
A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá
internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi
predominante no início do século, quando as grandes empresas praticamente
produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle
acionário de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo
clássico é o da Ford, que produzia o aço, o vidro, centenas de componentes,
pneus e até a borracha para a fabricação dos seus automóveis. A experiência
da plantação de seringueiras no Brasil, na Fordlandia no Amazonas, até hoje é
citada como exemplo.
As principais vantagens da verticalização são a independência de terceiros —
a empresa tem maior liberdade na alteração de suas políticas, prazos e padrão
de qualidade, além de poder priorizar um produto em detrimento de outro que
naquele momento é menos importante, ficando com ela os lucros que seriam
repassados aos fornecedores e mantendo o domínio sobre tecnologia própria
— a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da
empresa, não será utilizada também para os concorrentes.
A estratégia da verticalização apresenta também desvantagens. Ela exige
maior investimento em instalações e equipamentos. Assim, já que a empresa
está envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor
flexibilidade para alterações nos processos produtivos, seja para incorporar
novas tecnologias ou para alterar volumes de produção decorrentes de
variações no mercado — quando se produz internamente é difícil e custosa à
decisão de parar a produção quando a demanda é baixa e comprar novos
equipamentos e contratar mais funcionários para um período incerto de alta
procura.

Vantagens Desvantagens

28
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO ESTRATÉGIA DE COMPRAS
1. Uma empresa adquire 4.500 peças para a produção de telefones por ano, a
R$ 4,20 cada. Caso a empresa produzisse as peças, incorreria em custos fixos
anuais adicionais de R$ 5.880,00, e os custos variáveis seriam de R$ 2,80 por
peça. Pergunta-se:
a. A empresa deve produzir as peças? Justifique.
b. Qual seria o volume mínimo de produção para que a empresa passe a
produzir suas peças em vez de comprá-las do fornecedor?
2. Uma empresa fabrica detergente líquido que é embalado em frascos plásticos
obtidos por um processo chamado de "sopro". A demanda esperada para o
corrente ano é de 4.000.000 de frascos, que têm sido comprados de um
fornecedor tradicional por R$ 0,04 cada. Caso a empresa optasse por montar
uma linha para a produção de frascos, deveria ter um custo fixo de R$
50.000,00, e os custos diretos (variáveis) seriam de R$ 0,03 por frasco.

a. A empresa deve continuar comprando ou deve produzir os frascos?

b. Para que volume de produção a empresa poderia pensar em fabricar os


frascos?

3. Uma companhia produz um produto que necessita sofrer tratamento térmico.


Um comprador está estudando se ele deve contratar terceiros para realizarem
o trabalho ou montar um sistema de tratamento térmico interno à empresa.
As seguintes informações estão disponíveis:
Tratamento interno Tratamento com
terceiros
Necessidades 115.000 115.000
(unid./ano)
Custo fixo (R$ /ano) 25.000 -
Custo variável (R$ 12,10 17,50
/unid.)

Se a qualidade do produto e a confiabilidade nas entregas são basicamente as


mesmas, a empresa deve comprar de terceiros ou realizar internamente o
serviço?

4. Márcio Souza, comprador da fábrica de componentes de computador Pontual,


está analisando as propostas de fornecedores de um espaçador utilizado nas
embalagens. Ele necessita de um pedido de 10.000 espaçadores, que
poderão ser produzidos internamente ou comprados do fornecedor com a
melhor proposta. Com base nos dados a seguir, o que Márcio deverá fazer?
Fonte Custo fixo (R$ Custo variável

6
GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Production and operations management. Cincinatti:
South-Western College Publishing, 1999. P. 555.

29
/pedido) (R$ /unid.)
Fabricar 2.000 0,89
Comprar pronto 1.500 1,05

5. Oscar Pereira, gerente de materiais da empresa CPC, fabricante de micro-


computadores, está revisando os planos de suprimento para o próximo ano de
um componente que é atualmente importado Japão. O componente é a fonte
PS100, usada em vários produtos da empresa. A CPC gasta mais de 7 milhões
de reais por ano com estas unidades e Oscar está se questionando se não
poderia economizar desenvolvendo um outro fornecedor no Brasil ou mesmo
fabricando internamente o componente PS100. o departamento de análises
de negócios apresentou as seguintes estimativas:
Fonte de Descrição do Custo fixo (R$ Custo variável
suprimento custo /ano) (R$ /unid.)
Japão Ferramental 50.000
Inspeção e
retrabalho 0,16
Transporte 0,95
Preço de compra 11,88
Brasil Ferramental 95.000
Inspeção e
retrabalho 1,05
Transporte 0,15
Preço de compra 10,59
Produção própria Ferramental 70.000
Inspeção e
retrabalho 0,55
Transporte 0,25
Custo de produção 5.000 11,50

Sabendo-se que análises do departamento de comprar estimaram a demanda do


PS100 para o próximo ano em 550.000 unidades, determinar:

a) a melhor fonte de suprimentos

b) quantas unidades de PS100 deveriam ser compradas no próximo ano de tal


forma a tornar cada uma das fontes a de menor custo.

2.3. AQUISIÇÃO DE RECURSOS PATRIMONIAIS: EMPREENDIMENTOS E


EQUIPAMENTOS

A construção de uma instalação fabril ou um edifício de escritório é


conhecida como empreendimento. O empreendimento possui as
características de objetivo definido, especificações técnicas únicas, prazo de
inicio e fim claramente definido, orçamento até a conclusão, planejamento e
controle centralizado e execução descentralizada. Não são repetitivos e uma

30
vez dado inicio da construção as alterações ou interrupção são irreversíveis
ou de custo elevado para interromper sua execução.

Desta forma Martins (2006) define que a decisão de aquisição dos recursos
patrimoniais deve ser centralizada, já a sua execução é descentralizada por
envolver várias especializações que na maioria das vezes será resultado de
subcontratação.

Recursos patrimoniais são instalações, utilizadas nas


operações do dia-a-dia da empresa, mas que são adquiridas
esporadicamente. Prédios, equipamentos e veículos da empresa
podem ser classificados como recursos patrimoniais.
Dependendo do porte da empresa, poderá estar constantemente
adquirindo e vendendo bens patrimoniais. De acordo com sua
complexidade, prazos de fabricação ou construção, os bens patrimoniais são
classificados em equipamentos ou prédios, terrenos e jazidas. Equipamentos
são, por exemplo, máquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes,
ferramentas especiais, veículos, computadores e móveis. Já dentro da
classificação de prédios, terrenos e jazidas, como o próprio nome diz, entram
edifícios e instalações prediais em geral, terrenos e jazidas.
A organização para aquisição de bens, como uma nova instalação industrial, é
bem diferente da utilizada para comprar equipamentos mais simples como um
fundido para ser usinado. Adquirir bens envolve muito mais recursos, é
extremamente particular, com projetos e tecnologias específicas, e é feito
muito esporadicamente (às vezes, uma única vez). Já no caso do fundido, que
é comprado, por exemplo, duas vezes por mês, há muito mais rotinas, padrões
e experiência.
A aquisição de bens patrimoniais ou equipamentos, como eles também são
conhecidos – como uma barragem, um novo prédio a ser construído ou uma
nova fábrica -, é um campo bastante especifico na administração.
Denominamos esse campo administração de empreendimentos ou
administração de projetos.
AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS
Bens patrimoniais, como equipamentos, merecem atenção especial dos
gerentes, em face da sua complexidade que, muitas vezes, exige estudos
detalhados. Não é fácil chegar a uma conclusão firme sobre as vantagens e
desvantagens de um equipamento em relação a um outro concorrente,
havendo somente uma oportunidade para se acertar. O erro pode levar a
empresa à falência.
Podemos identificar dois casos típicos de aquisição de equipamentos, que
iremos analisar separadamente: os equipamentos de catálogo e de projeto
especial.
Os equipamentos de catálogo ou padronizados são aqueles cujas
características, como desempenho, funções, volume, peso, opcionais e cores,
são previamente especificados pelo fabricante, cabendo ao comprador pouca
ou nenhuma margem de mudança. A opção do comprador é escolher entre
dois ou mais modelos um mesmo fornecedor ou dois ou mais fornecedores de
um produto equivalente no atendimento dos seus objetivos. O processo de
aquisição é semelhante ao dos bens materiais.
Durante o processo de negociação com um ou mais proponentes, devem ficar
claros os seguintes pontos, que serão partes integrantes do contrato de

31
fornecimento:
• Condições de Pagamento:- A forma de pagamento, quanto aos valores e
datas de ocorrência, como também o pré-requisito a serem atendidos deve
ficar bem claro.
• Responsabilidade pelo transporte e instalação:- De quem será a
responsabilidade pelo transporte do equipamento das instalações do
fabricante até as instalações do consumidor? E o transporte interno dentro
da fábrica do comprador? A mesma pergunta é válida para as instalações
elétricas, de ar comprimido ou de vapor.
• Prazo para o equipamento atingir o desempenho especificado:- É usual um
equipamento recém-instalado demandar um certo tempo para atingir a sua
capacidade produtiva previamente acordada. Deve ficar claro o prazo que o
fornecedor dispõe para atingir tais padrões, sob pena de incorrer nas
multas previstas.
• Garantia:- Quais as garantias fornecidas pelo fabricante, quanto ao
funcionamento do equipamento como um todo ou das peças críticas? Qual
o prazo máximo em que se compromete a trocar peça ou componente que
tenha quebrado ou não esteja funcionando a contento?
• Peças sobressalentes:- Quais peças e em que quantidades serão fornecidas
como sobressalentes? Estão incluídas no preço do equipamento ou serão
faturadas à parte?
• Manutenção e serviços pós venda:- Como serão efetuadas as manutenções
preventivas e corretivas do equipamento? Quem será o responsável?
• Obtenção de licença de funcionamento:- A instalação de um novo
equipamento muitas vezes exige autorizações especiais dos órgãos de
controle ambiental e Corpo de Bombeiros. Às vezes o transporte do
equipamento pelas vias públicas exige autorização prévia das autoridades
de trânsito. A quem cabe a responsabilidade de prepará-las?
• Manuais de operação:- O equipamento virá com os respectivos manuais de
operação e manutenção? Se não, a quem cabe a responsabilidade de
prepará-los?
• Treinamento:- Quem irá cuidar do treinamento do pessoal para operar e
manter o novo equipamento? Em que prazo estarão treinados? O
treinamento será efetuado no próprio equipamento que foi comprado ou
em outro já instalado em outra empresa?
• Penalidades:- Quais as penalidades incorridas pela parte inadimplente? Em
que condições serão aplicadas? Existem motivos de força maior, como
previstos na legislação vigente?
• Seguros:- Quem se encarregará dos seguros, como os de transporte,
acidentes de outra natureza, de desempenho?
A construção de grandes obras, como uma barragem do porte de Itaipu, requer
uma tecnologia de compras toda especial. O número de itens e a sua
complexidade irão exigir um esforço concentrado de um grande número de
pessoas, com as mais variadas especialidades, durante vários anos.
Martins (2006. Pag. 149 e 157

32
3. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS – ESTOQUES

Estoque é definido como quantidade de mercadorias disponível para uso ou


venda, pode ser compreendido também como quantidade ou importância
acumulada pela empresa para garantir o abastecimento da demanda de
mercado. As empresas industriais transformam matéria prima em produtos
agregando-lhes valor e alcançar uma remuneração ou retorno do capital
investido no negócio.
Os processos industriais são compostos por etapas e cada uma destas prevê
estoque de produtos que aguardam um processo de transformação. A partir
desta constatação entende-se que o estoque de uma empresa é todo material
que se encontra em fase de produção, os produtos acabados que aguardam a
finalização do processo de produção ou remessa para os clientes que compraram
estes produtos.

Estocar?
Estocar significa fazer estoque de (mercadoria); guardar, armazenar.
Quantidade de mercadoria armazenada.

Para Corrêa (2001) a gestão de estoques é um elemento gerencial essencial na


administração de hoje. Nos anos 80 as empresas acreditavam que deveriam
reduzir os estoques a zero pela influência que o sistema de gestão japonês
daquele período, exercia sobre os gerentes. Hoje os gerentes entendem que os
estoques devem ser suficientes para permitir um fluxo de produção balanceado
para que a empresa alcance seus objetivos estratégicos.
Ballou (2006) afirma que gerenciar estoque é equilibrar a disponibilidade de
produtos com o custo de abastecimento. De esta forma desenvolver processos
para controlar o estoque é essencial para garantir o abastecimento do mercado a
um custo adequado ao mercado que a empresa opera. O objetivo do
gerenciamento do estoque, portanto é garantir que o produto esteja disponível
na hora, na quantidade e na qualidade que o cliente deseja.
Estoque significa capital ou dinheiro e deve ser utilizado de forma racional, se for
baixo a empresa terá poucos recursos financeiros sem movimentação, em contra
partida corre riscos de solução de continuidade em seus processos de produção
ou venda. Se a empresa trabalhar com estoque elevado o financiamento do
capital de giro pode ficar comprometido.
A falta de controle dos estoques interfere no desempenho operacional da
empresa e no seu resultado. A falta de controle de estoques causa problemas na

33
cadeia produtiva, aumento de custos, ociosidade de recursos e redução da
margem de lucratividade em toda a cadeia de abastecimento.
Desta forma Gestão de Estoque constitui uma série de ações que permitem ao
administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem
localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e
bem controlados.

3.1. O PAPEL DOS ESTOQUES NA EMPRESA


Os estoques têm a finalidade de regular o fluxo de negócios da empresa. O
sistema de compras e abastecimento nem sempre consegue manter um fluxo
constante que atenda simultaneamente consumo e reposição de estoques. O
estoque, portanto funciona como segurança entre o fluxo de produção e a
satisfação do cliente.
De acordo com Martins (2006) a administração dos estoques permite que as
empresas atendam prontamente, na quantidade e no momento desejado seus
clientes externos e internos, de forma a obter uma vantagem competitiva junto
aos seus concorrentes. A logística consiste em gerenciar o fluxo de informações,
materiais e serviços, desde o fornecedor inicial até o consumidor final, cujo fluxo
representa a cadeia de suprimentos.
Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios, desta forma,
pode-se dizer que dependendo da velocidade em que este entra ou sai, temos
um aumento de estoques ou uma diminuição e no caso deste ser igual temos um
estoque constante. (MARTINS, 2006)
Anunciação (2003) discorre que o gerenciamento de estoques passa a exercer
um caráter estratégico deixando de ter apenas um enfoque operacional, pois
envolve a integração de todas as atividades ao longo do sistema de valores, ou
seja, desde a aquisição de matéria-prima ao serviço para o cliente final.
“O planejamento de estoque é um processo de previsão de necessidades que
busca a melhor utilização dos recursos disponíveis para a consecução dos
objetivos da empresa.” Este se constitui em fazer uma análise dos estoques, na
qual são observadas as variações suas causas e efeitos, a fim de se projetar as
tendências futuras, ou seja, a previsão da demanda futura. (ANUNCIAÇÃO, 2003).
De acordo com Martins (2006) o atual relacionamento entre cliente e fornecedor,
resulta em parceria, onde há uma elevada confiança entre ambos, pois estes
procuram se ajudar na busca de soluções eficazes que possam trazer benefícios
maiores aos consumidores finais.
De acordo com Ballou (1993) os estoques ou inventários são mantidos para:
Melhorar o nível de serviço oferecido - dar suporte a demanda criada
pelo setor de marketing, que precisa de material a sua disposição para
concretizar vendas quando o cliente necessita do produto imediatamente ou
de dispor do produto quando a oferta é sazonal.

Incentivar economias na produção – os custos unitários de produção são


mínimos em geral quando da produção de grandes lotes de fabricação.
Assim, há uma redução nos custos quando o produto é fabricado
continuamente e em quantidades constantes.

34
Permitir economias de escala nas compras e no transporte – a
compra de pequenos lotes resulta em maior custo com fretes, porque não
há a possibilidade de se obter descontos em função do volume insuficiente.

Proteção contra alterações nos preços – as compras podem ser


efetuadas levando-se em conta o aumento previsto nos preços dos
produtos.

Proteção contra oscilações na demanda ou no tempo de


ressuprimento - faz-se necessário o estabelecimento de um estoque de
segurança, de modo a garantir a disponibilidade do produto em função do
tempo de ressuprimento e da incerteza quanto a demanda.

Proteção contra contingências – o estoque de reserva pode suprir as


necessidades quando de um evento inesperado, tais como greve, incêndio
e inundações.

Quadro 3- Funções do estoque


Adaptado de Ballou (1993)

O estoque sofre variação conforme variam as quantidades de entrada e saída ou


consumo. O estoque ideal é aquele em que as quantidades entradas ou
recebidas é igual às quantidades saídas ou consumidas.

Estoque inicial Recebimento Consumo Estoque final


(unidades) (unidades) (unidades) (unidades)
83
Segunda 2.500 450 2.880
0
2.88
Terça - 450 2.430
0
2.43
Quarta - 450 1.980
0
1.98
Quinta 2.500 450 4.030
0
4.03
Sexta - 450 3.580
0
Quadro 4 - Variação do estoque em função do tempo
Adaptado de Martins (2006. Pag. 174)

35
Os estoques têm a função de funcionar como reguladores
do fluxo de negócios. Como a velocidade com que as
mercadorias são recebidas – unidades recebidas por unidade de
tempo ou entradas – é usualmente diferente da velocidade com
que são utilizadas – unidades consumidas por unidade de tempo
ou saídas -, há a necessidade de um estoque, funcionando como
um amortecedor. A analogia com a caixa de água de nossas residências é
muito adequada.
Quando a velocidade de entrada dos itens é maior que a de saída, ou quando
o número de unidades recebidas é maior do que o número de unidades
expedidas, o nível de estoque aumenta. Se, ao contrário, mais itens saem
(são consumidos), do que entra, o estoque diminui. E se a quantidade que é
recebida é igual à que é despachada, o estoque mantém-se constante.
Martins (2006. Pag. 168-169

Os estoques ou recursos materiais podem ser classificados em demanda e


demanda dependente. A demanda independente decorre, na maior parte das
vezes, dos pedidos oriundos dos clientes externos, como produto acabado que é
vendido diretamente ao consumidor final, neste caso o cliente externo.
A demanda dependente, por sua vez, consiste quando a quantidade a ser
utilizada está vinculada a um item de demanda independente. Ex. Pneus (5
pneus por carro) é preciso saber quantos carros serão produzidos para calcular a
demanda necessária. (MARTINS. 2006). O estoque representa parte do ativo
(bens ou patrimônio) de uma empresa, sendo assim deve ser controlado de
maneira minuciosa.
Conforme Martins (2006) para efeito de controle o estoque é classificado em
cinco categorias.
Estoque de materiais – item de estoque que será utilizado para produzir bens e
serviços. Ex: algodão em pluma, aço e alumínio.
Estoque de produto em processo – materiais que aguarda a produção
completar as operações de transformação ou montagem. Ex: tecido que aguarda
o processo de tinturaria, alumínio que aguarda o processo de montagem na
serralheria.
Estoque de produto acabado – produto final de uma empresa passou pelo
processo de produção e aguarda remessa para consumidor final. Ex: camisa
embalada e parafusos.
Estoque em trânsito – material comprado que foi despachado pelo fornecedor
e não entregue para o destinatário. Ex: importação de fio de cobre.
Estoque em consignação – material entregue pelo fornecedor que será
faturado caso seja utilizado. Ex: material enviado para teste de produção.
Francischini e Gurgel (2002, p. 81) definem estoque como “quaisquer
quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por
algum intervalo de tempo”. Basicamente, podem ser classificados em quatro
tipos, são eles:

36
Estoques de matéria-prima – itens comprados de fornecedores,
armazenados na organização compradora e que não sofram nenhum tipo de
processamento. Incluem materiais comprados, peças componentes e
subconjuntos.
Estoques de materiais em processo – matéria-prima que já entraram no
processo de produção e estão em operação ou aguardam para utilização
posterior.
Estoque de produtos auxiliares – peças de reposição, materiais de
limpeza, escritório, etc.
Estoque de produtos acabados – produtos prontos para comercialização.
Quadro 5- Classificação dos estoques
Adaptado de Francischini e Gurgel (2002)

De acordo com Pozo (2004) “a função principal da administração de estoques é


maximizar o uso dos recursos envolvidos na área logística da empresa, e com
grande efeito dentro dos estoques”.
Segundo Arnold (1999) “os estoques são materiais e suprimentos que uma
empresa ou instituição mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou
suprimentos para o processo de produção”. Todas as organizações precisam
manter estoques, pois praticamente constituem uma parte significativa dos
ativos totais.
A administração do controle de estoque deve minimizar o capital total investido
em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que, o custo
financeiro também se eleva. Uma empresa não poderá trabalhar sem estoque,
pois, sua função amortecedora entre vários estágios de produção vai até a venda
final do produto. Na administração moderna, a responsabilidade pelo estoque é
de uma única pessoa. Os departamentos tradicionais ficam livres desta
responsabilidade e podem dedicar-se à sua função primária.
A manutenção de estoques, conforme Martins (2006) resultam em uma série de
custos para as empresas. Estes custos podem ser classificados em:

Estes variam de acordo com a quantidade média


Custos estocada, isto é, se aumenta os estoques, aumenta os
diretamente custos em função deste estoque. Neste contexto, os
custos podem ser subdivididos em custo de capital que
proporcionais
resulta no custo do capital investido e no custo de
armazenagem que representa o somatório de todos os
demais fatores de custos, o que inclui a própria
armazenagem, as perdas e o manuseio.

São os fatores de custos ou custos que tendem a


Custos diminuir com o aumento do estoque médio. Estes são
inversamente denominados de custos de preparação, quando de itens
fabricados internamente e custos de obtenção, quando
proporcionais
da compra de mercadorias.

37
São aqueles de não dependem do estoque médio
Custos mantido pela empresa, como o custo do aluguel de um
independentes galpão, pois este em geral é um valor fixo.

Custo Total
CT

Para determinar o Custo Total do estoque usamos a


equação CT
Quadro 6 - Custos do estoque
Adaptado de Martins (2006. Pag. 182)

FÓRMULAS E SIMBOLOS PARA CALCULAR CUSTO DO ESTOQUE

n=D/Q
D = demanda por unidade de tempo
Q = tamanho do lote de compras ou de fabricação
CP = custo de obtenção ou preparação
n = número de pedidos
C(inversamenteproporcional) = D/Q*CP

Custo do capital = i x P Custo de armazenagem = CA

Custo de Carregamento CC = CA + (i x P)

EXERCÍCIOS RESOLVIDOS
1. Um item do estoque tem custo de armazenagem anual total de R$ 0,60 por
unidade e preço de compra unitário de R$ 2,00. Considerando uma taxa (i) de
juros de 12% ao ano, calcular o custo de carregamento do estoque desse item.
CC = CA + (i x P)
Ca= R$ 0,60 /unidade/ano
i = 12% aa = 0,12 aa
P= R$ 2,00 / unidade
Cc= R$ 0,60/unidade/ano + 0,12/ano x R$ 2,00/unidade
Cc = R$ 0,84/unidade ano.

38
2. A empresa Capitel computou todas as despesas do departamento de compras,
como custos de mão de obra e encargos, materiais de escritório, aluguel das
salas, correio, telefone e fax, chegando a um valor médio de R$ 15,00 por
emissão de pedido de compras. O custo e armazenagem é R$ 0,60 por
unidade/ano, a taxa de juros é de 12% aa, o preço unitário é de R$ 2,00 e o custo
independente é de R$ 35,00. Determinar os custos que serão incorridos na
obtenção de um item de estoque cuja demanda anual é de 12.000 unidades,
para as seguintes políticas:
a) comprar uma única vez ao ano;
b) comprar duas vezes ao ano;
c) comprar 10 vezes ao ano.

Solução aplicar a equação de CT para avaliar qual é a política de compra que


permite o menor CT

Ca= i = 12% P = 2,00 Q1 = Q2 = Q3 =


0,60 12.000 6.000 1.200
D= Ci = 35,00 Cp = 15,00
12.000

a) CT para a política comprar uma única vez ao ano


CT1= [(0,60 + 0,12 x 2) x (12.000 ÷ 2)] + (15 x 12.000 ÷ 12.000) + 35 + 12.000
x2
CT1= [ 0,84 x 6.000] + 15 + 35 + 24.000
CT1= 29.090

b) CT para a política comprar duas vezes ao ano


CT2= [(0,60 + 0,12 x 2) x (6.000 ÷ 2)] + (15 x 12.000 ÷ 6.000) + 35 + 12.000 x
2
CT2= [0,84 x 3.000] + 30 + 35 + 24.000
CT2= 26.585

c) CT para a política comprar 10 vezes ao ano


CT10= [(0,60 + 0,12 x 2) x (1.200 ÷ 2)] + (15 x 12.000 ÷ 1.200) + 35 + 12.000
x2
CT10= [0,84 x 600] + 150 + 35 + 12.000
CT10= 24.689
A política de comprar duas vezes ao ano representa a política que traz para a
empresa a melhor vantagem competitiva.

3. Uma empresa dispõe de 15 itens nos seus estoques. A fim de determinar


custos associados com os estoques, fez um levantamento por um período de seis
meses, obtendo os dados abaixo:
It Consum Preço Total (R$) Estoque
e o Médio Médio
m (unid.) (R$/unid.) (unid.)
A 4.280 0,21 898,80 520
B 126.34 0,08 10.107,20 31.600

39
0
C 6.180 1,26 7.786,80 1.600
D 264.58 0,04 10.583,20 22.100
0
E 3.150 6,25 19.687,50 1.500
F 9.850 12,45 122.632,50 2.000
G 580 136,00 78.880,00 500
H 1.490 62,00 92.380,00 800
I 22.650 1,42 32.163,00 2.900
J 127.64 1,04 132.745,60 55.000
0
K 46.920 6,35 297.942,00 4.800
L 33.480 4,06 135.928,80 8.400
M 86.650 3,84 332.736,00 9.600
N 796 115,00 91.540,00 8.000
P 1.267 0,92 1.165,64 4.800
735.85 1.367.177, 154.120
3 04

O Departamento de Custos da empresa alocou, por meio do critério de rateio


adotado, os seguintes custos ao Almoxarifado:
Custos Incorridos no Período de Seis meses
ALMOXARIFADO
Área do almoxarifado 2.458,00
Salário+encargos pessoal do 38.400,00
almoxarifado
Depreciação equipamentos do 785,00
almoxarifado
Seguro do estoque 370,00
Perdas diversas de material de 1.100,00
estoque
Manuseio (Combustível das 540,00
empilhadeiras)
Energia elétrica do almoxarifado 390,00
Rateio de despesas indiretas 94,00
44.137,00
O Departamento de Custos da empresa alocou, por meio do critério de rateio
adotado, os seguintes custos ao Departamento de Compras:
Custos Incorridos no Período de Seis meses
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Área do departamento de compras 695,00
Salário+encargos do pessoal do departamento de 19.200,00
compras
19.895,00

O número de Pedidos de Compras emitido pelo Departamento de Compras foi:

40
Mê Número Mês Número
s
1 98 4 66
2 115 5 92
3 125 6 84
580

Considerando uma taxa de juros correntes de 5% ao mês, determinar:


1) custo unitário de obtenção (ou preparação) Cp: 19895/580 = 34,30
É a relação entre o custo incorrido pelo Departamento de compras e o
número de Pedidos emitidos no período.

2) Custo unitário de armazenagem (Ca): 44137/154120 = 0,29


É a relação entre o custo incorrido pelo almoxarifado e o número médio de
unidades em estoque no período.

3) Custo do capital investido no estoque ( i*P)


1.367.177,04/735.853*0,05 = 0,093
É a relação entre o valor total do consumo e o número total do consumo
em unidades no período, (custo médio da unidade estocada) multiplicada
pela taxa de juros corrente.

4) Custo de Carregamento (Cc): 0,29 + 0,093 = 0,383

Cc= Ca + (i*P)

41
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO O PAPEL DOS ESTOQUES NA EMPRESA
1.Determine o estoque final de cada dia da semana.

Variação do estoque em função do tempo


Estoque inicial Recebimento Consumo Estoque final

Segunda 1.200 500 450

Terça 1.250 0 450

Quarta 800 0 450

Quinta 350 1.000 450

Sexta 900 0 450

2. Determine o
estoque final de cada dia do mês
Movimentação do estoque em função do tempo
Dia Estoque inicial Recebimento Vendas Estoque final

1 450 0 200

2 250 0 0

3 250 0 100

4 150 2.000 300

5 1.850 0 1.000

6 850 0 600

7 250 0 0

8 250 3.500 0

9 3.750 1.500 800

10 4.450 0 300

11 4.150 2.000 400

12 5.750 0 50

13 5.700 0 150

14 5.550 0 700

15 4.850 0 800

3. Determinar o custo total anual de manutenção dos estoques de uma empresa que
comercializa um produto cuja demanda anual é de 40.000 unidades. O produto é
comprado por R$ 2,00 à unidade. Numa taxa de juros correntes no mercado de 24% aa,
os custos anuais de armazenagem são de R$ 0,80 por unidade, e os custos fixos para
este item de estoque são estimados em R$ 150,00. Os custos de obtenção são de R$

42
25,00 por pedido. Calcule o custo total de estocagem para lotes de compra de 1.000,
1.200 e 1.400 unidades.

4. A demanda anual do item PY54 da Car Eira é de 12.000 unidades. Os custos


anuais de carregamento da empresa são de R$ 0,60 por unidade. Os custos de
preparação são de R$ 20,00 por ordem e compõem-se basicamente dos custos
de mão-de-obra e encargos. O custo de fabricação é de R$ 0,50. A empresa
fabrica atualmente o item PY54 em lotes de 1.000 unidades. Desprezando os
custos independentes, calcular os custos totais de estocagem.

5. Se a Car Eira desejar implantar um sistema just-in-time para o PY54, passando


a produzir lotes de 80 unidades, qual será seu novo custo anual de estoques, se
não houver alteração no custo de preparação?

6. Uma empresa comercializa um item cuja demanda anual é de 5.000 unidades.


Determine o número de pedidos de compra que se deve emitir por ano para uma
compra:
a) em lotes de 1.000 unidades;
b) em lotes de 500 unidades;
a) em lotes de 100 unidades;

7. Se a empresa do exercício anterior trabalha 250 dias por ano, qual deverá ser
o intervalo entre os pedidos de compras em cada uma das situações, isto é,
comprar lotes de 1.000, 500 ou 100 unidades?
8. A demanda mensal de um item de estoques é de 450 unidades. Os custos de
obtenção são de R$ 40,00 por pedido. Sabendo-se que a taxa de juros corrente é
de 25% aa e que o item é comprado por R$ 2,50/unidade, com custos fixos de R$
60,00/ano. Considerando o custo de armazenagem R$ 1,20, determine os custos
de estoque para lotes de compra de 600 unidades/lote.

9. Uma empresa efetuou o levantamento de vários fatores de custos envolvidos


na manutenção dos estoques e encontrou:
Armazenagem.................................................R$ 0,08/unidade/mês
Obsolescência..................................................R$ 0,04/unidade/mês
Perdas..............................................................R$ 2,45/unidade/ano
Furtos e roubos................................................R$ 1,50/unidade/ano
Preço de compra do item.................................R$ 2,40/unidade
Taxa de juros...................................................12% ao ano
Custo de obtenção (compra)...........................R$ 28,00/pedido
Custo de transporte.........................................R$ 30,00/pedido
Custos independentes.....................................R$ 15,00/ano

Determine:

43
a) Custo unitário de carregamento ou diretamente proporcional ao estoque
médio.
b) Custo unitário de obtenção ou inversamente proporcional ao estoque médio
c) Custo total de estoques, considerando Q = 500 unidades/lote e D = 5.000
unidades/ano.

3.2. ANALISE DOS ESTOQUES


O estoque representa uma parte significativa do capital da empresa. Os
materiais estocados são processados para transformar-se de matéria-prima ou
insumos em produto acabado, será entregue ao cliente com valor adicionado. O
trabalho de transformação oferece um retorno para a empresa na forma de
remuneração pelo do capital e da tecnologia utilizada. Por esta descrição
poderíamos interpretar que manter estoque elevado é uma forma da empresa
aumentar o lucro. Entretanto numa economia estável e de inflação baixa isso não
é verdadeiro.
O administrador deve verificar se o estoque esta sendo renovado, pois certos
materiais deterioram-se com o tempo, possuem prazo de validade, se a
armazenagem é segura e impede extravio de material, se as condições de
segurança do almoxarifado esta adequada para o tipo de material estocado entre
outros. Outra analise que o administrador deve realizar é se o estoque tem
utilidade para a manutenção do nível de negócio da empresa, ou se o estoque
simplesmente ocupa espaço do armazém.

3.2.1 INVENTÁRIO
O Inventário Físico é uma contagem periódica dos materiais existentes para
efeito de comparação com os estoques registrados e contabilizados em controle
da empresa, a fim de comprovar sua existência e exatidão. Desse modo, os
inventários visam confrontar a realidade física dos estoques, em determinado
momento, com os registros contábeis correspondentes nesse mesmo momento.
Com sua realização, fica viável efetuar as conciliações necessárias e identificar
possíveis falhas de rotina ou de sistema, corrigindo-as.
Os sistemas de controle de estoque estão sujeitos a falha, não havendo garantia
de que as quantidades registradas correspondem efetivamente às existentes na
prateleira. A exatidão é essencial para que o sistema de controle funcione com a
eficiência requerida.
Excluindo as imperfeições que provocam perda de exatidão nos registros em
virtude de falhas durante a movimentação de materiais, podem ainda ocorrer
extravios, furtos e perdas por deterioração. Tais fatores em conjunto levam à
necessidade de que, periodicamente, seja feita uma verificação para comprovar
a existência e exatidão dos estoques registrados. Essa verificação é o Inventário
Físico.
Os inventários tornam-se importante instrumento de gerenciamento e, por
razões de auditoria, é necessário ter-se a comprovação real da exatidão de seu
valor. O Inventário Físico é geralmente efetuado de dois modos: periódico ou
rotativo.

44
Periódico: em determinados períodos, normalmente no encerramento dos
exercícios fiscais, ou duas vezes por ano, faz-se a contagem física de todos os
itens de estoque.
Rotativo: permanentemente se contam os itens de estoque. Nesse caso faz-se
um programa de trabalho de tal forma que todos os itens sejam contados pelo
menos uma vez dentro do período fiscal (normalmente um ano).

O quadro 7 evidencia as principais características entre as opções de


periodicidade de inventário:

Inventário Periódico Inventário Rotativo


Esforço concentrado, produzindo pico Sem grande esforço, com custos
de custo. distribuídos.
Gera impacto nas atividades da É possível a continuidade de
empresa, com Almoxarifado de portas atendimento com o Almoxarifado de
fechadas. portas abertas.
Produtividade da mão de obra Incremento da produtividade, com
decrescente ocorrendo falhas durante o ações preventivas, que, em
processo. conseqüência, reduzem as folhas.
Almoxarifes “reaprendem” ano após Almoxarifes tornam-se especialistas
ano. no processo e no ajuste.
As causas das divergências não são O feedback imediato eleva a
identificadas. qualidade, havendo motivação e
participação geral; assim as causas
das divergências são rapidamente
identificadas.
Confiabilidade não melhora. Aprimoramento contínuo da
confiabilidade.
Quadro 7- Características do inventário

3.2.2 ACURÁCIA

Uma vez determinado o Inventário Físico, pode-se calcular a Acurácia dos


Controles, que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade
quanto em valor, ou seja:

ou

45
Exemplo – Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que na contagem realizada
em três meses de uso as divergências entre o número de unidades contadas por
item e o número indicado pelo controle.
Clas Número de Número de Número de Acurácia
se itens itens contados itens com
contados (em %) divergências
A 4.910 4.910/16.915* 268 (4.910 – 268) / 4.910
100
= 0,9454
= 29,03%
B 9.125 9.125/16.915* 438 (9.125 – 438) / 9.125
100
= 0,9520
= 53,95%
C 2.880 2.880/16.915* 55 (2.880 – 55) / 2.880
100
= 0,9809
= 17,02%
Total 16.915
Solução = (0,2903 x 0,9454) + (0,5395 x 0,9520) + (0,1702 x 0,9809) Acurácia
do controle = 95,50%

3.2.3 NÍVEL DE SERVIÇO OU NÍVEL DE ATENDIMENTO

É o indicador de quão eficaz foi o estoque para atender às solicitações dos


usuários. Assim quanto mais requisições forem atendidas, nas quantidades e
especificações solicitadas, tanto maior será o nível de serviço.
Esse procedimento visa atender às necessidades do cliente em relação a datas e
à presteza de entrega dos pedidos. Com esse modelo, procura-se considerar os
estoques para atender à qualquer solicitação do mercado, definindo-se um
percentual de grau de atendimento.
Deve-se levar em consideração que, quanto maior for o grau de atendimento,
maior será o custo de manutenção de estoque.

Exemplo – No almoxarifado da empresa Fabrica de Tudo, durante um período de


seis meses, foram apresentadas 3.100 requisições de materiais, com um número
médio de 1,45 itens por requisição. Foram entregues 4.400 dos itens solicitados.
Qual o nível de atendimento do almoxarifado.
Solução Nível de serviço = 4.400/ (3.100 x 1,45) = 97,88%

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ACURÁCIA E NÍVEL DE ATENDIMENTO

46
1. Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que em três meses foram
encontradas as seguintes divergências entre o número de unidades contadas por
item e o número indicado pelo controle.

Clas Número Número de Número de Acurácia


se de itens itens itens com
contados contados (em divergências
%)
A 1.030 54
B 7.300 342
C 2.880 162
Tota
l

2. O almoxarifado da empresa Compra de Tudo, durante 3 meses, atendeu 2.300


requisições de materiais, com um número médio de 2 item por requisição.
Entregou 4.400 itens, exatamente como solicitado. Qual o nível de atendimento
do almoxarifado?

3. Após os primeiros três meses de trabalho uma empresa constatou na


comparação entre os registros do computador e a contagem, os seguintes
percentuais de divergências: itens da classe A, 2,4%, itens da classe B, 6,3%, e
itens da classe C, 8,8%. Qual a acurácia do controle de estoque?

3.2.4 GIRO DO ESTOQUE.


A rotatividade ou giro do estoque é uma relação existente entre o consumo anual
e o estoque médio do produto, ou seja, mede quantas vezes por unidade de
tempo, o estoque se renovou ou girou.

A rotatividade ou giro é expressa em " vezes" por dia, ou por mês, ou por ano.
Por exemplo, o consumo anual de um item foi de 800 unidades e o estoque
médio de 100 unidades, o giro seria:

R = 800 unidades/ano = 8 vezes no ano


100 unidades
O giro do estoque seria de 8 vezes ao ano, ou o estoque girou 8 vezes ao ano.
O índice de giro pode também ser obtido através de valores monetários de custo
ou de venda.

47
Para as principais classes de estoques, as taxas de rotação são obtidas da
seguinte maneira:

O grande mérito do índice de rotatividade do estoque é que ele representa um


parâmetro fácil para a comparação de estoques, entre empresas do mesmo ramo
de atividade e entre classes de material do estoque. Para fins de controle deve-
se determinar a taxa de rotatividade adequada à empresa e então compará-la
com a taxa real. E bastante recomendável ao determinar o padrão de
rotatividade, estabelecer um índice para cada grupo de materiais que
corresponda a uma mesma faixa de preço ou consumo. O critério de avaliação
será determinado pela política de estoques da empresa. Não devemos esquecer,
porém que:
• A disponibilidade de capital para investir em estoque é que vai determinar
a taxa de rotatividade-padrão;
• Não se devem utilizar taxas de rotatividade iguais para materiais de
preços bastante diferenciados. Use de preferência a classificação ABC,
indicando cada classe com seu índice; se não for suficiente subdivida em
D, E etc.;
• Baseado na política da empresa, nos programas de produção e na previsão
de vendas, determine a rotatividade que atenda as necessidades ao
menor custo total;
• Estabeleça uma periodicidade para comparação entre a rotatividade-
padrão e a rotatividade real.
Exemplo de giro dos estoques: - De janeiro a julho, o estoque da empresa Fabrica
de Tudo apresentou a seguinte movimentação em reais:
Mês Estoque Entradas Saídas Estoque (EI + EF) / Estoque
inicial final 2 médio
(R$)
Julho 124.237, 237.985,0 282.756, 79.466,05 (124.237,35 101.851,
35 0 30 + 70
79.466,05)/2
Agosto 79.466,0 347.123,5 263.675, 162.914,2 (79.466,05 121.190,
5 6 33 8 + 17
162.914,28)/
2
Setemb 162.914, 185.543,9 274.653, 73.804,40 (162.914,28 118.359,
ro 28 0 78 + 34
73.804,40)/2
Outubr 73.804,4 303.457,0 295.902, 81.358,90 (73.804,40 77.581,6
o 0 0 50 + 5
81.358,90)/2

48
Novemb 81.358,9 265.856,0 301.845, 45.369,78 (81.358,90 63.364,3
ro 0 0 12 + 4
45.369,78)/2
Dezemb 45.369,7 345.965,0 248.204, 143.130,2 (45.369,78 94.250,0
ro 8 0 56 2 + 0
148.130,22)/
2
Total 1.667.037 576.597,
,59 20

Estoque médio do período =


EM = (101.851,70 + 121.190,17 + 118.359,34 + 77.581,65 + 63.364,34 +
94.250,00) / 6
EM = $ 96.099,53

= 17,34 vezes no semestre

3.2.5 COBERTURA DO ESTOQUE.


Cobertura indica o número de unidades de tempo; por exemplo, dias que o
estoque médio será suficiente para cobrir a demanda média.

Exemplo:- Calcule a cobertura da Fabrica de Tudo com base nas informações


Período de estudo 180 dias ( 6 meses)
Giro do estoque no período de estudo 17,34
= 10,38 dias

EXERCICIO DE FIXAÇÃO GIRO E COBERTURA DO ESTOQUE


1. Uma empresa manufatureira implantou um sistema informatizado de controle
de estoque. Após um período de 6 meses de operação, obteve o seguinte
relatório de movimentação financeira, em reais. Sabendo-se que o estoque inicial
no mês de julho era de R$ 148.580,00, determine o giro do estoque no período e
a cobertura do estoque.
Relatório de movimentação financeira
Mês Estoque Entradas Saídas Estoque Estoque
inicial final médio (R$)

49
Julho 125.000, 112.700,0
00 0
Agosto 95.580,00
Setembr 245.000, 98.950,00
o 00
Outubro 189.000, 106.450,0
00 0
Novemb 80.630,00
ro
Dezemb 96.500,0 115.560,0
ro 0 0
Total

2. Uma empresa que comercializa materiais de construção apresentou vendas de


R$ 25.676,00 no ano anterior. Os cálculos do estoque médio mostram um valor
de R$ 2.450,00. Nesse setor, as companhias bem-sucedidas apresentam valores
de giro mínimo de 25 ao ano. Supondo que um ano de 365 dias, calcule o giro e a
cobertura do estoque.

3. De julho a dezembro, o estoque da empresa DitarStock apresentou a seguinte


movimentação em reais. Determine o estoque médio do período________________:
o giro dos estoques _____ vezes : cobertura em _________dias .

Mês Estoque Entradas Saídas Estoque Estoqu


inicial final e
médio
(R$)
Julho 124.237 237.985, 282.756, 79.466,0
,35 00 30 5
Agosto 79.466, 347.123, 263.675, 162.914,
05 56 33 28
Setembr 162.914 185.543, 274.653, 73.804,4
o ,28 90 78 0
Outubro 73.804, 303.457, 295.902, 81.358,9
40 00 50 0
Novemb 81.358, 265.856, 301.845, 45.369,7
ro 90 00 12 8
Dezemb 45.369, 345.965, 248.204, 143.130,
ro 78 00 56 22
Total 1.667.037
,59

4. No período de julho a dezembro de 2004, o estoque da empresa Renaud Inc.


apresentou a seguinte movimentação em reais. Determine o estoque médio do
período __________________ : o giro do estoque _____ vezes : cobertura
_________dias .

50
Mês Estoqu Entradas Saídas Estoque Estoque
e inicial final Médio
Julho 23.000, 50.000,00 45.800,00 27.200,0
00 0

Agosto 27.200, 120.000,0 47.600,00 99.600,0


00 0 0

Setembr 99.600, 0 45.950,00 53.650,0


o 00 0

Outubro 53.650, 45.000,00 48.600,00 50.050,0


00 0

Novembr 50.050, 45.000,00 49.300,00 45.750,0


o 00 0

Dezembr 45.750, 50.000,00 48.300,00 47.450,0


o 00 0

Total 285.550,0
0

5. Analise a tabela 1 e calcule:


a) Estoque médio do período ______________ unidades.
b) Estoque final da sexta feira ______________ unidades.

TABELA 01

Estoque Recebime Consu Estoque final


Dia inicial nto mo

Segun 15 625 81
da 100 0 50

90
Terça 0 50

Quart 300 52
a 0 50

Quint 650 79
a 0 00

350 34
Sexta 0 50

51
3.2.6 Análise ABC
A Curva ABC é um importante instrumento para o administrador; ela permite
identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto
à sua administração. Ela tem sido utilizada para administração de estoques, para
a definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para
programação da produção e uma série de outros problemas usuais na empresa.
Após terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC
podem ser definidas das seguintes maneiras:

Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com
uma atenção bem especial pela administração. Pequeno número
de itens responsável por alta participação no valor total dos
estoques.

Classe B: Grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.

Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção


por parte da administração. Grande número de itens com
reduzida expressão no valor total dos estoques.

A Curva de Paretto é uma curva típica. Em linhas gerais, apresenta uma


configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem
por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30%
do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual.
Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual
serão considerados de classe C.

Para mostrar a elaboração da curva ABC, utilizaremos uma empresa hipotética: a


empresa A.

Material Preço Unitário Consumo Anual - Valor de Consumo


R$ Unidades Anual
R$
01 25,00 200 5 000,00
02 16,00 5 000 80 000,00

52
03 50,00 10 500,00
04 100,00 100 10 000,00
05 0,15 200 000 30 000,00
06 0,01 100 000 1 000,00
07 8,00 1 000 8 000,00
08 2,00 20 000 40 000,00
09 70,00 10 700,00
10 5,00 60 300,00
Tabela 01- Relação Hipotética de Materiais Utilizados por Uma Empresa A
Fonte: Adaptado de VIANA (2002)
A partir da Tabela 01 se elabora a tabela mestra dos materiais utilizados pela
empresa, por ordem decrescente do consumo anual, relacionando o valor do
consumo acumulado dos materiais e os seus respectivos percentuais sobre o
valor total acumulado.

TABELA MESTRA DOS MATERIAIS UTILIZADOS PELA EMPRESA A


Número Valor de Consumo Anual em Valor do Consumo Percentual Sobre o
do Item ordem decrescente R$ Acumulado R$ Valor Total Acumulado
%
1 80.000,00 80.000,00 4,56%
2 40.000,00 120.000,00 68,38%
3 30.000,00 150.000,00 85,47%
4 10.000,00 160.000,00 91,17%
5 8.000,00 168.000,00 95,73%
6 5.000,00 173.000,00 98,58%
7 1.000,00 174.000,00 99,15%
8 700,00 174.700,00 99,54%
9 500,00 175.200,00 99,83%
10 300,00 175.500,00 100,00%
Fonte: Adaptado de VIANA (2002)
A partir da Tabela Mestra, se elabora o gráfico da curva ABC da empresa. No eixo
das abscissas marca-se a quantidade de itens. No eixo da ordenadas marca-se os
percentual dos valores acumulados. Para fins de comparação, traça-se também a
Curva ABC típica e a reta de ausência de Concentração.
Gráfico da Curva ABC dos Materiais Utilizados Pela Empresa A, comparada à
Curva ABC Típica e à Reta de ausência de concentração

53
9 5 , 7 93 8 , 5 9 8 9 , 1 9 5 9 , 5 94 9 , 8 13 0 0 , 0 0
1 0 0 9 1 , 1 7 1 0 0
8 5 , 4 7
9 0 9 0 1 0 0

8 0 8 5
8 0
6 8 , 3 8
7 0 7 0

6 0 6 5 6 0

5 0 4 5 , 5 8 5 0

4 0 4 0

3 0 3 0

2 0 2 0

1 0 1 0

0 0
m P

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
vlo
isd
a
tu
rcn
e

Q u a n t i d a d e d e i t e n s
C u r v a A B C d a E m p r Ce su a r v a d e A B C d e P a r e
A u s ê n c ia d e c o n c e n t r a ç ã o

Fonte: Adaptado de VIANA (2002)

Nota: O eixo das abscissas também pode representar o percentual da quantidade


de itens.

Feita a curva ABC dos estoques da empresa A, procede-se à determinação das


áreas A, B e C. A classe A - 20% dos itens - representa 68,38% dos valores. A
classe B - 30% dos itens - representa 27,35% dos valores. A classe C - 50 %
dos itens - representa 4,27% dos valores. Estes percentuais são obtidos da
seguinte forma:

Tabela 03 – Determinação das áreas ABC

Valores dos itens com base na curva típica


20% 30% 50%
A 68,38% -0%=68,38% - -
B - 95,73%-68,38%=27,35% -
C - - 100%-
95,73%=4,27%

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ANÁLISE ABC

1. Uma empresa tem em seu estoque 10 itens que, no exercício fiscal passado,
apresentaram o movimento mostrado no quadro a seguir. Construa a curva ABC
dos estoques. Quantos itens formam 50% do consumo total em estoque? E os
10% de menor consumo (em R%)?

54
Item A B C D E F G H I J
Custo unitário 8 6 23 4 1 2 9 5 8 2
(R$) 3 8 5 0 4 1 7 4
Consumo 1 4 10 2 7 4 5 5 4 8
(unidades) 4 7 5 4 5 3 6 8 1

2. Uma empresa tem em seu estoque 10 itens que, no exercício fiscal passado,
apresentaram o movimento mostrado no quadro a seguir. Construa a curva ABC
dos estoques e responda: Considerar que os estoques classe A representam 65%
do consumo acumulado informe o valor deste consumo em R$ _______
Ite Custo Consum
m unitário o
(R$) (unidad
es)
D 18 410
F 18 360
E 22 240
C 13 300
J 30 130
B 11 340
G 60 50
H 40 68
A 10 240
I 50 45

Curva ABC - Exercício 3


N. DE CÓDIGO PREÇO DEMANDA ANUAL ORDEM
ÍTENS DO UNITÁRIO DECRESCENTE
MATERIAL QTDE VALOR

01 X01 10 7

02 X02 5 10

03 X03 90 50

04 X04 75 2

05 X05 110 1

06 X06 43 5

07 X07 1 10

08 X08 30 3

09 X09 50 50

55
10 X10 15 2

11 X11 25 2

12 X12 50 12

13 X13 56 5

14 X14 80 1

15 X15 2 80

16 X16 10 50

17 X17 1 45

18 X18 1 400

19 X19 2 50

20 X20 3 20

VALOR TOTAL

TABULAÇÃO DOS DADOS EXERCÍCIO 3

CÓDIGO DEMANDA ANNUAL DEMANDA ANUAL ÍTENS ACUMULADOS


DO ACUMULADA
MATERIA R$ % R$ % NUM. %
L

56
TOTAL

Curva ABC - EXERCÍCIO 4

N. DE CÓDIGO PREÇO DEMANDA ANUAL ORDEM


ÍTENS DO UNITÁRIO DECRESCENTE
MATERIAL QTDE VALOR

01 P03 58 8

02 P12 8 10

03 P09 50 2

04 P14 60 3

05 P02 30 100

06 P15 20 7

57
07 P11 5 20

08 P01 2000 6

09 P16 75 4

10 P13 220 1

11 P06 15 2

12 P17 50 2

13 P08 50 24

14 P18 120 5

15 P04 85 2

16 P19 110 2

17 P07 3 20

18 P20 800 1

19 P10 50 2

20 P05 100 2

VALOR TOTAL

TABULAÇÃO DOS DADOS EXERCÍCIO 4

CÓDIGO DEMANDA ANUAL DEMANDA ANUAL ÍTENS


DO ACUMULADA ACUMULADOS
MATERIA R$ % R$ % NUM. %
L

58
TOTAL

3.3. LOTES ECONÔMICOS DE COMPRA E DE FABRICAÇÃO

A decisão de estocar ou não determinado item é básico para o volume de


estoque em qualquer momento. Ao tomar tal decisão, há dois fatores a
considerar:
1. É econômico estocar o item?
2. É interessante estocar um item indicado com antieconômico a fim de
satisfazer um cliente e, portanto, melhorar as relações com ele?

O primeiro fator pode ser analisado matematicamente. Em geral, obviamente


não é econômico estocar um item se isso excede o custo de comprá-lo ou
produzi-lo de acordo com as necessidades. Também pode ser demonstrado que

59
não é econômico estocar itens quando as necessidades médias dos clientes, ou a
média de consumo da produção, tenham um excesso correspondente à metade
da quantidade econômica do pedido.
A questão de saber se é possível estocar um item, embora seja antieconômico
fazê-lo, a fim de prestar um melhor serviço ao cliente, representa uma decisão
mais difícil porque freqüentemente é impossível atribuir um exato valor em
dinheiro à satisfação do cliente. O problema é que o tempo necessário para
comprar e ou fabricar pode ser maior do que ele deseja esperar. Neste caso a
decisão terá de ser tomada numa base de item por item sobre o custo de
fabricação na base de pedido por pedido.
Vianna (2002, p. 158), diz que o lote econômico de compra (LEC) “representa a
quantidade de material, de tal forma que os custos de obtenção e de
manutenção sejam mínimos.”

Para calcular o Lote Econômico de Compra – LEC usa-se a equação definida por:

Exemplo, calcular o LEC com as informações


D= demanda 40.000 unidades por ano
Cp= custo de preparação $ 30,00 por pedido
Cc= custo de carregamento = $ 0,30 por unidade ano
Ci= custos independentes = $ 50,00 por ano.

Q lec = 2.828,43

3.4. MODELOS DE ESTOQUES

60
Os princípios da teoria dos estoques esta baseado na previsão do consumo de
material. A previsão de consumo ou da demanda estabelece as estimativas
futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Estabelece,
portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando serão comprados
pelos clientes. O ponto de partida do planejamento de estoques é a previsão de
consumo, sem previsão não é possível prever as necessidades futuras.
O Controle de Estoque é o subsistema responsável pela gestão econômica dos
estoques, através do planejamento e da programação de material,
compreendendo a análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de material.
O estoque é necessário para que o processo de produção-venda da empresa
opere com um número mínimo de preocupações e desníveis. Os estoques podem
ser de: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O setor de
controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento
financeiro envolvido.

3.4.1 Ponto de ressuprimento


O comportamento do estoque de um item em função do tempo pode ser
representado graficamente por:
QTDE. (peças)

800

600

400

200

10
20 30 40 TEMPO
(dias)

Figura 2 - Comportamento do estoque

As linhas inclinadas representam a demanda do material (quantidade retirada em


função do tempo). Note-se que a demanda de material é sempre medida em
quantidade por tempo (exemplos: kg/dia; pç/mês; t/ano). A linha vertical que
aparece nos dias 16, 27, representa o ressuprimento do item realizado nesses
dias (no dia 16 houve um ressuprimento de 600 peças, no dia 27 houve um
ressuprimento de 650 peças).
O intervalo de tempo entre dois ressuprimento consecutivos é denominado ciclo
de ressuprimento (por exemplo, no gráfico acima entre os dias 16 e 27 temos um
ciclo de ressuprimento). Para fins de raciocínio é costume simplificar a
representação gráfica mostrando, ao invés de linhas irregulares, linhas retas que

61
representam a média de demanda. Esta representação gráfica é conhecida como
curva dente de serra:

QTDE. (peças)

800

600

400

200

10 TEMPO
20 30 40
(dias)
Figura 3 - Gráfico dente de serra

Sempre que há um ressuprimento (por exemplo, o do dia 27), alguém o


providenciou. Esta providência teve início em algum instante e demorou um
certo tempo. O tempo necessário para que haja um ressuprimento, desde o
instante em que foram iniciados os procedimentos para o ressuprimento até o
instante em que o item se tornou disponível para utilização é denominado tempo
de ressuprimento (TR).
O tempo de ressuprimento compreende:
• O tempo gasto na organização até que haja a comunicação ao fornecedor
do que deve ser ressuprido, da quantidade a ser ressuprida e de outras
condições (valor, embalagem, local de entrega etc.). Para itens sendo
comprados em geral é o tempo necessário para a emissão da ordem de
compra;
• O tempo gasto para o fornecedor entregar o material à organização;

• O tempo gasto para a organização efetuar o recebimento do material


(verificação da documentação fiscal, contagem, testes, colocação nas
prateleiras dos almoxarifados, informação ao sistema de controle de
estoques etc.).
Na figura 4 é mostrado o tempo de ressuprimento TR antecedendo o primeiro
ressuprimento do gráfico.
O instante de início dos procedimentos de ressuprimento corresponde a uma
quantidade em estoque que é denominada ponto de ressuprimento (PR) . O
ponto de ressuprimento é a quantidade que, quando atingida (ou ultrapassada
para baixo), indica a necessidade de serem iniciados os procedimentos de
ressuprimento.
No instante em que o ponto de ressuprimento é atingido nós nunca temos
certeza de qual vai ser a demanda (D) que vai ocorrer em seguida, como
também não temos certeza de qual será o tempo para se efetuar o

62
ressuprimento. Nesse instante dispomos apenas de previsões: a previsão de
demanda, que é a quantidade prevista para utilização durante o tempo de
ressuprimento; e a previsão de tempo de ressuprimento, que é o tempo previsto
para se efetuar o ressuprimento.

D = demanda
TR = tempo de
Qtd. ressuprimento
PR = ponto de
ressuprimento
ES = estoque de
P D segurança
R L = Lote de ressuprimento
L

E
S

TR Temp
o

Figura 4 Gráfico tempo de ressuprimento

Como essas duas previsões podem apresentar erros (demanda real maior do que
a prevista e/ou tempo de ressuprimento maior que o previsto) há necessidade de
se prever uma quantidade de material para compensar a existência desses
possíveis erros. Essa quantidade é denominada estoque de segurança (ES).
Teoricamente o estoque de segurança serve, também, para compensar possíveis
erros de controle de estoque. Se, todavia, dispõe-se de um bom sistema de
controle, não há necessidade de se levar em conta esse fator. Quando o material
ressuprido se torna disponível para utilização a quantidade em estoque aumenta.
A quantidade ressuprida é denominada lote de ressuprimento (L).

3.4.2 Cálculo do ponto de ressuprimento


Suponhamos que a previsão de demanda D de um item seja de 2 peças por dia.
Se o tempo de ressuprimento previsto for de 10 dias, haverá uma utilização
prevista de 2 x 10 peças durante os 10 dias, ou seja, durante o tempo de
ressuprimento previsto TR prevê-se a utilização de uma quantidade igual a D x
TR.
Na figura 4 vê-se que o ponto de ressuprimento PR é igual à quantidade utilizada
durante o tempo de ressuprimento (que é igual a D x TR) mais o estoque de
segurança ES.
Tem-se, assim, que PR = D x TR + ES
Onde PR = ponto de ressuprimento
D = previsão da demanda durante o tempo de ressuprimento
TR = previsão do tempo de ressuprimento
ES = estoque de segurança

63
Nota: evitamos o termo estoque mínimo porque ora ele é conceituado como
sendo o ponto de ressuprimento, ora é conceituado como sendo o estoque de
segurança.
EXEMPLOS
Sejam dados D = 2 peças por dia ( 2 pç/d ), TR = 10 dias (10 d) e ES = 5 peças
( 5 pç). Qual o ponto de ressuprimento?
Solução: PR = D x TR + ES = 2 pç/d x 10 d + 5 pç = 2 x 10 pç + 5 pç = 20 pç + 5
pç = 25 pç = 25 peças
Note-se que a unidade de tempo da demanda foi dada em dias, como também a
do tempo de ressuprimento. Como a demanda está sendo medida em peças por
dia, o produto D x TR resulta em peças e pode ser somado ao estoque de
segurança, que também está em peças. O resultado é dado em peças.
Se o tempo de ressuprimento for medido em uma unidade de tempo diferente
daquela em que está sendo medida a demanda, há necessidade de se
transformar ou a unidade de tempo do tempo de ressuprimento na unidade de
tempo da demanda ou a unidade de tempo da demanda na do tempo de
ressuprimento.
Exemplo: se a demanda fosse de 60 peças por mês (mês de 30 dias) e o tempo
de ressuprimento fosse de 10 dias, teríamos que transformar a demanda em
peças por dia dividindo-a por 30 ou então transformar o tempo de ressuprimento
em meses, dividindo-o por 30. O resultado do produto D x TR seria, em ambos os
casos, de 20 peças.
Igualmente, se a unidade de quantidade da demanda for diferente da unidade
em que está sendo medido o estoque de segurança, há necessidade de se
transformar ou a unidade de quantidade da demanda na do estoque de
segurança ou a deste na da demanda.
Exemplo: se tivéssemos a demanda igual a 12 caixas por mês, cada caixa
contendo 5 peças, o tempo de ressuprimento igual a 10 dias (mês de 30 dias) e o
estoque de segurança igual a 5 peças, poderíamos transformar a demanda em
peças por mês, fazendo D = 12 caixas/mês x 5 peças/caixa = 60 peças/mês,
como também transformar o tempo de ressuprimento em meses, fazendo TR =
10 dias x 1/30 meses/dia = 1/3 meses. O produto D x TR seria, então, igual a 60
peças/mês x 1/3 meses = 60/3 peças = 20 peças. Em conseqüência, PR = D x TR
+ ES = 20 peças + 5 peças = 25 peças.
O resultado seria equivalente se trabalhássemos com caixas, transformando o
estoque de segurança em caixas:
D x TR = 12 caixas/mês x 10 dias x 1/30 meses/dia = 12 caixas/mês x 1/3 meses
= 4 caixas
Como 1 caixa = 5 peças, temos que 1 peça = 1/5 caixas. Assim,
ES = 5 peças = 5 x 1/5 caixas = 1 caixa
Tem-se, portanto, que
PR = D x TR + ES = 4 caixas + 1 caixa = 5 caixas = 5 x 5 peças = 25 peças

3.5 ESTOQUE DE SEGURANÇA

64
Por definição, estoque mínimo ou de segurança é a quantidade de itens em
estoque que são necessários para não interromper a cadeia produtiva da
empresa. Ele informa e direciona as decisões do administrador para alocar os
materiais que serão adquiridos para garantir o funcionamento ininterrupto do
processo produtivo. Alguns fatores que causam a interrupção da produção pela
falta de estoque são:
• Oscilação no consumo.

• Oscilação nas épocas de aquisição (atraso no tempo de reposição).

• Variação na qualidade, quando o controle de qualidade rejeita um lote.

• Remessas por parte do fornecedor, divergentes do solicitado.

• Diferença do inventário.
O dimensionamento do estoque mínimo poderia ser demasiadamente alto, a
ponto de nunca haver problemas com faltas, porém os custos de estocagem e
imobilização de capital seriam altos. Em contrapartida poderíamos estabelecer
uma margem de segurança muito baixa, correndo o risco da falta de material,
paralisação da produção, perdas das vendas e despesas extras com entregas
urgentes. Assim a empresa estará disposta a assumir o risco com relação à
ocorrência de faltas em estoque, definindo cálculos para uma margem de
segurança através da projeção estimada do consumo ou cálculo com bases
estatísticas.
De acordo com Martins (2006) os estoques de segurança diminuem os riscos de
não atendimento das solicitações dos clientes. No caso do modelo do lote
padrão, esse risco passa a ocorrer após a emissão do pedido de compras, quando
se atinge o ponto de pedido. No modelo do intervalo padrão corre-se o risco
durante todo o intervalo entre pedidos. Estabeleceremos modelos de estoque de
segurança considerando a situação de consumo variável e tempo de
atendimento constante, consumo constante e tempo de atendimento variável e
consumo e tempo de atendimento variável.

ESTOQUE DE SEGURANÇA COM CONSUMO VARIÁVEL E TEMPO DE


ATENDIMENTO CONSTANTE
Estudos demonstram que o consumo durante o período de
atendimento pode se aproximar de uma distribuição normal, de
Poison ou de uma exponencial negativa – atendimento de varejo e
atacado. Para simplificarmos, consideremos o consumo uma
distribuição normal, com média D e desvio padrão sD.
Uma análise do gráfico da figura 5 nos mostra que o estoque se segurança é
determinado para atender a um aumento no consumo (até D1). Assim, uma vez
atingido o ponto de pedido (PP), um novo pedido de compra é emitido. Como o
tempo de atendimento (TA) é constante, após TA dias o pedido será entregue.
Entretanto, nesse período TA, basicamente três situações podem ocorrer.

65
O consumo (D) pode ser exatamente igual ao consumo médio dos períodos
anteriores. Nessa situação, quando o pedido for entregue, haverá em estoque
uma quantidade de material, por definição, igual ao estoque de segurança.
O consumo (D2) pode ser inferior ao consumo médio dos períodos anteriores.
Quando do recebimento do pedido, haverá um estoque superior ao estoque de
segurança.
O consumo (D1) pode ser superior ao consumo médio dos períodos anteriores.
Aqui podemos ter duas subsituações:
a) o consumo é superior à média (D) e inferior a D1. Assim, quando do
recebimento do pedido, ainda haverá estoque – se o consumo for exatamente
igual a D1, o estoque será nulo.
b) o consumo é superior a D1, havendo falta de estoque, isto é, quando do
recebimento do pedido, o estoque já terá esgotado.

Figura 5 Estoque de segurança com Demanda variável e TA Constante


Vemos que o problema da determinação do estoque de segurança está
relacionado com o valor de D1. Devemos assumir certo risco de não atender à
demanda quando ela for superior a D1. Chamando de α (alfa) a probabilidade de
que a demanda seja superior a D1 e considerando sua distribuição
aproximadamente normal, teremos, conforme a figura 5.

Como (D1 – D) = ES, podemos chegar à seguinte expressão


ES = Zα x Sd

66
Como se corre o risco de variações do consumo enquanto se espera o pedido ser
atendido, Sd representará o desvio padrão do consumo durante o tempo de
atendimento. Assim, a expressão que fornece o estoque de segurança será:

Note que Z, o coeficiente da distribuição normal padrão, define o nível de não-


atendimento, ou seja, o percentual dos casos em que se admite não atender ao
pedido. Por exemplo, em 100 solicitações, admite-se o não-atendimento de 5
casos. Nesse caso, Z = 1,64, o nível de atendimento ou serviço é de 95%, e o
não-atendimento é de 5%.
Nível de atendimento
Valor de Zα
α (%)
90,0 1,28
95,0 1,64
97,5 1,96
99,0 2,33

Exemplo:- O consumo médio, durante o tempo de atendimento, de um item de


estoque é de 300 unidades, e o desvio padrão é de 25 unidades por tempo de
atendimento. Qual deve ser o estoque de segurança e o ponto de pedido, se
desejar um nível de atendimento de 95%?
Solução D = 300 unidades/ TA
Sd = 25 unidades/TA

a) = 1,64 x 25 x = 41 unidades

b) PP = D + ES = 300 + 41 = 341 unidades

ESTOQUE DE SEGURANÇA COM CONSUMO CONSTANTE E TEMPO DE


ATENDIMENTO VARIÁVEL
A abordagem deste caso geralmente é feita considerando o tempo de
atendimento com uma variação discreta, com as probabilidades associadas
conhecidas. Assim analisando a figura 6, teremos:

67
Figura 6 Estoque de segurança com D constante e TA variável

Se o tempo de atendimento for igual ao tempo médio dos últimos períodos (TA2
na figura 6), quando recebimento do pedido, haverá em estoque a quantidade
igual ao estoque de segurança. Se o tempo de atendimento for menor que o
tempo médio dos últimos períodos, porém, configurando uma antecipação na
entrega (TA1 na figura 6), quando do recebimento do pedido, haverá em estoque
uma quantidade maior que o estoque de segurança. Agora, se o tempo de
atendimento for maior que o tempo médio dos últimos períodos, configurando
um atraso na entrega (TA3 na figura 6), quando do recebimento do pedido, o
estoque será zero. Por fim, se o tempo de atendimento for maior que TA3 (TA4
na figura 6), haverá falta de estoque, e nem todos os pedidos serão atendidos.

Se TA < TA3 Todas as solicitações serão atendidas.


Se TA > TA3 Nem todas as solicitações serão atendidas

Exemplo:- Um item de estoque tem consumo constante de 600 unidades/mês. O


tempo de entrega varia discretamente segundo o quadro XX. Determinar o
estoque de segurança para uma nível de atendimento de 90%. Considerar um
mês de 30 dias.

68
Tempo de atendimento Probabilidade
8 dias 5%
9 dias 10%
10 dias 60%
11 dias 15%
12 dias 10%

Solução:- Tempo de atendimento médio (TAM) = 8 x 0,05 + 9 x 0,10 + 10 x 0,60


+ 11 x 0,15 + 12 x 0,10 = 10,15 dias

D = 600 unidades/ mês ÷ 30 dias/mês = 20 unidades/dia


Consumo médio = TAM x D = 10,15 dias x 20 unidades/dia = 203 unidades

A probabilidade de o tempo de atendimento ser maior que 11 dias é de 10%.


Nesses 11 dias são consumidas 220 unidades (11 dias x 20 unidades/dia). Assim,
se estabelecermos um estoque de segurança de (220 – 203) = 17 unidades, 90%
das solicitações serão atendidas.
Veja que o ponto de pedido é de 220 unidades (203 + 17).

ESTOQUE DE SEGURANÇA COM DEMANDA E TEMPO DE ATENDIMENTO VARIÁVEL

69
O estudo da condição em que tanto a demanda quanto o tempo de atendimento
variam assume complexidade matemática que está além dos objetivos deste
estudo. A solução é simplificada considerando-se as duas distribuições como
discretas. Uma análise da figura 7 permite montar o quadro 8 (as informações do
quadro, porém, sem as probabilidades associadas, pouco ou nada ajudam nas
decisões).

Figura 7- Estoque de Segurança com Demanda e Tempo de Atendimento Variável

D < D2 D2 < D ≤ D1 D > D1

TA < TA1 Atende 100% Atende 100% Pode haver não-


atendimento
TA1 < TA > TA3 Atende 100% Pode haver não- Pode haver não-
atendimento atendimento
TA > TA3 Pode haver não- Pode haver não- Pode haver não-
atendimento atendimento atendimento

Quadro 8- Estoque segurança com demanda e atendimento variável


Exemplo:- Um item de estoque cujo consumo é variável segundo o quadro 9 é
comprado de um fornecedor, cujo prazo de entrega ou tempo de atendimento,
também varia conforme o quadro 9. Elaborar uma análise da fixação do estoque
de segurança em função de níveis de serviços diferentes.

70
Tempo de
Demanda Probabilidad
atendimento Probabilidade
(unidades/mês) e
(TA)
700 10% 10 dias 30%
800 15% 15 dias 40%
900 50% 20 dias 30%
1.000 15%
1.100 10%
Considerando o mês de 30 dias, o consumo médio diário será de 30 unidades/dia,
ou seja,
(700 x 0,10) + (800 x 0,15) + (900 x 0,50) + (1000 x 0,15) + (1100 x 0,10) ÷ 30
= 30
Considerando o tempo de atendimento médio de 15 dias, teremos um consumo
médio de 450 unidades (30 x 15). Como no modelo do lote padrão, temos:
PP = (consumo em TA) + ES = 450 + ES
Supondo que ES = 0 poderemos fazer as seguintes considerações
a) D = 700 (probabilidade de 10%) e TA = 10 dias (probabilidade de 30%):
consumo em TA = CTA = (700/30) x 10 = 233,33
como estamos considerando um estoque de 450 unidades, e 233,33 é menor que
450, todos os itens serão atendidos, e as faltas serão de zero.
A probabilidade conjunta desse evento é 0,10 x 0,30 = 0,03 ou 3%

b) D = 1.000 (probabilidade de 15%) e TA = 20 dias (probabilidade de 30%)


CTA = (1000/30) x 20 = 666,67 unid.
Haverá uma falta de 216,67 unidades.
A probabilidade conjunta desse evento é 0,15 x 0,30 = 0,045 ou 4,5%.
Estendendo esse raciocínio, pode-se construir o quadro 9, que apresenta a falta
de unidades e respectivas probabilidades conjuntas.

D = 700 D = 800 D = 900 D = 1.000 D = 1.100


(0,10) (0,15) (0,50) (0,15) (0,10)

TA = 10 0 (0,030) 0 (0,045) 0 (0,150) 0 (0,045) 0 (0,030)


(0,30) 0 (0,040) 0 (0,060) 0 (0,200) 0 (0,060) 0 (0,040)
TA = 15 17 (0,030) 83 (0,045) 150 217 283
(0,40) (0,150) (0,045) (0,030)
TA = 20
(0,30)
Quadro 9 - Probabilidade e falta de peças

71
Probabilidad Probabilidade
Itens faltantes
e acumulada
0 0,600 0,600
17 0,030 0,630
50 0,060 0,690
83 0,045 0,735
100 0,040 0,775
150 0,150 0,925
217 0,045 0,970
283 0,030 1,000

Quadro 10 - Probabilidade acumulada

Com base no quadro 10 podemos concluir que, se fixarmos o estoque de


segurança em 217 unidades, ou, melhor ainda, em 220 unidades, estaremos
atendendo 97% dos itens solicitados, isto é, um nível de serviço de 97%. Se, por
outro lado, fixarmos o estoque de segurança em 150 unidades, estará com um
nível de serviço de 92,5%.

As incertezas, presentes em praticamente tudo o que fazemos, estão também


nos estudos dos estoques. As hipóteses levantadas, como, por exemplo, de
demanda invariável, entrega instantânea, prazo de atendimento fixo, e outras,
são praticamente impossíveis de ser encontradas em um ambiente de trabalho
usual.
Necessário se faz idealizar uma forma que possa dar, pelo menos, certa
segurança ao bom andamento dos processos produtivos, sem que sejam
interrompidos a todo instante em decorrência de falta de materiais que deveriam
estar nos estoques. A forma mais usual encontrada é recorrer aos conhecimentos
da estatística e aplicá-los no estudo dos estoques. A certeza do atendimento
jamais será conseguida, pois necessitaríamos de estoques infinitamente altos
para atender a qualquer situação possível. Como tal situação é impraticável,
define-se um nível de não-atendimento aceitável.
Martins (2006. Pag. 262-276)

4. ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIAL – INSTALAÇÕES

A administração patrimonial trata dos recursos que a empresa possui na forma


de instalações, prédios, terrenos e equipamentos. Toda instalação uma vez
estabelecida demanda manutenção e atualização para manter a capacidade de

72
produção e posição competitiva da empresa. Neste capitulo trataremos das
preocupações do administrador com os recursos patrimonial da empresa.

4.1. RECURSOS PATRIMONIAIS

As fábricas e os equipamentos uma vez instalados requerem um esforço para


mantê-los em condições de operar, pois são fatores de produção da empresa.
Para alcançar o resultado operacional desejado as máquinas e os equipamentos
precisam estar aptos para produzir na quantidade e no tempo planejado.
Questionamentos como: A manutenção é realizada de acordo com as
recomendações do fabricante do equipamento? As máquinas estão operando de
forma econômica? Os custos de manutenção do equipamento esta adequado ao
segmento em que a empresa atua?
A produção de bens é obtida através de instalações e máquinas estes meios de
produção sofrem desgaste com o decorrer do tempo. Certos desgastes
comprometem a vida útil destes equipamentos outros necessitam de reposição
periódica. Assim neste capítulo abordaremos os cuidados que cada classe de
equipamentos exige da administração. A esse respeito Martins (2006) aborda o
tema classificação de bens conforme descrito no quadro Classificação de bens.

CLASSIFICAÇÃO DE BENS
Recursos patrimoniais são instalações utilizadas nas operações do
dia-a-dia da empresa, mas são adquiridos esporadicamente, como
prédios, equipamentos e veículos.
Os bens patrimoniais surgem em nosso linguajar das mais variadas formas,
dependendo da área de especialização de quem discorre sobre o assunto,
sejam engenheiros, administradores, advogados, economistas ou contadores.
Não é nosso objetivo tratar ou mesmo discutir as várias denominações. Iremos
citá-las apenas para fornecer ao leitor uma idéia de sua grande diversidade.
De acordo com sua complexidade, prazos de fabricação ou construção, os
bens patrimoniais são classificados em equipamentos ou então em prédios,
terrenos ou jazidas. Equipamentos são, por exemplo, máquinas operatrizes,
caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas especiais, veículos,
computadores e móveis. Já dentro da classificação de prédios, terrenos,
jazidas, como o próprio nome diz, entram edifícios e instalações prediais em
geral, terrenos e jazidas.
Os bens recebem várias denominações, muitos delas sinônimas entre si.
Quando são constituídos de matéria, os bens podem ser denominados
corpóreos; quando possuem uma forma identificável, um corpo; materiais,
quando possuem substância material, são palpáveis como uma mesa ou um
veículo; e tangíveis, quando possuem substância ou massa como uma caneta
ou uma folha de papel.
Em contrapartida, bens incorpóreos são os não constituídos de matéria, que
não possuem corpo ou forma identificável como direitos de uso de marcas e
fórmulas químicas; imateriais, os que não possuem matéria como registro de
jazidas e projetos de produtos. Bens intangíveis são os que não possuem
substância ou massa como patentes e direitos autorais.
Quanto a sua mobilidade, os bens são geralmente divididos em móveis,

73
quando podem ser deslocados sem alteração em sua forma física, por
exemplo, móveis e utensílios, máquinas, veículos; e imóveis, quando não
podem ser deslocados sem perder sua forma física original como prédios e
pontes, ou simplesmente não podem ser locomovidos como terrenos e jazidas.
Quanto a sua divisibilidade, os bens classificam-se em divisíveis, quando
podem ser divididos sem que as partes percam sua característica inicial como
terrenos, fazendas e lotes de certas mercadorias; e indivisíveis, quando não
tem possibilidade de divisão, constituindo uma unidade como um automóvel.
Paralelamente a essas denominações, é usual encontrarmos nos compêndios
de economia, finanças e contabilidade as expressões bens de capital, para os
bens utilizados na geração de novos produtos ou serviços como máquinas,
equipamentos e instalações; bens de consumo duráveis para os que
normalmente duram mais de um exercício fiscal ou um ano como geladeiras,
televisores e automóveis; e bens de consumo não duráveis para os que
usualmente são consumidos em prazo inferior a um período fiscal.
Martins (2006. Pag. 286-287)

4.2. MANUTENÇÃO DE ATIVOS IMOBILIZADOS.

Para obter a melhor eficiência do equipamento, é necessário fazer com que o


mesmo desenvolva a sua função e capacidade ao máximo. Sob outro aspecto, se
as perdas que prejudicam a eficiência forem eliminadas por completo, isto
significa que a eficiência do equipamento vai se levar.
Existem seis fatores que prejudicam a eficiência do equipamento designado
como as Seis grandes perdas, a saber:
1 - Quebra de máquinas: o maior fator que prejudica a eficiência é a perda por
quebra/falha. Na quebra/falha existe a do tipo parada de função e a do tipo de
quebra de função. A quebra/falha do tipo parada de função é aquela ocasionada
de modo repentino e a do tipo queda da função é aquela que reduz a função do
equipamento em relação ao estado original;

2 - Perda por produto defeituoso e retrabalho: esta é a perda relativa ao produto


defeituoso e ao retrabalho. Quando se refere ao produto defeituoso de um modo
em geral, a tendência é considerá-lo como produto descartado, porém, o produto
com retrabalho (produto restaurado) deve ser considerado também como
produto defeituoso, visto que é preciso um tempo desnecessário para a sua
recuperação (operação que não agrega valor);
3 – Perda por ajustes e regulagens: esta perda se refere àquela provocada por
parada associada à mudança de linha e ajustagem de máquinas. O tempo de
mudança representa o tempo desde a parada do produto que vinha sendo
produzido, até a preparação do outro produto que será produzido, sendo que a
regulagem do equipamento é a fase que toma mais tempo;
4 – Redução do ciclo (queda de velocidade): a perda por queda de velocidade é
aquela gerada pela diferença entre velocidade nominal e a real do equipamento.
Por exemplo, é o caso da operação realizada com a velocidade reduzida, devido

74
à ocorrência de problemas na qualidade do produto e na mecânica do
equipamento quando operado na velocidade nominal. Esta perda decorrente da
redução de velocidade é a perda por queda de velocidade;
5 – Perda por imprevistos no início da operação e queda do rendimento: a perda
no início da operação é a perda gerada entre o início da produção e a
estabilização do processo. De acordo com a instabilidade das condições do
processo, a deficiência na manutenção dos gabaritos e das matrizes, a perda
gerada pelos protótipos; a capacitação técnica dos operadores, etc. Todas estas
incidências podem variar, mas estas perdas são bastante significantes, além
disso, essas perdas tendem a ficar ocultas;
6 – Perda por pequenas paradas: as pequenas paradas diferem da quebra/falha
normal, ou seja, devido a um problema momentâneo, o equipamento para ou
opera em vazio (também denominado de pequeno problema). Por exemplo,
operação em vazio da maquina devido ao emperramento da peça que estava
sendo trabalhada na canaleta de transporte, ou quando o sensor entra em
operação devido à detecção de um produto defeituoso, enfim, são casos de
paradas momentâneas do equipamento casos estes em que o equipamento volta
a operar normalmente assim que a peça que esta emperrada for retirada, ou
através de um “reset”, diferindo essencialmente da quebra/falha.
Para efeito de estudo podemos classificar a manutenção de ativos em
Manutenção preventiva; Manutenção corretiva, manutenção autônoma e
manutenção preditiva.
A manutenção preventiva envolve a realização de inspeções de rotina e o
atendimento e a conservação do equipamento em bom estado. Essas atividades
devem compor um sistema que encontre potenciais falhas e faça modificações
ou reparos que evitem essas falhas. Esse tipo de manutenção é muito mais que
simplesmente conservar as maquinas e os equipamentos funcionando. Ela
abrange também o projeto de sistemas técnicos e humanos que manterão o
processo produtivo funcionando dentro da tolerância; ela possibilita que o
sistema funcione. A ênfase da manutenção preventiva é conhecer o processo e
fazer com que ele funcione sem interrupções.
A manutenção preventiva implica que podemos determinar quando um
equipamento necessita de atendimento ou precisará de reparos. Assim
poderemos fazer uma programação para que seja feito o reparo do equipamento.
A Manutenção Corretiva como o próprio nome já diz, visa o conserto de um
equipamento que veio apresentar uma quebra ou falha dentro de um processo
produtivo ocasionando uma parada inesperada, vindo a ocasionar perda de
produção ou atraso na entrega de um produto, na verdade é o famoso apaga
fogo.
Manutenção Autônoma é a prática de algumas atividades de manutenção pelo
pessoal da operação, ou seja, a realização de pequenos reparos pelo próprio
operador da máquina. A Manutenção Autônoma é uma atividade eficaz para
derrubar algumas barreiras entre as áreas de manutenção e produção,
contribuindo assim para o aumento na eficiência dos equipamentos, porém se
aplicada de forma incorreta, acaba por construir novas “barreiras” entre essas
áreas.

75
O aspecto fundamental da manutenção autônoma é evitar, no dia a dia, a
deterioração dos equipamentos, detectando e tratando as anomalias em um
estágio inicial.
Manutenção Preditiva consiste em monitorar certos parâmetros ou condições de
equipamentos e instalações de modo a antecipar a identificação de um futuro
problema. Assim através da analise química do óleo de corte de uma maquina,
pode-se detectar o desgaste prematuro de uma ferramenta de corte, através de
fotos infravermelhas de um painel elétrico, pode-se detectar pontos de super
aquecimento de alguns componentes que poderão vir a causar problemas futuros
ocasionando uma parada daquele equipamento, ou até mesmo um desgaste
prematuro de um rolamento ou até mesmo de um barramento de uma retifica. A
partir dessas análises pode-se fazer uma programação para reparo ou
substituição desses componentes sem venha prejudicar a produção.

5. GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO – LOGÍSTICA

As inovações tecnológicas provocaram nas organizações revoluções na forma de


sua gestão e condução de suas atividades. Para o desenvolvimento dos recursos
materiais e patrimoniais esta contribuição das inovações tecnológicas tem sido
um diferencial para que as organizações atinjam seus objetivos de forma mais
econômica e rápida. Um bom sistema informatizado na gestão de material ajuda
a empresa realizar políticas mais eficientes de compra, armazenamento, e
distribuição, isto porque permite que ela identifique rapidamente os parâmetros
ideais de ressuprimento (demonstrando a fórmula de cálculo do modelo de
ressuprimento semi-automático de mercadorias analisando as variáveis:
Consumo médio mensal, estoques máximos e mínimos, ponto ideal de compra,
classificação ABC) para uma reposição de seus estoques de forma semi-
automática.
Defendemos a reposição semi-automática como sendo a melhor para este tipo de
organização que está sempre em sintonia com as mudanças do meio ambiente
além de permitir a interferência dos Recursos Humanos no processo, pois são
eles que possuem condições de avaliar e agir nas variáveis ambientais que
podem interferir no processo de compra. Como causa direta desta ação teremos
a diminuição dos problemas em empresas prestadoras de serviço, da falta e ou
do uso inadequado de materiais durante o processo de prestação do serviço ao
cliente.

5.1. A ABORDAGEM LOGÍSTICA

A História da humanidade está repleta de fatos que nos remetem à necessidade


do desenvolvimento de mecanismos de deslocamento e acesso a bens e

76
serviços. Em sua essência, as mercadorias mais necessárias não eram
produzidas perto dos lugares onde se encontravam o seu maior consumo, nem se
encontravam disponíveis nas épocas de maior procura. Devido à inexistência, na
época, de um sistema capaz de promover o transporte e armazenamento, a
movimentação de mercadorias era limitada à capacidade produtiva e de
consumo individual, e seu armazenamento restrito a prazos muito curtos em
função de sua alta perecibilidade. Tais limitações de transporte e armazenagem
normalmente obrigavam os habitantes a viver perto das fontes de suprimento e
os limitavam sobre maneira as variedades de produtos disponíveis.
A logística teve origem na atividade militar, designando estratégias de
abastecimento dos exércitos, visando suprir as necessidades de armamentos,
munições, medicamentos, alimentos, vestuários adequados, nas quantidades
certas e no momento certo para manter as estratégias de guerra. Ao longo da
história do homem, as guerras têm sido ganhas ou perdidas através do poder e
da capacidade logística, ou do desconhecimento de suas vantagens.
Segundo Aurélio (1986 2 ed. P 1045):
“Parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de:
a) Projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte,
distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins
operativos ou administrativos);
b) Recrutamento... etc...”
Segundo o CLM – Council of Logistics Management (Conselho de Administração
Logística), Logística é:
“É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e
economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos
acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.”

Com os desafios e oportunidades impostos pela globalização amplia-se a lógica


das manufaturas de classe mundial onde em tese, não interessa muito mais onde
o produto ou serviço é produzido nem sob que realidade tais produtos são
manufaturados, pois o foco agora está em satisfazer um maior número de
mercados com grau de exigências crescentes e dinâmicas.

77
Na ótica Econômica, poderíamos discorrer a respeito da obtenção das vantagens
competitivas, fatores estes que permitem a qualquer produtor a obtenção de
insumos, tecnologia e conhecimentos, ainda em estágio desigual às economias
mais desenvolvidas, mas que habilitam seus usuários a alcançar bem como
incorporar determinadas características a seus produtos e serviços, tornando-se
mais atraentes a outros mercados e clientes.
Pela ótica da Logística, podemos afirmar que o desenvolvimento de práticas
administrativas colabora sobremaneira para o sucesso de tais objetivos
organizacional, que em sua essência, pode representar o sucesso ou o fim de
muitos empreendedores.
LOGISTICA EMPRESARIAL
Evolução do Conceito
Período Ambiente Foco Industrial Foco Logístico
50 Volume de Custo Inventário
produção
60 Vendas Serviço Distribuição
70 Investimento Lucratividade Produção
de Capitais
80 Competição Qualidade Compras, Produção,
Vendas
90 Globalização, Tempo Processo gerencial
parcerias e
Ecologia
2000 Globalização, Tempo e espaço Flexibilidade
parcerias e Agilidade
Ecologia

Quadro 11 - Evolução do conceito de Logística

As décadas de 50 e 70 foram marcadas períodos de crescimento mundial e onde


se iniciaram cientificamente estudos teóricos e práticos da logística empresarial
que buscavam maior produtividade e de volume de vendas.
A década de 80 foi marcada por buscas de qualificação de produtos e serviços,
garantia de participação em mercados mais exigentes.
As décadas de 90 até os dias de hoje são marcados basicamente pela criação de
vantagens competitivas, tanto no mercado interno quanto no mercado externo,
visto que a opção de desenvolvimento das empresas e da maioria dos países
apóia-se tanto nas exportações quanto na internacionalização dos negócios, fato
que vem se intensificando nos últimos tempos.

5.1.2 Definições de logística

Ao longo dos inúmeros estudos realizados na busca da racionalização das ações


e na busca do aumento da rentabilidade proporcionado pela ação da logística,

78
muitas definições foram desenvolvidas. Abaixo se encontram selecionadas as
mais utilizadas:
“A Logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável”.
(BALLOU, 1995).
Administradores e Organizações são avaliados por desempenho, inicialmente
produtivo, posteriormente qualitativamente. Atualmente pelo conjunto de
decisões que implicam desde o acesso de materiais e insumos distribuídos por
todo o planeta além do conjunto de decisões que deverão ser entregues,
mantendo as características exigidas pelo consumidor final em qualquer mercado
em que ele se encontre.
“A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os
fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de
marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura
através do atendimento dos pedidos a baixo custo”. (CHRISTOPHER, 2002).
Para Bowersox (2006, pg. 21) “a logística ó trabalho exigido para mover e
posicionar o inventário na cadeia de suprimentos”, e sendo assim “a logística é
um subconjunto e ocorre dentro da estrutura mais abrangente de uma cadeia de
suprimentos”.
O maior desafio reside na capacidade de avaliar “parceiros”, sejam estes
fornecedores, colaboradores e distribuidores que tenham comprometimento com
a Organização, permitindo ações essencialmente integradas.
Na visão de Pozo (2004), “atualmente, a logística é tomada e considerada como
perfeita quando há integração da administração de materiais em sua totalidade e
distribuição física dos produtos e serviços com plena satisfação do cliente e dos
acionistas”.

79
Def
Lo
PR
Quadro 12 - Definição da Logística COO
CO
Segundo Pires (2004), “fornecedores e clientes precisam ser vistos como
parceiros e não como adversários”. Sempre haverá algumas questões
competitivas entre eles, mas elas devem ser minimizadas.
A gestão estratégica de suprimentos ocupa lugar de destaque no cenário
organizacional. A forte participação da função de suprimentos traduz-se em um
dos fatores decisivos e que justificam as buscas constantes de novas formas de
integração entre fornecedores e clientes. Partindo desta consideração, pode-se
afirmar que o homem de compras, hoje mais do que nunca, pode ganhar muito

PONTO
dinheiro para a empresa, desde que compre certo.
Segundo Christopher (2002), “as atividades da cadeia de valor podem ser

FORNECEDOR
categorizadas em dois tipos: atividades primárias (logística de entrada,
operações, logística de saída, marketing e vendas e assistência técnica) e

m
atividades de apoio (infra-estrutura, gerenciamento de recursos humanos,
desenvolvimento de tecnologia e aquisição)”.

5.2. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN

inf
MANAGEMENT)

As empresas industriais buscam a implementação, em suas atividades, de um


novo modelo competitivo e gerencial que permita alcançar seus objetivos
organizacionais, mesmo que exigindo qualificações adicionais e mudanças. A
este novo modelo é denominado Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply

DE
DE FORMA
Chain – SC).

A
EFICIENTE
EFICIENTE E
E EFETIVA
EFETIVA 80
O quê é Cadeia de Suprimentos?

Supply Chain Management é. . . . . uma Cultura

. . . uma Atitude

. . . uma Mentalidade

. . . uma Filosofia

que

Promove a construção de uma equipe Classe Mundial


através da seleção dos players CORRETOS e do
estabelecimento dos relacionamentos ADEQUADOS.

Quadro 13 - Definição de Cadeia de Suprimentos


Fonte: Taboada, C. M. R. (Material de aula. ICPG-2007)
Para o Supply Chain Council, “uma SC abrange todos os esforços envolvidos na
produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do
fornecedor até o (último) cliente do cliente”. Segundo Christopher (2002), “SC é
uma rede de organizações que estão envolvidas através das ligações a jusante
(dawnstream – no sentido de seus fornecedores) e a montante (upstream – no
sentido do cliente final) nos diferentes processos e atividades que produzem
valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final”. O novo
ambiente de negócios, onde se inserem as organizações, enfrente mudanças
significativas que, em sua maioria, são questão de adaptação ou morte.

O NOVO AMBIENTE COMPETITIVO

Globalização;
Desregularização e privatização,
Volatilidade,
Convergência,
Diluição das fronteiras entre setores,
Padrões,
Desintermediação,
Sensibilidade ecológica

Quadro 14 - Novos desafios das Cadeias de Suprimento


Fonte: Taboada, C. M. R. (Material de aula. ICPG-2007)

81
Segundo Pires (2004), “SC é uma rede de companhias autônomas, ou semi-
autônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e
liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final”.
Foram décadas para incorporação de estudos a respeito das influências positivas
da Logística no meio Organizacional, sendo que, o a necessidade de ampliação
de seu escopo e abrangência, na criação da SC foi uma necessidade de
adaptação das exigências de mercado.

Supply Chain
Logística 15 anos
Management

Etapa Data
Características

1 anos 80 Identificação Valor

2 anos 90 Benchmarking

3 atual Cliente define


serviço

Quadro 15 - Evolução da Logística ao Supply Chain Management


Fonte: Adaptado de Taboada, C. M. R. (Material de aula. ICPG-2007)

Para Bowersox (2006), “A gestão da cadeia de suprimentos (às vezes conhecida


por cadeia de valor ou cadeia de demanda) compreende empresas que
colaboram para alavancar posicionamento estratégico e para melhorar a
eficiência das operações”. Uma estratégia de cadeia de suprimentos é um
arranjo de canal baseado na dependência reconhecida e na gestão de
relacionamentos que atravessam áreas funcionais dentro de empresas
individuais e conectam parceiros comerciais e clientes para além da fronteira
organizacional.
Para Pozo (2004), “O objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as
potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender ao
consumidor final mais eficientemente através da redução de custos”. Para tal, as
organizações do mundo todos buscam implementar práticas eficazes de
simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente e lucrativa
baseadas na redução de custos, alcançadas através da adição de valor aos

82
produtos finais com a redução do volume de transações de informações e dos
custos de transportes e estocagem e da diminuição da variabilidade de produtos
e serviços finais (Complexidades de produtos, mercados, fornecedores etc.).
Tais benefícios vêm sendo possível graças a adoção e ao desenvolvimento de
ferramentas computacionais, garantindo a integração das atividades e atores por
meio de sistemas como o Electronic Data Interchange (EDI), entre outros, que
integram fornecedores, clientes e operadores logísticos. Os principais benefícios
alcançados estão ligados à flexibilização do atendimento de clientes e a forte
redução de custos, com entregas just-in-time e diminuição dos níveis gerais de
estoques.

5.3 A DISTRIBUIÇÃO

Considerado em muitas empresas como o vilão dos custos, a distribuição é o


diferenciador do desempenho do serviço ao cliente. Nos dias atuais, o papel de
destaque ocupado pela distribuição nos problemas logísticos das empresas,
deve-se ao fato da necessidade de redução dos custos, redução dos estoques,
agilizar manuseio, do transporte e a própria distribuição dos produtos.
Entretanto outros fatores influenciam esta questão, como a maior concorrência
entre as empresas que tem exigido melhores níveis de serviço no atendimento
aos clientes. Essa melhoria na qualidade é traduzida na prática em diversas
formas como: entrega mais rápida, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em
relação ao prazo estipulado), existência do tipo desejado de produto na hora da
compra (tipo e cor), segurança (baixa ocorrência de extravios, produtos sem
defeitos), entre outros.
Abastecer diariamente os pontos de venda é uma tarefa árdua, de desafios
constantes, que somente aparece, e negativamente, quando não se consegue
cumprir, por qualquer que seja o motivo. As dificuldades são várias: filas que
atrasam o descarregamento, divergências no pedido, sistema fora do ar,
recebimento fechado, zonas proibidas para circulação de caminhões, trânsito,
rodízio com restrição por final de placa.
Com a evolução da tecnologia, ganhamos fortes aliados, como rastreadores,
gerenciadores de frotas, códigos de barras, e outros que nos permitem fazermos
melhor nossas rotas, com economia de custos, baseado numa malha geográfica
de distribuição otimizada, com redução da quilometragem, combustível e tempo,
considerando horários mais recomendáveis para descarregamento, horários de
livre circulação, aproveitamento maior da capacidade dos veículos, redução do
número de veículos utilizados.

Sobre a distribuição Martins (2006) comenta no texto a importância da


distribuição para a s empresas que competem no mundo globalizado.

83
A última fase da logística antes do começo da utilização do produto
pelo cliente é da distribuição, o conjunto de atividades entre o
produto pronto para o despacho e sua chegada ao consumidor
final.
A distribuição começa na fábrica do fornecedor e termina nas mãos
do cliente final. Como os bens estão em constante movimento nesse ínterim,
devemos identificar em cada estágio como eles se movimentam (o modal de
transporte) e quem faz a movimentação (o operador de transportes). A
distribuição física representa um custo significativo para a maioria dos
negócios, impactando diretamente na competitividade, de acordo com sua
velocidade, confiabilidade e controlabilidade (capacidade de rastreamento e
ação), ao entregar bens aos consumidores dentro do prazo.
Todos estão se tornando mais exigentes. Os produtores de bens
intermediários, por exemplo, estão cada vez mais pressionados para entregas
programadas JIT, o mesmo acontecendo em relação aos que produzem para o
varejo. Ainda que os operadores logísticos de transporte tenham se adaptado
para atender essas necessidades, muitas empresas têm sido vagarosas em
sua adaptação.
Mas, qual o melhor modal? Transporte rodoviário, aéreo, marítimo, ferroviário?
Para cada rota há uma possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante
uma análise profunda de custos, muito além de uma simples análise do custo
baseada em peso por quilometragem (Kg/Km). Para cada ligação no canal
logístico, cada modo apresenta vantagens particulares. A análise
custo/benefício pode determinar que para itens de baixo volume e alto custo
unitário o transporte aéreo pode ser, em longo prazo, muito mais econômico
do que o transporte marítimo, caso dos computadores.
Um dos fatores determinantes é o custo do frete e do seguro, ligado ao custo
de manipulação em terminais (aeroporto, portos) e de armazenamento
durante o transporte. No material vendido FOB destino, transportado por
navio, por exemplo, é como se o almoxarifado de produtos acabados estivesse
sendo transportado até o cliente: o custo de manter o estoque é da empresa, e
não do cliente.
O multimodal é todo transporte efetuado por mais de um modal marítimo,
terrestre ou aéreo. O modal escolhido deve combinar com os sistemas de
movimentação de materiais e de armazenagem, além de ser flexível. Se a
empresa está preparada para trabalhar com contêineres enviados a
distribuidores e o mercado muda, exigindo a entrega direta ao consumidor de
lotes parciais, como proceder?
No Brasil, mais da metade do transporte de cargas se faz pelas rodovias. O
transporte rodoviário é o menos produtivo dos modais em termos de carga por
hora de operador, e seu custo de mão de obra é elevado. O total de rodovias e
auto-estradas no Brasil é de aproximadamente 1,5 milhões de quilômetros, um
crescimento de mais de 300% em duas décadas.

Modal Participação
Rodoviário 57,5 %
Ferroviário 21,2 %
Hidroviário 17,4 %
Dutoviário 3,5 %
Aéreo 0,3%

84
Quadro 16 Transporte no Brasil

Possuir os próprios meios de distribuição exige imobilização de recursos,


grandes investimentos inicial e manutenção constante, o que vem levando as
empresas a fazer cada vez mais uso de terceiros. Quando você for viajar,
observe nas rodovias a quantidade de caminhões com os logotipos de
operadores especializados. Há toda uma indústria de operadores altamente
competitivos que operam desde a entrega de pacotes até a operação
dedicada de grandes frotas de entrega para clientes particulares. É claro que
há exceções: para uma empresa local que recolhe e entrega roupa lavada, é
importantíssimo manter o contato com o cliente por meio de sua frota e
empregados. Algumas vezes, além do custo, outros fatores têm de ser
considerados na hora de decidir por transporte próprio, como controle, serviço
ao consumidor e flexibilidade.
Martins (2006, pag. 405-407)

6. MRP: A ABORDAGEM DO CALCULO DAS NECESSIDADES

Uma vez elaborada a Previsão de Vendas, a partir desta estabelecido o Plano de


Vendas, no passo seguinte o Planejamento Agregado da Produção (em geral para
períodos trimestrais, semestrais ou anuais) e posteriormente o Programa Mestre
de Produção - PMP, que determina o que se deve produzir para atender aos
pedidos efetivos e a reposição de estoques, é necessário calcular-se as
necessidades de fatores de produção (matérias-primas, insumos, componentes,
mão-de-obra) e disponibilizá-los para que o gerente de produção possa cumprir o
PMP.

Até alguns anos atrás, como eram admitidos altos volumes de estoque e não
havia técnicas e ferramentas adequadas, as empresas adquiriam seus materiais
e componentes ou produziam seus produtos no que se convencionou chamar de
Lotes Econômicos (de Compra ou Fabricação), os quais eram calculados em geral
a partir da demanda anual, considerando-se os custos de aquisição, custos
financeiros, custos de preparação de máquinas e custo de estocagem, admitindo
sempre como indispensável a formação de estoques de materiais e componentes
para que a produção pudesse ser realizada.

6.1. O QUE É MRP

85
O MRP (Materials Requirement Planning) ou Planejamento de Requisitos de
Materiais foi um dos primeiros softwares desenvolvidos para a gestão da
produção. Como o próprio nome indica, é uma ferramenta que ajuda a planejar
as necessidades de materiais para atender um Programa Mestre de Produção
determinado. Este mesmo software gerou posteriormente o MRPII ou
Planejamento de Recursos de Manufatura (que inclui não só o cálculo das
necessidades de materiais, mas também de mão-de-obra, de equipamentos e
demais recursos necessários à produção).
Na definição apresentada por Monks (1987) “O Planejamento de Requisitos de
Materiais (MRP) é uma técnica para determinar a quantidade e o tempo para a
aquisição de itens de demanda dependente necessária para atender o Programa
Mestre de Produção”. Por identificar quais, quantos e quando os componentes
são necessários, os sistemas MRP contribuem para:
1) Reduzir custos de estoque;
2) Melhorar a eficiência da programação e
3) Reagir com mais rapidez às mudanças de mercado.
Ou seja, a partir do Programa Mestre de Produção, o MRP calcula todos os
materiais e componentes necessários, verifica a disponibilidade dos mesmos em
estoque e determina as quantidades que deverão ser obtidas e as datas em que
serão necessários.
Na realidade, se examinarmos a lógica do MRP, podemos constatar que esta
técnica, sem esta denominação e sem uso de computadores, foi e ainda é
utilizada principalmente por artesãos e pequenas oficinas que produzem poucos
produtos, de pouca complexidade, por encomenda e que têm restrições de
capital ou de espaço para armazenagem.

6.2. QUE É NECESSÁRIO PARA RODAR O MRP

Um exemplo bastante simples, de amplo conhecimento da maioria, mesmo


daqueles que nunca entraram numa fábrica, mostra de maneira compreensível o
que significa o calculo do Planejamento de Requisitos de Materiais - MRP.
A turma de LPOII, feliz com o final do semestre, planeja confraternizar e para
tanto programa a realização de "um galeto", às 13:00 horas do dia previsto para
o exame final da disciplina, com a certeza de que todos estarão liberados nesta
data. Pretendem ainda aproveitar para aplicar os conceitos aprendidos,
especialmente quanto ao Planejamento de Requisitos de Materiais. Definida a
data e escolhido o local, é necessário listar quantos comparecerão (este é o
nosso PMP) para verificar se há disponibilidade de capacidade das "ferramentas"
(pratos, talheres, copos, guardanapos e espaço na mesa em número suficiente –
supõe-se que a churrasqueira que é o componente-chave tenha capacidade) e,
em segundo lugar, calcular quanto de cada "material" (galeto, bebida, salada)
será necessário.
Sabe-se que em média são 300 g de galeto por pessoa, 3 latas de bebida e 200g
de batata crua com casca (esta é a Lista de Materiais do 'galeto').

86
Inscreveram-se 18 colegas (pedido firme) mas 2 ainda deverão definir (margem
de previsão). Logo serão necessários os seguintes componentes (PMP x LM):
20 x 300g = 6 kg de galeto;
20 x 3 latas = 60 latas de bebidas;
20 x 200g = 4 kg de batata.
As "ferramentas" (pratos, talheres e copos) que faltam poderão chegar no local
no dia da realização do evento, basta combinar com um dos colegas que
disponha dos mesmos para levá-los.
Ou seja, basta somente programar para que estes itens cheguem com alguns
minutos de necessidade de chegar antes. Os "materiais", no entanto, necessitam
de providências com antecedência variável:
a) os 6 kg de galeto têm que ser adquiridos, limpos, temperados, espetados e
assados antes de
ser entregues aos clientes (servidos);
b) os 4 kg de batata tem que ser adquirida, descascada, picada, cozida, resfriada
e temperada
antes de ser disponibilizada ao cliente (colocada na mesa);
c) as 60 latas de bebidas têm que ser adquiridas e refrigeradas.
Estes são os itens de demanda dependente, ou seja, suas quantidades
dependem do número de inscritos (pedidos firmes) e da previsão para novas
inscrições (novos pedidos). A antecipação de sua aquisição dependerá do ‘tempo
dos processos’ aos quais os mesmos têm que ser submetidos.
Quanto de recursos financeiros é necessário? Onde obter? Um dos colegas
concordou em utilizar o "limite" de sua conta corrente, desde que a turma pague
os juros que incidirão desde o momento do saque até a reposição na conta. Esta
reposição deverá ocorrer no dia do galeto, quando os recursos serão arrecadados
entre os participantes e entregues ao colega para depositar em sua conta (os
clientes pagando o 'produto' à vista, contra entrega). Portanto, quanto mais tarde
forem adquiridos os 'materiais', menos probabilidade a turma terá de pagar
juros.
Definida a fonte de recursos financeiros, pode-se adquirir todos os ingredientes
de uma única vez, com bastante antecedência, porém, quanto mais cedo
adquirir, mais juros serão pagos, além de tornar-se necessário congelar o galeto
para que não estrague (o que consome energia), a batata poderá apodrecer e a
bebida poderá perder algumas de suas propriedades ou ser extraviada
(consumida por alguém mais sedento). Além disto, terá que ser conseguido local
(refrigerador e armários) para deixar os ingredientes armazenados nas condições
recomendadas, o que talvez não esteja disponível.
Para evitar estes problemas e a incidência de custos desnecessários é mais
interessante adquirir cada ingrediente no exato momento em que eles são
necessários para iniciar o processo de preparo, evitando os juros, a possibilidade
de perda de propriedades e a necessidade de espaço para estocá-los. Ou seja, - o
galeto necessita ser limpo, temperado, "reservado" para pegar o sabor do

87
tempero, espetado e assado e como estas 'atividades' necessitam de 18 horas,
podemos comprar o galeto e iniciar o processo de preparo no início da noite do
dia anterior, de maneira que as 13:00 do dia combinado ele estará pronto para
ser entregue aos clientes (isto é, servido);
- descascar as batatas, cortá-las, cozinhá-las, resfriá-las e finalmente temperar a
salada é um processo que necessita somente de 3 horas (pois muitos colegas se
ofereceram para participar deste processo). Logo, pode-se comprar as batatas na
própria manhã do dia do evento, não havendo necessidade de comprá-las antes;
- as bebidas podem ser adquiridas com somente 2 horas de antecedência, pois
há um fornecedor que as entrega pré-resfriadas e em 2 horas podemos deixá-la
na temperatura adequada. Logo não devemos adquirí-las antes, pois se o
fizermos teremos que conservá-la no refrigerador durante um tempo maior
(consumindo energia) e corremos alguns riscos de perdas de propriedade e
extravios.
Ou seja, se iniciarmos o processo de compra dos "materiais" tomando por
referência a hora em que o galeto deve ser servido, precisa-se:
- comprar o galeto 18 horas antes do 'prazo de entrega' do produto;
- comprar as batatas 3 horas antes do 'prazo de entrega' do produto;
- comprar as bebidas 2 horas antes do 'prazo de entrega' do produto.
Se procedermos desta forma é provável que não haja necessidade de utilizar o
limite do cheque especial do colega (conseqüentemente não haverá incidência
de juros), nem tampouco necessidade de refrigeradores e armários adicionais.

6.3. CÁLCULO DO MRP

Para compreender os cálculos que o sistema MRP exige utilizaremos os quadros a


seguir
A Indústria Têxtil Liar Ltda. recebeu um pedido do cliente Modas Feitosa Ltda.
com prazo de entrega de 45 dias.
LIAR Pedido cliente 12/08/03
CÓDIGO DESCRIÇÃO QTDE
5010 Camisa de malha masculino 200
5020 Camisa de malha infantil masculino 300
Para atender este pedido é necessário avaliar se o estoque de produto acabado é
suficiente. O Planejamento da produção consultou o estoque de produtos
acabados e obteve a informação

88
LIAR Estoque de produto acabado 12/08/03
CÓDIGO DESCRIÇÃO QTDE
5010 Camisa de malha masculino 0
5020 Camisa de malha infantil masculino 15

Para determinar o Material a ser produzido comparamos o pedido do cliente com


o estoque de produto acabado, ex: Cliente comprou 200 Camisa de malha
masculino, o Estoque de produto acabado é zero (200 – 0 = 200) logo a produção
deve produzir 200 unidades de Camisa de malha masculino

LIAR Material a ser produzido


CÓDIGO DESCRIÇÃO QTDE
5010 Camisa de malha masculino (200)
5020 Camisa de malha infantil masculino (285)

Com base nestas informações o PCP realiza o programa de produção e informa as


necessidades de materiais para o setor de compras. Para fazer o programa de
produção o PCP possui a Ficha técnica do produto preparada pela Engenharia do
produto, informando o consumo e material por unidade de produto e material.

FICHA TECNICA LIAR

CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA POR PEÇA


MATÉRIA PRIMA E INSUMOS 5010 5020

CÓD. DESCRIÇÃO UNID.

ÍTEM MED.
1234 Malha 100% algodão Kg 0,500 0,580
1235 Botão de resina Mil 0,004 0,002
1236 Estampa em 3 cores Pç 3,000 1,000
1237 Linha para costura M 3,300 3,300
1238 Saco plástico para embalar Mil 0,001 0,001
1239 Etiqueta de composição Mil 0,001 0,001
1243 Tempo produção facção min 41,818 40,273
Assim a necessidade de
material pode ser calculada multiplicando-se a quantidade a ser produzida pelo
consumo individual.

CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA TOTAL


5010 5020 TOTAL

CÓD
. DESCRIÇÃO UNID.

ÍTEM MED.
1234 Malha 100% algodão Kg 100,0 165,3 265,3
1235 Botão de resina Mil 0,8 0,6 1,4
1236 Estampa em 3 cores Pç 600,0 285,0 885,0
1237 Linha para costura m 660,0 940,5 1.600,5
1238 Saco plástico para embalar Mil 0,2 0,3 0,5
1239 Etiqueta de composição Mil 0,2 0,3 0,5
89
1243 Tempo produção facção min 8.363,6 11.477,8 19.841,4
Assim para determinar o material que deve ser adquirido, compara-se o consumo
com o estoque do almoxarifado

CÓD DESCRIÇÃO UNID. Quant. Consumo (Falta)


ÍTEM MEDIDA Estoque Vendas Sobra
1234 Malha 100% algodão Kg 200 265,3 (65,3)
1235 Botão de resina Mil 1 1,4 (0,4)
1236 Estampa em 3 cores Pç 500 885,0 (385,0)
1237 Linha para costura m 2.000 1.600,5 399,5
1238 Saco plástico para embalagem Mil 1 0,5 0,5
1239 Etiqueta de composição Mil 1 0,5 0,5
1243 Capacidade facção min 19.841,4 (19.841,4)

90
EXERCICIO DE FIXAÇÃO MRP
1. A Confecção Delta recebeu o seguinte pedido com prazo de entrega de 30 dias.
10/06/
DELTA Pedido cliente MODA BELA 04
CÓDIG
O DESCRIÇÃO QTDE
5010 Camisa de malha masculino 1.200
5015 Camisa de malha feminina 400
Camisa de malha infantil
5020 masculino 850
Camisa de malha infantil
5025 feminina 850
5030 Calça de malha masculino 1.500
5035 Calça de malha feminina 2.000
Calça de malha infantil
5040 masculino 800
Calça de malha infantil
5045 feminina 900
O Planejamento da produção consultou o estoque de produtos acabados e obteve a resposta.
12/06/
DELTA Estoques produto acabado 04
CÓDIG
O DESCRIÇÃO QTDE
5010 Camisa de malha masculino 25
5015 Camisa de malha feminina 10
Camisa de malha infantil
5020 masculino 85
Camisa de malha infantil
5025 feminina 52
5030 Calça de malha masculino 100
5035 Calça de malha feminina 26

91
Calça de malha infantil
5040 masculino 0
Calça de malha infantil
5045 feminina 0

Determinar a quantidade de produto para a produção


DELTA Material a ser produzido DELT
FICHA TECNICA
CÓDIGO DESCRIÇÃO QTDE A
5010 Camisa de malha masculino
CONSUMO
5015 DE MATÉRIA
Camisa PRIMA POR PEÇA
de malha feminina
MATÉRIA
5020 PRIMA
Camisa deEmalha
INSUMOS
infantil masculino 5010 5015 5020 5025 5030 5035 5040 5045
CÓD5025 Camisa de malha infantil feminina
UNI
. 5030DESCRIÇÃO
Calça de malha masculino D.
CONSUMO
ÍTE5035 Calça de malha feminina MED
M 5040 Calça de malha infantil masculino
.
5045
123 Calça de malha infantil feminina 0,5 0,4 0,5 0,6
4 Malha 100% algodão Kg 00 50 80 30 - - - -
123 0,0 0,0 0,0 0,0
5 Botão de resina Mil 04 03 02 02 - - - - O Desenvolvimento do produto
123 3,0 2,0 1,0 1,0 2,0 2,0 2,0 2,0 informou as necessidades de
6 Estampa em 3 cores Pç 00 00 00 00 00 00 00 00 matéria prima e insumos por
123 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 produto conforme FICHA TÉCNICA
7 Linha para costura m 00 00 00 00 00 00 00 00
123 Saco plástico para 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
8 embalar Mil 01 01 01 01 01 01 01 01
123 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
9 Etiqueta de composição Mil 01 01 01 01 01 01 01 01
124 0,4 0,4 0,4 0,4
0 Malha moletom Kg - - - - 00 10 50 30
124 2,0 2,0 2,0 2,0 92
1 Zipper Pç - - - - 00 00 00 00
124 41,8 41,8 40,2 40,2 42,7 42,7 39,7 39,7
3 Tempo produção facção min 18 18 73 73 27 27 27 27
Com base nas informações acima determinar a quantidade de matéria prima e insumos necessária para atender ao pedido do
cliente MODA BELA.

93
CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA TOTAL DELTA

5010 5015 5020 5025 5030 5035 5040 5045

UNI
CÓD. DESCRIÇÃO D.
CONSUMO TOTAL
MED
ÍTEM .

1234 Malha 100% algodão Kg

1235 Botão de resina Mil

1236 Estampa em 3 cores Pç

1237 Linha para costura m

Saco plástico para


1238 embalar Mil

1239 Etiqueta de composição Mil

1240 Malha moletom Kg

1241 Zipper Pç

1243 Tempo produção facção min

Calcule a quantidade de matéria prima e insumos para comprar

94
CÓD DESCRIÇÃO UNID. Quant. Pedido Consumo ( Falta )

Program
ÍTEM MEDIDA Estoque ado Vendas Sobra

1234 Malha 100% algodão Kg 1.200 300

1235 Botão de resina Mil 3 4

1236 Estampa em 3 cores Pç 3.500 12.300

1237 Linha para costura m 12.000 13.000

Saco plástico para


1238 embalagem Mil 2 5

1239 Etiqueta de composição Mil 3 5

1240 Malha moletom Kg 1.234 1.200

1241 Zipper Pç 3.200 5.000

1243 Capacidade facção min

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BIBLIOGRAFIA:

Livro Texto

MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de Materiais e Recursos


Patrimoniais. 2 ed. São Paulo: Editora Saraiva 2006.

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Elsevier, 2007.

Complementar

BERTAGLIA, Paulo R.. Logística e gerenciamento da cadeia de


abastecimento. São Paulo: Saraiva 2005.

WANKE, Peter. Gestão de estoques na cadeia de suprimentos. São Paulo:


Atlas, 2003.

DIAS, Marco A. P.. Administração de materiais. Princípios, conceitos e gestão.


São Paulo: Atlas, 2008.

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approaches for better decision-making through performance reporting.
Chicago: Strategy & Leadership, a publication of Strategic Leadership Forum, pp.
6 – 10, May – Jun 1999.

FERREIRA, Ademir Antônio. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias:


evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo:
Pioneira, 1997.

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