MAKALAH PENGEMBANGAN ORGANISASI PUBLIK

MODEL DIAGNOSTIK

Oleh:
Ivone Lumingkewas - 21801052

PROGRAM S2 ADMINISTRASI NEGARA

PROGRAM PASCASARJANA 
UNIVERSITAS NEGERI MANADO
2022
 DAFTAR ISI

MAKALAH PENGEMBANGAN ORGANISASI PUBLIK....................................................1

DAFTAR ISI..............................................................................................................................2

KATA PENGANTAR...............................................................................................................3

BAB 1 LATAR BELAKANG PENULISAN............................................................................4

BAB 2 PEMBAHASAN............................................................................................................6

BAB 3 KESIMPULAN............................................................................................................24

2
 KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan rahmatnya, penulis
dapat menyelesaikan tugas makalah. Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah
Pengembangan Organisasi publik. Selain itu, makalah ini bertujuan menambah wawasan bagi
para pembaca dan juga bagi penulis. Penulis mengucapkan terima kasih kepada Dosen
Pengampu Mata Kuliah ini. Ucapan terima kasih juga disampaikan kepada semua pihak yang
telah membantu diselesaikannya makalah ini. Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari
sempurna. Oleh sebab itu, saran dan kritik yang membangun diharapkan demi kesempurnaan
makalah ini.

Salam Hormat,

Ivone Lumingkewas

3
 BAB 1
LATAR BELAKANG PENULISAN

Kehidupan berorganisasi yang telah kita ketahui disekitar kita adalah terkait dengan
struktur yang ada dalam organisasi, anggota – anggota yang ada didalamnya dan apa – apa
saja yang dapat mempengaruhi perkembangan dari organisasi itu sendiri. Berbicara
tentang perkembangan organisasi, disini penulis akan menjelaskan secara singkat
pengertiannya dan akan dibahas secara lebih menyeluruh di dalam pembahasan
selanjutnya. Perkembangan organisasi juga bisa diartikan sebagai penerapan ilmu
pengetahuan tentang perilaku dalam suatu upaya jangka panjang untuk memperbaiki
kemampuan sebuah organisasi dalam rangka menghadapi perubahan dalam lingkungan
eksternal dan untuk meningkatkan kemampuan – kemampuan pemecahan – pemecahan
masalah internalnyua (Warner, 1987 dan Cummings, 1989).
Seperti apa yang telah dipahami tentang organisasi yaitu sekumpulan orang yang
memiliki tujuan yang sama. Disini berarti bahwa organisasi memiliki variasi dalam
masing – masing kepribadian aggotanya, dan ini yang kemudian menjadi salah satu factor
apa yang mempengaruhi terjadinya perkembangan organisasi. Pada dasarnya
perkembangan organisasi dapat terjadi karena adanya factor internal dan eksternal. Factor
internal mencangkup penyebab yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri, terjadi
karena adanya problem hubungan antara anggota di dalam organisasi. Factor eksternal
mencangkup yang terjadi diluar lingkungan organisasi, yaitu lingkungan yang menuntut
organisasi tersebut untuk melakukan perubahan.

1.1 Rumusan Masalah

Adapun permasalah yang akan penulis bahas antara lain:
1. Apa pengertian dari pengembangan organisasi?
2. Bagaimana karakteristik pengembangan organisasi dan Model pengembangan
diagnostik?
3. Bagaimana jalannya Proses diagnostik didalam organisasi?

1.2 Tujuan dan Manfaat

Setelah memahami dan mempelajari pembahasan ini, penulis berharap pembaca mampu
memahami perubahan dan pengembangan organisasi. Selain itu dapat memahami pengertian

4
pengembangan organisasi, latar belakang perubahan organisasi, konsep dasar pengembangan
organisasi, karakteristik pengembangan organisasi, model pengembangan, serta proses
diagnostic dalam suatu organisasi

5
 BAB 2
PEMBAHASAN

A. Terjemahan
Kees Boeke klasik 1957 yang indah, Pemandangan Kosmik: The Universe in 40
Jumps, mengingatkan kita pada fakta yang jelas: kita semua tertanam dalam berbagai sistem
sosial, dari dunia mikro keluarga hingga makrokosmos alam semesta. Namun kita jarang
menganggap diri kita sebagai node sistem. Kita yang dibesarkan dalam budaya yang
menekankan isme individu mungkin memiliki kesulitan khusus untuk percaya bahwa
tindakan kita secara signifikan dipengaruhi oleh posisi kita dalam pengelompokan sosial atau
oleh dinamika kelompok tersebut. Kami telah diajari untuk melihat diri kami sebagai agen
otonom yang menentukan masa depan kami sendiri.
Menantang gagasan itu menghina sesuatu yang mendasar bagi identitas kita. Sayangnya,
keyakinan bahwa kita adalah penguasa penuh dari nasib kita adalah ilusi.
Bab ini dibangun di atas ide-ide dari seorang ahli teori sistem terkemuka, Barry
Oshry, dengan siapa saya telah bekerja selama lebih dari dua puluh tahun. Ini
mengeksplorasi kekuatan dan pengaruh sistem sosial. Ini meneliti mengapa begitu
banyak perilaku manusia dalam organisasi dapat diprediksi, dan apa yang diperlukan bagi
individu dan sistem manusia untuk memanfaatkan kemungkinan penuh saat ini dan
bertindak dengan pemikiran independen. Hidup tidak akan pernah terlihat sama lagi! Ide-
ide yang dikembangkan dalam bab ini dapat
berfungsi sebagai model untuk mendiagnosis perilaku dan memahami struktur yang
dalam dari kekuatan sistem dalam organisasi. Mereka juga menyarankan strategi untuk
menerapkan intervensi pengaruh tinggi (Oshry, 1992, 1993, 1996, 1999, 2000,
2003).
Jean Jacques Rousseau berkata, "Manusia dilahirkan bebas, tetapi di mana- mana dia
dirantai." Model analisis sosial dan perubahan sosial yang disajikan di sini adalah tradisi
pernyataan tersebut. Mengapa kinerja suboptimal sistem manusia begitu biasa? Mengapa
kehidupan sistem yang membosankan diterima sebagai hal yang wajar? Mengapa begitu
banyak sistem manusia melakukan kesalahan yang sama berulang-ulang?1 Apa yang bisa
dilakukan untuk semua ini? Bab ini membahas pertanyaan-pertanyaan ini dan banyak lagi.
Konsep diagnostik yang dikembangkan di sini terbagi dalam tiga kategori:

6
 1. Deskripsi sistem sosial pada pilot otomatis, di mana orang beroperasi secara refleks
tanpa menyadari interaksi antara struktur sistem yang dalam dan peristiwa sehari-hari.
2. Diskusi tentang sistem “kuat” yang baik dalam mencari peluang dan bertahan
melawan ancaman. Sistem yang kuat menghadirkan visi kemungkinan organisasi dan
sosial.
3. Intervensi yang memindahkan sistem sosial dari default, otomatis
matic, rendah belajar negara untuk kekokohan, dinamisme, dan keindahan estetika.

Bagian berikut mengeksplorasi isu-isu organisasi serta yang lebih luas masyarakat. Mereka
mengkaji kekuatan posisi dalam sistem sosial yang dapat digunakan untuk mempertahankan
status quo atau menciptakan perubahan yang dinamis. Setiap disiplin memiliki bahasa
teknisnya sendiri (Foray, 2004), jadi saya akan memperkenalkan berbagai istilah; sesuai
dengan gagasan bahwa teori yang baik harus elegan dan pelit, namun, saya berusaha untuk
menggunakan bahasa ilmiah yang akrab (Kaplan, 1964) dan menawarkan contoh dan ilustrasi
di seluruh.

PADA PILOT OTOMATIS: SISTEM MELIHAT SEPERTI BIASANYA

Tur sistem sosial ini dimulai dengan analisis organisasi yang menguraikan kompleksitas
organisasi hingga ke esensi untuk menunjukkan bagaimana elemen inti berinteraksi. Fokusnya
adalah pada empat posisi kunci yang diduduki orang dalam sistem organisasi, tantangan yang
dihadapi orang dalam posisi tersebut, cara mereka biasanya menghadapi tantangan, dan
konsekuensinya. Ia juga berpendapat bahwa kerangka kerja yang ditawarkan memiliki
penerapan di luar organisasi tempat kerja: semua sistem sosial pada dasarnya dapat dianalisis
menggunakan konsep posisi ini.

Model Empat Pemain

Sistem organisasi memiliki empat aktor fundamental:

1. Atasan, yang memiliki tanggung jawab strategis keseluruhan untuk suatu sistem.
Mereka adalah orang tua dalam sebuah keluarga, kepala sekolah, eksekutif sebuah
perusahaan, walikota sebuah kota, dan seterusnya.
2. Bawahan, yang melakukan pekerjaan spesifik organisasi, memproduksi barang dan
jasanya. Di banyak organisasi, mereka menerima upah per jam atau per satuan kerja
dan melakukan tugas-tugas yang didefinisikan secara tepat oleh orang lain.
7
 3. Middles, yang berdiri di antara Tops dan Bottoms dan
menyampaikan informasi dan sumber daya yang dikembangkan di satu bagian sistem
ke bagian lain. Mereka sering disebut sebagai manajer atau supervisor.
4. Pemain Lingkungan, yang membutuhkan barang dan jasa organisasi untuk mencapai
tujuan mereka sendiri. Mereka sering disebut "pelanggan" dan dapat bersifat internal
atau eksternal organisasi. Pelanggan internal mengandalkan produktivitas sub sistem
lain untuk melakukan pekerjaan mereka sendiri. Setiap pemangku kepentingan yang
berinteraksi dengan organisasi dengan cara yang penting bagi kedua atau salah satu
pihak (misalnya, vendor, regulator, organisasi masyarakat, dan lembaga pendidikan)
juga merupakan pelaku lingkungan.

Setiap subsistem organisasi juga akan memiliki Tops, Bottoms, Middles, dan
Environmental Players sendiri. Unit internal perusahaan akan memiliki Atasan yang dapat
menjadi Tengah ketika sistem dilihat melalui lensa sudut lebar atau Bawah ketika lensa
ditarik lebih jauh. Misalnya, seorang petugas polisi di tempat kejadian kecelakaan dapat
menjadi yang teratas saat mengatur arus lalu lintas dan memulai layanan darurat di lokasi,
menjadi tengah saat menenangkan pengemudi dan penumpang yang terlibat, dan saat mengisi
beberapa salinan laporan kecelakaan yang diperlukan. di markas.

Pemain di Setiap Posisi Menghadapi Set Unik Tantangan

Kondisi umum yang dihadapi oleh pemain organisasi dalam berbagai posisi sistem
mereka merupakan tantangan yang mendefinisikan arsitektur dari ruang. Bayangkan
kamar dengan tanda Atas, Bawah, Tengah, atau Pemain Lingkungan pada mereka.
Siapapun yang memasuki salah satu ruangan itu akan menghirup udara yang sama seperti
orang lain di dalamnya, melihat hal yang sama dinding dan jendela, dan sebagainya.
Kegiatan di ruangan ini, bagaimanapun, sangat berbeda.

• Tops hidup di ruang "kelebihan beban". Mereka menangani tak terduga, berbagai
sumber masukan. Semakin banyak turbulensi di lingkungan (misalnya, perubahan
teknologi, globalisasi, gangguan dalam angkatan kerja atau ketersediaan sumber
daya, meningkatkan kompetisi), semakin besar kelebihan beban.

• Bawahan hidup di ruang yang "diabaikan". Mereka melihat hal-hal yang

8
 salah dengan organisasi dan bagaimana hubungannya dengan yang lebih besar
lingkungan. Mereka merasa tidak berdaya untuk melakukan apa pun. Bot tom sering
tidak terlihat oleh Tops. Masukan mereka tidak tampaknya menghitung. Semakin
besar turbulensi sistem (yaitu, semakin banyak Tops kelebihan beban), semakin besar
pengabaian untuk bagian bawah.

• Orang tengah hidup dalam ruang yang "remuk, sobek, dan 'hancur'". Mid dles ada
antara Tops dan Bottoms yang menginginkan hal-hal yang berbeda atau bertentangan
satu sama lain. Baik Atasan dan Bawahan ingin Perantara untuk menangani masalah
mereka, seringkali tanpa memperhatikan berdampak pada Middles atau orang lain.
Orang menengah menghabiskan sebagian besar dari mereka energi mengalir bolak-
balik antara Atasan dan Bawahan mereka. Akibatnya, mereka memiliki sedikit waktu
untuk satu sama lain dan tidak kelompok yang terintegrasi dalam organisasi. Bahkan
mereka sering tidak melihat Middles lainnya sebagai bagian dari "komunitas" yang
sama. Tengah adalah terkoyak oleh komitmen, loyalitas, dan kewajiban mereka
kepada orang lain. Mereka sering dilihat oleh orang lain sebagai baik, tetapi tidak
kompeten dan tidak efektif, atau sebagai defensif, birokratis, dan dibuang. Mid dles
menemukan diri mereka tidak dapat bertindak dengan kemandirian pikiran. Perilaku
mereka terlalu sering reaktif. Semakin tinggi tingkat turbulensi (yaitu, semakin tinggi
Tops dan Bottoms pertempuran), semakin besar tekanan dan robekan.
• Pemain Lingkungan hidup di ruang yang “terabaikan”. Di dunia di mana Tops kelebihan
beban, Bottoms diabaikan, dan Mid dles robek, siapa yang memiliki perhatian untuk
fokus di luar institusi? Semakin bergejolak situasi organisasi, semakin banyak Pelaku
Lingkungan (misalnya, bankir, pemasok, pembuat peraturan, anggota masyarakat lokal)
mendapati diri mereka “menahan” (kadang-kadang secara harfiah) sementara orang-
orang di dalam organisasi cenderung melakukan hal lain.

Orang-orang mendominasi satu posisi dalam organisasi. Namun, seperti yang

disebutkan, orang yang sama bisa menjadi Pemain Atas, Bawah, Tengah, atau Lingkungan.
Dan keadaan dapat mengubah posisi dari waktu ke waktu Ketika yang termiskin dari yang
miskin terbangun di malam hari merasa bertanggung jawab untuk memecahkan masalah
bagaimana memberi makan keluarga mereka, mereka adalah Tops.2 Ketika Bill Clinton

9
dipaksa untuk menggambarkan petualangan seksualny dengan detail yang menyiksa kepada
musuh bebuyutannya, Kenneth Starr, dia sebuah Bawah.
Ketika seorang dekan terjebak di antara tuntutan yang selalu saling bertentangan dari
fakultas yang dirampingkan dan administrasi yang menghadapi pemotongan anggaran yang
diamanatkan negara, dia adalah "hidup dalam catok" Menengah, tidak peduli seberapa
mengesankan gelarnya mungkin terdengar (Gallos, 2002). Setiap kali Anda ditahan oleh
perwakilan layanan pelanggan selama lebih dari beberapa menit, Anda sepenuhnya merasakan
pengalaman menjadi Pemain Lingkungan!

PENGGUNA RUANG TOP BIASANYA MERESPON TOP OVERLOAD OLEH

SECARA REFLEKSIF “MENYEDIAKAN TANGGUNG JAWAB TERHADAP DIRI
SENDIRI DAN JAUH
DARI ORANG LAIN.”
Begitu mereka selesai melakukannya, mereka "terbebani." Seruan George Bush, “Ini
kerja keras! Menjadi presiden adalah pekerjaan yang sulit!” dalam debat pertamanya dengan
John Kerry adalah contoh sempurna dari pembicaraan Top yang terbebani. Sangat sulit untuk
memikul beban tanggung jawab yang berat. Keluhan Mr. Bush digaungkan oleh temuan
program Kesehatan Eksekutif Mayo Clinic: stres eksekutif yang didorong oleh beban kerja
yang berlebihan adalah masalah kesehatan nomor satu bagi para pemimpin organisasi senior
(“Exec utive Stress,” 2004). Fitur utama dari respons otomatis Top adalah asumsi tentang
tanggung jawab. Semakin besar keputusannya, semakin besar kemungkinan Tops akan
menyimpulkan bahwa ini adalah masalah yang harus mereka atasi sendiri atau dengan
sejumlah kecil Tops lainnya. Ini hanya mengintensifkan kesepian dan beban. Dan kesepian
dapat memiliki segala macam konsekuensi tambahan untuk kesehatan fisik dan mental,
aksesibilitas emosional dalam hubungan, dan efektivitas eksekutif.

PALING BAWAH SECARA OTOMATIS MERESPON KEADAAN KRONIS

MEREKA MENGABAIKAN DENGAN MENYALAHKAN ORANG LAIN DAN
MEMEGANG "MEREKA" BERTANGGUNG JAWAB.
Mereka menerima banyak dukungan dari Bawahan lain dan banyak bukti yang
menguatkan keyakinan mereka. Begitu Bawahan terkunci untuk menyalahkan orang lain,
mereka mengalami keadaan mereka sebagai tertindas: orang lain melakukan hal-hal buruk
10
kepada mereka yang tidak pantas mereka terima dan oleh karena itu seharusnya tidak terjadi.
Pertimbangkan, misalnya, pelamar pekerjaan yang gagal yang selalu menyalahkan
penolakannya pada pemikiran dan perilaku stereotip dari beberapa kelompok etnis lain:
Kaukasia yang menyalahkan tindakan afirmatif, atau orang kulit berwarna yang menyesali
dampak rasisme pada pekerjaan mereka. kesulitan pencarian. Ketika persepsi kronis ini
dihadapkan pada data yang bertentangan, mereka mewakili kasus penindasan Bawah.

TENGAH BIASANYA MERESPON DENGAN "GESER" DAN KEHILANGAN

INDEPENDENSI
DARI PIKIRAN DAN TINDAKAN. Orang-orang menengah hidup di dunia yang tidak
setuju dengan orang-orang di atas dan di bawah mereka. Mereka sering berdiri di antara
orang-orang di dalam dan di luar organisasi. Mereka sering ditekankan oleh ketegangan
antara dan di antara orang-orang dalam kelas sosial-politik-ekonomi yang berbeda dari kelas
mereka sendiri. Kalangan menengah menanggapi kondisi ini dengan menjadikan konflik
orang lain sebagai miliknya. Dengan melakukan itu, mereka kehilangan objektivitas mereka.
Ketidakmampuan untuk tidak berada di tengah ini meningkatkan sifat "robek" kehidupan
Tengah. Middles mengocok antara pihak-pihak yang berkonflik atau dalam mengejar tujuan
yang berbeda. Tidak dapat menyenangkan semua orang, mereka terlihat lemah dan tidak
efektif bagi semua orang. Ruang tengah memiliki prospek terbesar untuk burnout dari semua
sistem (Shorris, 1981).
Berikut ini adalah contoh dari "meluncur ke tengah." Seorang karyawan di sebuah
perusahaan perangkat lunak yang beranggotakan enam puluh orang mengeluh kepada
supervisornya bahwa seorang anggota manajemen senior kehilangan perkembangan teknologi
penting yang seharusnya dimasukkan ke dalam produk perusahaan. Atasannya langsung
membela sang eksekutif, menjelaskan betapa stres hidupnya dan berapa banyak konferensi
teknologi yang dia hadiri setiap bulan. Kemudian pada hari itu, penyelia bertemu dengan
eksekutif yang bersangkutan, yang berkomentar kepada penyelia tentang sikap negatif dari
karyawan yang sama ini. Supervisor membela karyawan tersebut, mengatakan seberapa keras
dia bekerja dan seberapa banyak keahlian teknis yang dia miliki.
Baik karyawan maupun eksekutif tidak menghormati pengetahuan Middle, dan tidak
menghargai usahanya untuk menenangkan situasi. Meluncur ke tengah hal-hal tidak selalu
memecahkan masalah. Bahkan, seringkali menciptakan lebih banyak.

11
PEMAIN LINGKUNGAN YANG DIABAIKAN SECARA REFLEKSIF Mundur
dari SISTEM PENGIRIMAN DAN TAHAN "IT" BERTANGGUNG JAWAB
ATAS APAPUNMEREKA TIDAK MENDAPATKAN BAHWA MEREKA
MERASA SEHARUSNYA.
Pelanggan menginginkan apa yang mereka inginkan ketika mereka menginginkannya dan
sesuai dengan spesifikasi mereka. Mereka tidak puas dengan sesuatu yang kurang. Karena
pendirian mereka jarang menyebabkan perubahan dalam sistem pengiriman, pelanggan
sering dapat merasa benar dan kacau. Hubungan sebagian besar orang tua dengan otoritas
distrik sekolah anak adalah contoh yang baik dari pelanggan mundur dari sistem pengiriman
yang dengannya mereka bisa terlibat secara intim. Orang tua yang kurang informasi,
sebagian besar di antaranya jangan memilih dalam pemilihan distrik sekolah, ratapan keras
(keduanya) lain dan media) buruknya fungsi guru dan lokal sekolah pada umumnya (Epstein,
2004).

Defensif Menumbuhkan Jarak Emosional

Untuk berbagai tingkat, stres, menyalahkan, dan tingkat pembelajaran yang rendah
adalah fitur yang menonjol dari sebagian besar organisasi. Saat Atasan kelebihan beban, Bot
diabaikan, Bagian tengah berderak dan sobek, dan Lingkungan Pemain diabaikan, semua
orang rentan terhadap perasaan dan tidak terlihat dan tidak terawat. Perasaan seperti itu
kemudian dimanifestasikan dalam perilaku dan sikap dalam berbagai cara. Mereka juga
mendukung pengembangan jaringan umpan balik antarpribadi yang rumit yang Argyris dan
Schön (1996) menyebut sistem pembelajaran defensif secara otomatis. Secara umum, orang-
orang dengan sedikit perasaan untuk orang lain diskon orang lain itu. Manifestasi dari
tekanan yang dapat diprediksi ini, bagaimanapun, bervariasi menurut sifat ruang sistem
seseorang.
Bawahan cenderung memiliki kesadaran yang lebih besar tentang kesamaan kondisi
mereka. Mereka juga lebih setuju dengan kesatuan tindakan daripada Tops, Middles, atau
Pemain Lingkungan. Bawahan, misalnya, mendirikan serikat pekerja dan upaya kolektif
lainnya untuk melindungi hak-hak pekerja dan memperbaiki kondisi kerja. Semakin besar
rasa kerentanan Bawah, semakin kuat solidaritas "negatif" mereka ketika mereka
berorganisasi untuk berjuang melawan musuh bersama. Kaum Islam radikal, dalam

12
pandangan mereka kebencian yang intens terhadap semua hal Barat, adalah contoh dari
orang-orang yang merasa sangat Bawah sampai-sampai mereka rela mati untuk menyerang
mereka yang dianggap penindas. Namun, ketika Bottoms tidak setuju, hubungan mereka
dapat dengan cepat berubah menjadi buruk, karena mereka siap untuk melihat dunia dalam
istilah yang benar-salah. Tarif perang geng adalah contoh yang baik dari solidaritas kelompok
Bawah dan permusuhan yang dapat mereka tunjukkan terhadap saingan. Begitu juga yang
biasa pabrik rumor kantor, serangan pribadi di antara rekan kerja, dan kekerasan tenaga kerja
sesekali (Kelleher, 1997) yang dapat mencirikan kehidupan di Bawah suatu perusahaan.
Puncak cenderung dipisahkan satu sama lain oleh spesialisasi fungsi. Spesialisasi adalah
cara mengelola kelebihan dan kerumitan dengan memusatkan upaya di satu bidang. Namun,
pengerasan menjadi spesialisasi dapat menyebabkan ketidaksepakatan atas strategi. Atasan
sangat selaras dengan kebutuhan arena mereka sendiri. Mereka jarang sensitif terhadap
domain lain. Budaya organisasi secara signifikan ditentukan oleh Tops yang
"memenangkan" pertempuran untuk arah strategis. Rumah sakit pendidikan, misalnya,
mungkin memiringkan kegiatan penelitian ke arah fakultas MD yang dipimpin oleh kepala
klinis daripada ke arah
Ph.D. eksekutif. Dalam lingkungan penelitian perawatan kesehatan nonaca demic,
kebalikannya bisa jadi benar. Karena organisasi didominasi oleh mereka yang mengatur nada
budaya sistem, Tops berjuang untuk status relatif. Atasan membuat aliansi strategis dengan
Atasan lain, seringkali merugikan Atasan lain dan dalam permainan intrik yang rumit.
Beberapa Top terserap dengan jebakan kekuasaan: kantor terbesar, gaji terbesar, pasangan
piala paling tampan, gelar paling mengesankan, dan sebagainya. Perilaku "alfa" ini sering
menunjukkan siapa yang harus mendapatkan perhatian, rasa hormat, dan uang paling banyak
—dan siapa yang paling ditakuti.
Orang-orang menengah lebih jauh secara emosional satu sama lain daripada
kelompok aktor organisasi lainnya. Middles menghabiskan hidup mereka bolak-balik di
antara Tops, Bottoms, dan Pemain Lingkungan. Peran mereka berada di dalam silo khusus
yang telah dibuat untuk mereka dan didukung oleh Tops. Mereka tersebar secara sistemik
dan tertutup satu sama lain, dengan sedikit waktu atau energi yang tersedia untuk pemikiran
atau tindakan mandirii.
Namun, ketika Middles tidak mengalami diri mereka sebagai bagian dari kelompok
mana pun, mereka mengembangkan apa yang Oshry (1999) sebut sebagai kesadaran "aku":
apa yang saya ketahui dan pedulikan adalah "saya" dan bagaimana saya melihat dunia; Saya
tidak melihat bahwa orang lain seperti saya karena saya tidak benar-benar terintegrasi
13
dengan mereka. Ada ironi dalam hal ini, karena Middles berbagi begitu banyak masalah dan
isu. Kurangnya integrasi ini juga membuat Middles rentan untuk terlihat tidak efektif karena
banyak hal "jatuh di antara celah-celah" dan "terbentur" ke Tops. Keterputusan antara
Middles ini dapat dimanifestasikan dalam konteks hal-hal yang sangat kecil. Seorang
pelanggan, misalnya, meminta seorang Bot tom di toko Barnes and Noble untuk menerima
sejumlah besar kuartal sebagai pembayaran untuk sebuah buku. Bawah tidak yakin bahwa
kuartal adalah metode pembayaran yang dapat diterima dan meminta bantuan Middle yang
menjalankan fungsi operasional tertentu. Tengah menanggapi dengan mengatakan untuk
pelanggan, “Manajer akuntansi sedang pergi. Anda harus datang kembali dalam dua hari
untuk berbicara dengannya. Saya tidak menangani pertanyaan seperti ini.”
Kesadaran "saya" sering diterjemahkan menjadi "Ini bukan pekerjaan saya."c Ketika
organisasi bergabung dan Tops merayakan penghematan yang dihasilkan dengan
membersihkan kumpulan sumber daya manusia yang tumpang tindih, sebagian besar waktu
mereka berbicara tentang menghilangkan Middles yang posisinya dianggap sebagai kayu
mati. Secara kronis dan sistemik terpisah dari masing-masing lain dan terkunci dalam
kesadaran "Aku", Middles tidak memiliki cara untuk bertahan satu sama lain, atau alasan
untuk melakukannya. Mengantisipasi semua ini bisa membuat mereka bahkan lebih defensif
dalam hubungan mereka dengan organisasi lain posisi dan dengan satu sama lain. Terakhir,
sebagian besar sistem memiliki Pemain Lingkungan yang mudah diidentifikasi, seperti
pelanggan dan pemasok. Para pemain ini mungkin atau mungkin tidak bergabung bersama,
tergantung pada situasi spesifik. Organisasi non-pemerintah, misalnya, mungkin bekerja sama
dengan otoritas lingkungan resmi untuk memaksa perusahaan untuk mengatasi a masalah
polusi. Tetapi ketika mereka bekerja bersama, kemungkinan untuk ketegangan yang
signifikan antara organisasi dan para kritikusnya menambah stres, jarak emosional, dan
ketidakpercayaan.

Dinamika Dominasi Buat Tambahan Tantangan

Meskipun siapa pun dapat mengalami kendala, tekanan, dan kondisi ruang sistem
ini, empat posisi (Atas, Tengah, Bawah, dan Pemain Lingkungan) yang dibahas sejauh ini
telah terkait dengan peran tertentu. Oshry (1992, 1993, 1996), bagaimanapun,
menambahkan dominasi itu sendiri sebagai lensa analitis tambahan untuk memahami
dampak posisi dalam sistem formal dan informal. Dom inants adalah mereka yang
memiliki akses ke sumber daya. Mereka membuat dan menegakkan aturan; mereka
14
menetapkan norma-norma budaya. Dominan berperilaku seperti budaya Tops meskipun
mereka tidak memiliki gelar yang membuat status Top mereka resmi. Mereka dibedakan
dari Lainnya. Dominan mempengaruhi berbagai aturan budaya, seperti cara berpakaian;
bagaimana mengekspresikan diri; dan apa yang dimaksud dengan perilaku yang baik,
keyakinan yang sesuai, dan secara umum? nilai-nilai yang diterima. Dominan/Masalah
dan ketegangan lainnya dapat diamati di seluruh arena. Dampaknya, misalnya, dapat dilihat
dalam dinamika antarkelompok organisasi yang stabil (Deal & Kennedy, 1982).
Pertanyaan siapa mendominasi dan siapa yang tidak selalu berperan selama organisas
merger dan akuisisi. Kenyataan bahwa banyak yang paling kasar, pekerjaan berstatus rendah
di Amerika dipegang oleh immi grant yang tidak bisa berbahasa Inggris—banyak di antaranya
juga bukan kulit putih—adalah contoh lain dari dinamika dominasi dalam tindakan. Dominan
dan Lainnya memiliki rumit tetapi relatif terdefinisi dengan baik hubungan:

Dinamika Dominan/Lainnya Adalah Bentuk Lain dari Respon Refleks

Seperti respons refleks yang terlihat pada Pemain Atasan, Bawahan, Tengah, dan
Lingkungan, perilaku Dominan dan Lainnya sebagian besar bawah sadar dan otomatis bagi
mereka yang melakukannya. Mereka di penerima akhir, bagaimanapun, seringkali sangat
sadar, terutama jika mereka tidak seperti perilaku. Jika ditanya, Dominan melihat diri mereka
melakukan hal yang “benar” sebagaimana diamanatkan oleh tradisi atau norma (“Kami selalu
melakukannya dengan cara ini"). Dan mereka memiliki kejelasan mutlak tentang apa yang
diperlukan untuk mempertahankan kekuatan sistem mereka (misalnya, “Imigran mengancam
kami jalan hidup"). Yang lain menanggapi kendala atas kebebasan yang mereka kenakan oleh
Dominan dengan kurangnya kesadaran mereka sendiri, seolah-olah mengatakan, “Apa— hal
lain yang harus saya lakukan ketika mereka menyuruh saya untuk [menyingkirkan
Macintosh/cut saya rambut saya / pergi ke program pelatihan itu / berhenti membawa Gay
Times ke makan siang/pakai jas/belajar bahasa Inggris]?! Hubungan Dominan/Lainnya
memiliki kualitas yang menguatkan diri. Mereka seperti tarian yang digerakkan sehingga
tidak ada pasangan yang memiliki kemampuan atau kemauan untuk berhenti, yang membuat
stereotip sulit diubah. Keabadian rasisme kulit putih dan asumsi superioritas ras adalah
contoh kuat dari dinamika ini (Feagin, 2001). Selanjutnya, ketika organisasi Tops juga
Dominan budaya, dan Bawahan adalah Yang Lain, prospeknya untuk perubahan
transformatif sangat terbatas. Kedua set aktor mengunci ke dalam pandangan mereka sendiri
bahkan ketika kebutuhan untuk transformasi dan ketegangan di antara para pihak tumbuh.
15
VISI: SISTEM MANUSIA YANG Tangguh

Dinamika yang dibahas sejauh ini menunjukkan bahwa organisasi dan sosial sistem — dan
orang-orang di dalamnya — menggunakan pilot otomatis lebih dari
mereka menyadari. Orang-orang memainkan posisi mereka sebagai Atasan, Bawahan,
Tengah, atau
Pemain Lingkungan secara tidak sadar. Dominan dan Lainnya terlibat
dalam tarian yang dapat diprediksi. Tidak ada yang melihat pilihan atau pilihan lain. Ini
respons refleks meningkatkan stres dan konflik di seluruh sistem;
secara bersamaan mengurangi kepuasan dan pembelajaran; dan menguras ketabahan,
ketangguhan, dan kecerdasan yang dibutuhkan untuk menghadapi kesulitan atau menerima
keuntungan dari kesempatan. Sistem manusia pada otomatis rapuh:
mereka menolak emosionalitas dan perselisihan yang jujur yang merupakan dasar mental
bagi pengambilan keputusan yang baik (Drucker, 1967).
Bagian bab ini mengeksplorasi alternatif Oshry untuk pilot matic otomatis, sistem yang
kuat. Sistem yang kuat menghadapi kesulitan dan merebut
momen ketika kesempatan mengetuk. Bagaimana suatu sistem berfungsi ketika orang-orang
yang tidak setuju adalah indikator ketahanan yang baik. Sistem kaku
takut, bertahan melawan, dan menekan perbedaan. Sistem yang kuat menyambut,
menghargai, dan menggunakan perbedaan dengan baik (Oshry, 1999, 2003).

b. Analisis Terhadap Materi

Pengertian tentang Pengembangan Organisasi

Bennis (1969) dalam Juniarti (2005: 16), pengembangan organisasi hampir selalu
berfokus pada nilai (values), sikap, kepemimpinan, iklim organisasi dan variabel manusia.
Golembiewski (1993), Srinivas (1994) dalam Juniarti (2005: 16), mengemukakan bahwa
pengembangan organisasi mengkonsentrasikan pada perasaan (feelings) dan emosi
(emotions), ide dan konsep, menempatkan pentingnya pertimbangan pada keterlibatan
individual dan partisipasi.
Huse (dalam Muchinsky, 1993) menyatakan bahwa kebutuhan untuk berubah
dikarenakan 3 alasan :
1. The Knowledge Explosion
16
 Pengetahuan dapat maju dengan pesat dikarenakan adanya penemuan-penemuan
di bidang medis, komunikasi, teknologi, dan lain-lain. Hasilnya pengetahuan menjadi
sangat mudah kadaluwarsa dan organisasi menjadi sangat tergantung tergantung
padanya.
2. Rapid Product Obsolescene
Sejalan dengan diperolehnya pengetahuan yang baru, maka pengetahuan dan
produk-produk yang lama akan segara menjadi kadaluarsa dengan perhatian yang
meningkat pada penelitian dan pengembangan, produk-produk dengan waktu yang
sangat singkat diganti dengan produk versi baru. Hanya organisasi yang fleksibel
yang akan sukses berkompetisi dalam pasar yang dinamis dan dapat terus berlanjut
memberikan pekerjaan pada karyawannya.
3. Changing Competition of the labor Foice
Karakteristik yang mengisi pekerjaan juga mengalami perubahan. Karyawan-
karyawan sekarang cukup terdidik dan menginginkan lebih banyak dari pekerjaannya
dibandingkan karyawan jaman dulu. Organisasi harus menemukan cara untuk
menyesuaikan dengan perubahan karyawannya karna karyawan adalah urat nadi
perusahaan.
Pengembangan organisasi (Organiziatio Development) dapat juga disebut dengan
“perubahan terencana” dalam artian disini perubahan – perubahan yang terjadi didalam
organisasi perpengaruh pada pengembangan kemampuan anggotanya. Pengembangan
organisasi dalam arti pengertiannya adalah usaha dalam jangka panjang dalam
meningkatkan kemampuan organisasi dalam menghadapi dan menyelesaikan
permasalahan yang ada. American Society for Training and Development (dalam
Muchinsky, 1993) menyatakan bahwa Organizational Development adalah suatu usaha
yang terencana, meliputi seluruh organisasi, dikelola dari atas, untuk meningkatkan
efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi terencana dalam organisasi
menggunakan pengetahuan ilmu perilaku.
Definisi ini memiliki lima bagian inti :
1. OD adalah aktivitas terencana, yang melibatkan aktivitas mendiagnosa suatu masalah,
mengimplementasikan rencana,dan mengerahkan sumber daya untuk merencanakan
rencana.
2. Kegiatan OD mempengaruhi organisasi secara keseluruhan, walaupun organisasi
keseluruhan mungkin bukan tujuan utama.

17
 3. OD haruslah dikelola dan didukung manajemen puncak. OD akan gagal tanpa
dukungan dan komitmen dari manajemen puncak.
4. Program OD ditujukan untuk meningkatkan efektifitas dan kesehatan perusahaan.
Perusahaan yang sehat akan dapat melakukan kegiatannya pada tingkat yang tertinggi.
5. Tujuan mengalir dari intervensi terencana. Prosedurnya dapat berkisar mulai dari
yang paling sederhana merubah layout fisik sampai memberikan sensitivity training
untuk anggota organisasi tertentu.
Pengembangan Organisasi (PO) / Organizational Development (OD) merupakan
suatu disiplin ilmu yang membahas tentang bagaimana suatu proses pengembangan
organisasi agar hal-hal yang ada di dalamnya, seperti masalah-masalah dalam organisasi
dapat terdiagnosa dengan baik dengan cara memahami proses pengembangan organisasi
tersebut.
Dalam organisasi pasti terdapat sebuah perubahan, menjadi lebih baik ataupun
sebaliknya, Pengembangan organisasi diperlukan juga untuk bisa mengatasi konsekuensi-
konsekuensi dari perubahan tersebut.

Latar Belakang Perubahan Organisasi

Perubahan merupakan hal yang cukup sulit untuk dilakukan. Perubahan adalah
membuat sesuatu menjadi lain. Didalam setiap organisasi apapun bentuknya pasti
memimiliki keingainan untuk berupaya berkembang, dengan keinginan berkembang inilah
yang kemudian memunculkan ide untuk berfikir melakukan perubahan agar dapat
mencapai tujuannya. Pada dasarnya perubahan itu muncul karena adanya komunikasi dan
kecerdasan dalam diri karyawan maupun. Adanya perubahan organisasi dipengaruhi oleh
beberapa factor yang mempengaruhinya. Factor internal dan factor eksternal. Factor
internal adalah penyebab yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri, biasanya ini
terjadi karena adanya problem hubungan antara anggota proses kerja sama dan problem
ekonomi yang terjadi. Sedangkan factor eksternal adalah perubahan yang terjadi diluar
lingkungan organisasi, kebanyakan yang terjadi adalah adanya lingkungan yang menuntut
organisasi tersebut untuk melakukan perubahan. Contoh : adanya perkembangan
teknologi, factor ekonomi dan factor lainnya.
Perubahan yang terjadi didalam sebuah organisasi akan berdampak juga pada
perubahan sifat organisasinya. Karena itulah untuk menetralisir perubahan ini, organisasi
harus menyiapkan cara yang sesuai untuk menanggulanganinya agar dapat menjadi cara
penyesuaian diri anggotanya terhadap perubahan yang terjadi didalam organisasi.
18
Konsep Dasar Pengembangan Organisasi
Tedapat tiga konsep perubahan Organizational Development, yaitu :
1. Agen perubahan
Agen perubahan, yang kadang disebut sebagai Interventionist, adalah orang
yang berinisiatif melakukan perubahan. Biasanya orang ini merupakan orang dari
luar organisasi ( misalnya konsultan yang disewa ), tapi kadang-kadang bisa juga
orang dari dalam organisasi itu sendiri. Seorang agen biasanya terlibat dalam
mendiagnosa dan mengklasifikasi masalah, mengidentifikasi beberapa tindakan,
merekomendasikan prosedur perubahan, dan dalam beberapa kasus ikut langsung
mengimplikasikan perubahan.
2. Klien
Klien adalah penerima usaha-usaha perubahan. Bisa saja individu, kelompok,
atau bisa juga organisasi secara keseluruhan.
3. Intervensi
Intervensi adalah apa yang dilakukan oleh agen terhadap klien. Agen dapat
melakukan berbagai macam aktivitas. French & Bell menggambarkan beberapa
aktivitas:
a) Aktivitas diagnose: pencarian fakta untuk mendapatkan gambaran
keadaan organisasi dan status persoalan.
b) Aktivitas antar kelompok : untuk meningkatkan kelompok yang saling
ketergantungan.
c) Aktivitas pendidikan dan pelatihan : untuk meningkatkan keterampilan,
kemampuan, dan pengetahuan.
d) Aktivitas Coaching dan konseling : bekerja dengan orang-orang untuk
membantunya menentukan tujuan belajarnya, belajar bagaimana orang
lain melihat perilakunya, dan belajar perilaku baru untuk melihat apakah
meningkatkan pencapaian tujuannya.
e) Aktivitas perencanaan kehidupan dan karir : untuk memungkinkan
individu memberikan fokus pada kehidupan dan sasaran karirnya dan
bagaimana mencapainya.

Karakteristik Pengembangan Organisasi

a. Merupakan usaha yang dilakukan secara terencana dan jangka panjang
19
 b. Berorientasi pada masalah yang harus dipecahkan
c. Merefleksikan pendekatan sistem
d. Berorientasi pada tindakan
e. Melibatkan agen perubahan
f. Melibatkan prinsip pembelajar
g. Merupakan usaha yang dilakukan secara berencana
h. Mencerminkan suatu proses yang berlangsung secara terus-menerus
i. Merupakan usaha kea rah penyempurnaan organisasi
j. Merupakan tanggapan terhadap berbagai perubahan yang terjadi di luar organisasi

Model Pengembangan Organisasi

Model perubahan terencana (pengembangan), dikatakan perubahan terencana disini
menandakan bahwa terkadang perubahan itu tidak selalu terencana, ada yang tidak
terencana. Model perubahan terencana adalah istilah yang pertama kali perkenalkan oleh
Kurt Lewin. Kurt Lewin menyarankan bahwasanya setiap usaha yang dilakukan untuk
perubahan itu haruslah dipandang sebagai suatu proses. Dan ia mengajukan 3 fase
perubahan:
1. Fase pencarian (Unfreezing).
Adalah fase pertama yang menjadi tahap awal dalam proses perencanaan
perubahan, yang menyangkut situasi untuk mempersiapkan perubahan. Fase ini
terkait dengan usaha agar perubahan itu dapat diterima dan cocok oleh seluruh
anggota organisasi.
2. Fase perubahan atau merubah (Changing).
Fase ini berhubungan dengan bagaimana cara organisasi tersebut dapat merubah
dan membantu anggota organisasinya untuk melepaskan cara – cara yang lama
dengan cara – cara yang baru.
3. Fase Penyegaran (Refresing).
Fase yang terakhir ini merupakan fase untuk memastiakan bahwa perubahan
yang telah dilakukan menjadi bagian dari rutinitas oraganisasi yang baru. Fase
ini meruapakan reinforcement yaitu ada data tentang manfaat dan peluang dari
perubahan tersebut.

Proses Diagnostic Organisasi

20
 Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka
dapat dipandang melalui 3 tingkatan, yaitu: (1) Organisasi secara keseluruhan adalah cara
memandang organisasi secara keseluruhan, termasuk bentuk perusahaan, struktur,
mekanisme, sumber-sumber yang digunakan organisasi. (2) Kelompok kerja (unit, bagian)
adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada organisasi, berikut struktur interaksi yang
terjadi antaranggota kelompok. (3) Individu adalah pribadipribadi dalam organisasi,
termasuk di sini adalah kewajiban individu dalam organisasi. Pada proses diagnosis
organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal yang terjadi pada tiap
tingkat,
Diagnosa merupakan suatu proses menemukan penyebab pokok dari masalah-masalah
organisasi. Proses ini meliputi mengumpulkan informasi yang bertalian dengan masalah
misalnya bagaimana seharusnya organisasi atau bagian dalam organisasi tersebut
berfungsi, menganalisa informasi atau data tersebut, dan membuat kesimpulan untuk
melakukan perubahan dan penyempurnaan (Thoha, 2002:93-94).
Diagnosa organisasi bertujuan untuk mencari permasalahan inti yang menjadi
penghambat tercapainya efektivitas dan efisiensi organisasi. Selain itu diagnosa juga
bertujuan untuk mencari jalan keluar dan merancang usaha-usaha perbaikan yang lebih
maju daripada sebelumnya.
Untuk meningkatkan efektivitas organisasi maka harus meningkatkan kesesuaian
hubungan di antara orang-orang, teknologi, dan struktur dalam organisasi. Dua cara yang
dapat digunakan untuk membantu menentukan perubahan yang akan meningkatkan
kesesuaian dari hubungan dalam organisasi adalah dengan mengadakan diagnosis
organisasi internal dan diagnosis organisasi eksternal.

Diagnosis Organisasi Internal

Diagnosis organisasi internal adalah suatu pemeriksaan semua factor-faktor dalam
organisasi yang berhubungan dengan aktifitas organisasi. Orang-orang,teknologi dan
struktur adalah focus utama dari pemeriksaan ini. Hubungan diantara ketiga variabel
tersebut dipelajari dalam usaha untuk menunjukkan dan mengimplementasikan perubahan
yang akan membuat hubungan yang lebih sesuai bagi organisasi. Pengumpulan informasi
pada kesesuaian dari hubungan orang-orang,teknologi,struktur adalah kunci untuk
mengadakan diagnosis internal.

Diagnosis Organisasi Eksternal

21
 Diagnosis organisasi eksternal adalah poses penelitian semua factor dari luar yang
berhubungan dengan efektifitas organisasi. Diagnosis eksternal pada dasarnya adalah
analisa lingkungan dimana organisasi berfungsi. Tujuan dari diagnosis eksternal adalah
untuk menilai dampak potensial dari lingkungan organisasi pada efektifitas organisasi.
Untuk diagnosis eksternal, lingkungan biasanya dibagi ke dalam dan dianalisa pada
dua tingkatan yang berbeda: (1) lingkungan operasional dan (2) lingkungan umum.
Lingkungan operasional biasanya merupakan masalah yang lebih mendesak dan
mengandung factor-faktor seperti pesaing dan peranan modal dalam organisasi. Organisasi
mempunyai interaksi langsung dan secara langsung dipengaruhi oleh factor-faktor di
dalam lingkungan operasional.
Lingkungan umum adalah lingkungan organisasi sekunder dan berisi variabel-variabel
seperti norma sosial,kondisi ekonomi dan peraturan-peraturan pemerintah. Factor-faktor
pada lingkungan umum secara langsung mempengaruhi organisasi dan juga merupakan
factor yang mempengaruhi lingkungan operasional
Tahap diagnosis dalam organisasi merupakan tahap analisis dan evaluative yang
dilakukan untuk mengetahui masalah dalam suatu organisasi. Ada beberapa kriteria yang
umun digunakan dalam mengevaluasi kualitas masalah-masalah tersebut, diantaranya:
a. Kemampuan beradaptasi: kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga dalam
memecahkan masalah yang dihadapi.
b. Tanggungjawab: kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi.
c. Identitas: kejelasan misi dan peran masing-masing unit.
d. Komunikasi: kelancaran arus data dan informasi antar unit dalam organisasi.
e. Intergrasi: hubungan baik dan efektifitas antar pribadi dan antar kelompok, terutama
dalam mengatasi konflik dan krisis.
Pertumbuhan: iklim yang sehat dan positif yang mengutamakan eksperimen dan
pembaharuan, serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran utama.

22
 BAB 3
KESIMPULAN

Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan

efektivitas keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan individu akan pertumbuhan
dan perkembangan dengan tujuan keorganisasian. Latar belakang dari pengembangan
organisasi yaitu, agar dapat mempertahankan diri dan mengatasi baik masalah-masalah
eksternal maupun masalah-masalah internal. Pengembangan organisasi merupakan proses
terencana untuk mengembangkan kemampuan organisasi dalam kondisi dan tuntutan
lingkungan yang selalu berubah, sehingga dapat mencapai kinerja yang optimal yang
dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi. Perubahan organisasi juga dapat disebut
dengan “perubahan terencana” istilah ini adalah istilah yang pertama kali ditemukan oleh
Kurt Lewin. Lewin mengatakan ada tiga fase perubahan terencana, yaitu fase pencarian,
perubahan, penyegaran

23