O que é solucionar problemas?

Suponha que você esteja liderando uma equipe que tem de lidar com o seguinte problema: a capacidade de sua
empresa de administrar os pedidos que chegam dos clientes vai muito bem - a não ser nas manhãs das segundas-feiras,
quando chegam tantos pedidos que os clientes ficam com raiva de tanto esperar ou acabam desistindo e cancelando o
pedido. Tanto você quanto sua equipe receberam a incumbência de encontrar a solução menos dispendiosa para lidar
com a sobrecarga da segunda-feira.

Ou, que tal essa situação? Você está trabalhando arduamente para terminar um relatório no prazo. De repente, aparece
uma mensagem de ERRO em sua tela, e o computador trava. Ao reiniciá-lo, tudo parece ter voltado ao normal. Você
continuaria usando aquele computador? Ou você se daria ao trabalho de usar o computador ocioso de uma outra
pessoa?

A sobrecarga de entrada de pedidos e o computador defeituoso diferem entre si em diversos aspectos. Porém, ambos
constituem exemplos de problemas. Problemas que você, na qualidade de gerente, tem de resolver da maneira mais
eficaz possível.

Quando você examina o trabalho diário da maioria dos gerentes, a solução de problemas constitui uma boa parte do
trabalho deles. Alguns problemas, como a sobrecarga de pedidos, têm grandes proporções. Você consegue identificar
logo de início que eles constituem verdadeiros problemas. Outros, como uma pane temporária no computador, são
menores e mais freqüentes. São tão pequenos e tão freqüentes – e tão prontamente resolvidos – que você talvez não os
veja como problemas.

Mas os problemas – grandes ou pequenos – que você enfrenta na condição de gerente devem ser solucionados. Os
experts que estudam a questão da solução de problemas descobriram que existem meios eficazes e ineficazes de
resolver problemas. Eles também descobriram que os gerentes – até o mais experiente e capaz deles – geralmente
usam meios ruins para solucionar problemas.

É evidente que todo gerente se sentiria mais confiante quanto às suas decisões se tivesse mais tempo e informações
mais precisas nas quais pudesse basear suas decisões. Mas, considerando que, normalmente, espera-se que os
gerentes foquem algo diferente a cada oito minutos, nem sempre isso é possível.

Como você pode estar certo de que vai descobrir a melhor solução para os problemas, tendo em vista as limitações de
tempo e informação? Apresentamos a seguir um processo de cinco estágios:

1. Defina o problema. Comece por certificar-se de que você está olhando para o problema, e não para um sintoma
do problema, e que você o entende.
2. Estabeleça os objetivos da solução. Qual será o resultado se você descobrir a solução ideal? Que benefícios
ou ganhos resultarão de uma solução eficaz?
3. Crie soluções alternativas. Quais são os possíveis meios (todos) que você e sua equipe poderão usar para
solucionar o problema?
4. Avalie as soluções e escolha uma delas. Examine cada uma das soluções alternativas, de modo sistemático,
e identifique aquela que irá melhor se adequar aos objetivos de sua solução.
5. Implemente, monitore e faça ajustes em sua solução. Aplique a solução que você identificou e avalie até que
ponto ela satisfaz os objetivos da solução. Se for necessário, faça uma sintonia fina ou correções, a fim de que
você consiga alcançar todos os seus objetivos, tão completamente quanto possível.
Definindo problemas

Todos os experts em solução de problema concordam sobre uma coisa: a razão mais comum para uma solução
medíocre é um problema incorretamente definido.

Por exemplo, uma certa empresa que confeccionava talões de cheques para os clientes de um banco começou a perder
mercado. Os gerentes sabiam que as tecnologias de pagamento sem papel (eletronicamente) estavam se tornando cada
vez mais comuns para os clientes de bancos, de modo que decidiram entrar no mercado de pagamento eletrônico. O
investimento não deu certo e a gráfica continuou a perder mercado. Tardiamente os gerentes descobriram que os
clientes de bancos ainda gostavam de utilizar talões de cheque, só que eles queriam que os cheques viessem com
cenários de fundo, personagens de revistas em quadrinhos e outras ilustrações.

Aqueles gerentes definiram o problema incorretamente em termos de solução, a saber: era preciso introduzir uma nova
tecnologia. A solução parecia óbvia, pois, durante o período em que a empresa estava perdendo mercado, esse era o
comentário mais lido e mais ouvido por eles. Eles não descobriram uma solução que talvez funcionasse – cheques com
ilustrações de fundo – porque nunca consideraram essa possibilidade.

Um outro exemplo que demonstra um erro diferente muito comum é quando o problema é definido em termos de
sintoma. Uma pizzaria estava perdendo vendas para seus concorrentes porque suas entregas em domicílio eram bem
mais lentas do que as dos concorrentes. Os gerentes sabiam que as entregas eram feitas por parceiros terceirizados que
possuíam carros velhos em péssimas condições. De modo que decidiram fazer um alto investimento comprando sua
própria frota de veículos para as entregas.

Porém, mesmo assim, o tempo das entregas não melhorou. Os gerentes nunca se deram conta de que os carros dos
entregadores terceirizados, sendo velhos e estando em péssimas condições de manutenção, constituíam apenas um
sintoma da baixa remuneração que recebiam, comparadas com os valores pagos pela concorrência. Os entregadores
mais eficientes do mercado estavam trabalhando onde podiam ganhar mais. O investimento feito pela pizzaria com a
aquisição de sua própria frota de veículos não solucionou o problema real.

A falta de dados sobre o problema e a prática de olhar para os sintomas do problema como se eles fossem o próprio
problema constituem erros comuns que são cometidos pelos gerentes durante esse estágio. As seguintes táticas
ajudarão você a estar seguro de que os problemas sejam corretamente definidos:

• Percepção. Simplesmente, toda vez que você for resolver um problema esteja atento ao fato de que o primeiro
passo é definir o problema de forma precisa. Reserve tempo para refletir sobre as primeiras soluções que
aparecerem – especialmente aquelas que parecem ser fáceis e óbvias—, para que você se certifique de que
elas irão, verdadeiramente, solucionar o problema.
• Brainstorming. Se você conseguir que uma ou mais pessoas se envolvam na questão – talvez toda sua equipe
ou outros colegas de trabalho –, o processo de solução do problema ficará mais enriquecido com perspectivas
múltiplas. Dentre outros benefícios em potencial, os participantes podem checar as percepções uns dos outros, a
fim de garantir que o problema seja corretamente definido.
• Análise da causa-raiz do problema. Este é um processo em que você, repetidamente, apresenta um fato e
pergunta: Por quê? Por exemplo: Nossas entregas de pizza demoram muito. Por quê? Nossos entregadores
usam carros velhos, em péssimas condições. Por quê? Eles não conseguem arcar com as despesas de
manutenção de seus veículos e, muito menos, comprar carros novos. Por quê? Eles não têm dinheiro. Por quê?
Eles recebem muito pouco. A análise da causa-raiz do problema funciona muito bem com apenas uma pessoa,
com um pequeno grupo, ou até mesmo em sessões de brainstorming.

Uma ferramenta que pode ajudá-lo a fazer esse tipo de análise é chamada de diagrama espinha de peixe. Cada
diagrama espinha de peixe terá uma aparência diferente, dependendo do problema em particular a ser resolvido. Veja o

exemplo abaixo:
A percepção, o brainstorming e a análise da causa-raiz do .problema constituem métodos que o ajudarão a vencer a
tendência humana natural de achar apressadamente uma solução para um problema que é tido como existente, para
depois descobrir, já tarde demais, que estamos tentando resolver o problema errado ou que, na verdade, estamos
atacando apenas um sintoma do problema real.

Estabelecendo os objetivos de uma solução

Depois que você tiver definido o problema, terá de determinar o que quer conseguir com sua solução. Para muitos dos
problemas que tiver de enfrentar como gerente, você vai querer uma solução que vise alcançar mais do que apenas um
único objetivo.

Digamos que você recebeu a incumbência de solucionar um problema relacionado com a linha de produção que, em
virtude da má qualidade, tem rejeitado uma grande quantidade de itens. Você tem diversos objetivos para sua solução:

• minimizar as rejeições
• manter os custos abaixo do nível atual dos custos de itens rejeitados
• evitar acrescentar novos procedimentos complexos

Toda vez que você tiver um problema que tenha mais de um objetivo de solução, terá de priorizar. Que objetivo é mais
importante? Qual deles viria em segundo lugar, em terceiro, e assim por diante?

Priorizar seus objetivos é fundamental, porque qualquer solução individual para um problema em sua empresa
dificilmente vai atingir completamente todos os seus objetivos. Sua meta é escolher aquela solução que melhor atenda a
seus objetivos de alta prioridade.

Talvez você até mesmo queira atribuir um valor numérico a cada um dos objetivos da solução. Por exemplo, você pode
determinar que o objetivo principal terá o valor 10. A partir daí, poderá atribuir aos outros objetivos valores comparativos,
em termos de importância, tendo como base seu objetivo principal. Se o objetivo a que você atribuiu segunda prioridade
tiver a metade da importância do objetivo principal, então dê-lhe o valor 5. Porém, se ele for quase tão importante quanto
o objetivo principal, o valor a ser atribuído a ele deverá ser entre 9 e 8. Seguindo esse raciocínio, atribua valores a todos
os outros objetivos.

Matriz de prioridades
Objetivo
da
solução A B C D
Peso da
prioridade 5 10 9 3
Quando você estiver empenhado em descobrir a solução para um problema em equipe, reserve alguns minutos para que
cada um dos membros da equipe possa atribuir um valor a cada objetivo da solução. Depois, some todos os valores e
obtenha um valor final para cada objetivo, e use esse resultado para classificar os objetivos.

Veja também Passos.

Por exemplo, se você e mais três outros membros da equipe classificarem um mesmo objetivo como de alta prioridade,
tendo-lhe atribuído o valor 10, o valor total para aquele objetivo será 40. (Os valores serão considerados mais à frente,
quando você estiver avaliando suas soluções para escolher uma delas.)

Para aqueles problemas de maior relevância, diferentes dos rotineiros que você mesmo resolve, é importante descobrir
quais são os objetivos da solução para as pessoas que são afetadas pelo problema, podendo incluir, inclusive gerentes
de outras unidades da empresa, clientes, funcionários da linha de produção e fornecedores. Por exemplo, as pesquisas
de opinião têm por objetivo identificar as atitudes e as necessidades dos clientes: Você gostaria que melhorássemos
nosso produto para que ele tivesse um melhor desempenho, uma melhor aparência e um custo mais baixo?

Gerando soluções alternativas

É neste ponto da solução de problemas que muitas pessoas tendem a gastar mais – e não menos – tempo. Isso pode
ser explicado com uma frase que você talvez já conheça: A resposta que lhe ocorreu primeiro talvez seja a mais
indicada.

Não acredite muito neste ditado. Nem sempre acolha a primeira solução que lhe vier à mente. Com certeza, se você fizer
isso estará desconsiderando a possibilidade de analisar muitas outras soluções promissoras, além de perder
oportunidades de melhorar as abordagens usadas anteriormente. A meta é descobrir – tantas quanto for possível –
soluções adequadas, não ridículas, sem ter de gastar muito tempo com o problema.

A quantidade de tempo considerada como muito dependerá da importância do problema. O problema de decidir onde
comprar pneus para a frota de furgões da empresa merece bem menos tempo do que o problema de onde estabelecer o
novo centro de distribuição da empresa!

Ainda definir quando as alternativas se tornam ridículas é uma questão de discernimento. Algumas das mais famosas
invenções – como o avião – ou as invenções mais bem-sucedidas – como o bloco de papéis autocolantes chamados de
Post-it – foram consideradas ridículas enquanto estavam na prancheta de desenho.

Fazer um brainstorming a essa altura pode ser um meio eficaz de abordar tanto os problemas relacionados ao tempo
quanto a questão de se as soluções alternativas são realmente ridículas ou não. O tempo se esgota quando ninguém
mais tem sugestões de soluções. Ao mesmo tempo, nenhuma idéia será considerada ridícula até que a sessão de
brainstorming termine e as alternativas sejam avaliadas.

Quando você está tentando resolver um problema sério, provavelmente não deveria fazer um brainstorming de soluções
alternativas na mesma reunião em que você fez o brainstorming para a definição do problema ou dos objetivos da
solução. A razão disso é que a maioria das pessoas, mentalmente, fica sem gás depois de cerca de uma hora de intenso
pensamento criativo. Para que você consiga soluções alternativas melhores e mais eficazes, partindo de você próprio e
de outras pessoas, faça a sessão de brainstorming de sugestões num momento em que todos estão com a mente
fresca.

Avaliando as soluções e escolhendo uma delas

É este o estágio da solução de problemas que você mais teme? Para a maioria das pessoas é. Mas anime-se. Os
experts em solução de problemas revelaram que escolher a melhor alternativa é algo fácil se - e queremos dizer um
grande SE - os estágios anteriores do processo foram executados corretamente

Em outras palavras, se você fez um bom trabalho quanto a definir o problema, identificar e priorizar os objetivos da
solução, além de descobrir soluções alternativas, na maioria dos casos a melhor alternativa será algo fácil de ser
identificado.

Mas agora a notícia não tão boa: quando os problemas são realmente grandes ou realmente complexos, a melhor
solução nem sempre será fácil de ser identificada. Nesses casos, a chave é a avaliação.

A avaliação é o processo que envolve combinar cada uma de suas soluções alternativas com os objetivos de sua
solução e descobrir até que ponto a opção poderá satisfazer os objetivos. A opção que você deve escolher será aquela
que vai satisfazer de forma mais completa seus objetivos - especialmente aqueles que você identificou como de alta
prioridade.

Vamos dar um exemplo fácil. Você tem de selecionar um membro da equipe para fazer algumas horas extras. Jorge e
Cristina estão disponíveis, e ambos têm as habilidades para executar o trabalho. Jorge diz que preferiria não trabalhar
fora do horário. Cristina, por sua vez, confirmou que está disponível para fazer horas extras. Se o primeiro objetivo da
solução que você deseja for escolher alguém que faça o serviço extra corretamente e o segundo objetivo for ter pessoas
das equipe satisfeitas com a programação de trabalho, então você vai escolher Cristina. Tanto ela quanto Jorge
poderiam atender à sua primeira prioridade, porém somente Cristina estaria em melhor condição de satisfazer a segunda
prioridade.

Veja também Passos.

No entanto, o que dizer dos problemas mais complexos, para os quais existem mais objetivos para a solução? O que
dizer se uma das opções atender melhor à sua prioridade número um, ao passo que uma outra opção é que vai
satisfazer suas prioridades dois e três? Em casos assim, talvez seja melhor voltar atrás e atribuir valores numéricos.

Quando você priorizou os objetivos da solução, atribuiu peso 10 aos objetivos para a prioridade mais alta e pesos
menores para os outros objetivos, tendo como base a importância de cada um deles em relação ao objetivo principal.
Agora, você irá levar o processo um pouco adiante; a saber, você deverá atribuir um valor numérico a cada solução
alternativa, dependendo de sua eficácia em satisfazer cada um dos objetivos da solução.

Uma opção que atenda inteiramente a um objetivo deverá receber peso 10. Uma opção que não atenda em nada a um
determinado objetivo deverá receber peso zero. A maioria das outras opções vai receber pesos intermediários entre 10 e
zero, dependendo de até que ponto satisfazem o objetivo da solução.

Matriz de prioridades
Objetivo
da
solução A B C D
Peso de
prioridade 5 10 9 3
Solução 1 0 3 8 8
Solução 2 10 5 5 7
Solução 3 6 6 2 6
Solução 4 1 9 4 9

Assim que você tiver atribuído um valor que determinará a eficácia da solução alternativa quanto a atender às
expectativas de cada objetivo da solução, multiplique os valores pelos pesos das prioridades que você atribuiu aos
objetivos da solução. Daí, poderá somar os valores e chegar a uma pontuação final para cada opção. A opção que
apresentar a maior pontuação é aquela que você espera que resolva o problema da melhor forma. Na matriz de
prioridades mostrada a seguir, a Solução 2 deveria ser a escolhida.

Matriz de prioridades
Objetivo
da
solução A B C D
Peso de Pontuação
prioridade 5 10 9 3 total
Solução 1 0/0 3 / 30 8 / 72 8 / 24 126
Solução 2 10 / 50 5 / 50 5 / 45 7 / 21 166
Solução 3 6 / 30 6 / 60 2 / 18 6 / 18 126
Solução 4 1/5 9 / 90 4 / 36 9 / 27 158
Principais obstáculos para uma solução de problema eficaz

Antes que você escolha e implemente uma solução alternativa, considere os obstáculos comuns que podem confundir a
solução eficaz do problema. Alguns desses obstáculos têm sua origem no ser humano, ao passo que outros têm a ver
com a própria natureza da solução do problema.

Obstáculos que fazem parte do ser humano

Alguns dos erros relacionados com a solução de problemas estão profundamente arraigados na natureza humana.

Confiança exagerada. Veja abaixo como uma confiança exagerada pode minar a qualidade da solução de problemas:

• Achar que sabemos algo que não sabemos.

• Já que sabemos essas coisas, não questionamos e nem fazemos qualquer análise.
• Quando qualquer uma dessas coisas que sabemos se tornar parte do processo de solução do problema,
teremos poucas chances de fazer a melhor escolha.

Viés cognitivo. Geralmente, quando tomamos decisões, ao reunirmos e processarmos informações, usamos atalhos
mentais inconscientes, chamados de heurísticos de julgamentos. Usamos os heurísticos quando

• não dispomos de todas as informações de que precisamos para solucionar o problema

• a situação é bem complexa ou ambígua
• nosso tempo é bem limitado para que possamos descobrir uma solução.

Os heurísticos de julgamento desenvolveram-se entre os seres humanos porque estes têm a tendência de funcionar bem
- pelo menos a maior parte do tempo. Um preconceito cognitivo é um exemplo de como se pode aplicar erroneamente
um heurístico de julgamento.

Apresentamos a seguir as descrições dos preconceitos que mais comumente afetam a solução de um problema.

• O viés da disponibilidade. Você consegue se lembrar de algo relacionado ao seu problema atual, dependendo
de quão vívido e memorável ele seja, e não com base na precisão, na relevância ou na probabilidade real.
• O viés da confirmação. Você busca evidências comprovadoras em vez de buscar informações que possam
contradizer as evidências ou, pelo menos, lançar alguma dúvida sobre elas.
• O viés da âncora. Sem se aperceber disso, você aceita dados e evidências que tendem a conduzi-lo a uma
solução que se adapta à solução original temporária que, provavelmente, tenha descoberto. Você fica preso a
essa descoberta inicial, mesmo que ela esteja muito distante do alvo.
• O viés da representatividade. Ao classificar ou categorizar uma pessoa, um objeto ou um evento, você usa
informações limitadas e, então, impõe todas as características da classificação ou da categoria sobre a pessoa,
o objeto ou o evento. Em outras palavras, você avalia a possibilidade da ocorrência de um evento pela
similaridade dele com os seus estereótipos de eventos similares.
• O viés da estrutura. Você toma uma decisão com base no modo como estruturou ou elaborou a decisão a ser
tomada. Dizer que o lançamento de um novo produto tem uma em dez chances de ser bem-sucedido ou 90% de
possibilidade de fracasso é dizer a mesma coisa. Não obstante, as duas premissas constituem duas estruturas
bem diferentes, o que implica que sua decisão poderá diferir, dependendo da estrutura que você escolher.
• Pensamento otimista. Se você for igual à maioria, terá a tendência de ser otimista. Você acredita que a
probabilidade de ocorrerem eventos agradáveis é muito maior do que a de ocorrerem eventos desagradáveis.
No entanto, para que sua escolha da solução de um problema seja a melhor possível, é imprescindível que leve
em consideração os resultados negativos.

Praticamente, é impossível que alguém consiga eliminar completamente os vieses de sua tomada de decisão. Porém,
estarmos atentos à nossa tendência de ser pré-inclinados a algo poderá nos ajudar, e muito, a evitar ou a minimizar seu
efeito negativo na solução de problemas.

Aumento progressivo do comprometimento. Quando, irracionalmente, nos apegamos a uma solução, uma escolha ou
um proceder, ficamos cada vez mais comprometidos. O velho ditado que diz isso é o mesmo que salgar carne podre tem
a ver com o aumento progressivo do comprometimento.

Tanto organizações quanto indivíduos demonstram ter essa tendência. Queremos a solução que escolhemos, de modo
que tentamos de tudo para torná-la a mais acertada.
Um exemplo desse tipo de progressão ocorre quando dois participantes de um leilão estão decididos a comprar uma
determinada peça de arte, de modo que ambos ficam o tempo todo aumentando seus lances muito além do valor real da
peça.

Obstáculos que fazem parte do processo de solução de problemas.

A outra categoria de obstáculos tem a ver com a própria natureza da ação de solucionar problemas. Boa parte dos
problemas pode ser categorizada como

• incerteza
• ambigüidade
• conflito

Incerteza. A incerteza surge quando não computamos as probabilidades associadas aos eventos, ações ou soluções, ou
quando se torna impossível determinar essas probabilidades. Em casos assim, temos a tendência de agir como se os
fatores considerados prováveis fossem, de fato, certos de ocorrer.

Considere uma empresa que está planejando construir um segundo centro de distribuição. O primeiro, construído há 70
anos, fica localizado no coração da cidade. O projeto prevê a construção do segundo centro em uma próspera área
suburbana de Grasville. Os funcionários da empresa que fazem parte da equipe de construção estão preocupados com a
reação da Câmara de Vereadores, que poderá vetar a construção, em virtude do trânsito de grandes caminhões que
começariam a transitar nas pacatas ruas daquele bairro. Porém, eles não têm condição de determinar as probabilidades
de uma reação adversa porque nunca um prédio dessas proporções foi construído em Grassville. De modo que a
decisão é prosseguir com o planejado. Na verdade, eles já eliminaram a incerteza quanto a se Câmara vai ou não se
opor.

Ambigüidade. A ambigüidade existe quando não se conhecem os fatores relevantes a uma decisão. Ela é diferente da
incerteza, porque reconhecemos os fatores quando estamos incertos - apenas não podemos determinar as
probabilidades daqueles fatores. No exemplo dado acima, a ambigüidade existiria se a equipe de construção nem sequer
imaginasse a possibilidade de a Câmara se opor à construção.

Conflito. O conflito pode ocorrer em todos os estágios da solução de um problema, quer em base individual ou dentro de
um grupo. Geralmente, as soluções alternativas entram em conflito entre si. Por exemplo, uma determinada solução para
um problema poderá provavelmente gerar ganhos a curtíssimo prazo que, com o passar do tempo, acabam
desaparecendo, ao passo que uma outra solução poderá indicar menores ganhos a curto prazo, porém ganhos maiores
à medida que o tempo passa.

Quer o obstáculo tenha sua origem na natureza humana ou nos processos da solução do problema, a chave para evitá-
lo é a percepção.

• Examine, cuidadosamente, seus processos de tomada de decisão.

• Aprenda a distinguir entre o uso apropriado e o inapropriado dos heurísticos.
• Verifique, atentamente, o potencial de conflito das soluções alternativas.
• Dê destaque às áreas de incerteza e tente avaliar sua probabilidade.

Implementando, monitorando e ajustando sua solução

Se há um estágio do processo de solução de problemas que se compara, em termos de perigo, à má definição do

problema, este é o da implementação. E isso é compreensível, pois ficamos tão aliviados por termos identificado a
melhor solução que nos esquecemos de dar atenção à implementação da solução

Entretanto, você pode evitar esse erro dando os três passos seguintes, juntamente com as soluções que você gerou:

• implementar
• monitorar
• ajustar

Implementando a solução

Implementar quer dizer executar as mudanças que vão efetivar a solução. Isso pode envolver a instalação de novos
equipamentos, a mudança de procedimentos, a atribuição aos membros da equipe de novas ou diferentes
responsabilidades ou qualquer combinação destas ou de outras medidas.
Pode parecer estranho definir a implementação como um passo. Seu raciocínio pode ser: "Claro que você implementa
uma solução. Você teve todo esse trabalho para chegar a uma solução!"

Porém, pense em todos os estudos bem-intencionados e nos relatórios das equipes que acabam acumulando poeira nas
prateleiras dos gerentes. (Será que você teria uns dois desses em seu escritório?) Pense naquele portão eletrônico que
você comprou para sua garagem, mas que nunca foi instalado, ou pense naquela esteira que você comprou e que nunca
foi usada.

Certifique-se de nunca considerar como concluída a tarefa de solucionar um problema, até que sua solução tenha sido
colocada em prática. Para que você consiga implementar uma solução, terá de elaborar um plano de ação que contenha
os objetivos e as responsabilidades individuais nitidamente descritas e que estabeleça a estrutura de tempo e os prazos.

Veja também Gerenciando Projetos: Conceitos Essenciais.

Monitorando a solução

Na fase de monitoramento, o desempenho real da solução que está sendo implementada é mensurada em comparação
com o desempenho que foi previsto quando da avaliação e escolha da solução. Em outras palavras, a solução está
provando ser tão eficaz quanto se esperava?

Provavelmente você monitora as soluções para a maioria dos problemas sem pensar muito nisso. Se a solução que você
encontrou para aumentar o número de funcionários no turno da noite for pagar 10% a mais para o trabalho noturno, você
monitora a solução verificando se existem mais pessoas que estão dispostas a trabalhar à noite.

Quando os problemas ou as soluções são complexos ou quando envolvem custos ou tempo significativos, ferramentas
como o Diagrama de Pareto de antes e depois podem ajudá-lo a determinar até que ponto uma solução está sendo
eficaz.

O Diagrama de Pareto de antes e depois mostra, ao mesmo tempo, de maneira quantitativa, os efeitos de um problema
e sua solução. Cada um dos efeitos de um problema, como o percentual de rejeição em uma linha de produção, é
mostrado lado a lado com os efeitos de uma solução, na mesma escala de medidas numéricas. Essa forma de
monitoramento pode, de forma concisa e assertiva, indicar até que ponto uma solução está tendo sucesso em resolver o
problema.

Ajustando a solução

É pouco provável que qualquer solução, não importa quão boa seja, vá funcionar sem os necessários ajustes. Se nada
mais acontecer, pelo menos as condições mudam com o tempo. De modo que serão necessários ajustes ocasionais,
desde uma sintonia fina até correções por completo.

O que dizer se uma solução que você implementou não funcionar de acordo com as expectativas? Na maioria das
vezes, alterações de curso poderão ser feitas. Elas podem envolver simples adaptações da solução implementada. Por
exemplo, resolver um problema de segurança pela adoção de cartões de identificação com códigos de barra pode ser
uma boa escolha, mas você pode descobrir mais tarde que vai precisar de um leitor ótico nos acessos de entrada e
saída da sua empresa.
Algumas vezes você também pode descobrir que a alternativa de solução que escolheu simplesmente não funcionou.
Neste caso, você precisará repassar o processo de solução de problemas:

• Certifique-se de ter definido corretamente o problema. Você obteve qualquer informação recente que o leve a
pensar que o problema é diferente daquilo que originalmente você imaginava?
• Ocorreu qualquer alteração nos objetivos da solução? Você obteve alguma informação de que não dispunha
antes? Talvez seu CEO tenha anunciado uma mudança estratégica que acrescente algo aos seus objetivos ou
que os modifique. Talvez você perceba que um objetivo devesse receber um peso maior, ao passo que um outro
devesse receber um peso menor.
• Você ficou sabendo ou poderia fazer uma idéia de uma solução alternativa que não foi considerada
anteriormente? Ou será que você assumiu uma perspectiva diferente que está fazendo com que reavalie os
dados ou o feedback que recebe já por algum tempo? Se assim for, isso, certamente, terá algum impacto na sua
avaliação.
• Repasse mais uma vez seu processo de avaliação, preferivelmente sem ter de rever os resultados de sua
avaliação anterior. Ao adquirir experiência quanto a implementar sua primeira escolha de uma opção, é bem
provável que mude de opinião no que diz respeito a até que ponto algumas de suas opções irão atender a
alguns de seus objetivos.

Depois que você avaliar cada uma das opções, no sentido de quais seriam suas expectativas relacionadas ao
desempenho esperado de cada uma delas, no que tange a cada objetivo, dê uma olhada nos resultados de sua primeira
avaliação. Onde você perceber que existem discrepâncias entre a primeira e a segunda avaliação, decida qual das duas
está mais focada no alvo, à luz daquilo que é de seu conhecimento atual.

O processo envolvido para o exame de sua tomada de decisão com o propósito de expor e corrigir os modelos mentais
falsos é conhecido como aprendizagem de double-loop. Em adição ao ciclo de feedback regular – planeje, faça,
verifique, aja –, a aprendizagem double-loop incorpora um segundo ciclo no qual os próprios modelos mentais são
analisados. Monitorar e ajustar a solução escolhida não é simplesmente uma questão de descobrir o que houve de
errado – você também terá de verificar por que houve algo de errado e corrigir o processo.

Passos para avaliar um problema

1. Certifique-se de que aquilo que parece ser um problema é realmente um problema.

Ao passo que todos os problemas representam discrepâncias, nem todas as discrepâncias representam
problemas.

Exemplo: A produtividade não estava seguindo os padrões no terceiro trimestre do ano, porém as discrepâncias
podiam ser explicadas em virtude de uma mudança planejada em todo os novos equipamentos.

2. Identifique quem, o que, quando e onde de um problema.

Construa uma lista completa de todos os fatos que cercam um problema, mesmo quando forem bem óbvios. Isso
poderá

• mostrar-lhe uma outra forma de se certificar de que o aparente problema é, realmente, um problema
 • permitir-lhe criar um histórico confiável que pode ser usado para medir o sucesso da solução
implementada
• permitir-lhe fazer um registro de ocorrências, caso o mesmo problema surja novamente no futuro.

3. Decida como vai responder ao problema.

Tenha como hábito pensar nas conseqüências de sua resposta a um problema. Suas opções incluem

• ignorá-lo, o que significa que você está disposto a tolerar as coisas como elas estão. Exemplo: Muitos
Estados americanos toleram velocidade nas estradas acima dos limites estabelecidos
• abaixar os padrões ao nível do desempenho atual, o que significa que, desde o início, os padrões
estabelecidos de forma irreal eram muito altos. Exemplo: Há muitos anos, uma empresa que realizava
os testes de entrada para uma certa faculdade ajustou os critérios de pontuação de tal forma que fossem
descontados menos pontos para cada resposta errada
• encontrar um meio de elevar o desempenho aos níveis dos padrões estabelecidos

Apenas a última das três alternativas acima envolve lidar com todo o processo de solução de problemas. Porém,
na maioria dos casos com os quais você se depara como gerente, esta será a opção mais adequada.

4. Se você fizer parte de uma equipe, decida se vai abordar o problema individualmente ou em equipe.

Passos para estabelecer os objetivos de uma solução

1. Especifique os objetivos que deseja alcançar.

O que você está tentando conseguir ao tomar uma decisão? Certifique-se de que o maior número possível de
pessoas interessadas em resolver aquele problema especifique seus objetivos. Se perceber que está ouvindo
dois ou mais objetivos substancialmente diferentes, talvez você conclua que está, na realidade, diante de dois ou
mais problemas, ou que o número de pessoas interessadas que não entendem o problema é maior do que se
pensava, ou que diferentes grupos esperam ver o problema resolvido de maneiras diferentes.

2. Defina – tão especificamente quanto possível – o nível de desempenho que represente um resultado
bem-sucedido.

Você gostaria de ter uma solução que alavancasse incrementar as vendas? Em que percentual? Para todas as
regiões? Seja tão preciso quanto puder.

3. Faça um quadro de como as coisas serão quando o problema for resolvido.

Convide todas as pessoas interessadas, inclusive você, para descrever a situação futura da forma mais
detalhada possível. Deixe que a imaginação e a criatividade corram soltas. É provável que encontre aqui
divergências significativas entre uma pessoa e outra. Você poderá resolver as diferenças procurando um meio-
termo, selecionando um ponto de vista em detrimento de outro ou determinando que, na verdade, tem dois ou
mais problemas em mãos.

4. Certifique-se de que os objetivos e os resultados acordados não estão em conflito

Talvez você tenha determinado que parte de sua solução para as queixas dos clientes, no que diz respeito aos
pedidos feitos por telefone, é fazer com que todos os atendentes de seu call center façam um treinamento
adicional de três semanas. Uma outra parte da solução é reduzir de oito para sete o número de pedidos que
cada atendente deverá preencher por hora. Mas será que você conseguirá fazer com que seus atendentes
recebam o treinamento e, ao mesmo tempo, atendam a um número menor de clientes? Ou os clientes passarão
a se queixar de que estão tendo de esperar muito tempo para serem atendidos? Se for assim, você terá de
ajustar as metas.

Passos para identificar e avaliar decisões alternativas

1. Se for necessário, reúna mais informações.

Até aqui, é provável que o processo de solução de problemas o tenha feito seguir determinadas direções que
você nunca imaginou. Por exemplo, quando um membro da equipe observa que um dos colegas subitamente
 começa a ter um desempenho ruim, ele o adverte de que aquele funcionário fora transferido recentemente para
uma nova instalação para trabalhar com um equipamento novo. Neste caso, talvez você queira obter mais
informações sobre o desempenho do equipamento e até que ponto o funcionário se sente à vontade com ele.

2. Liste todos os possíveis procedimentos que possam ajudá-lo a atingir o(s) objetivo(s) da decisão.

É com o aumento do número de soluções alternativas que você identificou que essa ação passar a ter maior
importância. A essa altura, a reavaliação que você fizer terá um dos seguintes resultados:

1. Certos aspectos são eliminados. Ao ver diante de si um considerável número de opções, você pode
reduzir o número de critérios para sua solução. Exemplo: Você está planejando fazer um upgrade dos
computadores e descobre que tem diversas opções que satisfazem seus critérios originais. Reduzir o
número de critérios poderá eliminar algumas das opções.
2. O problema original é subdividido. Você pode perceber que será extremamente complexo considerar,
de forma confortável, diversas soluções alternativas ao mesmo tempo e que, portanto, é mais sábio
subdividir o problema original e tratá-lo como se fosse dois ou mais problemas. Com isso, você poderá
agrupar as melhores soluções em uma única solução geral. Exemplo: Ao reavaliar a questão de fazer
uma upgrade nos computadores, você descobre que alguns membros de sua equipe se preocupam mais
com a velocidade de processamento, ao passo que outros teriam uma preferência por aumentar a
capacidade de memória. Neste caso, você poderia subdividir a escolha tendo como base esses critérios
principais e criar duas listas de opções preferenciais.
3. Os procedimentos continuam os mesmos. Você pode perceber que não é possível ou conveniente
eliminar os aspectos ou subdividir o problema. Você, então, aceita o problema como ele é e adota o
procedimento conhecido como comparação multidimensional.
3. Reavalie o problema e suas múltiplas soluções alternativas.
4. Avalie cada opção em termos de quão bem você acha que ela irá atender aos objetivos de sua solução.
Escolha a opção que satisfaça mais completamente seus objetivos.
5. Reavalie a opção que você escolheu, a fim de certificar-se de que não esteja, inconscientemente,
tornando-se um prisioneiro do viés cognitivo.

Dicas sobre como definir problemas

Comece por descrever o problema em termos de sintomas, e não de soluções. Falta de treinamento não é um sintoma.

Em alguns casos, não vale a pena resolver determinados problemas que sejam de menor importância ou pelo fato de ser
a solução extremamente dispendiosa

Desmembre os problemas complexos em partes menores. Resolva cada parte separadamente e, então, agrupe essas
pequenas soluções em uma solução integrada, que será aplicada ao problema original.

Se você não tiver certeza ou se não houver um consenso quanto à natureza do problema, consiga os dados pertinentes!
Não confie em seus vieses

Quando você tiver alguma dificuldade para entender o problema, deixe-o em banho-maria por um tempo e vá para um
outro ambiente. Em geral, isso acaba lhe dando novos insights.

Quando estiver definindo um problema, envolva pessoas de outras áreas funcionais e de conhecimento.

Grandes problemas não necessariamente têm grandes causas. Uma pequena mudança pode ter um grande impacto.

Ao procurar a causa de um problema, tente achar algo que tenha mudado na mesma época em que o problema surgiu.
Normalmente, é aí que você acaba encontrando a causa.

Em geral, as soluções podem criar novos problemas.

Dicas sobre como gerar soluções alternativas criativas

Criatividade não acontece só por acaso. Você tem de criar uma cultura que permita que a criatividade floresça por toda a
organização e em cada estágio do processo de trabalho.
Não seja apressado – leva tempo para que a criatividade floresça.

Faça muitas perguntas. Lembre-se: neste estágio nenhuma pergunta deve ser considerada tola.

Reestruture o problema usando perspectivas ou linguagem diferentes.

Não tente reinventar a roda. O primeiro passo para procurar soluções é observar como outras pessoas já conseguiram
resolver o mesmo problema.

Quando você estiver gerando soluções múltiplas, as primeiras serão as mais óbvias. Continue com o processo e verá
que as soluções de maior insight virão depois

O método de tentativa e erro não é um modo eficiente de resolver problemas

Separe o processo de gerar soluções da avaliação das possíveis soluções. Se você avaliar as soluções à medida que
elas são geradas, assim que encontre uma que seja satisfatória, você irá interromper o processo de geração de
soluções. Soluções satisfatórias não necessariamente constituem as melhores soluções.

Ao fazer um brainstorming de soluções, registre as idéias usando as mesmas palavras em que foram expressas. Não
reformule o que a pessoa disse.

Assim que o problema tiver sido definido, torne a declará-lo, levando em conta as oportunidades que ele apresenta.

Procurando uma fonte rápida de idéias criativas? Foque naquilo que não deu certo da última vez. Verifique por que sua
solução talvez não funcione. Quais são os entraves? Será que podem ser eliminados?

Aceite o fato de que você sabe menos do que acha que sabe. Obtenha os fatos. Peça a opinião de outras pessoas.

Não confunda confiança com competência. Só porque alguém está confiante com uma solução isso não significa que ela
seja a solução ideal

Obtenha inputs e feedback de todas as principais partes interessadas que serão afetadas por sua solução.

Em geral, as decisões tomadas por um grupo são melhores do que as decisões tomadas por uma única pessoa,
melhores ainda do que as decisões que o melhor membro do grupo tomaria

Use grupos quando isso for possível em função do tempo, quando o problema ou a solução não forem óbvios e quando
for necessário que haja comprometimento para a implementação.

Não subestime o valor da tensão criativa. Uma pequena quantidade de discordância e de diferença de perspectiva entre
os membros do grupo tende a gerar soluções inovadoras.

Dicas sobre como implementar soluções

Desenvolva um plano de ação para implementar sua solução. Determine quem vai fazer o quê, quando e como.
Determine também a maneira como você ficará sabendo que aquela tarefa já foi executada

Antes de implementar uma mudança de grandes proporções, faça primeiro um teste piloto em uma pequena parte da
organização. Descubra as falhas e elimine-as antes de implementar a solução em toda a empresa

Esteja preparado para enfrentar o fracasso e aprender com sua experiência, a fim de criar uma melhor solução. Quanto
mais complexo ou ambíguo for o problema, maiores serão suas chances de falhar na primeira tentativa.

Seja adaptável durante a implementação. Assim que você adquirir mais conhecimento, tanto sobre o problema quanto
sobre a solução, pode ser que tenha de fazer alguns ajustes.

Caso você decida dar prosseguimento a um projeto que estiver beirando o fracasso, não considere os custos já
incorridos. Avalie em que estágio o projeto se encontra atualmente e o que você terá de investir no futuro para terminá-
lo.
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Folha de planejamento da sessão de brainstorming

Antes de uma sessão de brainstorming, revise as regras básicas. Considere os parâmetros com os quais você poderá
planejar cuidadosamente a reunião.

Descrição da questão/problemas: Data da sessão:

Quem deverá assistir à reunião: Por quê? Quais são as habilidades e o conhecimento
especial que eles trarão para a reunião?

Material necessário, incluindo:

Flip chart, marcadores Equipamentos

Cavalete Visuais

Fita adesiva Folhas informativas

Bloco de Post-It Outros:

Planejamento da sessão:

Abertura, atividades de aquecimento

Processo de brainstorming estruturado ou não

Quem fará os registros

Depois da sessão, quem fará o follow-up e o relatório a ser apresentado ao grupo

Previsão de pontos de vistas divergentes

Regras básicas: Para melhores resultados, lembre-se de...

1. Limite o tamanho do grupo entre 5 e 15 participantes (embora o brainstorming possa ser feito com qualquer número de
pessoas).
2. Designe um facilitador neutro para dirigir a sessão.
3. Explique ao grupo que a posição e o cargo que a pessoa ocupa na empresa não farão a menor diferença na sessão.
4. Explique que testar a realidade das idéias e fazer qualquer julgamento não fazem parte de uma sessão de
brainstorming. Explique também o que significa qualquer coisa serve. (Todas as idéias e respostas serão aceitas sem
qualquer disputa, crítica ou correção.)
5. Use um quadro branco ou um flip chart para que todos possam visualizar bem os problemas que farão parte do
brainstorming.
6. Procure obter um consenso entre todos os presentes no sentido de que os problemas sejam apresentados de forma
correta e precisa.
7. Anote todas as idéias no quadro ou no flipchart. (Ou talvez os membros do grupo expressem suas idéias para depois
escrevê-las nas folhas Post-it, colocando-as num lugar bem visível.)
8. Classifique as idéias por categoria ou em grandes grupos. (Isso feito, o grupo poderá separar as idéias, classificando-
as ou ordenando-as.)
9. Depois de terminada a sessão, faça um sumário dos resultados do brainstorming, tornando-o conhecido de todos no
grupo.

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Estabelecendo os objetivos de uma solução

Assim que o verdadeiro problema for definido, use esta folha de trabalho para definir e descrever os objetivos da solução
— o que deve ser conseguido pela solução ideal.
Que benefícios ou ganhos deveriam ser gerados por uma solução eficaz? (Seja o mais específico possível)
Descreva a condição futura desejada (Faça um quadro, tão detalhado quanto possível, de como as coisas serão quando
o problema for resolvido)
Que nível de desempenho representaria um resultado bem-sucedido? (Seja o mais específico possível. No que diz
respeito aos resultados, leve em conta tanto a si próprio quanto todas as outras partes interessadas.)
Usando as informações geradas pelas perguntas anteriores, liste os objetivos da solução que foram escolhidos e atribua
um peso de prioridade a cada uma das soluções, tendo o peso 10 como o objetivo principal. (Com isso, é possível que
surjam objetivos múltiplos para uma solução. Certifique-se de que não haverá qualquer conflito entre os objetivos e os
resultados.)
Objetivo da solução Peso de
prioridade

A.

B.

C.

D.

E.

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Monitorando a solução
Utilize esta folha de trabalho para monitorar se uma solução está ou não atendendo às expectativas. Se não
estiver, explore o porquê. Acrescente informações necessárias para uma avaliação adicional da solução.

1. Quão bem a solução está funcionando? (Até onde for possível, faça uma descrição em termos
quantitativos.)

2. Descreva quaisquer discrepâncias entre o verdadeiro desempenho das soluções e o nível de

desempenho previsto. (Se existirem discrepâncias substanciais, complete também as Questões
de 3 a 6.)

3. Repasse o processo original de solução de problemas. O problema real foi definido corretamente?
(Se a resposta for “não”, descreva o que você sabe de diferente sobre o problema.)

4. Repasse os objetivos da solução que foram escolhidos. Houve alguma mudança que exija uma
reconsideração dos objetivos da solução? (Isto é, uma mudança na estratégia da empresa, uma
nova diretriz do CEO, uma mudança nas necessidades do cliente.)

5. Existe qualquer alternativa de solução que você conheça ou que você possa imaginar e que não foi
considerada da primeira vez? Se a resposta for sim, descreva-a aqui. (Se for possível, acrescente
“por que” a solução não foi considerada da primeira vez.)

6. Questões de follow-up e informações necessárias.

Fonte da informação
Informações necessárias/Pergunta

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