MAKALAH AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK

AKUNTANSI MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

DAN SISTEM PENGENDALIAN AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK

Diajukan untuk memenuhi tugas Akuntansi Sektor Publik yang diampu oleh:

Hadli Lidya Rikayana, SE., M.Si

Disusun oleh:

1. Luthfi Yudhistira 190462201074

2. Nur Aina 190462201075
3. Dodi Ferdiansyah 190462201077
4. Sekar Sari 190462201098
5. Muhammad Zidan 190462201085
6. Ariq Raihan Ramadhan 190462201102
7. Mayni Fitriyani 190462201071
8. Afriza Suhaika 190462201035

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MARITIM RAJA ALI HAJI
2022
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan tanda rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang
telah melimpahkan rahmat dan karunianya, sehingga penulis dapat menyelesaikan
makalah yang berjudul “Akuntansi Manajemen Sektor Publik dan Sistem Pengendalian
Akuntansi Sektor Publik”. Makalah ini disusun sebagai salah satu tugas dari mata
kuliah akuntansi sektor publik .
Tim penyusun menyadari bahwa di dalam penyelesaian makalah ini masih
terdapat banyak kekurangan yang disebabkan oleh keterbatasan pengetahuan dan
kemampuan tim penyusun yang masih dalam tahap belajar. Untuk itu, tim penyusun
sangat menghargai saran dan kritik untuk perbaikan dan pengembangan makalah ini.
Akhir kata dari tim penyusun berharap semoga makalah ini dapat berguna untuk
kami sebagai bahan belajar dan referensi. Lebih dan kurangnya mohon maaf, kami
ucapkan terima kasih.

Tanjungpinang, 09 Maret 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................. i

DAFTAR ISI ................................................................................................................ ii
DAFTAR TABEL ...................................................................................................... iv
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................... v
PENDAHULUAN ............................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang ........................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ...................................................................................... 2
1.3 Tujuan......................................................................................................... 2
1.4 Manfaat....................................................................................................... 2
PEMBAHASAN ............................................................................................. 3
2.1 Akuntansi Manajemen Sektor Publik......................................................... 3
2.1.1 Definisi Akuntansi Manajemen Sektor Publik ................................. 3
2.1.2 Perbedaan Sektor Publik dan Swasta ................................................ 4
2.1.3 Tujuan Akuntansi Manajemen Sektor Publik ................................... 5
2.1.4 Ruang Lingkup Akuntansi Manajemen Sektor Publik ..................... 5
2.1.5 Perbedaan Akuntansi Keuangan dan Akuntansi Manajemen ........... 6
2.1.6 Prinsip Dasar Akuntansi Manajemen Sektor Publik ........................ 8
2.1.6.1 Akuntansi Manjemen Sebagai Alat Perencanaan Organisasi 9
2.1.6.2 Akuntansi Sebagai Alat Pengendali Organisasi .................. 10
2.1.6.3 Proses Perencanaan dan pengendalian Manajerial Sektor Publik .. 11
2.1.7 Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik ................................... 12
2.1.8 Struktur Akuntansi Manajemen Sektor Publik ............................... 17
2.2 Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik ...................................... 18
2.2.1 Pengertian dan Fungsi Sistem Pengendalian Sektor Publik ........... 18
2.2.2 Tipe Pengendalian Manajemen....................................................... 20
2.2.3 Struktur Pengendalian Manajemen ................................................. 20
2.2.4 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban ................................................... 21

ii
 2.2.5 Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik ............................. 24
2.2.5.1 Perumusan Strategi (Strategy Formulation) ....................... 25
2.2.5.2 Mengubah perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata ..... 28
2.2.5.3 Perencanaan Strategi ........................................................... 29
2.2.5.4 Penganggaran ...................................................................... 31
2.2.5.5 Penilaian Kerja .................................................................... 32
2.3 Contoh Kasus ........................................................................................... 32
2.3.1 Kasus Jiwasraya .............................................................................. 32
2.3.2 Kasus Hutan Lindung di Sungai Pulai ............................................ 33
2.3.3 Kasus Green Tax di Prancis ............................................................ 35
2.3.4 Kasus Pembangkit Listrik Tenaga Nuklir di Prancis ...................... 35
2.3.5 Kasus Airbus di Eropa .................................................................... 36
PENUTUP ................................................................................................... 37
3.1 Simpulan................................................................................................... 37
3.2 Saran ......................................................................................................... 37
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................ 38
LAMPIRAN ............................................................................................................... 39

iii
 DAFTAR TABEL

Tabel 1. Perbedaan Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan ......................... 7

iv
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Proses Perencanaan dan Pengendalian Manajerial Organisasi Sektor Publik.. 12

Gambar 2. Proses Perumusan Strategi ........................................................................ 26

v
 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Seiring majunya dibidang perekonomian salah satunya akuntansi manajemen
sektor publik dimana laju perputaran antara akuntansi manajemen dan bidang lainnya
saling berhubungan erat dan memperjelas wawasan yang bidang ini memperluas
dengan ilmu lainnya.Peran utama akuntansi manajemen sektor publik adalah
menyediakan informasi akuntansi yang akan digunakan oleh manajer publik dalam
menyediakan informasi akuntansi yang akan digunakan oleh manajer publik dalam
melakukan fungsi perencanaan dan pengendalian organisasi. Informasi akuntansi
diberikan sebagai alat atau sarana untuk membantu manajer menjalankan fungsi-fungsi
manajemen sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
Akuntansi manajemen didefinisikan oleh Institute of Management Accountants
(1981) sebagai satu proses pengidentifikasian, pengukuran, pengakumulasian,
penganalisaan, penyiapan, penginterpretasian, dan pengkomunikasian informasi
finansial yang digunakan oleh manajemen untuk perencanaan, evaluasi, dan
pengendalian organisasi serta untuk menjamin bahwa sumber daya digunakan secara
tepat dan akuntabel.
Akuntansi manajemen sektor publik berbeda dengan akuntansi keuangan.
Akuntansi manajemen sektor publik terkait dengan pemberian informasi kepada pihak
intern organisasi, sedangkan akuntansi keuangan terkait dengan pelaporan dan
pengkomunikasian informasi kepada pihak eksternal organisasi. Akuntansi manajemen
cenderung memberikan laporan yang sifatnya prospektif yaitu digunakan untuk
perencanaan di masa yang akan datang, sedangkan akuntansi keuangan memberikan
informasi yang bersifat laporan historis dan retrospektif, yaitu berupa laporan kinerja
masa lalu. Oleh sebab itu, penulis ingin melakukan pembahasan lebih lanjut mengenai
akuntansi manajemen sektor publik dan sistem pengendalian manajemen sektor publik.

1
 2

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah pada makalah ini adalah:
1. Apa yang dimaksud dengan akuntansi manajemen sektor publik?
2. Apa yang dimaksud dengan sistem pengendalian akuntansi sektor publik?
1.3 Tujuan
Tujuan dari makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui definisi dan penjabaran dari akuntansi manajemen
sektor publik.
2. Untuk mengetahui definisi dan penjabaran dari sistem pengendalian
akuntansi sektor publik.
1.4 Manfaat
Manfaat dari makalah ini yaitu:
1. Diharapkan mampu memberikan wawasan dan pengetahuan penulis
mengenai akuntansi manajemen dan sistem pengendalian manajemen
sektor publik.
2. Sebagai tugas pada mata kuliah Akuntansi Sektor Publik yang diampu oleh
ibu Hadli Lidya Rikayana, SE., M.Si.
3. Sebagai bahan referensi dan informasi bagi penulis lainnya.
 PEMBAHASAN

2.1 Akuntansi Manajemen Sektor Publik

2.1.1 Definisi Akuntansi Manajemen Sektor Publik
Akuntansi manajemen menurut Bastian (2017) adalah penyatuan bagian dari
manajemen yang mencakup penyajian dan penafsiran informasi yang digunakan untuk
perumusan strategi, pengambilan keputusan manajemen, penyediaan keahlian dalam
pelaporan keuangan, serta pengendalian untuk membantu manajemen dalam
perumusan dan pelaksanaan strategi organisasi. Akuntansi manajemen sektor publik
disini berkaitan dengan pemberian informasi pada pihak internal organisasi. Akuntansi
manajemen sektor publik mencakup; akuntansi keuangan, akuntansi biaya, akuntansi
revaluasi, dan akuntansi pengendalian. Dalam proses akuntansi manajemen sektor
publik terdapat penggunaan biaya, kualitas, dan waktu berbasis informasi untuk
mengambil keputusan yang lebih efektif dalam organisasi publik.
Institute of Management Accountants (1981) mendefinisikan akuntansi
manajemen sebagai suatu proses pengidentifikasian, pengukuran, pengakumulasian,
penganalisaan, penyiapan, pengintepretasian, dan pengkomunikasian informasi
finansial yang digunakan oleh manajemen perencanaan, evaluasi, dan pengendalian
organisasi serta untuk menjamin bahwa sumber daya digunakan secara tepat dan
akuntabel. Statements on Management Accounting 1A tentang definisi akuntansi
manajemen, dipaparkan sebagai berikut:

“The Process of identification, measurement, accumulation, analysis,

preparation,interpretation, and communication of financial information used by
management to plan,evaluate, and control within an organization and to assure
appropriate use of and accountability for its resources.”
Chartered Institute of Management Accountants mendefinisikan akuntansi
manajemen sebagai suatu bagian integral dari manajemen yang terkait dengan
pengidentifikasian, penyajian, dan pengintepretasian informasi yang digunakan untuk:

3
 4

1. Perumusan strategi
2. Perencanaan dan pengendalian aktivitas
3. Pengambilan keputusan
4. Pengoptimalan penggunaan sumber daya
5. Pengungkapan (disclosure) kepada shareholders dan pihak luar organisasi
6. Pengungkapan kepada karyawan
2.1.2 Perbedaan Sektor Publik dan Swasta
Secara umum yang membedakan secara signifikan antar organisasi sektor publik
dengan sektor swasta adalah:
1. Tujuan Organisasi
Perusahaan komersial bertujuan untuk memaksimalkan kesejahteraan pemegang
saham melalui penciptaan keuntungan, sedangkan organisasi sektor publik
mempunyai tujuan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat melalui
pelayanan. Dengan kata lain, pusahaan merupakan organisasi yang dijalankan
untuk mencari laba atau profit (profit oriented), sedangkan organisasi sektor
publik merupakan organosasi merupakan organisasi yang dijalankan bukan
untuk mencari laba (non profit oriented).
2. Sumber-sumber Pendanaan
Perusahaan komersial didanai melalui hasil operasi perusahaan bersangkutan
selain investasi dari pemegang saham. Sementara itu, sesuai dengan tujuan,
organisasi sektor publik mendanai operasinya tidak melalui laba operasi tetapi
melalui cara khusus berupa sumbangan atau donasi yang bersifat sukarela.
Diorganisasi pemerintahan cara seperti ini direalisasikan melalui pembayaran
pajak atau retribusi. Bagi pemerintah daerah, termasuk sumber pendanaan adalah
sumbangan atau subsidi dari pemerintah pusat. Di organisasi sektor publik lain
sumber pendanaan bisa berupa iuran anggota, subsidi, atau sumbangan dari
donatur.
 5

3. Peraturan Perundangan
Organisasi sektor publik khususnya lembaga pemerintah harus melakukan
aktivitasnya sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku. Pemerintah
indonesia misalnya, harus melakukan pembangunan jembatan karena
diamanatkan dalam UUD 1945 untuk meningkatkan kesejahteraan rakyat,
meskipun pembnagunan jembatan tersebut tidak memberikan keuntungan bagi
organisasi pemerintah yang bersangkutan. Bagi pemerintah komersial, mereka
bisa memilih aktivitas mana yang akan dilakukan atau produk apa yang akan
dibuat berdasarkan pertimbangan untung dan rugi.

2.1.3 Tujuan Akuntansi Manajemen Sektor Publik

Tujuan dari akuntansi manajemen sector public adalah sebagai berikut:
1. Memberikan informasi yang diperlukan untuk mengelola secara tepat,
efisien dan ekonomis atas alokasi suatu sumber daya yang dipercayakan
kepada organisasi. Tujuan ini terkait dengan pengendalian manajemen.
2. Memberikan informasi yang memungkinkan bagi manajer untuk
melaporkan pelaksanaan tanggungjawab secara tepat dan efektif program
dan penggunaan sumberdaya yang menjadi wewenangnya dan
memungkinkan bagi pegawai pemerintah untuk melaporkan kepada publik
atas hasil operasi pemerintah dan penggunaan dana publik. Tujuan ini
terkait dengan akuntabilitas.
2.1.4 Ruang Lingkup Akuntansi Manajemen Sektor Publik
Peran utama akuntansi manajemen sektor publik adalah menyediakan informasi
akuntansi yang akan digunakan oleh manajer sektor publik dalam melakukan fungsi
perencanaan dan pengendalian organisasi. Informasi akuntansi diberikan sebagai alat
atau sarana untukmembantu manajer menjalankan fungsi-fungsi manajemen sehingga
tujuan organisasi dapat tercapai.Pada dasarnya prinsip akuntansi manajemen sektor
publik tidak banyak berbeda dengan prinsip akuntansi manajemen yang diterapkan
pada sektor swasta. Akan tetapi, harus diingat bahwa sektor publik memiliki perbedaan
 6

sifat dan karakterisitik dengan sektor swasta, sehingga penerapan teknik akuntansi
manajemen sektor swasta tidak dapat diadopsi secara langsung tanpa modifikasi.
Perlindungan aset pada dasarnya prinsip akuntansi manajemen sektor publik
tidak banyak berbeda dengan prinsip akuntansi manajemen yang diterapkan pada
sektor swasta. Namun, harusdiingat bahwa sektor publik memiliki perbedaan sifat dan
karakterisitik dengan sektor swasta sehingga penerapan teknik akuntansi manajemen
sektor swasta tidak dapat diadopsi secara langsung tanpa modifikasi. Oleh karena itu,
peran akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik meliputi:
1. Perencanaan strategis
2. Pemberian informasi biaya
3. Penilaian investasi
4. Penganggaran
5. Penentuan biaya pelayanan (cost of services) dan penentuan tarif pelayanan
(charging for services)
6. Penilaian kinerja

2.1.5 Perbedaan Akuntansi Keuangan dan Akuntansi Manajemen

Secara garis besar, akuntansi dibagi ke dalam akuntansi keuangan dan akuntansi
manajemen. Tujuan utama akuntansi keuangan adalah untuk menyajikan informasi
kepada pihak eksternal perusahaan, misalnya investor dan kreditor. Adapun tujuan
akuntansi manajemen adalah menyajikan informasi kepada pihak internal, yaitu
manajemen perusahaan. Sistem informasi akuntansi pada suatu organisasi juga
memiliki dua subsistem utama, yaitu sistem akuntansi keuangan dan sistem akuntansi
manajemen. Di lain pihak, sistem informasi akuntansi merupakan subsistem dari
sistem informasi manajemen perusahaan secara keseluruhan. Akuntansi keuangan dan
akuntansi manajemen memiliki kesamaan, yaitu:
1. Keduanya dibangun atas dasar pertanggungjawaban (stewardship). Manajemen
sebagai wakil perusahaan harus mempertanggungjawabkan keuangan dan
operasional perusahaan kepada semua pihak yang berkepentingan. Akuntansi
 7

keuangan berkaitan dengan operasi perusahaan secara keseluruhan, sedangkan

akuntansi manajemen berkaitan dengan satuan-satuan pertanggungjawaban
untuk menyediakan laporan pertanggungjawaban yang lebih terinci.
2. Akuntansi keuangan dan akuntansi pertanggungjawaban dibangun dalam suatu
sistem akuntansi umum, tidak dalam suatu sistem yang terpisah. Selain karena
penyelenggaraan dua sistem yang terpisah dilarang oleh pihak yangberwenang,
hal tersebut juga akan sangat mahal untuk diimplementasikan karena
memerlukan buku-buku akuntansi, waktu dan tenaga ekstra.
Berbagai perbedaan antara akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen dapat
dirangkum dalam tabel berikut ini:

Tabel 1. Perbedaan Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan

Perbedaan Akuntansi Manajemen Akuntansi Keuangan

Berfokus pada penyediaan Berfokus pada penyediaan

1. Target pengguna informasi untuk untuk informasi untuk pengguna
pengguna internal eksternal

2. Batasan input Tidak terikat aturan tertentu
dan proses
Informasi keuangan & non
keuangan, dimungkinkan juga
3. Jenis informasi
informasi yang bersifat
subjektif
4. Orientasi Waktu Menekankan pada informasi
Pelaporan akuntansi
keuangan harus mengikuti
prosedur akuntansi yang
ditetapkan oleh pihak yang
berwenang (Bapepam &
IAI di Indonesia)
Informasi keuangan yang
bersifat objektif
Mencatat dan melaporkan
 8

Perbedaan Akuntansi Manajemen Akuntansi Keuangan

tentang peristiwa di masa peristiwa yang sudah

depan terjadi (data historis)
Evaluasi internal dan Informasi yang disediakan
5. Tingkat pembuatan keputusan berfokus pada kinerja
Agregasi dilakukan berdasarkan perusahaan secara
informasi yang sangat detail keseluruhan
Melibatkan aspek ekonomi
manajerial, teknikindustri dan
6. Kedalaman Lebih spesifik
ilmu manajemen (bersifat
multidisipliner)
7. Keakuratan vs Lebih menekankan pada Lebih menekankan pada
Tepat waktu ketepatwaktuan keakuratan
Lebih menekankan pada
8. Verifikasi vs Lebih menekankan pada
relevansi terhadap perencanaan
Relevansi kemampuan verifikasi
dan pengendalian

2.1.6 Prinsip Dasar Akuntansi Manajemen Sektor Publik

Prinsip dasar akuntansi manajemen sektor publik tidak banyak berbeda dengan
prinsip akuntansi manajemen yang diterapkan pada sektor swasta. Akan tetapi harus
diingat bahwa sektor publik memiliki perbedaan sifat dan karakteristik dengan sektor
swasta, sehingga penerapan teknik akuntansi manajemen sektor swasta tidak dapat
diadopsi secara langsung tanpa modifikasi. Akuntansi manajemen sektor publik
berbeda dengan akuntansi keuangan. Akuntansi manajemen cenderung memberikan
laporan yang sifatnya prospektif yang digunakan untuk perencanaan di masa yang akan
datang, sedangkan akuntansi keuangan memberikan informasi yang bersifat laporan
historis dan retrospektif, yaitu berupa laporan kinerja masa lalu.
 9

Secara umum, elemen-elemen perencanaan di sektor publik dapat dirinci sebagai

berikut:
1. Akuntansi Manajemen Sebagai Alat Perencanaan Organisasi
2. Akuntansi sebagai alat pengendali organisasi
3. Proses Perencanaan dan pengendalian Manajerial Sektor Publik

2.1.6.1 Akuntansi Manjemen Sebagai Alat Perencanaan Organisasi

Perencanaan merupakan cara organisasi menertapkan tujuan dan sasaran
organisasi. Perencanaan meliputi aktivitas yang sifatnya stategik, taktis dan melibatkan
aspek operasional. Dalam hal perencanaan oprganisasi akuntansi menejemen berperan
dalam pemberian informasi historis dan prospektif untuk menfasilitasi perencanaan.
Dalam organisasi sektor publik, lingkungan yang mempengaruhi sangat
heterogen. Faktor politik dan ekonomi sangat dominan dalam mempengaruhi tangkat
kestabilan organisasi. Informasi akuntansi diperlukan untuk membuat prediksi-prediksi
dan estimasi mengenai kejadian ekonomi yang akan datang diakitkan dengan keadaan
ekonomi dan politik saat ini.
Informasi sebagai alat perencanaan pada dasarnya dapat dibedakan menjadi 3
kelompok yaitu :
1. Informasi yang sifatnya rutin ataukah ad hoc
2. Informasi kuantitatif ataukah kualitatif
3. Informasi disampaiakan melalui saluran formal ataukah informal

Informasi yang sifatnya rutin diperlukan untuk perencanaan yang reguler,

misalnya laporan keuangan bulanan, triwulanan, semesteran atau bulanan. Sementara
itu organisasi sektor publik seringkali menghadapi masalah yang sifatnya temporer dan
membutuhkan informasi yang sifatnya segera. Untuk melakukan perencanaan temporer
diperlukan informasi yang sifatnya temporer. Informasi akuntansi utntuk
perencanmaan dapat juga dibedakan berdasarkan cara penyampaiannya. Apakah
disampaikan secara formal atau informal. Mekanisme formalnya misalanya melaului
rapat-rapat dinas, rapat komisis dsb. Pada organisasi sektor publik, saluran informasi
 10

lebih banyak bersifat formal, sedangkan informal relatif jarang dilakukan. Hal tsb
disebabkan karena adanya batasan transparansi dan akunbtabilitas publik yang harus
dilakukan oleh lembaga-lembaga publik, sehingga perencanaan tidak dapat dilakukan
secara personal atau hanya melibatkan beberapa orang saja.
2.1.6.2 Akuntansi Sebagai Alat Pengendali Organisasi
Untuk menjamin bahwa strategi untuk mencapai tujuan organisasi dijalankan
secara ekonomis, efisien dan efektif, maka diperlukan suatu sistem pengendalian yang
efektif. Pola pengendalian tiap organisasi berbeda-beda tyergantung pada jenis dan
karakteristik organisasi. Pada organisasi bisnis yang sifatnya berorientasi pada laba,
amak alat pengendalinya lebih banyak bertumpu pada mekanisme negoisasi
(negotiated bargain), meskipun hal tersebut bervariasai untuk setiap organisasi dan
tingkat manajemen. Pengendalian untuk menajemen level bawah lebih bersifat tegas
dan memaksa, sedangkan untuk manajmen level atas bersifat normatif.
Untuk organisasi sektor publik karena sifatnya tidak mengejar laba serta adanya
pengaruh politik yang besar, amak alat pengendalinya lebih banyak berupa peraturan
birokrasi. Terkait dengan pengukuran kinerja terutama pengukuran ekonomi, efisiensi
dan efektivitas (value for money), akuntansi manajemen memiliki peran utama dalam
pengendalian organisasi yaitu mengkuantifikasi keseluruhan kinerja terutama dalam
ukuran moneter.
Fungsi utama informasi akuntansi pada dasarnya adalah pengendalian. Informasi
akuntansi merupakan pengendalian yang vital bagi organisasi karena akuntansi
memberikan informasi yang bersifat kuantitatif. Informasi akunatnsi umumnya
disampaiakan dalam bentuk ukuran finansial, sehingga memungkinkan untuk
dilakukan pengintgrasian informasi dari tiap-tiap unit organisasi yang pada akhirnya
membentuk gambaran kinerja organisasi secara keseluruhan. Lebih lanjut informasi
akuntansi memungkinkan bagi organisasi untuk mengintegrasikan aktivitas organisasi.
Dalam memahami organisasi sebagai alat pengendalian perlu dibedakan
penggunaan informasi akuntansi sebagai alat pengendalian keuangan (financial
control) dengan akuntansi sebagai alat pengendali organisasi (organization control).
 11

Pengendalian keuangan terkait dengan peraturan atau sistem aliran uang dalam
organisasi, khususnya memastikan bahwa organisasi memiliki likuiditas dan
solvabilitas yang baik. Pengendalian organisasi diperlukan untuk menjamin bahwa
organisasi tidak menyimpang dari tujuan dan strategi organisasi yang telah ditetapkan.
Informasi yang dibutuhkan lebih komplek tidak sekedar informasi keuangan saja.
Sebagai contoh dalam sebuah usulan investasi publik, informasi yang dibutuhkan untuk
pengendalian keuangan adalah berupa prediksi aliran kas dan profitabilitas dari
investasi tersebut. Sementara itu untuk tujuan pengendalian organisasi dibutuhkan
informasi yang lebih luas meliputi asapek ekonomi, sosial dan politik dari investasi
yang diajukan.
2.1.6.3 Proses Perencanaan dan pengendalian Manajerial Sektor Publik
Perencanaan dan pengendalian pada dasarnya merupakan dua sisi mata uang
yang sama, sehingga keduanya harus dipertimbangkan secara bersama-sama. Tanpa
pengendalian perencanaan tidak akan berarti karena tidak adanya tindak lanjut (follow
up) untuk menidentifikasi apakah rencana organisasi telah tercapoai. Sebaliknya tanpa
pengendalian perencanaan tidak akan berarti karena tidak adanya target atau rencana
yang digunakan sebagai pembanfding. Perencanaan dan pengendalian merupakan
suatu proses yang membentuk suatu siklus, sehingga satu tahap aklan terkait dengan
tahap yang lainnya dan terintegrasi dalam satu organisasi. Jones dan Pendlebury
membagi proses perencanaan dan pengendalian manajerial pada organisasi sektor
publik menjadi lima tahap yaitu :
1. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar
2. Perencanaan operasional
3. Penganggaran
4. Pengendalian dan pengukuran
5. Pelaporan, analisis dan umpan balik
 12

1. Perencanaan Tujuan dan

Susunan dan Dasar

Revisi/modifikasi

Tujuan dan
Sasaran Dasar 2. Perencanaan Operasional

Revisi Perencanaan
Operasional

5. Pelaporan Analisis dan

3. Pengangguran
Umpan Balik Revisi Anggaran

Aksi

4. Pengendalian dan
Pengukuran

Gambar 1. Proses Perencanaan dan Pengendalian Manajerial Organisasi Sektor Publik

2.1.7 Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik
Peran utama akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik adalah
memberikan informasi akuntansi yang relevan dan handal kepada manajer untuk
melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian organisasi. Inti akuntansi
manajemen adalah perencanaan dan pengendalian. Peran akuntansi manajemen dalam
organisasi sektor publik meliputi :
1. Perencanaan strategic
Pada tahap perencanaan stratejik, manajemen organisasi membuat
alternatif-alternatif program yang dapat mendukung strategi organisasi.
Peran akuntansi manajemen adalah memberikan informasi untuk
menentukan berapa biaya program (cost of program) dan beberapa biaya
suatu aktivitas (cost of activity), sehingga berdasarkan informasi akuntansi
tersebut manajer dapat menentukan berapa anggaran yang dibutuhkan
dikaitkan dengan sumber daya yang dimiliki. Akuntansi manajemen pada
sektor publik dihadapkan pada tiga permasalahan utama yaitu efisiensi
 13

biaya, kualitas produk, dan pelayanan (cost, quality and services). Untuk
dapat menghasilkan kualitas pelayanan publik yang tinggi dengan biaya
yang murah, pemerintah harus mengadopsi sistem informasi akuntansi
manajemen yang modern. Namun tetap, terdapat sedikit perbedaan antara
sektor swasta dengan sektor publik dalam hal penentuan biaya
produk/pelayanan (product costing). Hal tersebut disebabkan sebagian
besar biaya pada sektor swasta cenderung merupakan engineered cost yang
memiliki hubungan secara langsung dengan output yang dihasilkan,
sementara biaya pada sektor publik sebagian besar merupakan
discretionary cost yang ditetapkan di awal periode anggaran dan sering
tidak memiliki hubungan langsung antara aktivitas yang dilakukan dengan
output yang dihasilkan. Kebanyakan output yang dihasilkan di sektor
publik merupakan intangible output yang sulit diukur.
2. Pemberian informasi biaya
Biaya (cost) dalam akuntansi sektor publik dapat dikategorikan menjadi
tiga kelompok, yaitu:
a. Biaya Input: Biaya input adalah sumber daya yang dikorbankan
untuk memberikan pelayanan. Biaya input bisa berupa biaya tenaga
kerja dan biaya bahan baku.
b. Biaya output: Biaya output adalah biaya yang dikeluarkan untuk
mengantarkan produk hingga sampai ke tangan pelanggan. Pada
organisasi sektor publik output diukur dengan berbagai cara
tergantung pada pelayanan yang dihasilkan.
c. Biaya proses: Biaya proses dapat dipisahkan berdasarkan fungsi
organisasi. Biaya diukur dengan mempertimbangkan fungsi
organisasi.
Proses penentuan biaya meliputi lima aktivitas, yaitu cost finding, cost
recording, cost analizing, strategic cost reduction dan cost reporting.
 14

a. Cost finding
Pada tahap ini pemerintah mengakumulasi data mengenai biaya yang
dibutuhkan untuk menghasilkan produk/ jasa layanan
b. Cost recording
Pada tahap ini yang dilakukan adalah kegiatan pencatatan data ke
dalam sistem akuntansi organisasi
c. Cost analizing
Pada tahap ini dilakukan analisis biaya yaitu mengindentifikasi jenis
dan perikalku biaya, perubahan biaya dan volume kegiatan.
Manajamen organisasi harus dapat menentukan pemicu biaya (cost
driver) agar dapat doilakukan strategi efisiensi biaya.
d. Strategic cost reduction
Tahap ini adalah menentukan strategi penghematan biaya agar
tercapai value for money. Pendekatan strategik dalam pengurangan
biaya memiliki karakteristik sbb :
1) Berjangka panjang. Manajemen biaya strategik merupakan
usaha jangka paanjang yang membentuk kultur organisasi agar
penurunan biaya menjadi budaya yang mampu bertahan lama
2) Berdasarkan kultur perbaiakan berkelanjutan dan berfokus
pada pelayanan kepada masyarakat
3) Manajemen harus bersifat proaktif dalam melakukan
penghematan biaya
4) Keseriusan manajemen puncak (top manager) merupakan
penentu efektifitas program pengurangan biaya karena pada
dasarnya manajemen biaya strategik merupakan tone form the
top
e. Cost reporting
Tahap terakhir adalah memeberikan informasi baiay secara lengkap
kepada pimpinan dalam bentuk internal report yang kemudian
 15

diintegrasikan ke dalam suatu laporan yang akan disampaikan

kepada pihak eksternal. Informasi manajemen hendaknya dapat
mendeteksi adanya pemborosan yanbg masih berpotensi untuk
diefisiensikan serta mencari metode atau teknik untuk penghematan
biaya. Akuntansi manajemen hendaknya dapat mendukung dan
memperkuat pelaksanaan prinsip value for money dan public
accountability organisasi sektor publik
3. Penilaian investasi
Penilaian investasi di sektor publik pada dasarnya lebih rumit dibandingkan
dengan di sektor swasta. Teknik-teknik penilaian investasi yang digunakan
di sektor swasta didesain untuk organisasi yang berorientasi pada laba.
Sementara organisasi publik merupakan organisasi yang tidak berorientasi
pada laba, sehingga terkadang teknik-teknik tersebut tidak dapat diterapkan
untuk sektor publik. Di samping itu sulit untuk mengukur output yang
dihasilkan, sehingga untuk menentukan keuntungan di masa depan dalam
ukuran finansial (expected return) tidak dapat (sulit) dilakukan.
Penilaian investasi dalam organisasi publik dilakukan dengan
menggunakan analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis). Dalam
praktiknya, terdapat kesulitan dalam menentukan biaya dan manfaat dari
suatu investasi yang dilakukan. Hal tersebut karena biaya dan manfaat yang
harus dianalisis tidak hanya dilihat dari sisi finansialnya saja akan tetapi
harus mencakup biaya sosial (social cost) dan manfaat sosial (social
benefits) yang akan diperoleh dari investasi yang diajukan. Menentukan
biaya sosial dan manfaat sosial dalam satuan moneter sangat sulit
dilakukan. Oleh karena itu, penilaian investasi dengan menggunakan
analisis biaya-manfaat di sektor publik sulit dilaksanakan. Untuk
memudahkan, dapat digunakan analisis efektifitas biaya (cost-effectiveness
analysis).
 16

4. Penganggaran
Akuntansi manajemen berperan untuk memfasilitasi terciptanya anggaran
publik yang efektif. Terkait dengan tiga fungsi anggaran, yaitu sebagai alat
alokasi sumber daya publik, alat distribusi, dan stabilisasi, maka akuntansi
manajemen merupakan alat yang vital untuk proses mengalokasikan dan
mendistribusikan sumber dana publik secara ekonomis, efisien, efektif, adil
dan merata.
5. Penentuan biaya pelayanan (cost of service) dan penentuan tarif pelayanan
(charging for service)
Akuntansi manajemen digunakan untuk menentukan berapa biaya yang
dikeluarkan untuk memberikan pelayanan tertentu dan berapa tarif yang
akan dibebankan kepada pemakai jasa pelayanan publik, termasuk
menghitung subsidi yang diberikan. Tuntutan agar pemerintah
meningkatkan mutu pelayanan dan keluhan masyarakat akan besarnya
biaya pelayanan merupakan suatu indikasi perlunya perbaikan sistem
akuntansi manajemen di sektor publik. Masyarakat menghendaki
pemerintah memberikan pelayanan yang cepat, berkualitas, dan murah.
Pemerintah yang berorientasi pada pelayanan publik harus merespon
keluhan, tuntutan dan keinginan masyarakat tersebut agar kualitas hidup
masyarakat menjadi semakin baik dan kesejahteraan masyarakat
meningkat.
6. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja merupakan bagian dari sitem pengendalian. Penilaian
kinerja dilakukan untuk mengetahui tingkat efisiensi dan efektivitas
organisasi dalam mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Dalam tahap
penilaian kinerja, akuntansi manajemen berperan dalam pembuatan
indikator kinerja kunci (key performance indicator) dan satuan ukur untuk
masing-masing aktivitas yang dilakukan.
 17

2.1.8 Struktur Akuntansi Manajemen Sektor Publik

Struktur organisasi pada sektor publik bersifat birokratis, kaku, dan hierarkis.
Berbeda dengan struktur organisasi pada sektor swasta yang sifatnya fleksibel. Faktor
utama yang mempengaruhi perbedaan tersebut yaitu adanya pengaruh politik yang
sangat tinggi pada organisasi sektor publik. Tipologi pemimpin, termasuk pilihan dan
orientasi kebijakan politik, akan sangat berpengaruh terhadap pilihan struktur birokrasi
pada sektor publik. Sektor publik memiliki fungsi yang lebih kompleks dibandingkan
dengan sektor swasta. Kompleksitas organisasi akan berpengaruh terhadap struktur
organisasi.
Struktur pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi
yang baik. Struktur organisasi bermanifestasi dalam bentuk struktur pusat
pertanggungjawaban yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab terhadap
aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Organisasi merupakan
kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Pada dasarnya terdapat 4 jenis
pusat pertanggungjawaban, yaitu;
1. Pusat biaya (expense center)
Pusat pertanggungjawaban yang menilai prestasi manajer dari penggunaan
biaya yang telah dikeluarkan. Ukuran kinerja yang dinilai, yaitu dari biaya
yang telah digunakan, bukan nilai rupiah output yang dihasilkan.
2. Pusat pendapatan (revenue center)
Pusat petanggungjawaban yang menilai prestasi manajernya berdasarkan
pada pendapatan yang telah dihasilkan.
3. Pusat laba (profit center)
Pusat pertanggungjawaban yang menandingkan nilai input dengan output
dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai dari laba yang dihasilkan.
4. Pusat investasi (investment center)
Pusat pertanggungjawaban yang menilai prestasi manajernya berdasarkan
laba yang diperoleh dan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
 18

Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input berupa tenaga kerja,

material, dan lain-lain yang diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk
barang atau pelayanan pada tingkat kualitas dan kuantitas tertentu yang mempunyai
peranan penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran.
Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat dan jika disahkan
anggaran akan dikomunikasikan kepada manajemen level menengah, dan bawah untuk
dilaksanakan. Perencanaan dan pengendalian merupakan suatu proses yang
membentuk suatu siklus, sehingga satu tahap akan terkait dengan tahap lainnya dan
terintegrasi dalam satu organisasi. Dalam melaksanakan pengendalian manajemen
sektor publik, proses perencanan dan pengendaliannya harus sama-sama
dipertimbangkan. Tanpa pengendalian, perencanaan tidak akan berarti karena tidak ada
tindak lanjut (follow up) untuk mengidentifikasi pencapaian dari suatu rencana
organisasi.
Menurut Jones dan Pendlebury (1996) proses perencanaan dan pengendalian
manajerial dalam organisasi sektor publik dibagi menjadi lima tahapan yaitu:
1. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar;
2. Perencanaan operasional;
3. Penganggaran;
4. Pengendalian dan pengukuran;
5. Pelaporan, analisis dan umpan balik.

2.2 Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

2.2.1 Pengertian dan Fungsi Sistem Pengendalian Sektor Publik
Sistem pengendalian manajemen adalah suatu proses untuk menentukan suatu
sasaran agar seluruh fungsi dapat melaksanakan sesuai dengan fungsinya. Sedangkan
poses pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer diseluruh tingkatkan
memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplemantasikan strategi
yang dimaksudnya.
 19

Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan

jaminan dilaksanakannnya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan
organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas yaitu :
(1) perencanaan (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi (3) Komunikasi
informasi (4) pengambilan keputusan (5) motivasi orang-orang dalam organisasi agar
berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi (6) pengendalian dan (7) penilaian kinerja.
Kegagalan dalam organiasai mencapai tujuan yang telah ditetapkan dapat terjadi
karena adanya kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau beberapa tahap dalam
proses pengendalian manajenen. Sistem pengendalian sektor publik berfokus pada
bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan
organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajmenen tersebut harus didukung
dengan adanya perangkat lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe
pengendalian manajemen yang digunakan, MSDM dan lingkungan yang mendukung.
Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen
karena sistem pengendalian menajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai
pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat petanggungjawaban tersebut merupakan basis
perencanaan pengendalian, penilaian kinerja. MSDM harus dilalakukan sejak proses
seleksi dan rekruitmen, training, pengembangan dan promosi hingga pemberhentian
karyawan. Faktor lingkungan meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial, keamanan
dsb. Dimana semua unsur tsb harus dapat mendukung pelaksanaan strategi organisasi.
Fungsi pengendalian manajemen meliputi:
1. Perencanan
2. Koordinasi
3. Komunikasi informasi
4. Pengambilan keputusan
5. Memotivasi orang-orang dalam organisasi
6. Pengendalian
7. Penilaian kinerja
 20

2.2.2 Tipe Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan dalam 3 kelompok, yaitu :
1. Pengendalian preventif (preventive control)
Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan perumusan
strategi dan perencanaan stretegik yang dijabarkan dalam bentuk program-
program.
2. Pengendalian operasional (operasional control)
Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pelaksanaan
pengawasan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran.
Anggaran ini menghubungkan perencanaan dan pengendalian
3. Pengendalian kinerja.
Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja
berasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.
2.2.3 Struktur Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur pengendalian
yang baik . Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk pusat pertanggungjawaban
(responsibility centers). Pusaat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang
dipimpin oleh manajer yang bertangungjawab terhadap aktivitas pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari
suatu pusat pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban
tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer
dan unit organisai yang dipimpinnya
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4. Mendelegasikan wewenang dan tugas ke unit-unit yang memiliki
kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan
 21

6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan

efisien
7. Sebagai alat pengendali anggaran
Tanggung jawab manajer pusat pertanggung jawaban adalah untuk
menciptakanhubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan
output yang dihasilkandikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah
sumber daya yang digunakan,sedangkan output diukur dengan jumlah produk / output
yang dihasilkan
2.2.4 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban
Pada dasarnya terdapat 4 pusat pertanggungjawaban yaitu :
1. Pusat biaya (expense center)
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi
disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan
biaya yang telah digunakan (bulan nilai output yang dihasilkan). Pusat
biaya banyak dijumpai pada sektor publik karena output yang dihasilkan
seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara
fisik tidak dalam nilai rupiahnya. Contoh pusat biaya adalah dep. produksi,
Dinas Sosial dan DPU
2. Pusat pendapatan (revenue center)
Pusat pendapatan adalah pusat petanggungjawaban yang prestasi
manjernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contohnya
Dinas Pendapatan Daerah dan dep. pemanasaran
3. Pusat laba ( profit center)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input
(expenses) dan output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja
manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contoh : BUMD dan
BUMN, obyek pariwisata milik PEMDA, bandara dan pelabuhan.
 22

4. Pusat investasi (investment center)

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang
ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contoh :
Dep Riset dan Pengembangan dan Balitbang
Suatu organisasi besar seperti pemerintah daerah dapat dianggap sebagai suatu
pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban yang besar tersebut dapat
dipeca-pecah lagi menjadi pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil hingga pada
level pelayanan atau program, misalnya dinas-dinas atau subdinas-subdinas. Pusat
pertanggungjawan tersebut selanjutnya menjadi dasar untuk perencanaan dan
pengendalain anggaran serta penilaian kinerja pada unit ybs. Manajer pusat
pertanggungjawaban sebagai budget holder memiliki tanggung jawab untuk
melaksanakan anggaran. Pusat pertanggung jawaban memperoleh sumberdaya input
berupa tenaga kerja, material dsbnya yang dengan input tsb diharapkan dapat
menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada kualitas dan kuantitas
tertentu. Anggaran mencerminkan nilai rupiah dari input yang dialokasikan ke pusat-
pusat pertanggungjawaban dan output yang diharapkan atau level aktivitas yang
dihasilkan. Pengendalian anggran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja riil
yang dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan antara hasil yang
dicapai dan jumlah anggaran kemudaian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan
dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya perbedaan tersebut, sehiungga
dapat segera dilakukan tindakan korektif. Tindakan tsb biasa dilakukan pada
perusahaan-perusahaan swasta. Pada organisasi publik, mekanisme tsb perlu dilakukan
sebagai salah satu cara pengendalian anggaran.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran
sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan kata lain tiap-tiap
pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas
tertentu dan penggabungan proram-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban
 23

tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang

leih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai berlanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran.
Laporan kinerja disiapkan dan dikirim ke setiap level manajemen untuk dievaluasi
kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika
sistem pengendalian anggaran berjalan dengan baik maka informasi yang dikirimkan
kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan harus up to date
(terbaru) dan biaya yang dikendalikan secara langsung (controllable) dengan biaya-
biaya yang tidak dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat
pertanggungjawaban.
Pusat pertanggungjawaban berfungsi sebagai pengemban budget holder, maka
proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus perhatian manajer
pusat pertanggungjawaban. Keberadaan depatemen anggaran dan komite anggaran
pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membentu terciptanya anggaran
yang efektif.
Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak
diketahui oleh bagian departemen anggaran. Depatemen anggaran memiliki fungsi
sebagai berikut :
1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggran
2. Mengkoordinasi dan membuat asumsi sebagai dasar anggaran (misal:
asumsi tingkat inflasi, nilai tukar, harga migas)
3. Membantu mengkomunikasdikan anggaran ke seluruh bagian dalam
organisasi
4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada
budgeter dan manajer pusat pertanggungjawaban
5. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterprestasikan
hasil dan menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat
pertanggungjawaban
 24

6. Menyiapkan revisi anggaran jika diperlukan.

2.2.5 Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan
dengan cara komunikasi formal dan informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari
aktivitas formal dalam organisasi yang terdiri dari: (1) perumusan strategi (2)
perencanaan strategi (3) penganggran (4) opersional (5) evaluasi kinerja. Saluran
informasi informal dapat dilakukan dengan komunikasi langsung yaitu pertemuan
informal, diskusi dll.
Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk
mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai
dengan tujuan organisasi. Prengendalian organisasi dapat berupa aturan dan prosedur
birokrasi atau melalui sistem pengendalian dan manajemen informasi yang dirancang
secara formal.
Dalam suatu organisasi setiap individu pasti mempunyai tujuan person. Untuk
menyingkapi ini perlu adanya jembatan yang mampu menghantarkan organisasi
mencapai tujuannya, yaitu tercapainya keselarasan antara tujuan individu dan tuuan
oraganisasi.Dalam hal ini hendaknya pengendalian manajemen dapat digunakan
sebagai jembatan untuk mewujudkan goal congruence yaitu keselaran antara tujuan
individu dan tujuan organisasi.
Faktor yang mempengaruhi goal congrunce dapat dikategorikan dalam 2
kelompok yaitu faktor pengendalian formal dan informal. Faktor pengendalian formal
misalnya: sistem pengendalian manajemen dan sistem aturan. Sedangkan faktor
informal terdiri dari ekstrenal dan internal. Yang bersifat eksternal contohnya etos kerja
dan loyalitas karyawan ( dalam pemerintahan kita kenal sebagi abdi negara dan abdi
masyarakat), sedangkan yang bersifat internal: kulktur organisasi, gaya manajemen dan
gaya komunikasi. kultur organisasi langsung, pertemuan informal,diskusi, atau melalui
metode management by walking aroud.
 25

2.2.5.1 Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi merupakan proses pehnentuan visis, misi, tujuan, sasran,
target,arah dan kebijakan serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas
dan tanggungjawab manajemen puncak. Dalam organisasi pemerintahan perumusan
strategi dilakukan oleh dewan legislatif yang hasilnya berupa GBHN yang akhirnya
merupakan acuan bagi eksektutif dalam berindak.
Hasil perumusan strategi bersifat permanen dan jangka panjang bisa berjangka
4,5, 10 bahkan 20 tahun. Perubahan visi, misi dan tujuan oragnisasi sangat jarang
dilakukuan oleh organisasi baik itu pemerintahan atau swasta. Yang berubah hanyalah
strategi untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan. Pertimbangan
untuk revisi strategi biasanya kalau muncul perubahan lingkunan yang berupa
ancaman atau peluang baru. Perubahan lingkungan dalam organisasi sektor publik
sanat mungkin karena karena organisasi sektor publik dipengaruhi oleh faktor politik,
ekoomi, sosial dan budaya. Ketidakstabilan ekonomi dan politik yang terjadi secara
terus menerus dapat mendorong pemerintah untuk sewaktu-waktu mengeluarkan
kebijakan dan strategi baru. Ancaman dan peluang baru dapat muncul setiap saat.
Karenanya perumusan strategi bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.
Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai
tujuan organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan
analisis SWOT. Analsisi ini dikembangkan dengan menganalisis faktor internal yang
menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu organisasi dan faktor eksternal yang
merupakan ancaman dan peluang. Berdasarkan analisis SWOT oganisasi dapat
menentukan startegi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi perusahaann
dapat berubah atau mengalami revisi jika terdapat lingkungan yang berubah yang
dipengaruhi adanya ancaman dan kesempatan, misalnya adanya inovasi teknologi baru,
peraturan pemerintah baru atau perubahan lingkungan politik dan ekonomi lokal dan
global.
 26

Analisis Eksternal: Analisis Internal:

Ekonomi, sosial, Teknologi yang
politik, peraturan dimiliki
(regulasi) trend Sumber daya
global, teknologi Sumber daya alam
baru Sumber daya manusia
Infrastruktur dsbnya

Opportunity & Strength & Weakness:

Threat:
Identifikasi kekuatan &
Identifikasi peluang
kelemahan
& ancaman

Penyesuaian kompetensi
dengan peluang dan ancaman

Strategi

Gambar 2. Proses Perumusan Strategi

Proses perumusan pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi
perkembangan disektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta tahap awal dari
manajemen strategi adalah perencnaan. Perencanaan dimulai dari perumusan strategi.
Menurut Olsen dan Eadi (1982) proses perumusan strategi terdiri dari 5
komponen dasar yaitu :
1. Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh
manajemen eksekutif organisasi dan memberikan rerangka pengembangan
strategi serta target yang akan dicapai
2. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan
pengukuran faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan
kondisi yang harus dipertimangkan pada saat merumuskan strategi
organisasi
 27

3. Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai
faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan strategik
4. Perumusan, evaluasi dan pemilihan strategi
5. Implementasi dan pengendalian rencana strategik.
Sementara itu Bryson (1995) membuat model lima langkah untuk memfasilitasi
untuk perumusan strategi, yaitu :
1. Memulai dan menyetuji proses perencanaan strategi.
2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
4. Menilai lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)
5. Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)
Manfaat Perencanaan Strategik adalah:
1. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif
2. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi
yang telah ditetapkan
3. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya
yang optimal
4. Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka pendek
5. Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara
lebih jelas
6. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi
Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi
antara manajer puncak dengan manajer dibawahnya, sehingga memungkinkan terjadi
persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level dibawahnya mengenai
strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan, yang nantinya akan
mendorong goal congruence.
 28

2.2.5.2 Mengubah perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata

Perencanaan strategi dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan
memberikan arah perubahan, tetapi perubahan belum dapat berjalan dengan mulus
meskipun sudah ada perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan merupakan
hasil akhir, tapi masih perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit.
Untuk itu harus didukung oleh :
1. Struktur pendukung, baik secra manajerial maupun secara politik
2. Proses dan praktek implementasi di lapangan
3. Kultur organisasi
Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain
sistem pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai.
Visi, misi, tujuan dan strategi yang telah ditetapkan secara biak dapat gagal bila struktur
organisasi tiudak mendukung strategi, karenanya perlu adanya restrukturisasi dan
reorganisasi agar selaras dengan startegi dan sistem pengendalian manajemen.
Restrukturisasi dapat didasarkan pada prinsip:
1. Perubahan strktur organisasi hendaknya dapat meningktakan kapasitas
untuk mencapai strategi yang efektif
2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan
arahan kebijakan hingga level bawah. Visi, misi dan tujuan organisasi
harus selalu dikomunikasiokan kepada seluruh anggota organisasi
3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi,
kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya dan menilai kinerja
manajemen.
Proses dan praktik di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem
pengendalian. Prencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem
pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Arus ada kejelasan wewenang dan tanggung
jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung oleh regulasi
keuangan, pengendalian personel dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair.
 29

Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota

untuk melakukan perubahan. Perencanaan srtategik harus didukung adanya budaya
organisasi yang kuat, dan harus didukung oleh perubahan perilaku dan sikap anggota
organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif dan efisien. Program
akan gagal bila personel di lapangan bertindak tidak sesuai dengan arah dan strategi
organisasi.
2.2.5.3 Perencanaan Strategi
Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategi (strategic
planning). Perencaaan strategi adalah proses pentuan program-program, aktivitas, atau
proyek yang akandilaksankan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi
sumber daya yang akan di butuhkan.Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah
perumusan strategi merupakan proses untukmenentukan strategi, sedangan
perencanaan strategi adalah proses menentukan bagaimanamengimplementasikan
strategi tersebut. Hasil perencanaan strategi berupa rencana-rencanastrategi.
Perencanaan strategi merupakan proses menuruntkan strategi dalam bentuk program-
program.
Perencanaan strategi sangat penting bagi organisasi manfaat perencanaan
strategi bagiorganisasi, antara lain :
1. Sebagai sarana untuk menfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif
2. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanan strategi
yang telah ditetapkan
3. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya
yang optimal(efektif dan efisien)
4. Sebagai kerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short
term action)
5. Sebagai sarana bagi manjemen untuk dapat memahami strategi
organisasi secara lebih jelas
6. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi
 30

Tujuan utama perencanaan strategi adalah untuk meningkatkan komunikasi

antara manjemen pusat dengan manjer level bawahnya. Adanya komunikasi ini akan
memungkinkan terjadi persetujuan anata manajer puncak dengan manjer level bawah
mengenai strategi terbaik untukmencapai tujuan organisasi yang tetapakan. Hal ini
akan mendorong terwujudnya goal congruence.
Perencanaan strategi bukan merupakan hasil akhir yang final. Perencanaan
strategi perlu ditranslasikan dalam betuk tindakan-tindakan konkrit. Maka dari itu,
perencanaan strategi harus didukung oleh hal-hal berikut:
1. Struktur pendukung, baik secara majerial maupun political will
2. Proses dan praktik implementasi di lapangan3.
3. Kultur organisasi

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Oleh

karena itu, perlu dilakukan restruksisasi dan reorganisasi (institutional reform) agar
selaras dengan strategi dandesain sistem pengendalian manajemen. Restruksisasi
tersebut didasarkan pada prinsip:
1. Struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk
mencapai strategi yang efektif.
2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan
arahan kebijakan hingga level bawah.
3. Dewan pertanggungjawaban secara koilektif untuk merencanakan
strategi, kebijakan danotoritasi alokasi sumber daya dan menilai kinerja
manajemen (eksekutif).
Perencanaan strategi tidakakan efektif jika prosedu dan sistem pengendalian
tidak sesuai denganstrategi. Harus dan kenjelasan wewenang dan tanggungjawab,
pendelegasian wewenang dantugas. Selain itu harus didukung dengan adanya regulasi
keuangan, pengendalian personal, danmanajemen kompensasi yang jelas dan fair.
 31

2.2.5.4 Penganggaran
Tahap penganggaran dalam proses pengedalian manajemen sektor publik
merupakan tahap dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor publik
memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sekor swasta.
Perbedaan tersebut terutama adalah adanya pengaruh politik dalam proses
penganggaran.
Anggaran publik berisi rencana kegiatan yang direpresentasikan dalam bentuk
rencana perolehan pendapatan dan belanja dalam satuan moneter. Dalam bentuk yang
sederhana anggaran sektor publik merupakan suatu dokumen yang menggambarkan
kodisi keuangan dari suatu organisasi yang meliputi informasi mengenai pendapatan,
belanja dan aktivitas. Anggaran berisi estimasi mengenai apa yang akan dilakukan
organisasi di masa yang akan datang.
Secara singkat anggaran publik merupakan suatau rencana finansial yang
menyatakan :
1. Berapa biaya-biaya atas rencana yang telah dibuat
2. Berapa banyak dan bagaimana cara memperoleh uang untuk mendanai
rencana-rencana tersebut
Anggaran sektor publik penting karena :
1. Anggaran merupakan alat bagi pemerintah untuk mengarahkan
pembangunan sosial, ekonomi, menjamin kesinambungan dan
meningkatkan kualitas hidup masyarakat.
2. Anggaran dibuat karena adanya kebutuhan dan keinginan masyarakat
yang terus berkembang, sedangkan sumber daya jumlahnya terbatas.
3. Anggaran diperlukan untuk meyakinkan bahwa pemerintah
bertanggung jawab terhadap rakyat. Dalam hal ini anggaran publik
merupakan instrumen pelaksanaan akuntabilitas publik oleh lembaga-
lembaga publik yang ada.
 32

2.2.5.5 Penilaian Kerja

Penilaian kinerja adalah tahap akhir dari proses pengendalian manajemen,
yang merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan
sebagai alat pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dilakukan
dengan cara menciptakan mekanisme reward & punishment. Sistem pemberian
penghargaan (reward) dan hukuman (punishment) digunakan sebagai pendorong bagi
pencapaian strategi.
2.3 Contoh Kasus
Kami menemukan beberapa kasus yang berhubungan dengan akuntansi
manajemen dan sistem pengendalian manajemen sektor publik, sebagai berikut:
2.3.1 Kasus Jiwasraya
Terungkapnya kasus salah kelola usaha PT Asuransi Jiwasraya (Jiwasraya) telah
menyita perhatian publik. Jiwasraya berdiri sejak masa pemerintahan Hindia Belanda
pada 31 Desember 1859 dan berubah menjadi PT Asuransi Jiwasraya (Persero) pada
21 Agustus 1984. Dalam perjalanannya, kondisi usaha Jiwasraya sempat membaik
pada tahun 2011 meski turut terdampak krisis ekonomi tahun 1998 (kompas.com, 25
Desember 2019). Namun demikian, ketiadaan likuiditas membuat Jiwasraya
mengalami gagal bayar klaim nasabah JS Saving Plan sebesar Rp802 miliar pada
Oktober 2018 dan mencapai Rp12,4 triliun per Desember 2019 (Kompas, 18 Januari
2019). Buruknya keuangan Jiwasraya dikarenakan perusahaan membeli saham-saham
lapis kedua dan ketiga menjelang tutup kuartal atau tutup tahun untuk “mempercantik”
laporan keuangan (window dressing). Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) menemukan
harga saham tempat Jiwasraya berinvestasi selalu “melompat” menjelang tutup tahun,
dan kemudian saham tersebut dijual lagi pada 2 Januari tahun berikutnya. Karena
saham yang dibeli di bawah harga pasar, maka pada laporan keuangan akhir tahun akan
tercatat hasil investasi Jiwasraya menguntungkan (laba semu). Namun sebenarnya
perusahaan sudah mengalami kerugian (Majalah Tempo, 19 Januari 2020).
Sesuai Pasal 142 ayat (1) huruf e UU No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan
Terbatas dan melihat kondisi keuangan Jiwasraya saat ini, maka perusahaan dapat
 33

dilakukan pembubaran. Pembubaran perseroan terjadi karena harta kekayaan perseroan

yang telah dinyatakan pailit berada dalam keadaan insolvensi, sebagaimana diatur
dalam UU No. 37 Tahun 2004 tentang Kepailitan dan Penundaan Kewajiban
Pembayaran Utang. Kondisi keuangan Jiwasraya dalam keadaan insolvensi terjadi
sejak tahun 2002. Jadi, manajemen Jiwasraya sebenarnya dapat menyatakan pailit
sehingga dapat melakukan penundaan kewajiban pembayaran utang.
Akan tetapi, Menteri Keuangan Sri Mulyani Indrawati menyiapkan anggaran
sebesar Rp 20 triliun untuk membantu penyelesaian klaim PT Asuransi Jiwasraya
(Persero) pada 2021. Anggaran ini ditetapkan dalam bentuk Penyertaan Modal Negara
(PMN) di PT Bahana Pembinaan Usaha Indonesia (Persero) atau BPUI. Dalam rapat
kerja bersama dengan Komisi XI Dewan Perwakilan Rakyat (DPR RI), Sri Mulyani
menyebutkan pemerintah menyiapkan bantuan kepada Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) sebesar Rp 37,38 triliun. Salah satunya akan dialokasikan untuk membantu
Jiwasraya.
2.3.2 Kasus Hutan Lindung di Sungai Pulai
Berdasarkan data resmi yang pertama kali dipublikasikan oleh Departemen
Kehutanan RI pada tahun 1950, bahwa luas hutan Indonesia adalah 162,0 juta hektar.
Namun, seiring berjalannya waktu, jumlah ukuran luas hutan Indonesia tersebut tidak
dapat bertahan lama. Dari tahun ke tahun jumlah ukuran luas hutan Indonesia yang
dipublikasikan oleh Departemen Kehutanan RI pada tahun 1950 tersebut terus
berkurang dan mengalami penyusutan dan kerusakan dimana keadaan ini sering juga
disebut dengan istilah deforestasi.(http://id.wikipedia.org/wiki/Hutan. Diakses 10
Maret 2022).
UU No 41/1999 tentang Kehutanan, pada pasal 50 menyebutkan beberapa hal
yang berkaitan dengan pelarangan yang terjadi pada pengelolaan sumber daya hutan
antara lain : menebang tanpa izin, menebang dekat sumber air (waduk), menebang tidak
sesuai izin, menebang dikawasan lindung dan taman nasional, membunuh satwa dan
pohon yang dilindungi, menyelundupkan kayu, memproses kayu illegal, menyuap
petugas kehutanan, gagal bayar dana reboisasi. Manajemen hutan di Indonesia juga
 34

telah lama dijangkiti oleh korupsi. Aparat pemerintahan yang dibayar rendah dan
diiringi dengan lazimnya usahawan tanpa reputasi baik dan politisi licik.
Adapun terjadinya penebangan hutan Indonesia secara besar-besaran dan tak
terkendali ini adalah merupakan implikasi dari semakin tingginya kebutuhan
masyarakat Indonesia yang bersumber dari hutan tersebut, seperti misalnya kebutuhan
terhadap persediaan kayu, baik itu kayu untuk kebutuhan pembangunan rumah, untuk
memenuhi kebutuhan industri dan sebagainya.
Salah satu hutan lindung yang berada di Provinsi Kepulauan Riau yang telah
mengalami kerusakan yang cukup besar adalah hutan lindung Sungai Pulai. Fungsi
utama Hutan Lindung Sungai Pulai, adalah sebagai penyangga kelansungan waduk
Sungai Pulai, sebagai sumber air minum bagi wilayah Kota Tanjung Pinang.
Berdasarkan hasil analisis terhadap indikator sistem pengendalian manajemen sektor
publik, dapat disimpulkan bahwa penjelasan visi dan misi dilakukan berdasarkan
bidangnya masing-masing, khususnya dibidang kehutanan dijelaskan visi dan misi
berdasarkan tugas dan fungsinya dibidang kehutanan dalam rangka untuk mencapai
tujuan yang diinginkan berdasarkan visi dan misi yang sudah di rumuskan sebelumnya.
Perencanaan kegiatan Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi
Kepulauan Riau salah satunya menjaga, memelihara, melindungi serta mengamankan
hutan lindung sungai pulai. Penyusunan rencana anggaran sangat penting untuk
melancarkan kegiatan yang dilakukan. Pelaksanaan kegiatan yang dilakukan, seperti
melakukan reboisasi, perlindungan dan pengawasan dan pencegahan terhadap
kerusahakan hutan lindung sungai pulai. Semua kegiatan sosialisasi dan bimbingan
kepada masyarakat di sungai pulai sudah dijalankan, tetapi kegiatan tersebut belum
terlaksana dengan baik karena kekurangan personil atau staf dan kurangnya sarana dan
prasarana untuk melaksanakannya.
Pemantauan dilakukan melalui dua cara yatu pemantauan langsung dan
pemantauan tidak langsung. Pemantauan langsung dilakukan untuk melihat langsung
bagaimana situasi yang sedang terjadi di lapangan. Tetapi pemantauan ini belum
berjalan lancar dan maksimal karena banyaknya kendala yang dihadapi. Kendala-
 35

kendala tersebut yaitu kurangnya sarana dan prasarana, kurangnya jumlah sta atau
personil yang bertugas di lapangan.
2.3.3 Kasus Green Tax di Prancis
Untuk mengantisipasi penyelenggaraan konferensi COP21 2016 di Paris yang
bertujuan untuk merundingkan aksi internasional melawan pemanasan global dan
perubahan iklim, pemerintah Prancis telah menerapkan pengembalian pajak “hijau”
secara besar-besaran. Mulai tahun 2013, rumah tangga yang melakukan investasi
lingkungan yang bertujuan untuk meningkatkan peringkat energi rumah mereka akan
mendapat manfaat dari pengurangan pajak penghasilan sebesar 30%. Inklusi
lingkungan tersebut terutama berkaitan dengan insulasi dinding dan atap, kaca ganda
serta sistem pemanas yang mengkonsumsi energi rendah. Administrasi yang bekerja
untuk Kementerian Ekologi memperkirakan bahwa sekitar 2 juta rumah tangga akan
mengambil 15.000€ investasi hijau antara tahun 2013 dan 2016, oleh karena itu
menganggarkan biaya kebijakan pengembalian pajak ini sebesar 30 miliar euro selama
tiga tahun, yaitu 10 miliar euro per tahun.
2.3.4 Kasus Pembangkit Listrik Tenaga Nuklir di Prancis
Pada tahun 2001, EDF, perusahaan utilitas Prancis, meminjam 5 miliar euro dari
Goldman Sachs Prancis untuk membangun pembangkit listrik tenaga nuklir di Pulau
Reunion. Pinjaman tersebut dijamin dengan hipotek pembangkit listrik dan jaminan
pendapatan masa depan yang didiskon yang akan dihasilkannya. Pinjaman itu dilunasi
secara teratur tetapi menimbulkan masalah ketika Goldman Sachs memutuskan untuk
keluar dari Prancis dan menjual aset dan pinjamannya di pasar sekunder. Pasar Modal
Cargill menunjukkan minatnya dan menawarkan untuk membelinya. Dalam kasus
pembangkit listrik tenaga nuklir EDF di Pulau Reunion, ini dibeli dengan harga nol
atau secara gratis.
Pihak pemerintah Prancis yang menangani kasus ini menjelaskan bahwa memang
benar EDF tidak mungkin bangkrut. Juga benar bahwa pemerintah Prancis akan
menyelamatkan perusahaan jika terjadi masalah. Namun, jika perusahaan memutuskan
untuk berhenti membayar utangnya, apa yang akan pemerintah lakukan? Pemerintah
 36

akhirnya akan memiliki pembangkit listrik tenaga nuklir yang tidak dapat lakukan apa-
apa. Siapa yang akan membeli pembangkit listrik tenaga nuklir? Tidak ada yang mau,
terutama di Pulau Reunion. Di sana, populasinya tidak cukup besar untuk benar-benar
menguntungkan dan harga listrik diatur oleh pemerintah Prancis. Untuk semua alasan
ini, pemerintah Prancis akan menganggap pinjaman ini tidak ada artinya. Pemerintah
Prancis mengetahui sulit untuk mendapatkan fakta bahwa jaminan kerja senilai 5 miliar
tidak ada artinya. Tetapi, aset ini terlalu spesifik dan likuid bagi pemerintah sehingga
tidak dapat dijual.
2.3.5 Kasus Airbus di Eropa
Pada tahun 1999, empat negara Eropa bersama-sama memutuskan untuk
meluncurkan perusahaan kedirgantaraan Se-Eropa. Prancis, Jerman, Spanyol, dan
Inggris meluncurkan perusahaan ini bersama-sama, masing-masing memegang bagian
yang sama dalam ekuitasnya. Perusahaan yang baru didirikan itu bertanggung jawab
atas tiga bidang yang beralih ke kebijakan publik: program luar angkasa Eropa,
perangkat lunak dan sistem keamanan untuk pesawat militer dan pembuatan pesawat
sipil. Segera, pemerintah Inggris menarik diri dari proyek tersebut, menjual sahamnya
(Newhouse, 2008). Pada tahun 2001, peningkatan ekuitas perusahaan muda terlibat,
sampai saham yang beredar mewakili 74% dari modalnya, Perancis dan Negara Jerman
memiliki masing-masing 11% dan Negara Spanyol 4%. Modal yang luar biasa dimiliki
sebagian besar oleh perusahaan-perusahaan Eropa lainnya yang beroperasi di industri
Pertahanan. Tiga pemerintah Eropa mempertahankan kepemilikan 26% mereka untuk
tetap mengendalikan perusahaan: bagian ini memungkinkan mereka empat kursi dewan
di dewan direksi serta kemungkinan untuk memeriksa keputusan (Airbus, 2018).
Dengan memiliki saham dalam jumlah yang cukup di perusahaan ini, ketiga negara
memastikan bahwa kebijakan Pertahanan dan penerbangan mereka tetap terkendali.
 PENUTUP

3.1 Simpulan
Berdasarkan pembahasan pada bab sebelumnya, maka dapat disimpulkan bahwa
akuntansi manajemen merupakan gabungan dari manajemen yang meliputi penyajian
dan penafsiran informasi yang digunakan untuk perumusan strategi, pengambilan
keputusan manajemen, penyediaan keahlian dalam pelaporan keuangan, serta
pengendalian untuk membantu manajemen dalam perumusan dan pelaksanaan strategi
organisasi. Sedangkan sistem pengendalian manajemen adalah sebuah sistem yang
terstruktur dan tergorganisir yang dapat dipergunakan untuk pengendalian manajemen
oleh suatu organisasi atau perusahaan.
3.2 Saran
Menyadari bahwa penulis masih jauh dari kata sempurna, kedepannya penulis
akan lebih fokus dan detail dalam menjelaskan tentang makalah yang di atas dengan
sumber-sumber yang lebih banyak yang tertentu dapat dipertanggung jawabkan.

37
 DAFTAR PUSTAKA

Bastian, Indra. 2003. Akuntansi Sektor Publik di Indonesia. Yogyakarta: UGM.

Bastian, Indra. 2005. Akuntansi Sektor Publik- Suatu Pengantar. Jakarta: Erlangga.
Bastian, Indra. 2017. Akuntansi Sektor Publik- Suatu Pengantar. Jakarta: Erlangga.
Harahap, Sofyan. 2004. Teori Akuntansi, Edisi Revisi. Jakarta: Grafindo Persada.
Mahmudi. 2016. Akuntansi Sektor Publik, Edisi Revisi. Yogyakarta: UII Press.
Mardiasmo. 1999. Akuntansi Sektor Publik, Yogyakarta: BPFE UGM.
Mardiasmo. 2005. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi.
Nordiawan, Deddi. 2006. Akuntansi Sektor Publik. Jakarta: Salemba Empat.
Rebecca, Vetty TH Panjaitan. 2015. Pengaruh Pengendalian Intern, Kompetensi Sumber
Daya Manusia, Komitmen Organisasi Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja
Bagian Keuangan (Studi Pada SKPD Kota Dumai), Jom FEKON. Volume 2,
Nomor. 2 Oktober 2015.
https://media.neliti.com/media/publications/34023-ID-pengaruh-pengendalian-intern-
kompetensi-sumber-daya-manusia-komitmen-organisasi.pdf. Diakses 09 Maret
2022).

38
LAMPIRAN

39
 40

Lampiran 1. Soal Akuntansi Manajemen Sektor Publik dan Sistem Pengendalian

Manajemen Sektor Publik

NAMA : NUR AINA

NIM : 190462201075

SOAL OBJEKTIF

1. Pada tahap ini manajemen organisasi membuat alternatif-alternatif program

yang dapat mendukung strategi organisasi. Peran akuntansi manajemen adalah
memberikan informasi untuk menentukan berapa biaya program (cost of
program) dan beberapa biaya suatu aktivitas (cost of activity), sehingga
berdasarkan informasi akuntansi tersebut manajer dapat menentukan berapa
anggaran yang dibutuhkan dikaitkan dengan sumber daya yang dimiliki.
Pernyataan diatas merupakan pengertian dari . . . .
a. Pengendalian preventif
b. Perencanaan Strategic
c. Penilaian investasi
d. Penentuan biaya pelayanan
e. Penilaian kerja

Jawaban: B. Perencanaan Strategic

2. Dibawah ini yang bukan merupakan proses perencanaan dan pengendalian

manajerial pada organisasi sektor public menurut Jones dan Pendlebury adalah
....
a. Pengendalian dan pengukuran
b. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar
c. Penganggaran
d. Pelaporan, analisis dan umpan balik
e. Penilaian investasi
 41

Jawaban: E. Penilaian Investasi

3. Pusat petanggungjawaban yang menilai prestasi manajernya berdasarkan pada

pendapatan yang telah dihasilkan disebut dengan . . . . .
a. Pusat biaya (expense center)
b. Pusat laba (profit center)
c. Pusat pendapatan (revenue center)
d. Pusat investasi (investment center)
e. Pusat Anggaran

Jawaban: C. Pusat Pendapatan

4. Tipe pengendalian manajemen yang didalamnya terkait dengan perumusan

strategi dan perencanaan stretegik yang dijabarkan dalam bentuk program-
program merupakan jenis tipe pengendalian . . . .

a. Pengendalian kinerja

b. Pengendalian preventif (preventive control)

c. Pengendalian operasional (operasional control)

d. Pengendalian Investasi

e. Pengendalian laba

Jawaban: B. Pengendalian preventif (preventive control)

5. Tahap akhir yang merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang
dapat digunakan sebagai alat pengendalian manajemen melalui sistem penilaian
kinerja dilakukakan dengan cara menciptakan mekanisme reward &
punishment adalah . . . .

a. Penganggaran

b. Perencanaan strategic
 42

c. Pengendalian organisasi

d. Operasional

e. Penilaian kerja

Jawaban: E. Penilaian Kerja

ESSAY

1. Jelaskan perbedaan antara sistem pengendalian manajemen dan proses

pengendalian manajemen!

Jawaban:

Sistem pengendalian manajemen adalah suatu proses untuk

menentukan suatu sasaran agar seluruh fungsi dapat melaksanakan sesuai
dengan fungsinya. Sedangkan poses pengendalian manajemen adalah
proses dimana manajer diseluruh tingkatkan memastikan bahwa orang-
orang yang mereka awasi mengimplemantasikan strategi yang
dimaksudnya.

NAMA : ARIQ RAIHAN RAMADHAN

NIM : 190462201102

1. Salah satu perbedaan antara akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan

yaitu pada akuntansi manajemen lebih menekankan pada ketepatwaktuan
sedangkan pada akuntansi keuangan lebih menekankan pada...

a. keakuratan

b. kedisiplinan

c. Kespesifikan

d. Keseluruhan
 43

e. Kepribadian

2. Fungsi utama informasi akuntansi pada dasarnya adalah pengendalian.

Informasi akuntansi merupakan pengendalian yang vital bagi organisasi
karena akuntansi memberikan informasi yang bersifat...

a. Kuantitatif

b. Kualitatif

c. Variatif

d. Kumulatif

e. Asosiatif

3. Sumber daya yang dikorbankan untuk memberikan pelayanan. bisa berupa

biaya tenaga kerja dan biaya bahan baku merupakan pengertian dari...

a. Biaya Variabel

b. Biaya Output

c. Biaya Proses

d. Biaya Input

e. biaya Relevan

4. Berikut yang bukan termasuk proses penentuan biaya yaitu...

a. cost finding

b. cost recording

c. cost identifying

d. Strategic cost reduction

e. Cost analizing
 44

5. Manfaat Perencanaan Strategik antara adalah sebagai berikut, kecuali...

a. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif

b. Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka panjang

c. Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara

lebih jelas

d. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi

7. e. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya

yang optimal

II. ESAY

1. Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Oleh

karena itu, perlu dilakukan restruksisasi dan reorganisasi (institutional
reform) agar selaras dengan strategi dandesain sistem pengendalian
manajemen. Restruksisasi tersebut didasarkan pada prinsip?

Jawab:

1. Struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk

mencapai strategi yang efektif.

2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan

arahan kebijakan hingga level bawah.

3. Dewan pertanggungjawaban secara koilektif untuk merencanakan

strategi, kebijakan dan otoritasi alokasi sumber daya dan menilai kinerja
manajemen (eksekutif).
 45

Nama : Dodi Ferdiansyah

Nim : 190462201077

1. Didalam Organisasi Sektor Publik, Perencanaan Dimulai Sejak

Dilakukannya Perencanaan Stratejik, Sedangkan Pengendalian Dilakukan
Terhadap Pengendalian Tugas. Peran Akuntansi Manajemen Dalam
Organisasi Sektor Publik Adalah Seperti Dibawah Ini, Kecuali ...
a. Pengendalian
b. Pemberian Informasi Biaya
c. Penilaian Investasi
d. Penganggaran
e. Perencanaan Stratejik

2. Apa Saja Fungsi Dari Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik Di

Bawah Ini Yang Benar
a. Pencatatan, Pengendalian Dan Penilaian Kerja
b. Komunikasi Informasi, Pengambilan Keputusan Dan Perencanaan
c. Mengurangi Risk, Koordinasi Dalam Berbagai Bagian, Dan Efisien
d. Memotovasi, Mengkoreksi, Dan Mengambil Keputusan
e. Memudahkan Mencapai Tujuan, Pengendalian Dan Perencanaan

3. Didalam Manajemen Akuntansi Sektor Publik Mengapa Kita Harus

Melakukan Perencanaan Stratejik (Strategic Planning) ?
a. Untuk Mempermudah Dalam Mencapai Suatu Tujuan
b. Agar Mudah Dalam Pengambilan Keputusan
c. Untuk Mendapatkan Data Dan Informasi Yang Akurat
d. Mempermudah Dalam Pengendalian
 46

e. Supaya Tidak Terjadi Kesalahan

4. Akuntansi Manajemen Dibutuhkan Untuk Pengendalian Sistem. Peran Apa

Yang Harus Digunakan Untuk Mengukur Efektivitas Dan Efisiensi
Organissi Untuk Mencapai Tujuan...
a. Perencanaan
b. Pengendalian
c. Penilaian Investasi
d. Penilaian Kerja
e. Penganggaran

5. Dalam Akuntansi Manajemen Terdapat Peran Untuk Pemberian Informasi

Biaya. Apa Saja Proses Dan Urutan Yang Benar Dalam Penentuan Biaya
Tersebut...
a. Mencatat Biaya, Make Report Dan Mengakumulasi Biaya
b. Mengidentifikasi Biaya, Mengakumulasi Biaya Dan Mencatat Biaya
c. Cost Reporting, Cost Recording, Cost Finding Dan Cost Analyzing
d. Cost Analyzing, Cost Finding, Cost Recording Dan Cost Reporting
e. Mengakumulasi Biaya, Mencatat Biaya, Mengidentifikasi Biaya Dan Make
Report

Essay

1. Di dalam sistem pengendalian manajemen akuntansi sektor publik terdapat

perencanaan stratgei tetapi apa perbedaan antara perencanaan strategi
dengan perumusan strategi dalam pengendalian manajemen di sektor publik

Jawab :
Perbedaan antara perencanaan strategi dengan perumusan strategi adalah
perumusan strategi merupakan proses untuk menentukan strategi,
 47

sedangkan perencanaan strategi adalah proses menentukan bagaimana

mengimplementasikan strategi tersebut.

Nama : Muhammad Zidan

Nim : 190462201085

OBJEKTIF

1. Manfaat informasi akuntansi pemerintah dapat digunakan untuk...

a. Menetapkan anggaran
b. Menetapkan harga atas pelayanan public
c. Menentukan tarif pajak
d. Menentukan suku bunga pasar
e. Menentukan tarif PPh 21
Jawaban: b. Menetapkan harga atas pelayanan public

2. Metode untuk menetukan strategi dikenal dengan SWOT. Berikut ini yang
merupakan komponen dari SWOT yang menggunakan analisis dan
pertimbangan factor internal organisasi,yaitu .....
a. Strenght dan Threat
b. Weakness dan Opportunity
c. Strenght dan Weakness
d. Opportunity dan Threat
e. strength dan Opportunity
Jawaban: c. Strenght dan Weakness

3. Berikut yang merupakan peran akuntansi manajemen dalam organisasi

sektor publik, adalah .....
a. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar
 48

b. Perencanaan operasional dan pelaporan

c. Pengendalian dan pengukuran
d. Penganggaran dan Penilaian kinerja

e. Penilaian Investasi
Jawaban: d. Penganggaran dan Penilaian kinerja

4. Pengendalian operasional dalam pengendalian manajemen, maksudnya

adalah…..
a. Pengendalian yang terkait dengan pengawasan pelaksanaan program
yang telah ditetapkan melalui anggaran.
b. Pengendalian yang terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan
strategic yang dijabarkan dalam bentuk program.
c. Pengendalian berupa analisis evaluasi kinerja berdasarkan tolok ukur
kinerja yang telah ditetapkan.
d. Pengendalian yang terkait dengan pengukuran efisiensi, ekonomis, dan
efektivitas.
e. Memfasilitasi terciptanya anggaran publik yang efektif.
Jawaban: a. Pengendalian yang terkait dengan pengawasan pelaksanaan
yang telah ditetapkan melalui anggaran.

5. Salah satu factor yang perlu dipertimbangkan dalam analisis investasi

public adalah keadaan ketika organisasi menghadapi masalah ketersediaan
dana untuk melakukan pengeluaran investasi, factor ini dinamakan …..
a. Capital rationing
b. Inflasi
c. Risiko dan ketidakpastian
d. Tingkat diskonto
e. Return
 49

Jawaban:
a. Capital rationing

ESSAY

1. Sebutkan fungsi sistem pengendalian manajemen sektor publik ?

Jawaban:
Meliputi beberapa aktivitas, yaitu:
a. Perencanaan
b. Koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi
c. Komunikasi informasi
d. Pengambilan keputusan
e. Memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai
dengan tujuan organisasi
f. Pengendalian
g. Penilaian kinerja.

Nama : Mayni Fitriyani

Nim : 190462201071

OBJEKTIF

1. Berikut ini yang merupakan pengguna laporan keuangan publik sebagai untuk
menyusun regulasi, adalah .....
a. Masyarakat
b. Pemerintah
c. Perusahaan swasta
d. Pegawai
e. Pengusaha
 50

Jawaban:
c. Perusahaan swasta

2. Manfaat informasi akuntansi pemerintah dapat digunakan untuk...

a. Menetapkan anggaran
b. Menetapkan harga atas pelayanan publik
c. Menentukan tarif pajak
d. Menentukan suku bunga pasar
e. Menentukan pengeluaran
Jawaban:
b. Menetapkan harga atas pelayanan publik

3. Berikut yang merupakan peran akuntansi manajemen dalam organisasi sektor

publik, adalah .....
a. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar
b. Perencanaan operasional dan pelaporan
c. Pengendalian dan pengukuran
d. Penganggaran dan Penilaian kinerja
e. Menentukan tarif pajak
Jawaban:
d. Penganggaran dan Penilaian kinerja

4. Pencatatan depresiasi aktiva tetap umum menurut Prinsip 7 GASB adalah .....
a. Akun dana Pemerintahan
b. Akun Utang Jangka Panjang Umum
c. Akun Aktiva Umum Tetap
d. Akun Pendapatan Khusus
e. Akun beban
Jawaban:
 51

a. Akun dana Pemerintahan

5. Yang ada termasuk dalam laporan keuangan interim adalah

a. Laporan laba rugi
b. Laporan arus kas
c. Laporan hasil usaha
d. Catatan atas laporan keuangan interim
e. Laporan kertas kerja
Jawaban:
b. Laporan hasil usaha

Essay.
1. Apa tujuan dan manfaat dibentuknya pusat pertanggung jawaban dalam
akuntansi sektor publik?

Jawab :

Tujuan Pusat Pertanggungjawaban Sebagai basis perencanaan, pengendali

an dan penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya.
Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki
kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat. Mendorong
kreativitas dan daya inovasi bawahan.

Nama : Afriza Suhaika

Nim : 190462201035

OBJEKTIF

1. Sektor publik umumnya mencakup lembaga pemerintah dan . . . .

 52

a. Militer

b. Kepolisian

c. BUMN

d. Sosial

e. Perusahaan besar

Jawaban: c. BUMN

2. Manfaat informasi akuntansi pemerintah dapat digunakan untuk . . . .

a. Menetapkan anggaran

b. Menetapkan harga atas pelayanan publik

c. Menentukan tarif pajak

d. Menentukan suku bunga pasar

e. Menentukan tarif retribusi

Jawaban: b. Menetapkan harga atas pelayanan publik

3. Yang ada termasuk dalam laporan keuangan interim adalah .....

a. Laporan laba rugi

b. Laporan arus kas

c. Laporan hasil usaha

d. Catatan atas laporan keuangan interim

e. Laporan Gaji

Jawaban: c. Laporan hasil usaha

 53

4. Penilaian laporan kinerja finansial diukur dengan menganalisis varian antara

kinerja dengan yang dianggarkan, yang berfokus pada untuk membiayai proses
perubahan, perbaikan dan pembangunan menuju kemajuan yang ingin dicapai,
ini dinamakan.....

a. Varian belanja pembangunan

b. Varian pendapatan

c. Varian efisiensi

d. Varian belanja rutin

e. Varian Pengeluaran

Jawaban: c. Varian efisiensi

5. Berikut yang merupakan peran akuntansi manajemen dalam organisasi

sektor publik, adalah .....

a. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar

b. Perencanaan operasional dan pelaporan

c. Pengendalian dan pengukuran

d. Penganggaran dan Penilaian kinerja

e. Pengendalian Pendapatan

Jawaban: d. Penganggaran dan Penilaian kinerja

Essay

1. Sebutkan fungsi sistem pengendalian manajemen sektor publik ?

Jawaban:
 54

Fungsi system pengendalian manajemen sector public meliputi beberapa

aktivitas yaitu:

a. Perencanaan

b. Koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi

c. Komunikasi informasi

d. Pengambilan keputusan

e. Memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan

tujuan organisasi

f. Pengendalian

g. Penilaian kinerja

Nama : Sekar sari

NIM : 190462201098

1. Value for money dalam akuntansi sektor publik adalah sebagai berikut,
kecuali…
a. Ekonomi dan efesiensi
b. Efesiensi dan efektivitas
c. Ekonomi dan efektivitas
d. Efektivitas, ekonomi dan efesiensi
e. Efesiensi
2. Manfaat informasi akuntansi pemerintah dapat digunakan untuk...
a. Menetapkan anggaran
b. Menetapkan harga atas pelayanan publik
c. Menentukan tarif pajak
 55

d. Menentukan suku bunga pasar

e. Menentukan anggaran pokok
3. Berikut yang merupakan peran akuntansi manajemen dalam organisasi sektor
publik, adalah .....
a. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar
b. Perencanaan operasional dan pelaporan
c. Pengendalian dan pengukuran
d. Penganggaran dan Penilaian kinerja
e. perencanaan anggaran operasional
4. Pengendalian operasional dalam pengendalian manajemen, maksudnya
adalah…..
a. Pengendalian yang terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang
telah ditetapkan melalui anggaran.
b. Pengendalian yang terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan
strategic yang dijabarkan dalam bentuk program.
c. Pengendalian berupa analisis evaluasi kinerja berdasarkan tolok ukur kinerja
yang telah ditetapkan.
d. Pengendalian yang terkait dengan pengukuran efisiensi, ekonomis, dan
efektivitas.
e. pengendalian yang terkait dengan perhitungan anggaran dalam pelaksanaan
program yang dimaksud
5. Proses penentuan biaya oleh akuntansi manajemen untuk mengidentifikasi jenis
dan perilaku biaya, perubahan biaya dan volume kegiatan, disebut…..
a. Cost finding
b. Cost analyzing
c. Cost reporting
d. Cost recording
e. cost activity
 56

Essay

1. Jelaskan tipe-tipe dalam pengendalian manajemen sektor public!

Jawaban :

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan dalam tiga kelompok, yaitu:

a. Pengendalian preventif. Dalam tahap ini pengendalian

manajemen terkait denganperumusan strategi dan perencanaan
strategik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.
b. Pengendalian operasional. Dalam tahap ini pengendalian
manajemen terkait denganpengawasan pelaksanaan program yang
telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran.Anggaran digunakan
untuk menghubungkan perencanaan dengan pengendalian.
c. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen
berupa analisis evaluasikinerja berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah
ditetapkan.

Nama : Luthfi Yudhistira

Nim : 190462201074

OBJEKTIF

1. Berikut ini adalah aktivitas dalam proses penentuan biaya, kecuali…

a. Cost finding
b. Cost recording
c. Cost analizing
d. Cost reporting
e. Cost evaluating

Jawaban: e. Cost evaluating

 57

2. Ciri-ciri dari organisasi publik adalah…

a. Merupakan organisasi yang dijalankan bukan untuk mencari laba
b. Sumber dana berasal dari pemegang saham
c. Organisasi bebas melakukan aktivitasnya tanpa peraturan perundangan
yang berlaku
d. Sumber dana tidak melalui laba operasi
e. Semua jawaban salah

Jawaban: A. Merupakan organisasi yang dijalankan bukan untuk

mencari laba

3. Berikut ini merupakan ruang lingkup akuntansi manajemen sektor publik,

yaitu…
a. Perencanaan non-strategis
b. Pengalokasian
c. Penentuan biaya produk
d. Pemberian informasi biaya
e. Penilaian produk

Jawaban: d. Pemberian informasi biaya

4. Perbedaan antara akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan yang tepat

adalah…

Perbedaan Akuntansi Manajemen Akuntansi Keuangan

a.
Berfokus pada penyediaan Berfokus pada penyediaan
Target
informasi untuk untuk pengguna informasi untuk pengguna
pengguna
eksternal internal
 58

b.
Informasi keuangan & non
Jenis Informasi keuangan yang
keuangan, dimungkinkan juga
informasi bersifat subjektif
informasi yang bersifat objektif

c. Mencatat dan melaporkan

Orientasi Menekankan pada informasi
peristiwa yang sudah terjadi
Waktu tentang peristiwa di masa depan
(data historis)
d. Keakuratan vs Lebih menekankan pada Lebih menekankan pada
Tepat waktu keakuratan ketepatwaktuan
e. Lebih menekankan pada
Verifikasi vs Lebih menekankan pada relevansi terhadap
Relevansi kemampuan verifikasi perencanaan dan
pengendalian

Jawaban: c.
Menekankan pada informasi Mencatat dan melaporkan
Orientasi
tentang peristiwa di masa peristiwa yang sudah terjadi
Waktu
depan (data historis)

5. Berikut ini proses perencanaan dan pengendalian manajerial organisasi

sektor publik, kecuali…
a. Perencanaan tujuan dan susunan dasara
b. Pelaporan analisis dan umpan balik
c. Pengangguran
d. Pengendalian dan pengukuran
e. Perencanaan operasional

Jawaban: c. Pengangguran
 59

Essai

1. Sebutkan dan jelaskan 4 jenis pusat pertanggungjawaban!

Jawab:
1. Pusat biaya (expense center)
Pusat pertanggungjawaban yang menilai prestasi manajer dari penggunaan
biaya yang telah dikeluarkan. Ukuran kinerja yang dinilai, yaitu dari biaya
yang telah digunakan, bukan nilai rupiah output yang dihasilkan.
2. Pusat pendapatan (revenue center)
Pusat petanggungjawaban yang menilai prestasi manajernya berdasarkan
pada pendapatan yang telah dihasilkan.
3. Pusat laba (profit center)
Pusat pertanggungjawaban yang menandingkan nilai input dengan output
dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai dari laba yang dihasilkan.
4. Pusat investasi (investment center)
Pusat pertanggungjawaban yang menilai prestasi manajernya berdasarkan
laba yang diperoleh dan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.