MAKALAH MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

AGRIBISNIS

MATA KULIAH : MANAJEMEN AGRIBISNIS

Dosen Pengampu : Wisnu Raihan Adhitya., S.AB. M.Si

Dibuat Oleh :

Fathir Alfath Din Harahap (7203210022)

Kelas C

MANAJEMEN
UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
2022
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa , atas
hadiratNya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayahNya kepada
saya, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah tugas rutin ini dengan tema “
Manajemen sumberdaya manusia agribisnis ”.
Makalah ini telah saya susun dengan maksimal dan mendapat bantuan dari
dosen pengampu sehingga dapat memperlancar saya dalam membuat makalah
tugas rutin ini.
Terlepas dari itu, Saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan, baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena
itu dengan tangan terbuka saya menerima segala saran dan kritik dari pembaca
agar saya dapat memperbaiki makalah ini untuk kedepannya.
Akhir kata saya berharap semoga makalah ini bermanfaat bagi pembaca dan
terimakasih atas perhatiannya.

MEDAN , 21 Maret 2022

Fathir Alfath Din Harahap

2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi merupakan suatu sistem yang saling mempengaruhi antar

anggota dalam kelompok yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.

Organisasi adalah proses penggabungan pekerjaan yang harus dilakukan individu

atau kelompok-kelompok dengan bakat-bakat yang diperlukan untuk melakukan

tugas-tugas sedemikian rupa, memberikan saluran terbaik untuk pemakaian yang

efisien, sistematis, positif, dan terkoordinasi dari usaha yang tersedia.

Organisasi pasti memiliki sumber daya manusia sebagai elemen penting

yang ada di organisasi tersebut, yang didalamnya pun terdapat kinerja dari pekerja

yang bekerja di organisasi tersebut. Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja

pekerjaan. Keterampilan dan kemampuan, persepsi, sikap, karakteristik

kepribadian merupakan beberapa contoh dari perbedaan individu yang memainkan

peran dalam pembentukan kinerja. Sebagai tambahan, arah, intensitas, dan

ketekunan dari motivasi individu memainkan suatu peranan penting, demikian

juga dengan sistem evaluasi dan sistem penghargaan yang digunakan.

Saat ini kita ketahui bahwa pekerja sering berpindah tempat kerja dan

kurang produktif dalam bekerja. Hal ini salah satunya karena banyak pekerjaan

yang bersifat monoton. Pekerjaan yang dilakukan orang dalam organisasi

merupakan pembentuk semua struktur organisasi. Kita perlu menjelaskan tugas

apa yang seharusnya dilakukan oleh masing-masing individu. Akan tetapi kita juga

tertarik untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan kita perlu memahami

penyebab dari kinerja pekerjaan yang efektif dan tidak efektif.

3
 Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan

pekerjaan apa yang kita dapatkan ketika kita memperjelas apa yang seharusnya

setiap karyawan lakukan. Dalam pengertian yang lebih teknis, perancangan

pekerjaan atau biasa dikenal dengan job design merujuk pada proses dimana

manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Pekerjaan dapat menjadi sumber

stres psikologis dan bahkan ketidakseimbangan mental dan fisik. Oleh karena

itu,kesejahteraan organisasi dan orang di dalamnya berhubungan dengan seberapa

baik manajemen merancang pekerjaan (job design).

Perancangan pekerjaan (job design) merujuk pada tahap pertama saat

manajemen menciptakan suatu pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung

jawabnya. Akan tetapi seiring berjalannya waktu dan berkembangnya alat dan

proses yang baru, ekspektasi manajemen dalam pekerjaan tersebut akan berubah

(sehingga pekerjaan tersebut akan dirancang ulang). Kita harus memahami

perancangan pekerjaan sebagai proses yang dinamis. Oleh karena itu

digunakannya istilah perancangan pekerjaan untuk merujuk pada setiap dan semua

usaha manajemen untuk menciptakan pekerjaaan, baik di tahap awal maupun

tahap selanjutnya.

Dalam pembahasan ini, konsep job design diimplementasikan melalui

pendekatan job enlargement dan job enrichment. Job enrichment merupakan

sebuah konsep yang merujuk pada pengembangan pekerjan secara vertikal.

Sedangkan job enlargement merupakan konsep pekerjaan yang lebih kearah

horizontal. Untuk lebih jelasnya mengenai konsep-konsep dari job design, job

enlargement dan job enrichment akan dibahas pada bab selanjutnya.

4
1.2 Rumusan Masalah

Adapun pokok bahasan yang dibahas dalam makalah ini adalah sebagai

berikut:

1. Apakah yang dimaksud dengan desain pekerjaan (job design) secara umum?

2. Apa saja komponen desain pekerjaan (job design)?

3. Apa yang dimaksud pengukuran kinerja?

1.3 Tujuan

Adapun tujuan penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan desain pekerjaan (job design)

secara umum.

2. Untuk mengetahui apa saja komponen desain pekerjaan (job design).

3. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan pengukuran kinerja.

5
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Sumber Daya Manusia

2.1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia

Menurut Nawawi (2001) ada tiga pengertian Sumber daya manusia yaitu :

a. Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja dilingkungan suatu

organisasi (disebut juga personil tenaga kerja, pekerja atau karyawan).

b. Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi

dalam mewujudkan eksistensinya.

c. Sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan aset dan berfungsi

sebagai modal (non material/non finansial) di dalam organisasi bisnis, yang

dapat mewujudkan menjadi potensi nyata (real) secara fisik dan non-fisik

dalam mewujudkan eksistensi organisasi.

Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa sumber daya

manusia adalah suatu proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja

secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi

maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi (lembaga).

Disamping itu, manusia adalah makhluk Tuhan yang kompleks dan unik

serta diciptakan dalam integrasi dua substansi yang tidak berdiri sendiri yaitu

tubuh ( fisik / jasmani) sebagai unsur materi, dan jiwa yang bersifat non materi.

Hubungan kerja yang paling intensif dilingkungan organisasi adalah antara

pemimpin dengan para pekerja (staf) yang ada di bawahnya.

6
 Hubungan kerja semakin penting artinya dalam usaha organisasi

mewujudkan eksistensinya dilingkungan tugas yang lebih luas dan kompetetif

pada masa yang akan datang.

Sumber daya manusia memiliki keinginan, harga diri, pikiran, hak asasi,

ingin dihormati dan lain-lain. Oleh karena itu sumber daya manusia harus

diperlakukan sama secara hatihati dan penuh kearifan.

Sumber daya manusia adalah ujung tombak pelayanan, sangat diandalkan

untuk memenuhi standar mutu yang diinginkan oleh perusahaan. Untuk mencapai

standar mutu tersebut, maka harus diciptakan situasi yang mendukung pelayanan

yang memuaskan. Upaya-upaya manusia itu bukan sesuatu yang statis, tetapi terus

berkembang dan berubah, seirama dengan dinamika kehidupan manusia, yang

berlangsung dalam kebersamaan sebagai suatu masyarakat. Oleh karena itu salah

satu situasi yang mendukung adalah seluruh peraturan pengelolaan sumber daya

manusia yang berdampak pada perlakuan yang sama kepada tenaga kerja.

Pada dasarnya kebutuhan umum yang dituntut oleh manusia terdiri dari

dua macam, yaitu kebutuhan material dan kebutuhan spritual. Pembagian

kebutuhan seperti ini terlalu umum untuk dijadikan pedoman dalam memotivasi

bawahan, Oleh karena itu, Maslow (dalam Siagian, 2008) menyebutkan 5

tingkatan kebutuhan manusia, yang secara umum dapat dijelaskan sebagi berikut :

a. Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs), yang termasuk dalam kebutuhan

ini, misalnya sandang, pangan, papan, dan tempat berlindung. Kebutuhan ini

termasuk kebutuhan primer dan mendesak sifatnya. Untuk itu seorang

pimpinan yang ingin insruksi dan perintahnya dilaksanakan hendaknya dapat

memenuhi kebutuhan tersebut.

7
b. Kebutuhan Keamanan (Safety Needs), yang termasuk dalam kebutuhan ini,

misalnya kebutuhan akan keamanan jiwa terutama dalam jam-jam kerja.

Kebutuhan akan keamanan kantor ditempat kerja, termasuk jaminan hari tua.

c. Kebutuhan social (Social Needs), yang termasuk pada tingkatan kebutuhan

ini, misalnya kebutuhan untuk dihormati, kebutuhan untuk bisa diterima

dilingkungan kerja, keinginan untuk maju dan tidak ingin gagal, kebutuhan

akan perasaan untuk turut serta memajukan organisasi.

d. Kebutuhan Prestise (Esteem Needs). Pada umumnya tenaga kerja akan

mempunyai prestise setelah mempunyai prestasi. Dengan demikian prestasi

tenaga kerja perlu diperhatikan oleh pimpinan organisasi. Biasanya, tenaga

kerja yang telah mempunyai prestasi yang lebih tinggi akan terus berupaya

untuk meningkatkan prestasinya secara maksimal.

e. Kebutuhan mempertinggi kapasitas kerja (Self Actualization). Setiap

karyawan pasti ingin mengembangkan kapasitas kerjanya secara optimal,

misalnya melalui pendidikan latihan, seminar, dan sebagainya. Kebutuhan -

kebutuhan untuk mengembangkan kapasitas kerja tersebut perlu mendapatkan

perhatian pimpinan.

2.1.2 Strategi Sumber Daya Manusia

Randall Schuler (1994), mendefinisikan strategi sumber daya manusia

sebagai berikut:

.......... getting the strategy of the bussiness implemented

effectively .......... getting everybody from the top of the human

8
 organization to the bottom doing things that make the business

successful.

Mengacu pada definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi sumber

daya manusia berkaitan dengan misi, visi, strategi perusahaan, SBU (Strategy

Business Unit) dan juga strategi fungsional. Penentuan strategi sumber daya

manusia perlu memperhatikan dan mempertimbangkan misi, visi, serta strategi

korporat, serta perlu dirumuskan secara logis, jelas dan aplikabel. Strategi sumber

daya manusia mendukung pengimplementasian strategi korporat dan perlu

diterjemahkan dalam aktivitas-aktivitas SDM, kebijakan-kebijakan, program-

program yang sejalan dengan strategi perusahaan. Ketidaksesuaian antara strategi

SDM dan strategi perusahaan akan mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan.

Sebaliknya kesesuaian antara strategi perusahaan dan strategi SDM perlu

diupayakan mendorong kreativitas dan inovasi karyawan dalam mencapai sasaran

perusahaan.

Strategi SDM berkaitan antara lain dengan pembentukan suatu budaya

perusahaan yang tepat, perencanaan SDM, mengaudit SDM baik dari segi

kuantitatif maupun kualitatif, serta mencakup pula aktivitas SDM seperti

pengadaan SDM (dari rekrutmen sampai pada seleksi), orientasi, pemeliharaan,

pelatihan dan pengembangan SDM, penilaian SDM. Dalam menentukan strategi

SDM, faktor-faktor eksternal perlu dipertimbangkan mengacu pada future trends

and needs, demand and supply, peraturan pemerintah, kebutuhan manusia pada

umumnya dan karyawan pada khususnya, potensi pesaing, perubahan-perubahan

sosial, demografis, budaya maupun nilai-nilai, teknologi. Kecenderungan

perubahan lingkungan akan mempengaruhi perubahan strategi perusahanan yang

9
juga berarti bahwa strategi SDM pun perlu dipertimbangkan ulang, dan

kemungkinan besar perlu disesuaikan. Perubahan strategi SDM bukanlah sesuatu

yang tabu namun perlu dilakukan dengan pertimbangan yang matang.

Perusahaan harus memilih strategi bisnis yang tepat supaya mampu

memanfaatkan peluang bisnis dan mengantisipasi kendala-kendala yang terjadi

sebagai dampak dari perubahan lingkungan yang cepat. Salah kunci yang sangat

penting dalam meraih keuntungan kompetitif adalah melalui pengelolaan sumber

daya manusia secara efektif. Pengembangan dan pengimplementasian strategi

Sumber Daya Manusia yang dicerminkan pada kegiatan-kegiatan SDM seperti

pengadaan, pemeliharaan dan pengembangan harus sejalan dengan strategi bisnis

dan budaya perusahaan. Kemitraan dengan perusahaan lain merupakan

karakteristik untuk meningkatkan produktivitas dan prestasi perusahaan. Sebab itu

network structure dan budaya perusahaan yang mengacu pada inovasi, kreativitas

dan belajar berkesinambungan (continous learning) akan merupakan pilihan yang

tepat bagi perusahaan-perusahaan yang ingin survive dan berkembang.

Desain ulang SDM (Redesigning Human Resource) acapkali perlu dilakukan

dengan seksama dan bijak agar sasaran perusahaan dapat dicapai. Desain SDM

berkaitan dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic

Model). Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa JCM terdiri dari

task identity, task significance, task variety, authority dan feedback yang

berimplikasi pada struktur organisasi. Dengan perkataaan lain, desain ulang

pekerjaan dapat dilakukan dengan mangacu pada peningkatan kelima karakteristik

tersebut. Dalam mendesain pekerjaan perlu juga dipertimbangkan kompentensi,

motivasi dan nilai-nilai karyawan.

10
 Perusahaan perlu mengkaji dan menganalisis kebutuhan dan kesenjangan

SDM terhadap strategi perusahaan masa kini dan masa mendatang. Aset SDM

yang perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi SDM yang dimiliki saat

ini, kebijakan-kebjakan SDM, sistem pengadaan, pemeliharaan dan pelatihan

pengembangan, nilai-nilai yang ada baik yang positif maupun yang negatif serta

kemampuan mengelola keragaman SDM. Berkaitan dengan aset SDM suatu

perusahaan, dalam menyusun strategi SDM perlu dievaluasi sejauh mana elemen-

elemen organisasi sudah sesuai dengan strategi korporat, SBU, visi, misi, sasaran

perusahaan. Disamping perlu dirancang suatu alat ukur (human resource

measurement) untuk mengetahui mutu dan kuantitas SDM, potensi SDM serta

keterkaitan strategi SDM dengan performance perusahaan. IGM Mantera,

misalnya mengemukakan pengukuran keberhasilan karyawan berdasarkan jenis

ketrampilan yaitu a) untuk ketrampilan profesional dipergunakan vitality index dan

b) untuk ketrampilan manajerial diukur dari kesiapan suksesi.

Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat faktor sebagai

berikut:

a. Tingkat strategis, antara lain yaitu misi, visi dan sasaran organisasi.

b. Faktor Internal SDM , antara lain yaitu aset SDM, kualifikasi SDM, aktivitas

SDM (pengadaan, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan, serta

kebijakan-kebijakan SDM).

c. Faktor-faktor eksternal, antara lain yaitu demografis, perubahan sosial, budaya,

teknologi, politik, peraturan pemerintah, pasar tenaga kerja dan isu

Internasional (misalnya: HAM dan ekologi).

11
d. Faktor organisasional, antara lain struktur, strategi perusahaan, budaya

perusahaan, dan strategi SDM.

2.2 Desain Pekerjaan (Job Design)

2.2.1 Pengertian Desain pekerjaan (Job Design)

Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan

pekerjaan. Dalam pengertian tekhnis, perancangan pekerjaan merujuk pada proses

dimana manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Perancangan pekerjaan

berusaha mengidentifikasikan kebutuhan karyawan dan organisasi yang paling

penting, menyingkirkan penghalang di tempat kerja yang membuat kebutuhan

tersebut menemui jalan buntu (Ivancevich et al, 2007).

Desain pekerjaan dihubungkan dengan proses dimana manajer

menspesifikasikan isi, metode dan hubungan pekerjaan untuk memiliki

kepentingan organisasi dan individu, serta harus menjelaskan isi dan tugas serta

posisi pimpinan unit serta hubungan posisi masing-masing anggota timnya.

Kemudian yang dimaksud dengan desain pekerjaan adalah cara tugas-tugas

digabungkan untuk menciptakan pekerjaan individu, tingkat fleksibilitas

(keluwesan) yang dimiliki karyawan dalam pekerjaan mereka, dan ada atau

tidaknya sistem pendukung organisasi (seperti perawatan di tempat kerja dan cuti

keluarga). Semuanya berpengaruh langsung pada kinerja dan kepuasan karyawan

(Rivai dan Sagala, 2010).

Pengertian desain pekerjaan (job design) adalah suatu pendekatan didalam

suatu pekerjaan yang dilakukan dengan sedemikian rupa untuk memetik minat

pekerjaan yang dilakukan dengan mengandalkan, mempertimbangkan job

12
enlargment yaitu praktek untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang

meliputi jenis dan tugas dalam tingkat yang sama dan job enrichment yaitu praktek

yang memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap

perencanaan dan pengorganisasian melalui implementasi kerja dan evaluasi kerja

(Baron dan Greenberg,1996).

Handoko (2011) menyatakan desain pekerjaan adalah fungsi penetapan

kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara

organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja

yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi, tekhnologi dan keprilakuan.

Sejalan dengan Rivai (2004) rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugas-

tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk

melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan

pekerjaan lainnya di dalam perusahaan. Menurut Irawan (2003) desain pekerjaan

adalah struktur bangunan pekerjaan yang disusun sedemikian rupa sehingga

pekerjaan tersebut dapat dikerjakan dengan cara yang efisien dan efektif. Desain

pekerjaan yang ideal selalu memperhatikan :

1. Tanggung jawab

Serentetan pernyataan tertulis tentang tugas yang akan dikerjakan oleh

karyawan atau tenaga kerja yang berisi informasi tentang tanggung jawab

yang diemban oleh karyawan atau pekerja yang bersangkutan.

2. Urutan kegiatan/ prosedur kerja (SOP)

Informasi yang rinci tentang urutan kegiatan atau prosedur kerja, yang

dilengkapi dengan informasi yang lebih rinci seperti langkah-langkah tekhnis,

alternatif jalan keluar yang mungkin timbul dalam pelaksanaan pekerjaan.

13
3. Standar kualitas pekerjaan

Merupakan derajat ukur kerja, dengan derajat inilah suatu kinerja dinilai baik

atau buruk, sesuai dengan prosedur atau tidak, sah atau melanggar aturan,

layak jual atau tidak. Standar kualitas kerja biasanya mengacu pada produk

akhir suatu pekerjaan, tetapi kadangkala standar kualitas ini dibuat untuk

menilai suatu proses pekerjaan.

Desain pekerjaan atau rancang pekerjaan merupakan pengembangan dari

analisis pekerjaan terkait dengan upaya untuk memperbaiki efisiensi, efektifitas,

produktifitas, dan kinerja perusahaan. Dalam merancang pekerjaan hendaknya

memperhatikan hubungan antara teknologi dengan manusia. Selain itu juga harus

memfasilitasi pencapaian tujuan perusahaan serta mengetahui kapasitas dan

kebutuhan karyawan yang melaksanakan pekerjaan tersebut.

Desain pekerjaan menguraikan cakupan, kedalaman, dan tujuan dari setiap

pekerjaan yang membedakan antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan yang

lainnya. Tujuan pekerjaan dilaksanakan melalui analisis kerja, dimana para

manejer menguraikan pekerjaan sesuai dengan aktifitas yang dituntut agar

membuahkan hasil (Gibson, 1987). Dalam rancang pekerjaan (job design) ada tiga

hal penting untuk diperhatikan :

1. Rancangannya harus mencerminkan pemenuhan tuntutan lingkungan.

2. Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal.

3. Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik.

Untuk memahami kegiatan desain pekerjaan Gambar 1 dibawah ini

memberikan suatu kerangka yang mengidentifikasikan sasaran-sasaran desain

pekerjaan dan tantangan-tantangan yang dihadapinya (Handoko, 2011).

14
Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen organisasi, lingkungan, dan

tingkah laku.

Menurut Rivai dan Sagala (2010) para ahli perancang pekerjaan

mengambil elemen-elemen ini sebagai bahan pertimbangan menciptakan

pekerjaan yang memuaskan dan produktif. Setiap elemen rancang pekerjaan

mempunyai nilai penting yang berbeda-beda tergantung orang yang merancang.

Produktifitas karyawan dan kepuasan kerja akan memberikan umpan balik,

seberapa baik suatu pekerjaan dirancang. Rancang pekerjaan yang kurang baik

akan memberikan produktifitas rendah, karyawan sering berpindah,

ketidakhadiran, keluhan, sabotase, perpecahan dan masalah lainnya.

Gambar 1. Rancang Pekerjaan Input-Output

Sumber : Rivai dan Sagala 2010

Menurut Rivai dan Sagala (2010) penjelasan selengkapnya unsur-unsur

yang memengaruhi dalam rancang pekerjaan (job design) dari Gambar 1 adalah

sebagai berikut:

15
1. Unsur organisasi

Elemen organisasi berkaitan dengan maslah efisiensi. Pekerjaan dirancang

secara efisien untuk mendorong karyawan yang mampu dan termotivasi untuk

mencapai produktifitas maksimum dengan cara-cara yang terbaik. Upaya

tersebut menunjukan bahwa spesialisasi merupakan kunci dalam rancang

pekerjaan. Unsur organisasi (organizational element) dalam rancang

pekerjaan menggunakan pendekatan :

a. Mekanistik (mechanistic approach) di sini peningkatan efisiensi kerja

dijadikan dasar dalam memahami manajemen sebagai salah satu disiplin

ilmu sosial.

b. Aliran kerja (work flow) memengaruhi sifat produk dan hasil jasa.

c. Pendekatan Ergonomik (ergonomic) melakukan optimalisasi produk

dengan memperbaiki hubungan karyawan dengan lingkungan kerja.

2. Unsur lingkungan

Aspek kedua dalam rancang pekerjaan berhubungan dengan elemen

lingkungan seperti kemampuan dan ketersediaan tentang potensi karyawan

potensial dan harapan sosial mereka serta sikap fisik karyawan (ergonomic).

a. Kemampuan dan ketersediaan karyawan.

b. Pertimbangan efisiensi harus seimbang dengan kemampuan dan

ketersediaan orang yang akan melakukan pekerjaan itu.

c. Harapan sosial dan budaya.

d. Kemampuan menerima suatu rancang pekerjaan juga dipengaruhi oleh

harapan budaya dan sosial.

e. Sikap tubuh karyawan.

16
 f. Kinerja optimal memerlukan hubungan sikap fisik antara pekerja dan

pekerjaannya yang harus dipertimbangkan dalam merancang pekerjaan.

3. Unsur keprilakuan

Pekerjaan tidak bisa dirancang hanya dengan menggunakan elemen-elemen

yang mengarah pada efisiensi. Sebagai gantinya, para perancang pekerjaan

menggunakan riset perilaku untuk menyediakan suatu lingkungan pekerjaan

yang membantu mencukupi kebutuhan individu. Tingkat kebutuhan tertentu

menjadi sangat penting. Ada beberapa elemen keperilakuan yang perlu

dipertimbangkan dalam desain pekerjaan, yaitu :

a. Otonomi

Yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa yang dilakukan dengan

memberi wewenang mengambil keputusan untuk pekerjaan.

b. Variasi

Penggunaan dari keterampilan dan kemampuan yang berbeda, selain itu

kurangnya variasi menimbulkan kebosanan sehingga sering melakukan

kesalahan.

c. Identitas

Apabila tidak mempunyai identitas, maka kurang tanggung jawab dan

kepuasan kerja menurun.

d. Umpan balik

Perlunya penilaian tugas dengan mengontrol keempat unsur diatas.

17
2.2.2 Manfaat Job Design

Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen terutama

manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktivitas juga

menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan perusahaan (Sulipan,

2000). Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam

desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah

pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan jelas. Berikut adalah

manfaat job design adalah sebagai berikut:

a. Job design diadakan dengan maksud “to increase motivation of individual and

work performance;”

b. Pekerjaan merupakan fondasi untuk produktivitas organisasi dan kepuasan

karyawan. Sehingga, job design tidak dapat dipisahkan dengan masalah

produktivitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan.

c. Karakteristik pekerjaan yang dicermati dalam job design sedikit banyak

berpengaruh kepada kinerja karyawan. Job design mempengaruhi

produktivitas dan quality of working life. Job design juga menempati posisi

sentral yang mempertemukan karyawan dengan organisasi/perusahaan tempat

mereka bekerja.

d. Job design yang buruk atau pekerjaan yang dirancangbangun dengan buruk

akan mengakibatkan produktivitas rendah, employee turnover, absenteeism,

keluhan ketidakpuasan karyawan, sabotase, pemogokan karyawan,

pengunduran diri, dan masalah lainya.

18
e. Job design mengintegrasikan substansi pekerjaan (job content), kualifikasi

dan imbalan untuk masing-masing pekerjaan sesuai kepentingan karyawan

dan organisasi.

f. Design pekerjaan seringkali menjadi kunci penting yang memastikan

karyawan termotivasi atau sebaliknya.

2.2.3 Pendekatan Job Design

Dalam job design terdapat tiga pendekatan yaitu:

a. Pendekatan Mekanistik

Dengan menggunakan pendekatan mekanistik yang juga dirujuk sebagai

pendekatan manajemen ilmiah, para perancang kerja berusaha keras untuk

merancang kerja sehingga tugas-tugas dapat dilaksanakan seefisien mungkin.

Tugas ini dapat membantu dalam melakukan penelitian tentang gerak dan

waktu serta sistem pembayaran insentif, masing-masing dengan tujuan

memperoleh produktivitas tinggi. Biasanya, inti pekerjaan melibatkan hampir

seluruh kegiatan fisik, bukan kegiatan mental. Demi efisiensi, kerja seringkali

dibagi-bagi ke dalam tugas-tugas kecil, sederhana, distandarkan, dan

dilakukan secara berulang-ulang oleh satu orang. Sebagai akibatnya, individu

dan masing-masing kerjanya menjadi sangat khusus.

b. Pendekatan Faktor Manusia

Pendekatan ini diperhitungkan dalam perencanaan kerja termasuk dimensi

fisik dari tubuh manusia, prinsip-prinsip mekanis yang mengatur gerak tubuh

dan fisiologi. Mengetahui dimensi-dimensi tubuh manusia akan

mempermudah pembuatan desain peralatan yang digunakan dalam kerja.

Tujuan pendekatan ini adalah mendesain peralatan yang cocok dengan seluruh

19
 bagian tubuh fisik yang ada pada orang yang akan menggunakan peralatan

tersebut. Pendekatan ini sering kali disebut dengan ergonomi.

c. Pendekatan Motivasi

Pendekatan ini dimulai dengan asumsi bahwa kerja dapat dirancang untuk

merangsang motivasi karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja. Asumsi ini

tidak bertentangan dengan pendekatan faktor manusia, namun bertentangan

dengan pendekatan mekanistik. Ada dua jenis pendekatan motivasi, yaitu:

1. Pendekatan motivasional individu kontemporer

Gambar 2. Model Karakteristik Job Inti

Seperti ditunjukkan pada gambar di atas, karyawan yang

menghargai makna, menghargai tanggujng jawab, dan mengetahui

hasilnya, bagi job enrichment untuk menyediakan karakteristik kerja inti

akan memberikan hasil kerja dan hasil individu yang positif.

2. Pendekatan kontemporer tim

Pendekatan kontemporer individu dan pendekatan ilmiah

merancang kerja untuk setiap individu, maka pendekatan kontemporer tim

20
 merancang kerja untuk kelompok-kelompok individu. Rancangan tim ini

secara umum menunjukkan suatu perhatian terhadap kebutuhan sosial

individu serta kendala-kendala teknologi. Tim-tim karyawan seringkali

merotasi kerja dan mungkin mengikuti produk yang sedang mereka

kerjakan sampai pada tahap akhir proses. Dalam rancangan kontemporer

tim, masing-masing karyawan belajar menangani banyak tugas, sebagian

diantaranya membutuhkan keterampilan yang berbeda. Ketika dihadapkan

pada keputusan ini tim umumnya mencoba melibatkan semua anggotanya.

Jadi, tim dapat memuaskan sejumlah pilihan pada pencapaian dan

pemenuhan tugas dan sejumlah pilihan pada interaksi sosial. Jika anggota

tim bekerja sama dengan baik, keputusan dan perilaku tim menghasilkan

keluaran (output) yang lebih besar. Berikut adalah perbandingan

pendekatan job design:

Table 1. Perbandingan Pendekatan Job Design

Pendekatan Keuntungan Kerugian

Mekanistik - Menjamin prediktabilitas - Mungkin membosankan
- Menyediakan kejelasan - Mungkin mengakibatkan
karyawan membolos,
sabotase, atau
pengunduran diri
Faktor manusia - Mengakomodasi kerja - Mungkin untuk kerja
- Mengatasi hambatan fisik tertentu terlalu mahal
- Membuat kerja lebih biayanya
mudah diakses - Tidak praktis jika
karakteristik struktural
perusahaan tidak
memungkinkan
perubahan kerja
Motivasional - Memenuhi kebutuhan - Mungkin tidak bisa
individu akan tanggung jawab, dilakukan terhadap
(kontemporer) pertumbuhan, dan mereka yang memilih
pengetahuan tentang hasil. rutinitas kerja
- Menyediakan kesempatan - Mungkin memerlukan
pertumbuhan imbalan lebih tinggi

21
 - Mengurangi kejenuhan - Mungkin sulit diterapkan
- Meningkatkan kinerja dan untuk kerja yang sulit
semangat kerja diperkaya
- Memerlukan sejumlah
perubahan dalam sistem
SDM secara menyeluruh
Kontemporer - Menyediakan interaksi - Mungkin tidak bisa
tim sosial dilakukan terhadap
- Menyediakan variasi karyawan yang memilih
bekerja sendiri
- Mungkin meningkatkan - Memerlukan pelatihan
pelayanan yang diberikan keterampilan antar
- Mengurangi masalah personal
pembolosan karyawan - Memerlukan waktu cukup
panjang untuk melakukan
perubahan besar
- Mungkin memerlukan
perubahan besar dalam
struktur organisasi dan
dalam sistem SDM

2.3 Komponen Desain Pekerjaan

Ada 7 (tujuh) komponen dari desain pekerjaan yang harus diperhatikan

yaitu (Hatani, 2008) :

1. Spesialisasi tenaga kerja

Spesialisasi tenaga kerja merupakan pembagian kerja menjadi tugas-

tugas yang unik, pentingnnya sebuah desain kerja sebagai sebuah variabel

manajemen dikaitkan pada ekonomi. Adam Smith (1876) mengemukakan

bahwa sebuah bagian tenaga kerja, yang juga dikenal sebagai spesisalisasi

tenaga kerja atau spesialisasi pekerjaan akan membantu mengurangi biaya

tenaga kerja montir yang memiliki banyak keahlian. Hal ini dapat dicapai

dengan beberapa cara:

a. Karyawan mengalami pengembangan keterampilan dan proses belajar yang

lebih cepat karena adanya pengulangan pekerjaan.

22
 b. Berkurangnya waktu yang terbuang karena karyawan tidak perlu berganti-

ganti pekerjaan atau peralatan.

c. Peralatan yang terspesialisasi berkembang dan investasi akan berkurang

karena karyawan memiliki hanya sedikit peralatan yang dibutuhkan untuk

tugas-tugas tertentu.

d. Charles Babbage (1832) menetapkan bahwa pertimbangan keempat juga

penting dalam rangka efisiensi tenaga kerja yaitu menyarankan agar

perusahaan membayar upah yang disesuaikan dengan keahlian tertentu

yang dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan.

2. Perluasan pekerjaan

Sebelum lebih jauh membahas mengenai job design, job enlargement,

dan job enrichment baiknya kita mengetahui konsep dari ketiganya. Adapun

konsep tersebut bisa dipahami melalui gambar dibawah ini:

JOB DESIGN

JOB JOB
JOB ENRICHMENT
ROTATION ENLARGEMENT

Gambar 3. Konsep Job Design

Job design diibaratkan sebagai ‘payung’ yang berarti induk dari job

rotation, job enlargement, dan job enrichment. Setelah merancang rancangan

kerja (job design) maka yang dilakukan adalah bagaimana mengatur karyawan.

Pengaturan karyawan bisa dilakukan dengan menggunakan salah satu cara, dua

23
cara, atau bahkan ketiga cara tersebut tergantung dari situasi dan kondisi yang

ada di suatu organisasi.

Perluasan pekerjaan, dalam upaya meningkatkan mutu kerja maka

terjadi perubahan pola dari sistem spesialisasi pekerjaan kearah desain

pekerjaan yang lebih bervariasi. Teori yang melatar belakangi hal tersebut

adalah bahwa variasi membuat pekerjaan menjadi lebih baik sehingga mutu

kerja para karyawan meningkat. Artinya hal tersebut akan menguntungkan

karyawan dan organisasi. Modifikasi pekerjaan dilakukan dengan berbagai cara

yaitu :

a. Job rotation merupakan perubahan kerja secara berkala, perputaran kerja

dilakukan dengan cara memberikan karyawan pengalaman dengan

pekerjaan lain, dimana karyawan dapat berpindah dari satu pekerjaan

terspesialisasi kepekerjaan lainnya. Berikut adalah contoh penerapan job

rotation dalam industri mebel.

Gambar 4. Contoh Penerapan Job rotation dalam Industri Mebel

b. Job enlargment dimana pada pekerjaan yang bersangkutan ditambahkan

tugas-tugas yang membutuhkan keahlian yang sama. Perluasan pekerjaan

adalah proses mengkombinasikan dua atau lebih tugas khusus lain dalam

bagian alur kerja ke dalam satu pekerjaan. Berarti memperbesar cakupan

pekerjaan dengan menambah tugas tanpa meningkatkan tanggung jawab.

24
 Perluasan kerja berarti meningkatkan lingkup pekerjaan melalui perluasan

jangkauan tugas, pekerjaan, dan tanggung jawab umum dalam tingkat dan

batasan yang sama. Berikut adalah contoh penerapan job enlargement

dalam industri mebel.

Gambar 5. Contoh Penerapan Job enlargement dalam Industri Mebel

c. Job enrichment didefinisikan sebagai cara untuk memotivasi karyawan

dengan memberikan mereka tanggung jawab lebih dan variasi dalam

pekerjaan mereka (Hezberg. F, 1950).

Teori motivasi Herzberg menjelaskan bahwa untuk memotivasi

karyawan, pekerjaan perlu diperkaya (enriched) sehingga memberi

kesempatan untuk mendapatkan penghargaan (achievement), pengakuan

(recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement),

dan pertumbuhan (growth). Job enrichment merupakan kombinasi

beberapa aktifitas dari penampang vertikal dari organisasi menjadi satu

pekerjaan untuk memfasilitasi karyawan dengan tanggung jawab dan

otonomi lebih, serta peningkatan kerja yang lebih mendalam tentunya

dengan menerapkan unsur-unsur manajemen. Ide ini digunakan untuk

mengembangkan pengalaman akuntabilitas yang kuat dengan mengijinkan

25
 mereka mengatur jam kerjanya, mengoreksi kesalahannya, dan

memutuskan jalan terbaik untuk menjalankan berbagai tugas.

Gambar 6. Contoh Penerapan Job Enrichment dalam Industri Mebel

3. Unsur kejiwaan

Unsur kejiwaan suatu desain pekerjaan, strategi sumber daya manusia

yang efektif juga memberikan unsur kejiwaan (psikologi) dari desain pekerjaan.

Unsur kejiwaan dari desain pekerjaan memfokuskan bagaimana mendisain

pekerjaan yang memenuhi kebutuhan minimal kejiwaan pekerja.

4. Kelompok kerja yang mandiri

Kelompok kerja yang mandiri merupakan suatu kelompok kerja yang

terdiri dari orang-orang yang berdaya guna yang bekerja untuk mencapai tujuan

yang sama. Kelompok kerja tersebut efektif karena dapat dengan mudah

memberdayakan karyawan melaksanakan karakteristik pekerjaan inti dan

memberikan banyak dari kebutuhan kejiwaan anggota kelompok. Pendekatan

kelompok dan pendekatan peluasan pekerjaan lainnya harus tidak hanya

26
 meningkatkan mutu kerja dan kepuasan kerja tetapi juga harus bisa memotivasi

karyawan untuk bersama-sama mencapai tujuan organisasi.

5. Motivasi dan sistem insentif

Motivasi dan sistem insentif, selain faktor kejiwaan, uang sering

berfungsi sebagai pemberi motivasi jiwa maupun kerja. Penghargaan dalam

bentuk uang biasanya meliputi :

a. Bonus biasanya dalam bentuk uang tunai.

b. Pembagian laba untuk dibagikan kepada para karyawan.

c. Sistem insentif yang berdasarkan produktivitas individu ataupun kelompok

yang mendasarkan pada pencapaian produksi di atas standar yang

ditentukan.

6. Ergonomis dari metoda kerja

Ergonomi dan metode kerja, manajer operasi tertarik untuk membangun

hubungan baik antara manusia dengan mesin. Rancangan peralatan dan tempat

kerja dapat memudahkan dilaksanakannya pekerjaan.

7. Tempat kerja yang visual (visual workplace)

Tempat kerja yang visual (visual workplace) merupakan penggunaan

beragam teknik komunikasi visual untuk mengkomunikasikan informasi secara

cepat bagi semua pihak yang berkepentingan. Tampilan grafik yang dirancang

secara baik akan menghilangkan kebingungan dan menjadikan cetakan serta

pekerjaan administrasi yang dimengerti. Sistem visual juga

mengkomunikasikan gambaran yang lebih besar membantu karyawan untuk

27
 memahami keterkaitan antara aktifitas harian mereka dan kinerja organisasi

secara keseluruhan.

2.4 Pengukuran Kinerja

Penilaian kinerja (Prestasi kerja) adalah proses oleh organisasi untuk

mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan (Samsudin, 2010). Penilaian

kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk

mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan,

perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran (Rivai, 2004).

2.4.1 Tujuan Penilaian Kinerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan

pokok yaitu :

1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada

masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan dibidang SDM dimasa

yang akan datang.

2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu

karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan,

mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier

dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan

karyawannya.

2.4.2 Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Samsudin (2010), terdapat 10 (sepuluh) manfaat yang dapat

dipetik dari penilaian kerja, yaitu sebagai berikut :

28
1. Perbaikan Prestasi Kerja

2. Penyesuaian kompensasi

3. Keputusan penempatan

4. Kebutuhan latihan dan pengembangan

5. Perencanaan dan pengembangan karier

6. Penyimpanan proses staffing

7. Ketidakakuratan informasional

8. Kesalahan desain pekerjaan

9. Kesempatan kerja yang adil

10. Tantangan eksternal

2.4.3 Metode Penilaian Kinerja

Menurut Dessler (2001) Ada beberapa metode penilaian kinerja yaitu :

a. Rating Scales (skala rating)

b. Critical Incidents (insiden-insiden kritis)

c. Work Standar (standar kerja)

d. Ranking, Forced Distribution (distribusi yang dipaksakan)

e. Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report (pemilihan yang

dipaksakan dan laporan pemeriksaan kinerja tertimbang)

f. Behaviorally Anchored Scales

g. Metode Pendekatan Management By Objective

Sementara itu menurut Antonioni (1996) pendekatan penilaian kinerja 360

derajat merupakan bentuk pendekatan yang diharapkan dapat mengurangi bias dan

subjektifitas dari penilaian kinerja dengan pendekatan atas-bawah. Secara defenisi

penilaian kinerja 360 derajat dapat diartikan sebagai proses yang melibatkan

29
kegiatan pengumpulan data-data perihal persepsi atas perilaku seseorang atau

individu serta dampak perilaku tersebut kepada atasan (pimpinan), kolega (peers),

bawahan dan anggota-anggota lain dalam satu tim. Ada 4 (empat) elemen yang

mendasari sisitem penilaian kinerja 360 derajat :

1. Penilaian ke atas (upward appraisal)

Penilaian yang dilakukan bawahan terhadap hasil dan pencapaian

atasannya.

2. Penilaian mengarah kebawah (downward appraisal)

Format penilaian tradisional dimana atasan menilai bawahan.

3. Penilaian setara (peer appraisal)

Penilaian yang diberikan kepada seorang karyawan oleh rekan sekerjanya.

4. Penilaian oleh diri sendiri (self appraisal)

Penilaian yang diberikan oleh pribadi tiap pegawai mengenai hasil

pencapaiannya sekarang dan rencana jangka panjang.

30
 BAB III
KESIMPULAN

Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa sumber daya

manusia adalah suatu proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja

secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi

maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi (lembaga).

Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang

individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya adalah untuk

mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan

organisasi, tekhnologi dan keprilakuan. Selain itu desain atau rancang pekerjaan

adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode

yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut

berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan.

Terdapat 7 (tujuh) komponen dari desain pekerjaan antara lain yaitu

Spesialisasi tenaga kerja, Perluasan pekerjaan (Job rotation, Job enlargement, Job

enrichment), Unsur kejiwaan, Kelompok kerja yang mandiri, Motivasi dan sistem

insentif, Ergonomis dari metoda kerja dan Tempat kerja yang visual (visual

workplace).

Metode penilaian kinerja yaitu Rating Scales (skala rating), Critical

Incidents (insiden-insiden kritis), Work Standar (standar kerja), Ranking, Forced

Distribution (distribusi yang dipaksakan), Forced-choice and Weighted Checklist

Performance Report (pemilihan yang dipaksakan dan laporan pemeriksaan kinerja

tertimbang), Behaviorally Anchored Scales, dan Metode Pendekatan Management

By Objective.

31