PENGARUH PENGEMBANGAN KARIER, KOMITMEN

ORGANISASIONAL DAN PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT

TERHADAP RETENSI KARYAWAN

(Studi Kasus : PT. ASTRA DAIHATSU TBK PADANG)

PROPOSAL

Nama : Hadi Rahmanda

NPM : 1810011211061

Mata Kuliah : Seminar Proposal

Dosen Pengampu : Ice Kamela, S.E, M.M

Program Studi Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Bung Hatta
2021
 DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang...............................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah........................................................................................ 5

1.3 Tujuan Penelitian.......................................................................................... 6

1.4 Manfaat Penelitian........................................................................................ 6

BAB II LANDASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

2.1. Pengembangan Karier................................................................................ 7

2.1.1 Pengertian Pengembangan Karier................................................... 7

2.2.2 Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasional................. 8

2.2.3 Ciri-Ciri Komitmen Organisional.................................................... 8

2.2 Komitmen Organisasional.......................................................................... 8

2.2.1 Pengertian Komitmen Organisasional............................................. 8

2.2.2 Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasional............... 10

2.2.3 Ciri-Ciri Komitmen Organisional.................................................. 11

2.3 Perceived Organizational Support........................................................... 12

2.3.1 Pengertian Perceived Organizational Support.............................. 12

2.3.2 Aspek-aspek Perceived Organizational Support ............................ 12

2.4 Retensi Karyawan...................................................................................... 13

2.4.1 Pengertian Retensi Karyawan........................................................ 13

2.4.2 Faktor Yang Mempengaruhi Retensi Karyawan........................... 13

2.4.3 Cara Meningkatkan Retensi Karyawan......................................... 14

2.5 Pengembangan Hipotesis............................................................................ 15

2.5.1 Pengaruh Pengembangan Karier Terhadap Retensi Karyawan..... 15

i
 2.5.2 Pengaruh Komitmen Organisasional Terhadap Retensi

Karyawan....................................................................................... 15

2.5.3 Pengaruh Perceived Organizational Support terhadap Retensi

Karyawan....................................................................................... 16

2.6 Kerangka Konseptual................................................................................. 17

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian........................................................................................ 18

3.2 Populasi dan Sampel................................................................................. 18

3.3 Metode Pengambilan Sampel.................................................................... 18

3.4 Jenis dan Sumber Data.............................................................................. 19

3.5 Defenisi Operasional dan Pengukuran Variabel....................................... 19

3.5.1 Variabel Dependen........................................................................ 19

3.5.1.1 Retensi Karyawan (Y).............................................................. 19

3.5.2 Variabel Indenpenden ................................................................. 19
3.5.2.1 Pengembangan Diri (X1)........................................................... 19
3.5.2.2 Komitmen Organisasional (X2)................................................ 20
3.5.2.3 Perceived organizational support (X3)..................................... 20
3.6 Metode Analisis Data................................................................................. 20

3.6.1 Analisis Deskriptif............................................................................ 20

3.6.2 Measurement Model Assesment (MMA).......................................... 22

3.6.2.1 Convergent Validity.................................................................. 22
3.6.2.2 Discriminant Validity............................................................... 23
3.6.3 R Square dan Q Square.................................................................... 23

3.6.4 Structural Model Assesment (SMA)................................................. 25

Daftar Pustaka..................................................................................................................... 26

ii
 DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Tabel Prasurvei........................................................................................................ 3

Tabel 2.1 Kriteria Tingkat Capaian Responden (TCR)......................................................... 22
Tabel 2.2 Kriteria R Square................................................................................................... 24
Tabel 2.3 Kriteria Q Square................................................................................................... 24

iii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual......................................................................................... 17

iv
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Berkembangnya suatu perusahaan tidak lepas dari berbagai dukungan baik dari

pihak internal maupun eksternal dari perusahaan. Salah satunya adalah berasal dari tata kelola

sumber daya manusia (SDM) yang ada dalam suatu perusahaan. Manajemen sumber daya

manusia merupakan peran strategis dalam perusahaan di mana manajemen sumber daya

manusia ikut andil dalam merancang strategi perusahaan untuk mencapai tujuan dan

mengubah rencana strategis tersebut ke dalam tindakan (Dessler, 2013). Pada ruang lingkup

perusahaan sumber daya manusia (SDM) erat kaitannya dengan yang namanya karyawan.

Karyawan merupakan kekayaan utama yang dimiliki oleh perusahaan, karena tanpa

keikutsertaan mereka, aktivitas perusahaan tidak akan terjadi, baik kegiatan input, process,

dan output dalam perusahaan. Segala bentuk sikap, keadaan, dan kondisi kerja dari suatu

karyawan harus terjaga dengan harapan produktivitas dari karyawan dapat bertahan dengan

baik bahkan mengalami peningkatan. Oleh karena itu perusahaan dituntut untuk

memperhatikan segala sesuatu yang berhubungan dengan apa saja yang menjadi hak dari

karyawan.

Salah satunya retensi karyawan yang sangat terkait dengan perputaran karyawan

atau keluar masuknya karyawan, di mana sifat hubungannya berbanding terbalik. Hal tersebut

dimaksudkan bahwa jika tingkat retensi karyawan tinggi, berarti tingkat perputaran karyawan

dalam suatu perusahaan rendah dan jika tingkat retensi karyawan rendah, maka tingkat

perputaran dalam suatu perusahaan tinggi (Swambawa Putra, 2016). Jika retensi karyawan

dapat dijalankan dengan baik oleh perusahaan, maka pekerjaan yang dilakukan karyawan

akan maksimal dan tujuan dari perusahaan dapat dicapai. Retensi karyawan membantu

mengurangi pemborosan dalam hal waktu, tenaga dan uang yang dihabiskan dalam

1
mempekerjakan dan melatih karyawan baru. Mencegah keluarnya karyawan yang memiliki

keahlian dari organisasi merupakan tujuan utama dari retensi karyawan.

Menurut Mathis pada tahun 2011 dan Dessler pada tahun 2015 dalam tulisan

Nurhidayati (2016) retensi karyawan merupakakan upaya dari perusahaan untuk

mempertahankan karyawannya yang memiliki potensi bahkan karyawan yang memiliki

prestasi yang bagus dalam bekerja. Perkembangan program retensi karyawan haruslah

merupakan komponen penting bagi PT Astra Daihatsu Tbk Padang. Jika retensi karyawan

buruk, maka akan meningkatkan turn over yang secara negative mempunyai dampak terhadap

pelayanan kepada pelanggan, standar dan profitability.

PT Astra Daihatsu Motor (ADM) merupakan Agen Tunggal Pemegang Merk mobil

Daihatsu di Indonesia yang satu-satunya berhak untuk mengimpor, merakit, dan

memproduksi kendaraan bermerek Daihatsu di Indonesia. Perusahaan ini merupakan

perusahaan joint venture antara Daihatsu Motor Company dan Astra International yang telah

didirikan sejak 1978. Dalam kegiatan operasionalnya, PT Astra Daihatsu Motor memiliki

banyak cabang yang salah satunya ada di Pasar Minggu. Setiap cabang tersebut secara

bersama-sama berperan untuk membantu PT Astra Daihatsu Motor dalam mencapai visi dan

tujuannya.

2
 Adapun fenomena atau masalah mengenai retensi karyawan di PT Astra Daihatsu

Motor yang terdapat pada penelitian ini adalah sebagai berikut:

No Pernyataan Ya Tidak Ya Tidak

(%) (%)
1 Saya berencana untuk bekerja di perusahaan lain 11 19 36,66 63,33

dalam jangka waktu tiga tahun.

2 Saya puas bekerja diperusahaan ini. 13 17 43,33 56,66

3 Jika saya ingin bekerja perusahaan lain, saya akan 19 11 63,33 36,66

mencari kemungkinan (yang cocok

dibidang/jurusan saya miliki)

4 Saya melihat prospek yang bagus untuk diri saya 13 17 43,33 56,66

sendiri dalam perusahaan ini.

5 Tidak masalah jika saya bekerja di perusahaan ini 12 18 40,00 60,00

atau yang lain, selama saya bisa kerja.

6 Jika saya memiliki kemauan, saya pasti akan 11 19 36,66 63,33

bekerja untuk perusahaan ini selama lima tahun ke

depan.

7 Jika saya bisa memulai dari awal lagi, saya akan 9 21 30,00 70,00

memilih untuk bekerja di perusahaan lain.

8 Jika saya menerima tawaran pekerjaan yang 17 13 36,66 43,33

menarik dari perusahaan lain, saya akan menerima

pekerjaan itu. Bagi saya, Pekerjaan yang dilakukan

sangat penting bagi saya.

9 Saya senang bekerja di perusahaan ini. 18 12 60,00 40,00

10 Saya telah memeriksa pekerjaan di perusahaan lain 16 14 53,44 46,66

3
 sebelumnya.

Jumlah 139 161 46,33 53,67

Sumber : Penelitian, 2021

Berdasarkan tabel 1.1, hasil prasurvei yang telah dilakukan secara keseluruhan

responden yang menjawab “Ya” dalam survei tersebut memiliki persentase 46,33 % dan

responden yang menjawab “Tidak” dalam survei tersebut memiliki persentase 53,67 %,.

Berdasarkan survei ini terdapat beberapa masalah dan fenomena yang peneliti dapatkan

diantaranya : 1). Bahwa karyawan di PT Astra Daihatsu Tbk Padang tidak puas bekerja di

perusahaan ini. 2). Karyawan di PT Astra Daihatsu Tbk Padang tidak konsisten dalam

bekerja selama ia di tugaskan di tempat tertentu, sehingga terjadinya ketidak singkronan

antara kebijakan perusahaan dengan karyawan itu sendiri. 3). Karyawan di PT Astra Daihatsu

Tbk Padang akan mencari pekerjaan lainnya yang lebih baik atau menguntungkan baginya

dibandingkan pekerjaan sebelumnya.

Untuk mendukung prasurvei di atas peneliti juga menyoroti berbagai permasalahan

berkenaan dengan retensi karyawan yaitu, jika karyawan PT Asra Daihatsu Tbk padang tidak

mencapai terget dalam waktu yang telah ditentukan maka karyawan akan di pindahkan.

retensi karyawan dapat dipengaruhi oleh faktor pengembangan karir secara siginifikan

(Mathis dan Jackson, 2006:128).

Pengembangan karir merupakan aspek penting yang tidak boleh dilupakan dalam

mengelola sumber daya manusia (Sari dan Sinulingga, 2011). Pengembangan karir meliputi

kesempatan untuk pelatihan, promosi jabatan dan pengembangan keterampilan guna

meningkatkan kerja karyawan dalam suatu perusahaan (Meyer & Smith, 2000). Kwenin

(2013) menyatakan bahwa perusahaan yang memberikan pelatihan dan fasilitas pendidikan

kepada karyawan maka karyawan tersebut lebih berkomitmen dan setia kepada organisasi.

4
Begitu juga karyawan yang diberikan pendidikan serta pelatihan akan mampu dalam

meningkatkan produktivitas pada perusahaan. Sutherland (2004) menyatakan bahwa

organisasi yang memberikan pengembangan karir kepada karyawan, secara tidak langsung

yang berhubungan dengan pekerjaan mereka maka karyawan.

Seperti halnya komitmen organisasional yang merupakan faktor pendukung retensi

karyawan. Komitmen merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada

perusahaan dan prosesnya berkelanjutan, dimana anggota perusahaan mengekspresikan

perhatiannya dan keberhasilan serta kemajuan secara berkelanjutan terhadap perusahaan

(Dockel, 2006). Menurut Robbins (2015) komitmen organisasional merupakan keadaan di

mana karyawan memihak suatu perusahaan serta mempertahankan keanggotaannya dalam

perusahaan tersebut. Komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam

perusahaan dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi, nilai- nilai dan tujuan perusahaan.

Menurut Putra dan Agoes (2016) Perceived Organizational Support juga

mempengaruhi tingkat retensi karyawan. Menurut Wu Wann (2011), bahwa Perceived

Organizational Support mengacu pada persepsi karyawan atau penilaian tentang berapa

banyak organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli tentang mereka. Penelitian lain

dilakukan Iqbal dan Maryam (2015) yang melakukan penelitian di Pakistan menemukan

bahwa Perceived Organizational Support (POS) berpengaruh positif dan signifikan terhadap

retensi karyawan. Selain harus memperhatikan pengembangan karir pada karyawan,

perusahaan perlu memperhatikan seberapa besar komitmen organisasional dari karyawan

tersebut.

Berdasarkan pemaparan dan analisa diatas peneliti dapat berasumsi bahwasanya

retensi karyawan di PT Astra Daihatsu Tbk Padang memiliki tingkat retensi yang tinggi

setelah dilakukannya prasurvei, dengan demikian peneliti termotivasi melakukan penelitian

empiris ini dengan judul “Pengaruh Pengembangan Karier, Komitmen Organisasional

5
Dan Perceived Organizational Support Terhadap Retensi Karyawan (Studi Kasus PT

Astra Daihatsu Tbk Padang)”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat diperoleh beberapa rumusan masalah

sebagai berikut :

1. Bagaimana pengaruh dari pengembangan karier terhadap retensi karyawan di PT Astra

Daihatsu Tbk Padang ?

2. Bagaimana pengaruh dari komitmen organisasional terhadap retensi karyawan di PT Astra

Daihatsu Tbk Padang ?

3. Bagaimana pengaruh perceived organizational support terhadap retensi karyawan di PT

Astra Daihatsu Tbk Padang?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Menganalisis pengaruh dari pengembangan karier terhadap keberlangsungan PT Astra

Daihatsu Tbk Padang.

2. Menganalisis pengaruh komitmen organisasional terhadap keberlangsungan PT Astra

Daihatsu Tbk Padang.

3. Menganalisis pengaruh perceived organizational support terhadap keberlangsungan PT

Astra Daihatsu Tbk Padang.

1.4 Manfaat Penelitian

Hasil dari penelitian ini diharapkan akan memberikan manfaat sebagai berikut :

6
1. Manajemen PT Astra Daihatsu Tbk Padang diharapkan memberikan pendekatan yang lebih

baik lagi kepada para pekerja atau pendekatan secara individu khususnya pengembangan

karier yang berguna untuk mengembangkan karyawan.

2. Sebagai Referensi dan acuan bagi peneliti dan manajer PT Astra Daihatsu Tbk Padang

dalam hal pengaruh pengembangan karier, komitmen organisasional, dan perceived

organizational support terhadap retensi karyawan.

3. Dalam aspek akademis, penelitian ini dapat dijadikan sebagai acuan dan referensi yang

bermanfaat bagi peneliti dimasa yang akan datang.

7
 BAB II

LANDASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

2.1. Pengembangan Karier

2.1.1 Pengertian Pengembangan Karier

Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang

dicapai dalam rangka mencapai karier yang diinginkan (Sudiro, 2011:91). Wahyuni (2014)

pengembangan karier merupakan proses peningkatan kemampuan kerja individu yang terlihat

mulai dalam kegiatan perencanaan dan pencapaian sasaran. Menurut Matthews (2006:7)

pengembangan karier adalah suatu upaya yang dilaksanakan setiap pegawai/organisasi untuk

memacu dirinya agar berbuat yang optimal dalam mengabdi dan meningkatkan kemampuan.

Martoyo (2007:74) pengembangan karier merupakan suatu kondisi yang

menunjukkan adanya sebuah peningkatan status seseorang pada suatu organisasi dalam jalur

karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan. Menurut Moekijat (2008),

“Pengembangan karir adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-

peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi yang bersangkutan”. Menurut

Marwansyah (2012), pengembangan karir adalah kegiatan kegiatan pengembangan diri yang

ditempuh oleh seseorang untuk mewujudkan rencana karir pribadinya. Menurut Deden

Sutisna (2011), mengemukakan bahwa pengembangan karir adalah penyerahan standar SDM

dan organisasi ke masa yang akan datang, dengan cara melakukan penyesuaian terhadap

perubahan-perubahan lingkungan baik yang bersifat internal maupun eksternal.

Berdasarkan pendapat para ahli di atas mengenai pengembangan karier, maka peneliti

dapat menyimpulkan bahwa pengembangan karier adalah peningkatan kemampuan diri

8
seseorang yang dilakukan secara optimal untuk mengembangkan keahlian di dalam diri

seseorang

2.1.2 Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karier

Massalena dan Sulistyo (2015) menyebutkan faktor-faktor yang menentukan

pengembangan karier diantaranya pengalaman, pendidikan, prestasi dan faktor nasib.

2.1.3 Manfaat Pengembangan Karier

T. Hani Handoko (2001) menjelaskan manfaat yang akan diperoleh apabila organisasi

atau departemen personalia terlibat dalam perencanaan dan pengembangan karier adalah

sebagai berikut :

1. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan.

2. Menurunkan perputaran karyawan.

3. Mengungkap potensi karyawan.

4. Mendorong pertumbuhan.

5. Mengurangi penimbunan.

6. Memuaskan kebutuhan karyawan.

7. Membantu pelaksanaan rencana - rencana kegiatan yang telah disetujui.

2.2 Komitmen Organisasional

2.2.1 Pengertian Komitmen Organisasional

Luthans (2006) mengartikan komitmen organisasional merupakan sikap yang

menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan proses berkelanjutan seseorang dalam

mengekspresikan perhatiannya untuk kesuksesan organisasi. Komitmen organisasional

9
merupakan kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan nilai-nilai dari organisasi dan

berkeinginan untuk selalu memelihara keanggotaannya dalam organisasi tersebut (Sri

Trisnaningsih, 2001). Porter, et al. (dalam Tobing, 2009) mendefinisikan komitmen

organisasional sebagai kekuatan relatif individu terhadap suatu organisasi dan keterlibatannya

dalam organisasi tertentu, yang dicirikan oleh tiga faktor psikologis: (1) Keinginan yang kuat

untuk tetap menjadi anggota organisasi tertentu, (2) Keinginan untuk berusaha sekuat tenaga

demi organisasi dan (3) Kepercayaan yangpasti dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan

tujuan organisasi. Komitmen organisasional mengandung pengertian sebagai suatu hal yang

lebih dari sekedar kesetiaan yang pasif terhadap organisasi, lebih dari sekedar loyalitas,

karena komitmen organisasional menyiratkan hubungan karyawan dengan perusahaan atau

organisasi secara aktif (Yuwono, dkk. 2006).

Komitmen organisasi merupakan dorongan dalam diri individu untuk berbuat sesuatu

agar dapat menunjang keberhasilan organisasi dengan tujuan dan lebih mengutamakan

kepentingan organisasi (Winner, 1982 dalam Yudi Syarif, 2006). Komitmen organisasional

mengandung pengertian sebagai suatu hal yang lebih dari sekedar kesetiaan yang pasif

terhadap organisasi, lebih dari sekedar loyalitas, karena komitmen organisasional

menyiratkan hubungan karyawan dengan perusahaan atau organisasi secara aktif (Yuwono,

dkk. 2006).

Jadi, peneliti dapat menyimpulkan bahwa komitmen organisasional merupakan sikap

kesetiaan yang ditunjukan maupun dirasakan oleh karyawan, sehingga mereka tetap bertahan

menjadi anggota dan mereka untuk mencapai tujuan yang dimiliki perusahaan dimana dia

bekerja

10
 2.2.2 Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasional

Faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasional (McShane, Steven L dan

Mary Ann Von Glinow, 2000 : 209-210)

1) Keamanan Kerja Karyawan membutuhkan hubungan kerja yang saling timbal balik

dengan perusahaan. Keamanan kerja harus diperhatikan untuk memelihara hubungan dimana

karyawan percaya usaha mereka akan dihargai. Di sisi lain, ketidakamanan kerja

mengakibatkan hubungan kontrak yang lebih formal tetapi dengan hubungan timbal balik

yang rendah. Tidak mengherankan jika ancama PHK adalah salah satu pukulan terbesar bagi

loyalitas karyawan, bahkan diantara mereka yang perkerjaannya tidak beresiko.

2) Pemahaman Organisasi Affective commitment adalah identifikasi secara perorangan

terhadap organisasi, jadi masuk akal jika sikap ini akan menguat ketika karyawan memiliki

pemahaman yang kuat tentang perusahaan. Karyawan secara rutin harus diberikan informasi

mengenai kegiatan perusahaan dan pengalaman pribadi dari bagian lain. Seorang eksekutif

dari American Fence Corp. memperingatkan, “Ketika orang-orang tidak mengetahui apa yang

terjadi di organisasinya, mereka akan merasa tidak nyambung.”

3) Keterlibatan Karyawan Karyawan merasa menjadi bagian dari organisasional ketika

mereka berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang menyangkut masa depan

perusahaan. Melalui partisipasi ini, karyawan mulai melihat perusahaan sebagai refleksi dari

keputusan mereka. Keterlibatan karyawan juga membangun loyalitas karena dengan

melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan berarti perusahaan mempercayai

karyawannya.

4) Kepercayaan Karyawan Kepercayaan berarti yakin pada seseorang atau kelompok.

Kepecayaan juga merupakan sebuah aktivitas timbal balik. Untuk memperoleh kepercayaan,

11
kamu harus menunjukkan kepercayaan. Kepercayaan penting untuk komitmen organisasional

karena menyentuh jantung dari hubungan kerja. Karyawan merasa wajib bekerja untuk

perusahaan hanya ketika mereka mempercayai pemimpin mereka

2.2.3 Ciri-Ciri Komitmen Organisional

Michaels dalam Budiharjo (2003) ciri-ciri komitmen organisasional dijelaskan

sebagai berikut:

1) Ciri-ciri komitmen pada pekerjaan menyenangi pekerjaan, tidak pernah melihat jam untuk

segera bersiap-siap pulang, mampu berkonsentrasi pada pekerjaan, tetap memikirkan

pekerjaan walaupun tidak bekerja.

2) Ciri-ciri komitmen dalam kelompok sangat memperhatikan bagaimana orang lain bekerja,

selalu siap menolong teman kerja, selalu berupaya untuk berinteraksi dengan teman kerja,

memperlakukan teman kerja sebagai keluarga, selalu terbuka pada kehadiran teman kerja

baru.

3) Ciri-ciri komitmen pada organisasional antara lain selalu berupaya untuk mensukseskan

organisasi, selalu mencari informasi tentang kondisi organisasi, selalu mencoba mencari

komplementaris antara sasaran organisasional dengan sasaran pribadi, selalu berupaya untuk

memaksimalkan kontribusi kerja sebagai bagian dari usaha organisasional keseluruhan,

menaruh perhatian pada hubungan kerja antar unit organisasi, berpikir positif pada kritik

teman-teman, menempatkan prioritas di atas departemen, tidak melihat organisasional lain

sebagai unit yang lebih baik, memiliki keyakinan bahwa organisasional tersebut memiliki

harapan untuk berkembang, berpikir positif pada pimpinan puncak organisasi.

12
 2.3 Perceived Organizational Support

2.3.1 Pengertian Perceived Organizational Support

Perceived organizational support merupakan sebuah persepsi dari karyawan terhadap

suatu organisasi apakah organisasi peduli, mengerti dan menghargai terhadap kesejahteraan

karyawan atau tidak (Paille dan Bourdeau, 2010). Eisenberger et al. (2001) mendeskripsikan

perceived organizational support sebagai keyakinan umum karyawan mengenai sejauh mana

organisasi memberikan penghargaan kontribusi dan peduli atas kesejahteraan mereka.

Perceived organizational support merupakan tingkat dimana karyawan merasa perusahaan

memperhatikan kesejahteraan mereka dengan baik dan menilai kontribusi yang sudah mereka

lakukan pada perusahaan (Bakker, dkk, 2007)

Grace (2013) menyatakan perceived organizational support merupakan kepercayaan

dari karyawan tentang bagaimana organisasi menghargai segala kontribusi maupun

kesejahteraan mereka. Perceived organizational support yang meningkat akan membuat para

karyawan merasa memiliki kewajiban penting untuk selalu berkontribusi dan peduli

mengenai kesejahteraan maupun tujuan organisasi (Eisenberger et al., 2001).

2.3.2 Aspek-aspek Perceived Organizational Support

Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), perceived organizational support memiliki

aspek-aspek yang berasal dari definisinya, yaitu sebagai berikut :

a. Penghargaan pada kontribusi karyawan Penghargaan perusahaan terhadap

kontribusi atau usaha yang telah dilakukan karyawan berupa pengakuan dan perhatian, gaji

dan promosi, serta akses informasi atau bentuk lainnya yang diperlukan untuk melakukan

pekerjaannya dengan baik.

13
 b. Perhatian atau peduli terhadap kesejahteraan karyawan Perhatian organisasi dapat

berupa memperhatikan kesejahteraan karyawan, mendengarkan pendapat atau keluhan

karyawan dan memperhatikan pekerjaan karyawan.

2.4 Retensi Karyawan

2.4.1 Pengertian Retensi Karyawan

Retensi karyawan adalah suatu cara yang dipakai oleh manajemen untuk

mempertahankan karyawan yang kompeten agar tetap bertahan dalam perusahaan dengan

jangka waktu tertentu (Jennifer, 2005:2). Retensi karyawan didefinisikan oleh Mathis dan

Jackson (2011:126), sebagai suatu bentuk upaya untuk mempertahankan karyawan, dimana

hal tersebut telah menjadi persoalan utama dalam banyak organisasi karena beberapa alasan.

Retensi karyawan merupakan kemampuan yang dilakukan oleh perusahaan untuk

mempertahankan karyawan yang memiliki potensi agar tetap loyal dengan perusahaan

(Sumarni, 2011). Retensi karyawan adalah strategi untuk mempertahankan orang-orang

berbakat, yang dibatasi pada apa yang dapat dilakukan organisasi untuk mendorong tingkat

kontribusi yang lebih tinggi dari karyawan yang bertalenta (Armstrong, 2020).

Menurut Hafanti dkk. (2015) bahwa retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan

untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaik untuk terus berada dalam organisasi. Retensi

karyawan merupakan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk mempertahankan

karyawan yang memiliki potensi untuk tetap loyal terhadap perusahaan (Susilo, 2013).

Cahyana (2012), menyatakan bahwa apabila perusahaan memperhatikan karyawan maka

upaya untuk mempertahankan dan meningkatkan retensi karyawan menjadi lebih mudah.

14
 2.4.2 Faktor Yang Mempengaruhi Retensi Karyawan

Menurut Mathis dan Jackson (2006) faktor-faktor penentu retensi karyawan meliputi:

1. Komponen organisasional beberapa komponen mempengaruhi karyawan dalam

memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan. Organisasi yang memiliki nilai

positif dan berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah.

2. Peluang karir organisasional hasil penelitian Mathis dan Jackson (2006)

menemukan bahwa semua jenis-jenis pekerjaan menunjukan bahwa usaha pengembangan

karir individu dapat meningkatkan mempengaruhi tingkat retensi karyawan secara signifikan.

3. Penghargaan retensi karyawan penghargaan nyata yang diterima karyawan berupa

gaji, insentif, dan tunjangan. Hasil penemuan Mathis dan Jackson menyatakan bahwa

kepuasan pelanggan kompetitif sangat menentukan terhadap retensi karyawan.

4. Rancangan tugas dan pekerjaan. Retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan

pekerjaan yang dilakukan hasil penemuan Mathis dan Jackson menemukan bahwa angka

perputaran karyawan yang tinggi dalam beberapa bulan lamanya pekerjaan seringkali di

hubungkan dengan usaha penyaringan seleksi yang kurang memadai. Analisis selanjutnya di

temukan bahwa banyak karyawan yang dipekerjakan tidak memiliki retensi karyawan yang

sesuai dengan pekerjaan, akhirnya karyawan tersebut keluar.

5. Hubungan karyawan pola hubungan yang di miliki para karyawan dalam

organisasi karyawan menjadi faktor yang diketahui mempengaruhi retensi karyawan.

15
 2.4.3 Cara Meningkatkan Retensi Karyawan

(Meyer & Smith, 2000). Kwenin (2013), menyatakan bahwa organisasi yang

memberikan pelatihan, fasilitas pendidikan kepada karyawan maka karyawan tersebut lebih

setia kepada perusahaan dengan jangka waktu yang lama dan dapat meningkatkan retensi

karyawan.

2.5 Pengembangan Hipotesis

2.5.1 Pengaruh Pengembangan Karier Terhadap Retensi Karyawan

Poerbaningtyas (2015) melakukan penelitian yang menunjukan bahwa pengembangan

karier mempengaruhi retensi karyawan, dimana artinya jika pengembangan karier meningkat

maka retensi karyawan akan meningkat pula. Hasil penelitian Ramadhani dan Engkos (2013)

juga menunjukan bahwa bahwa pengembangan karier memberikan pengaruh yang positif dan

signifikan terhadap retensi karyawan. Peneliti memiliki berasumsi bahwasanya

pengembangan karier mempengaruhi retensi karyawan

H1: Pengembangan Karier berpengaruh Positif terhadap Retensi Karyawan

2.5.2 Pengaruh Komitmen Organisasional Terhadap Retensi Karyawan

Perusahaan perlu memiliki komitmen organisasional, karena untuk mempertahankan

karyawan komitmen organisasional merupakan faktor penting di dalam mencapai tujuan

organisasi (Fahrizal dan Mudiartha, 2017). Dalam penelitian Fukuoka (2014) dimana hasil

dari variabel komitmen organisasional mempunyai hubungan yang positif terhadap retensi

karyawan. Naqvi, S. and Bashir, S. (2015) menyatakan bahwa terdorongnya komitmen

organisasional pada karyawan akan meningkatkan retensi karyawan. Nguyen (2014)

didapatkan bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi

karyawan. Rose, S. and Raja, K.G. (2016) menemukan bahwa komitmen organisasional

16
berpengaruh secara signifikan terhadap retensi karyawan. Sama halnya dengan Coetzee and

Botha (2012) menemukan bahwa komitmen organisasional berpengaruh secara positif dan

signifikan terhadap retensi karyawan.

Peneliti memiliki asumsi bahwasanya komitmen organisasional memperngaruhi

retensi karyawan dengan terbentuknya sebuah komitmen dari karyawan untuk memenuhi

kewajibannya kepada organisasi.

H2: Komitmen organisasional berpengaruh positif terhadap retensi karyawan

2.5.3 Pengaruh Perceived Organizational Support terhadap Retensi Karyawan

Kartika (2011) penting bagi perusahaan untuk memberikan dukungan organisasi

kepada karyawan guna mempertahankan karyawan, apabila seorang karyawan di dalam

sebuah organisasi dapat merasakan adanya dukungan dari organisasi yang sesuai dengan

norma, keinginan, harapan yang dimiliki karyawan, maka dengan sendirinya akan terbentuk

sebuah komitmen dari karyawan untuk memenuhi kewajibannya kepada organisasi, dan tidak

akan pernah meninggalkan organisasi.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Putra dan Agoes (2016) mengemukakan hasil

bahwa Perceived Organizational Support (POS) memiliki pengaruh yang positif dan

signifikan terhadap retensi karyawan. Hasil yang sebanding dilakukan oleh Cahyana (2013)

yang mengemukakan bahwa Perceived Organizational Support (POS) berpengaruh positif

dan signifikan terhadap retensi karyawan.

Peneliti memiliki asumsi bahwasanya Perceived Organizational Support

memperngaruhi retensi karyawan dengan memberikan dukungan organisasi kepada

karyawan.

17
 H3: Perceived Organizational Support (POS) berpengaruh positif terhadap

Retensi Karyawan.

2.6 Kerangka Konseptual

Berdasarkan uraian landasan teori maka dapat dibuat model kerangka konseptual yang

menunjukan adanya keterikatan yang terbentuk antara masing masing variabel penelitian

yang digunakan dalam penelitian ini, sebagai berikut ;

Pengembangan Karier

Komitmen Organisasional Retensi Karyawan

Perceived Organizational
Support (POS)

Gambar 1.1

Kerangka Konseptual

18
 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

Adapun objek dalam penelitian ini adalah PT Astra Daihatsu Tbk Padangyang

berlokasi Jl. Khatib Sulaiman No. 101, Ulak Karang Utara, Kec. Paadang Utara, Kota Padang

perusahaan ini bergerak adalah perusahaan manufaktur mobil yang berbasis di Jakarta,

Indonesia. Ini adalah perusahaan patungan antara Daihatsu, Astra International dan Toyota

Tsusho (atau pada akhir tahun 2002 Nichimen Corporation).

3.2 Populasi dan Sampel

Menurut Sugiono (2009:115) dapat mendefinisikan populasi dan sampel sebagai

berikut. Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai

kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan

kemudian ditarik kesimpulannya. Sedangkan sampel adalah bagian dari jumlah dan

karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Populasi adalah kumpulan individu yang

memiliki kualitas serta ciri-ciri yang telah ditetapkan (Sekaran, 1992). Berdasarkan kualitas

dan ciri tersebut populasi dapat dipahami sebagai kelompok individual atau objek

pengamatan yang minimal memiliki satu persamaan karakteristik (Ferdinand, 2006). Adapun

populasi dan sampel dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Astra Daihatsu Tbk

Padang berjumlah 65 orang.

3.3 Metode Pengambilan Sampel

Metode pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini ialah total

sampling yaitu penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel

(Sugiono 2014: 124).

19
3.4 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan adalah data primer, yaitu data yang di olah dan di

cari secara langsung oleh peneliti. Data tersebut belum pernah digunakan oleh seluruh pihak

yang berkepentingan.

3.5 Defenisi Operasional dan Pengukuran Variabel

Secara umum variabel penelitian yang digunakan di dalam penelitian ini dapat

dikelompokan sebagai berikut:

3.5.1 Variabel Dependen

3.5.1.1 Retensi Karyawan (Y)

Retensi karyawan adalah cara perusahaan untuk meningkatkan upaya karyawan

terampil pada suatu organisasi untuk mencapai tujuan tertentu (Eva kyndt, et al. 2009).

Retensi karyawan diukur dengan 10 item pernyataan yang dikemukakan oleh (Eva kyndt, et

al. 2009). Indikator retensi karyawan menurut (Eva Kyndt, et al. 2009) menentukan retensi

karyawan diukur berdasarkan intensitas, identifikasi, dan keterpautan.

3.5.2 Variabel Indenpenden

3.5.2.1 Pengembangan Diri (X1)

Menurut Handoko (2008:123) menyatakan pengembangan karir adalah kegiatan

manajemen sumber daya manusia pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan

meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan oleh para pekerja agar semakin mampu

memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi atau perusahaan.

Pengembangan diri diukur dengan 4 item pernyataan yang dikemukakan oleh Handoko

(2008:123). Indikator pengembangan diri menurut Handoko (2008:131) 1. Prestasi kerja yang

baik menjadi hal yang paling penting untuk memajukan karir. 2. Karyawan diberikan peluang

20
untuk melakukan promosi jabatan. 3. Perlunya mentor yang menawarkan bimbingan

informal. 4. Karyawan diberikan peluang untuk meningkatkan kemapuan secara terbuka.

3.5.2.2 Komitmen Organisasional (X2)

Menurut O’Reilly (1989) Menyebutkan komitmen pada organisasi sebagai ikatan

kejiwaan seseorang terhadap organisasi yang mencakup keterlibatan kerja, kesetiaan dan

perasaan percaya terhadap nilai-nilai organisasi. Komitmen Organisasional diukur dengan 12

item pernyataan yang di kemukakan oleh Menurut O’Reilly (1989).

3.5.2.3 Perceived Organizational Support (X3)

Persepsi dukungan organisasi (perceived organizational support) adalah seluruh

tentang persepsi karyawan bahwa organisasi ini menghargai kontribusi karyawan dan peduli

dengan kesejahteraan mereka (Eissenberger P. N., 2014). Perceived organizational support

diukur dengan 36 item pernyataan yang dikemukakan oleh (Eissenberger P. N., 2014).

Indikator perceived organizational support Menurut (Rhoades dan Eisenberger, 2014)

Fairness, Supervisor Support, Penghargaan dan kondisi kerja.

3.6 Metode Analisis Data

3.6.1 Analisis Deskriptif

Metode yang digunakan dalam menganalisis data dalam penelitian ini adalah

analisis statistik deskriptif. Menurut Sugiyono (2014) analisis deskriptif merupakan statistik

yang digunakan untuk menganalisis atau menggambarkan data yang telah terkumpul

sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau

generalisasi. Analisis ini bermaksud untuk menggambarkan karakteristik masing-masing

variabel penelitian. Dengan cara menyajikan data kedalam tabel distribusi frekuensi dan

menghitung tingkat capaian responden (TCR). Perhitungan TCR dimaksudkan untuk

21
mengetahui seberapa tinggi tingkat capaian suatu variabel penelitian yang diukur berdasarkan

jawaban-jawaban yang diberikan oleh responden. Sebelum menghitung TCR, dilakukan

perhitungan terhadap skor total dari jawaban responden untuk setiap item pertanyaan.

Adapun rumus untuk menentukan besarnya skor total adalah sebagai

berikut (Arikunto, 2006):

Skor Total = (SS.f) + (S.f) + (R.f) + (TS.f) + (STS.f)

Dimana :

SS = Sangat Setuju (5)

S = Setuju (4)

R = Ragu-Ragu (3)

TS = Tidak Setuju (2)

STS= Sangat Tidak Setuju (1)

F = Frekuensi

Untuk mendapatkan rata-rata skor masing-masing indikator dalam penyataan-

pernyataan yang terdapat dalam kuisioner dipakai rumus berikut:

Rata-rata skor = (Skor Total/n)

n = Jumlah Responden

Sedangkan untuk mencari tingkat pencapaian jawaban responden digunakan

rumus berikut :

TCR = (Rata-rata skor/5) x 100 %

TCR = Tingkat Capaian Jawaban Responden

22
 Arikunto (2006) menyatakan bahwa kriteria nilai tingkat capaian responden

(TCR) dapat diklarifikasikan sebagai berikut:

Tabel 2.1

Kriteria Tingkat Capaian Responden (TCR)

TCR % Keterangan

90 – 100 Sangat Baik

80 – 89,99 Baik

65 – 79,99 Cukup Baik

55 – 64,99 Tidak Baik

0 – 54,99 Sangat Tidak Baik

Sumber : Arikunto (2006)

3.6.2 Measurement Model Assesment (MMA)

Pada tahap ini dilakukan pengujian validitas dan reliabilitas. Uji validitas dan

reliabilitas pada software Smart PLS dilakukan pada tahap Measurement Model Assesment

(MMA) atau Outer Model yang juga mendefinisikan bagaimana setiap indikator berhubungan

dengan variabel latennya. Uji yang dilakukan pada outer model yakni convergent validity

yang terdiri dari outer loading >0,7, composite reliability >0,7, average variance extracted

(AVE) >0,5, dan discriminant validity dengan metode Fornell-Larcker criterion (Fornell dan

Larcker, 1981) dan cross loading, MMA terdiri dari :

3.6.2.1 Convergent Validity

Convergent validity bertujuan untuk mengukur validitas indikator sebagai

pengukur variabel yang dapat dilihat dari outer loading, conbrach alpha, composite

reliability dan Average Variance Extracted (AVE) yang digunakan untuk mengetahui

23
tercapainya syarat validitas diskriminan. Nilai minimum yang menyatakan bahwa keandalan

telah tercapai adalah sebesar 0,50 (Bagozi dan Yi, 1988).

Semua indikator dikatakan mempunyai reliabilitas yang baik jika nilai outer

loading untuk masing-masing indikator besar dari 0,70, Hair et al. (2014). Maka nilai kurang

dari 0,70 dihapus dari model.

3.6.2.2 Discriminant Validity

Discriminant Validity menunjukkan keunikan konstruk dari konstruk lain.

Pengukuran Discriminant Validity dilakukan menggunakan metode Fornell- Larcker

criterion (Fornell & Larcker, 1981) dan cross loading (Bagozzi & Yi, 1988). Suatu variabel

laten berbagi varian lebih dengan indikator yang mendasarinya dari pada variabel laten

lainnya. Hal ini dapat diartikan nilai unik dikarenakan nilai suatu variabel atau indikator lebih

besar terhadap variabel latennya dibandingkan dengan variabel laten lainnya (Fornell &

Larcker, 1981: Hair, 2010).

3.6.3 R Square dan Q Square

R square (uji goodness-fit model) digunakan untuk pengujian variabel laten

(endogen). R Square digunakan untuk mengukur seberapa banyak variabel endogen

dipengaruhi oleh variabel lainnya. Hair et al. (2014) Mengklasifikasikan kekuatan variabel

eksogen dalam mempengaruhi variabel endogen sebagaimana terlihat pada tabel berikut:

24
 Tabel 2.2

Kriteria R Square

Nilai R Square Keterangan

>0,75 Kuat

0,50-0,75 Sedang

0,25-0,49 Lemah

Sumber : Hair et al. (2014)

Q Square (predictive relevance) digunakan untuk memprediksi seberapa baik

nilai observasi dihasilkan oleh model dan estimasi parameternya, nilai Q Square lebih besar

dari 0 (nol) memperlihatkan bahwa model mempunyai nilai predictive relevance , sedangkan

nilai Q Square kurang dari 0 (nol) memperlihatkan bahwa model kurang memiliki predictive

relevance. Namun jika hasil perhitungan memperlihatkan nilai Q Square lebih dari 0 (nol),

maka model layak dikatakan memiliki nilai prediktif yang relevan. Hair et al. (2014)

mengklasifikasikan kekuatan variabel endogen sebagaimana terlihat pada tabel berikut:

Tabel 2.3

Kriteria Q Square

Nilai Q Square Keterangan

>0,35 Kuat

0,15-0,34 Sedang

0,02-0,14 Lemah

Sumber : Hair et al (2014)

Evaluasi model structural dengan menggunakan R Square. Perubahan nilai R

Square dapat digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten independent tertentu terhadap

25
variabel laten dependen berdasarkan model penelitian. Secara umum nilai R Square adalah

0,75; 0,50 dan 0,25 yang diinterpretasikan sebagai substansial, moderat dan lemah (Hair, et

al. 2014: 560).

Q Square (predictive relevance) digunakan untuk memprediksi seberapa baik

nilai observasi dihasilkan. Q Square (predictive relevance) digunakan untuk memprediksi

model dan juga estimasi parameter, dimana hasil Q Square sebesar 0,02, 0,15 dan 0,35 untuk

variabel laten endogen mengindikasikan bahwa model “lemah”, “sedang” dan “kuat” Hair et

al. (2014).

3.6.4 Structural Model Assesment (SMA)

Structural Model Assessment (SMA) merupakan model struktural untuk

memprediksi hubungan kausalitas antar variabel laten. Uji signifikansi untuk memprediksi

adanya hubungan kausalitas dilakukan melalui bootstrapping (Ghozali dan Latan, 2015).

Pengujian hipotesis PLS tidak mengasumsikan data berdistribusi normal, sebagai gantinya

PLS bergantung pada prosedur bootstrapping non parametrik untuk menguji signifikansi

koefisiennya (Hair et al. 2014).

Berdasarkan olah data yang telah dilakukan dengan bootstrapping¸ hasilnya dapat

digunakan untuk menjawab hipotesis pada penelitian ini. Hasil uji hipotesis pada penelitian

ini dapat dilihat melalui nilai T Statistics dan nilai P Values. Hipotesis penelitian dapat

dinyatakan diterima apabila memiliki T Statistics > 1,96 dan P Values < 0,05, maka dapat

diartikan bahwa variabel eksogen berpengaruh terhadap variabel endogen dan sebaliknya

(Hair et al. 2014).

26
 DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, M. &. (2020). Armstrong’s Handbook of Human Resource. Londong: Kogan

Page Publishers.

Bernardin, H. John, 2003, Human Resources Management : An Experiental Approach, 3th

edition, Mc Graw Hill International Edition, New York.

Budiharjo, C. 2008. “Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja, Kepemimpinan dan Komitmen

Organisasional terhadap Semangat Kerja Karyawan (Studi pada Balai Latihan Kerja

dan Industri Semarang”. Skripsi Tidak Dipublikasikan.Program Sarjana. Universitas

Diponegoro: Semarang. dan Kinerja Karyawan. Juernal Akuntansi dan Manajemen.

Vol 8, 20-47.

Cahyana, B. (2013). Analisis Pengaruh Perceived Organizational Support Dan Organizational

Trust Terhadap Kepuasan Karyawan Dan Dampaknya Terhadap Retensi Karyawan

Pada Pt. Lestarindo Perkasa. Binus University e-Thesis Repository.

Cahyana, Bodhi. (2012). Analisis Pengaruh Perceived Organizational Support dan

Organizational Trust Terhadap Kepuasan Karyawan dan Dampaknya Terhadap

Retensi Karyawan pada PT. Lestarindo Perkasa. Binus University. Cao, Zhoutgo.,

Jinxi

Deden Sutisna, (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Bandung: BP USB.

Dessler, 2013, Manajemen Sumber Daya Manusia Human Reources, Jilid 2, Prenhalindo,

Jakarta.

27
Dockel, A., Basson, J.S., and Coetzee. (2006). The Effect of Retention Factors on

Organizational Commitment:An Investigation of High Technology Employee.

Journal Human Resource Management. 46(1): 47-55.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational

support. Journal of Applied psychology, 71(3), 500.

Fahrizal., dan I Wayan Mudiartha Utama. (2017). Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi

Terhadap Komitmen Organisasional Dan Turnover Intention Karyawan Hotel Kajane

Mua Ubud. E-Jurnal Manajemen Unud, 6 (10), 5405-5431

Fukuoka, Sonia. (2014). Factors That Predict Employee Retention in Profit and Non-Profit

Organizations. Global Journal of Human Resource Management. 2(4):1-8

Hafanti, O., dan Rahman, L., dan Hafasnudi. (2015). Pengaruh Kompensasi, lingkungan

kerja, dan Desain Tugas Terhadap Kepuasan Kerja dan Dampaknya Terhadap Retensi

Karyawan Palang Merah Indonesia (PMI) Provinsi Aceh. Jurnal Manajemen Pasca

Universirtas Syiah Kuala, 4 (1), 164-173.

Handoko, T. Hani, 2001, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi 2

Cetakan 15, BPFE, Yogyakarta. Incorporated.

Hong, Eric Ng Chee. (2012). An Effectiveness of Human Resource Management Practice on

Employe Retention in Institute of Higher Learning: - A Regression Analysis.

International Journal of Business Research Management (IJBRM). 3(2), pp: 63

Jennifer A, Carsen. (2005). HR How To Employee Retention. Chicago : J.D. CCH

Keselamatan Kerja dengan Safety Behavior Di Pt. Dokdan Perkapalan Surabaya Unit

HullConstruction. The Indonesian Journal of Occupational Safety and Health, 2(1),

67-74.

28
Kwenin, Daisy Ofosuhene. (2013). Relationship Between Work Environment, Carrer

Development Opportunities and Employee Retention in Vodafone Ghana Limited.

Global Jurnal of Human Resoirces Management. 1(4): 1 –9

Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Martoyo, Susilo. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.

Marwansyah. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Alfabeta : Bandung

Massalena Atthathur., dan Sulistyo Heru. (2015). Antenseden Pengembangan Karier di

Badan Diklat Provinsi Jawa Tengah, 16(1), hal.27 – 39.

Mathis, Robert L and Jackson, John H. (2011).Human Resource Management. Tenth Edition.

Jakarta: Salemba Empat.

Matthews, Virginia, 2006. Searching for Job Satisfaction : Liverpool Hope University.

online, (2007 August 10), available from: URL : http://media.com/searchCRM/do

wnloads/ CallCenterFDch17.pdf

McShane, Steven L., and Mary Ann Von Glinow, 2000, Organizational Behavior, McGraw-

Hill Companies, Inc., USA.

Meyer, J.P., and Allen, N.J. (1991). A Three – Component Conzeptualization of

Organiational Commitment. Human Resource Management Review. 1(1): 61-89

Moekijat. 2008. Analisis Jabatan, Bandung : Bandar Maju

Mujiasih, E. (2015). Hubungan antara persepsi dukungan organisasi (perceived

organizational support) dengan keterikatan karyawan (employee engagement). Jurnal

psikologi undip, 14(1), 40-51.

29
Naqvi, S. M. M. R., and Bashir, S. (2015). IT-Expert Retention Through Organizational

Commitment: A Study of Public Sector Information Technology Professionals in

Pakistan. Journal of Social Sciences. 4(5): 60-75.

Nguyen, P., Felfe, J., and Fooken, I. (2014). “Work Conditions as Moderators of the

Relationship Between Western Expatriates Commitment and Retention in

Internasional Assignments”. Evidance-Based HRM: A Global Forum for Empirical

Scholaship, 2(2), 145-163

Nurhidayati. 2016. Faktor-faktor Yang Berhubungan Dengan Retensi Karyawan di Rumah

Sakit Prikasih Jakarta. Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Paille dan Bourdeau. 2010. Support, Trust, Satosfaction, Intent to Leave and Citizenship at

Organizational Level: A social exchange approach. Intenational Journal of

Organizational Analysis. 18(1), pp: 41-58.

Poerbaningtyas, L. S. (2015). Analisis Pengaruh Pengembangan Karier dan Kinerja

Karyawan Terhadap Retensi Karyawan Pada Divisi Produks PT Net Mediatama

Indonesia. Binus University e-Thesis Repository.

Pradipta, P. S. A., & Suwandana, I. G. M. (2019). Pengaruh Kompensasi, Kepuasan Kerja

dan Pengembangan Karir Terhadap Retensi Karyawan. E-Jurnal Manajemen

Unud, 8(4), 2409-2437.

Putra, I Putu Agus Praditya Adi., dan I Wayan Mudiartha Utama. (2018). Pengaruh Budaya

Organisasi, Komitmen Organisasional dan Kompensasi Terhadap Retensi Karyawan.

E-Jurnal Manajemen Unud, 7 (11), 2302-8912.

30
Putra, IB Gd Swambawa., dan Agoes Ganesha Rahyuda. (2016). Pengaruh Kompensasi,

Lingkungan Kerja Dan Perceived Organizational Support (POS) Terhadap Retensi

Karyawan. E-Jurnal Manajemen Unud, 5 (2), 810- 837.

Putra, P. D. P., & Sriathi, A. A. (2017). Pengaruh Perceived Organizational Support Dan

Komitmen Organisasi Terhadap Organizational Citizenship Behavior (Doctoral

dissertation, Udayana University).

Rahmawati, N.P., B. Swasto, dan A. Prasetya. (2014). Pengaruh lingkungan kerja terhadap

kinerja karyawan (Studi pada karyawan Kantor Pelayanan Pajak Pratama Malang

Utara). Jurnal Administrasi Bisnis, 8(2), 1-9.

Rivai, Harif A.2001.”Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja, dan Komitmen

Organisasional terhadap Intensi Keluar: Pengujian Empiris Model Turnover lum et

al”. Jurnal Bisnis dan Akuntansi vol 3. No.1. April 2001 hal 335-352

_______,2005.”Pengaruh Kompensasi, komitmen Organisasional, Dan

KompetensiTerhadap Kinerja Individual”. Kajian Bisnis vol 3, September-Desember

2005, 272- 286

Sudiro, Ahmad. 2011. Perencanaan Sumber Daya Manusia. Malang: Universitas Brawijaya

Press.

Sumarni, Murti. (2011). Pengaruh Employe Retention Terhadap Turnover Intention

Susilo, A. (2013). Pengaruh Retensi Karyawan dan Kepuasan Pelanggan Terhadap

Kinerja. Jurnal Studia Akuntansi dan Bisnis, 1(3), 247-262..

Suyono, K. Z., & Nawawinetu, E. D. (2013). Hubungan antara Faktor Pembentuk Budaya

31
Swambawa Putra, Ida Bagus Gede. (2016). Pengaruh Kompensasi, Lingkungan Kerja, dan

Perceived Organizational Support (POS) Terhadap Retensi Karyawan Green Villas

Hotel Tuban Bali. E-Jurnal Manajemen Udayana, 5 (2), pp: 810-837.

Syarif ,Yudi . 2006. “Pengaruh Gender , Tingkat Jabatan , dan Pengalaman Kerja Auditor

terhadap Komitmen Kerja Auditor”

Trisnaningsih, Sri. 2001. “Pengaruh komitmen terhadap Kepuasan Kerja Auditor : Motivasi

sebagai Variabel Intervening : Studi Empiris Terhadap Kantor Akuntan Publik di

Jawa Timur”

Wahyuni, D. U, Hamidah, N., dan Ruhana, I. (2014). Pengaruh Pengembangan Karier

Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Studi pada Karyawan Tetap PT. Astra

Internasional, Tbk Daihatsu Malang. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), 8(1), 1-10.

Yuwono, S., Purwanto, Y. dan Kurniawan, A. 2006. Hubungan Antara Persepsi Manajemen

Lini Terhadap Turnover di Manajemen Puncak Dengan Komitmen Organisasional.

JSB, 11 (2, Agustus 2006): 181 – 188

32
LAMPIRAN SARAN-SARAN

33