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_______________________________ Cultura Organizacional na Grande e na Pequena Empresa Uma Análise Qualitativa e Comparativa 1

CULTURA ORGANIZACIONAL NA GRANDE E NA PEQUENA EMPRESA


UMA ANÁLISE QUALITATIVA E COMPARATIVA

Francisco Cristino França Júnior1

RESUMO: A cultura organizacional não é feita por normas ou regras burocráticas, mas por
ações praticadas na organização. O que é feito, o que é permitido e o que é perseguido, é o
que compõe a cultura das organizações. De uma análise comparativa entre uma grande
empresa e uma pequena empresa, conclui-se que existe fundamental diferença cultural. Na
pequena empresa analisada, observa-se uma relação paternalista entre patrão e empregado;
um maior controle direto do funcionário e uma visão mais vertical da conduta dos
empregados. As grandes empresas exploram demasiadamente a sua imagem e poder
institucional; são mais profissionais, mas também são mais negativamente burocratizadas;
conhecem menos os seus empregados; e contratam profissionais por diferenciais formais,
muitas vezes sem nenhuma vantagem para a empresa.

Palavras Chaves: cultura organizacional; burocracia; clima organizacional

ABSTRACT: Organization culture is not made by norms or bureaucratic rules, but through
actions practiced in the organization. What is made, what is allowed and what is pursued, this
is what organization culture is made of. A comparative analysis between a great company and
a small company showed significant cultural differences. This study concludes that a larger
direct control of the employee and a more vertical vision of the employees' conduct are more
explored by larger companies; they also take fuller advantage of its image and institutional
power; they are more professional, but they are also negatively bureaucratized; they know less
its employees; and they hire professionals because of formal characteristics, often without
any advantage for the company.

Key-words: organization culture; bureaucracy; organization environment


1 Introdução
Aristóteles definiu cultura como algo não natural e não decorrente das leis físicas
ou biológicas. Na opinião de Aristóteles, a cultura é um conjunto de conhecimentos que se

1 Mestre em Administração. Professor da Faculdade de Tecnologia e Ciências de Feira de Santana. E-mail:


fjunior.fsa@ftc.br
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reproduz de geração em geração. A finalidade desse processo está relacionada ao


reaproveitamento continuado de esforços anteriores (MUYLAERT,1993). Cultura é então
definida como uma dinâmica relacionada, tanto ao individuo, quanto aos grupos ou a
organização, formada por uma acumulação adaptativa. Outrossim, a evolução cultural
também se caracteriza por um produto gerado pela intercessão dos elementos: sociedade,
indivíduos e instituições (REALE,1996).
A cultura organizacional é resultado de um processo adaptativo realizado nas
organizações. Todo o conhecimento e experiência são efetivados por via das ações praticadas
nas corporações, e transformados na identidade organizacional conforme as demandas do
ambiente. A eficiência operacional e o estilo de serviços prestados ao público interno e
externo irão delinear, bem ou mal, a identidade social de uma organização. O grau de
reconhecimento que o meio social atribuirá à organização, levará a uma convergência para a
perpetuidade dos valores conquistados, correspondendo ao que é definido como a
institucionalização da cultura organizacional (TOLBERT e ZUCKER,1999).
Do latim, “cultura” significa cultivo de algo. A partir da idade moderna este
termo passou a se referir ao processo de desenvolvimento do homem e dos grupos humanos.
Na virada do século XIX para o século XX, cultura passou a ser considerada uma disciplina
especificamente do campo da Antropologia. De modo mais geral e objetivo, a cultura é
compreendida como um sistema de crenças e valores defendidos por uma conjunção de
pessoas que compartilham objetivos em comum (LÉVI-STRAUSS,1996).
Para Castells (2001, p.173), no entanto, cultura não é apenas um conjunto de
crenças e valores ligados à determinada sociedade, mas um corpo que se distribui de modo
informacional através do tempo e do espaço. Castells vê cultura como uma malha de nós de
conhecimentos distribuídos. Desta maneira, a cultura dependeria de canais de comunicação e
da capacidade de decodificação (conhecimento da linguagem) das mensagens expedidas pela
rede de informações. A capacidade de transformação da cultura vigente é fruto, tanto da
necessidade adaptativa, como das condições e pré-requisitos exigidos para a decodificação
das mensagens geradas pelas vias de comunicação global (BEST,1997; SATHOURIS,2000).

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Em relação às organizações, Castells vê a cultura como um sistema de meios


voltados à execução de objetivos específicos. Para o autor, “instituições” são organizações
investidas de autoridade capazes de mobilizar tarefas específicas em nome da sociedade
como um todo. Assim, as instituições seriam um estágio de legitimidade social; um momento
da organização em que o meio reconhece e aceita uma determinada organização como virtual
responsável pelo cumprimento de uma missão produtiva na sociedade (TOLBERT e
ZUCKER,1999).
Internamente, o processo de formação da cultura organizacional está relacionado
com a capacidade de influência do todo sobre as partes. Quando há coerência nos atos dos
membros em relação aos objetivos globais da organização, os resultados destas atitudes
convergirão para a legitimação das iniciativas empreendidas, estabelecendo-se, assim, a
estrutura cultural (SCHEIN,1972). A cultura está relacionada a símbolos, tradições e hábitos,
mas ela também se refere a um sistema de atitudes registradas em um quadro lógico que
edifica a consciência e a identidade organizacional (GEERTZ,1989, p.14). Este sistema
compõe o guia das reações organizacionais, representando a face real do modelo burocrático
de Max Weber (THOMPSON, 2000, p.179).
Este esquema lógico, construtor de símbolos e conceitos culturais, fez do
homem um animal que aprende, fazendo-o também merecedor da denominação de homo-
sapiens. A sapiência não se expressaria simplesmente pelo grau de conhecimento atingido, mas
pela capacidade de se organizar socialmente e pela condição de se estabelecer uma estrutura
de habilidades sociais, subordinado ao próprio processo de aprendizado individual, mas
voltado para a finalidade de atender às necessidades sociais (LEWIN,1999). As atitudes e as
habilidades constituídas por um grupo organizacional decorrem sobretudo da adaptação
decorrente das demandas advindas do meio, repassadas e distribuídas para todos os membros
individualmente (GOULD,2001,p.306).
De acordo com a efetividade da adaptação, o ambiente selecionará as habilidades
e atitudes consideradas aceitáveis para cada situação, institucionalizando-se a cultura
(BAUM,1999). A institucionalização da cultura, por sua vez, conduz à institucionalização da

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própria organização. De acordo com os valores apresentados pela cultura organizacional, o


meio julgará de forma direta ou indireta, que os hábitos ou atributos deverão ser
reconhecimentos e validados (TOLBERT e ZUCKER,1999). Esta abordagem relaciona a
cultura institucionalizada internamente, com o conjunto de atitudes vistas de fora da
organização, principalmente, pelos stakeholders (conjunto de pessoas com interesses na
organização), levando à formação da identidade da organização.
A identidade organizacional está relacionada aos procedimentos, normas e
padrões de conduta operacional da empresa e possui conformidade com os objetivos dos
seus gestores. A institucionalização da cultura organizacional, do ponto de vista externo,
compreende a visão que o meio faz da organização, identificando a cultura da organização e
validando os valores por ela praticados. Para a institucionalização, não basta que se redija
declarações de missão, visão e valores institucionais, mas é necessário que se pratique os
valores propalados para que estes possam ser avaliados pelo ambiente e, assim, legitimada a
instituição (FRANÇA JR,2002).
A visão institucional deve focalizar um horizonte de longo prazo, em que os
resultados positivos possam ser conquistados pelas ações organizacionais, cuja avaliação do
meio venha a ser tão benéfica quanto aquela aguardada pelos stakeholders.
De modo geral, a cultura está relacionada com os valores efetivamente
conquistados e observados nas atitudes da organização como um todo. Independente das
normas e das regras burocráticas, cultura organizacional se relaciona com o que de fato
ocorre nas organizações, seja porque o ambiente interno permitiu, seja porque o ambiente
externo exigiu.

2 Resultados e Metodologia da Análise Realizada

Este artigo apresenta uma análise qualitativa, baseada na experiência pessoal do


autor decorrente da convivência profissional, de pelo menos 6 anos, em serviços prestados
de assessoria e consultoria, em 2 empresas tomadas como objeto de avaliação neste estudo.

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Em uma seção de brainstorming envolvendo um PHD em Administração e 20


alunos do curso de mestrado em Administração da UNIFOR – Universidade de Fortaleza,
todos, participantes da disciplina “Cultura Organizacional”, foram escolhidas e agrupadas
para análise, 45 variáveis, consideradas por este grupo de pessoas como as mais pertinentes e
representativas da cultura organizacional. Essas variáveis foram então utilizadas em uma
análise comparativa entre a cultura de duas organizações de porte díspares.
Com base nas variáveis selecionadas, o autor escolheu duas empresas clientes, uma
de pequeno e outra de grande porte (ou médio, conforme o critério de classificação
escolhido). Em posse da Tabela 1, e com base na experiência empírica adquirida dentro das
empresas selecionadas, o autor analisou as 45 questões suscitadas e suas implicações, em cada
organização, com o objetivo de avaliar o grau de similaridade ou dessemelhança existente
entre a cultura da pequena, e a da grande empresa. Entre as empresas escolhidas, uma é da
área comercial e de pequeno porte; enquanto a outra é uma organização, também comercial,
mas de grande porte. Ambas não são identificadas neste artigo. As questões suscitadas
através das variáveis da Tabela 1 foram ponderadas exclusivamente pelo autor, com base em
sua vivência e proximidade, tanto em relação à cúpula da empresa, como aos colaboradores.
Vale observar que, na condição de assessor externo, o próprio autor nunca sofreu
ou impingiu “influências fortes” na cultura das organizações analisadas, visto não participar
da hierarquia da organização. Esta condição contribui para maior imparcialidade de
julgamento, permitindo exame mais frio e fiável.
A empresa de pequeno porte possui 50 funcionários e fatura em média 250 mil
reais por mês. A empresa de grande porte possui 800 funcionários, com faturamento médio
de R$ 10 milhões mensais. De acordo com a lista de variáveis inclusas na Tabela 1, foram
respondidas pelo autor as questões que buscam as implicações das variáveis na cultura das
organizações observadas.

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Tabela 1 – Quadro de variáveis analisadas


Questões Individuais (são consideradas?) Razões de ingresso na empresa (qual?)
Consciência formal da cultura (existe ?) Satisfação no trabalho (existe?como é?)
Consciência informal da cultura (existe ?) Rotina do trabalho (como é?)
Monitoria da cultura (existe ?) Significado no trabalho (existe?como é?)
Tamanho da influência da cultura (grande?) Turn over (existe estabilidade ?)
Cultura sobre o cargo (influi sobre ele?) Motivação
Sazonalidade da cultura (existem fases?) Sistemática de promoção e punição
Tamanho da influência do indivíduo (qual?) Participação nas decisões (existe ?)
Cargo sobre indivíduo (ele influi ?) Retenção do conhecimento (existe ?)
Cultura Top-Down (é de cima p/ baixo ?) Crescimento profissional (existe ?)
Origem da Empresa (está relacionado ?) Ética por parte do cliente (existe ?)
Exercício do poder na empresa (como é?) Ética por parte do funcionário (existe ?)
Mecanismo de controle (é forte ?) Ética por parte do ambiente (existe ?)
Missão da empresa (influi na cultura ?) Autonomia (existe?)
Formação educacional (influi ?) Paternalismo (existe?)
Comemorações de datas festivas (existem?) Tecnologia (afeta a cultura ?)
Comemoração de resultados (existe ?) Comunicação (como afeta a cultura ?)
Tipo de empresa (difere quanto à cultura ?) Gênero (como afeta a cultura ?)
Tempo de trabalho (difere ?) Sensualidade (como afeta a cultura ?)
Tempo na função (difere ?) Malandragem (como afeta a cultura ?)
Percepção do ambiente de trabalho (qual?) Arrogância (como afeta a cultura ?)
Interação entre as pessoas (como é?) Questões étnicas (afetam a cultura ?)

Trata-se de uma análise comparativa entre a cultura organizacional da pequena


empresa, e a da grande empresa. Os resultados foram tomados por observação direta,
qualitativa e subjetiva, oriunda da experiência de mais de seis anos atendendo as empresas
observadas.
Cada variável da Tabela 1 corresponde a uma questão formulada e respondida
pelo autor a respeito das empresas escolhidas para análise.
Este artigo é limitado a uma análise de dois casos específicos, não havendo
pretensão de generalização de suas conclusões, mas apenas de se construir através delas,
hipóteses sobre cultura organizacional. As conclusões, portanto, são meros indícios ou teses,
a serem pesquisados e confirmados em pesquisas empíricas posteriores.

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3 Comportamento Cultural na Pequena Empresa

Indagando-se sobre a implicação das questões pessoais dos funcionários da


pequena empresa, tais como a permissão para se ausentar da empresa para resolução de
problemas de ordem familiar ou qualquer outro, nota-se que há, em certa medida não
demasiadamente permissiva, alguma consideração por parte dessa organização pelas questões
particulares dos funcionários.
Existe na pequena empresa uma consciência, mais informal que formal, de um
conjunto de regras de funcionamento geral. A monitoria dessas normas depende muito do
estilo da gerência. No caso observado, há uma monitoria razoável dessa fidelidade, o que
incorre na existência da influência da cultura sobre o indivíduo, que não se relaciona
propriamente ao cargo, uma vez que os níveis hierárquicos não são tão formais na pequena
empresa. Esta influência, por sua vez, não se modifica em relação ao tempo, mas às pessoas.
Devido a maior proximidade da relação entre indivíduos na empresa de pequeno porte,
também o funcionário possui influência na formação da cultura organizacional.
O poder na pequena empresa costuma ser visível e se faz presente com alta
participação em qualquer empresa. Os mecanismos de controle da pequena empresa são mais
informais, mas, por outro lado, tendem a ser mais eficientes pela proximidade entre o ponto
mais alto e ponto mais baixo da hierarquia.
Pelo mesmo motivo citado acima, na pequena empresa se observa maior noção da
missão empresarial, e a habilidade funcional é mais valorizada que a preparação formal.
Os ritos na pequena empresa são mais íntimos e o poder é mais diluído nesta
relação. No entanto, os rituais de comemoração relacionados a resultados institucionais são
praticamente inexistentes na pequena empresa.
O tipo da empresa implica na tecnologia e, conseqüentemente, na forma de
relação entre os membros da organização. A empresa observada, em comparação com outras
empresas de mesmo porte e de atividade distinta, possui relações diferentes mas não muda
muito quanto aos princípios analisados.

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Tempo de trabalho e de função são importantes no ambiente de pequeno porte.


O ingresso na pequena empresa é mais informal e de menor impacto. Quando não
há adaptação, a saída da empresa é mais rapidamente efetuada. Isto resulta em maior
homogeneidade entre a cultura e o grupo.
As pessoas na pequena empresa observada, trabalham de maneira mais envolvida e
sem maiores questionamentos sobre a satisfação e, para elas, importa manter o emprego.
Existe uma rotina que consolida a cultura e a faz compacta em termos de resultados. Na
empresa analisada, o Turn Over é baixo, não demonstrando uma característica própria da
pequena empresa, podendo em outras ele vir a ser alto.
A motivação na pequena empresa não chega a ser problema, exceto quando a
gerência é o problema. Há tendência de cultura compacta, com razoável motivação e níveis
aceitáveis de produtividade.
A sistemática de promoção e punição na pequena empresa é mais imediata e não
depende de muitos intermediários ou de programas formais. Por isso, a cultura ligada a estes
aspectos é efetiva e a decisão é pessoal e direta. Logo, ela decorre do ponto de vista do
proprietário ,ou do responsável pela empresa.
O modo de o funcionário participar na pequena empresa é facilitado, do ponto de
vista técnico, mas raramente do ponto de vista estratégico. A cultura estratégica da pequena
empresa só se modifica em decorrência de decisões da cúpula. A base operacional, no
entanto, possui certa autonomia para modificar procedimentos internos. Pequenas empresas
não costumam se interessar por sugestões estratégicas oriundas da base.
Como não há tempo, nem recursos para formalizações do aprendizado adquirido,
não há sistemática de retenção de conhecimento na pequena empresa. Assim, quem fica na
empresa retém o conhecimento, e quem sai leva todo o investimento cultural. Por este
motivo, o crescimento profissional na pequena empresa depende apenas do profissional,
sendo o que ocorre na empresa observada.
Não há uma presença muito grande do cliente na cultura da grande empresa
observada. Por outro lado, o valor ético dos funcionários é fundamental no comportamento

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e na imagem da empresa. O ambiente também afeta pouco a cultura (no curto prazo), uma
vez que, no caso analisado, a relação dos funcionários com o exterior é menor.
Tende-se ao paternalista na pequena empresa, prevalecendo a comunicação mais
direta devida à maior informalidade. As mulheres, na pequena empresa observada, possuem
participação muito mais efetiva do que os homens. Elas são a dona da casa e por elas são
executadas a maiorias das atividades de integração cultural.
Havendo iniciativa e disponibilidade para o envolvimento pessoal (como é o caso
da empresa observada), a sensualidade e a malandragem chegam a ser determinantes no
destino das pessoas e da própria empresa. Trata-se de uma tendência geral na pequena
empresa, onde a família (e as futuras famílias) se associa na formação da cultura empresarial.
A arrogância dos líderes acontece na pequena empresa, mais em decorrência do
caráter das pessoas, do que decorrente de fenômenos grupais. No caso observado, não se
nota este problema.
Questões de barreiras étnicas não são notadas na empresa observada, ou em
outras pequenas empresas da região de convivência do autor. No entanto, esta questão pode
ocorrer no ato da contratação. No dia a dia não se observa preconceito explícito, mas, ao
contrário, nota-se que, no ambiente paternalista da pequena empresa, pessoas ligadas às
minorias sociais chegam a receber até mais apoio.

4 Comportamento Cultural na Grande Empresa

Se considerada a empresa analisada, as questões pessoais dos funcionários na


grande empresa também recebem consideração, da mesma forma que nas pequenas.
Existe mais consciência formal das regras de funcionamento na grande empresa. A
monitoria dessas normas também depende do estilo da gerência, mas no caso observado há
uma forte monitoria dessa fidelidade, o que leva a crer que exista influência da cultura sobre
o indivíduo. O cargo, sendo mais formal, exerce grande influência na cultura da grande
empresa. Esta influência não se modifica em relação ao tempo, e, devido a uma menor

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proximidade entre indivíduos na empresa de grande porte, o funcionário demonstra possuir


menor influência na formação da cultura organizacional do que na pequena. Esta influência,
embora exista, flui com mais resistência.
O poder na grande empresa é menos visível e conta com intermediários. Os
mecanismos de controle são mais formais e tendem a ser menos eficientes, pela distância
entre o ponto mais alto e o mais baixo da hierarquia.
Na grande empresa se observa uma menor noção da real missão empresarial, e a
habilidade funcional é menos valorizada que a preparação formal. Para completar, a grande
empresa costuma camuflar e se preocupar menos com a orientação dos objetivos
institucionais, do que as pequenas. Os intermediários ampliam este problema.
Os ritos na grande empresa são mais formais e o poder é mais distante nesta
relação. Existe certa separação de castas e os rituais de comemoração não são iguais para
todos. Já os resultados institucionais são amplamente propagados na grande empresa.
O tipo de empresa também implica na tecnologia e, conseqüentemente, na forma
de relação entre os membros da organização. Da mesma forma que na pequena, a grande
empresa observada, em comparação com outras de mesmo porte e de atividade diferente,
apresenta claras distinções do ponto de vista da tecnologia empregada para os mesmos
processos.
Tempo de trabalho e de função são menos importantes no ambiente da empresa
de grande porte. O fator efetividade é mais “cortante” e frio do que na pequena empresa,
talvez, devido ao acesso a ela ser mais disputado e mais formal, ou dado que a distância entre
o membro e a organização seja sempre maior. No entanto, uma vez dentro, um recurso
humano poderá ser removido com menor dificuldade do que na pequena empresa.
As pessoas na grande empresa trabalham de maneira mais envolvida com a sua
própria carreira e alimentam mais questionamentos sobre a satisfação profissional, do que as
que trabalham na pequena empresa. Para as pessoas da grande empresa, a abertura de
perspectivas de crescimento futuro é indispensável. A rotina na grande empresa é menos

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compacta e exige maior monitoria gerencial. Na empresa analisada, o Turn Over é mais baixo
e a eficiência operacional é elevada.
A motivação na grande empresa costuma provocar intensa preocupação aos
dirigentes, existindo uma tendência para uma cultura interessada em manter a própria
integração.
A sistemática de promoção e punição é formal, depende de muitos intermediários,
além de programas de avaliação de desempenho. Por isso, a cultura da grande empresa é
menos efetiva quanto às decisões ligadas aos seus recursos humanos.
Os funcionários na grande empresa possuem mais oportunidade de participar nos
programas de sugestões, do que os funcionários nas pequenas empresas. Seminários e cursos
são mais comuns e a relação com o mundo exterior acaba sendo maior na grande empresa.
Além disso, o nível de formação dos recursos humanos nessas organizações é mais elevado
do que nas pequenas empresas, atribuindo mais poder à construção de idéias. As grandes
empresas costumam se interessar pelas sugestões da base. No entanto, elas também não
operam modificações facilmente, principalmente, no que tange às decisões estratégicas. A
base operacional também possui certa autonomia para modificar os procedimentos internos.
A formalização do aprendizado na grande empresa é maior do que na pequena,
mas não se encontrou este procedimento na empresa observada. No entanto, notou-se uma
preocupação explícita com esta necessidade. Como há uma preocupação com o
conhecimento organizacional, também há uma maior colaboração da grande empresa nos
processos de desenvolvimento profissional dos funcionários.
O cliente da grande empresa (principalmente, os clientes da empresa observada)
tem forte influência na formação da cultura técnica organizacional. Como a empresa
observada não possui clientes em grande número, eles são tema constante nas relações
internas. O valor ético dos funcionários está mais diretamente conectado à necessidade de
atender corretamente o cliente. O ambiente também afeta a cultura da corporação, que tem
uma forte inter-relação com ele.

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Há menos paternalismo na grande empresa e a comunicação é menos direta,


devido a uma maior formalidade. As mulheres, na grande empresa observada, possuem
participação mais discreta do que as mulheres da pequena empresa. Naquelas, elas não são a
dona da casa e agem mais como convidadas especiais, como coadjuvantes no processo de
integração cultural.
O envolvimento e a sensualidade só pesam em situações especiais e estão ligadas
às pessoas chaves. A empresa observada demonstra ser mais protegida neste campo. A
sedução na grade empresa existe, mas é um pouco menos poderosa e determinante do que na
pequena empresa.
A arrogância dos líderes das grandes empresas funciona do mesmo jeito que na
pequena empresa, mas quando ela existe, na grande empresa, torna-se muito mais arrasadora.
No caso estudado, há um misto de bondade e crueldade nas ações do grande líder.
Questões étnicas contestáveis na empresa analisada não foram percebidas. Como
nas pequenas, o mesmo pode ocorrer no ato da contratação e, teoricamente, os
desfavorecidos podem sofrer maiores dificuldades nos programas de promoção. Mas não se
notam fortes evidências demonstrando que, de fato, isto venha a ocorrer nestas empresas,
pelo menos na região observada.

5 Análise das Observações

Existe uma cultura não muito formal na pequena empresa. Esta depende muito do
estilo da gerência. Mesmo que o líder se afaste, a cultura compacta da pequena empresa
possui eficiência suficiente para mantê-la em funcionamento. A autonomia operacional
garante uma relativa eficiência técnica.
As questões pessoais dos funcionários, na pequena e na grande empresa, são
relevadas, para conquistar apoio, e por questões paternalistas.
Quanto maior a organização, maior a quantidade de níveis, e maior será a
necessidade de integração. Sistematizações formais são típicas de grandes estruturas. O poder

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tenta controlar, e quanto mais próximo for ele, mais fácil será o controle. Os intermediários,
nas grandes empresas, não estão sempre defendendo os interesses da firma, e, em grande
parte das vezes, defendem seus próprios interesses. Indiretamente, pode ocorrer a
consecução dos objetivos institucionais, mas, estes, dependerão da fidelidade à cultura
gerencial, e da capacidade formal dos sistemas de punição e recompensa.
Como as grandes empresas atingiram, ou estão mais próximas de atingirem, a
institucionalização organizacional, os seus ritos de comemoração e integração servem de
meios para fortalecer essa institucionalização. O mesmo não ocorre com as pequenas, que
estão mais interessadas na colaboração dos membros.
Como pensavam Chandler e Lawrence & Lorsch, principais representantes da
teoria das contingências, tecnologia e missão empresarial estão imbricados com os padrões de
comportamento técnico e cultural da empresa.
A relação profissional e o valor da rescisão pesam na saída de um recurso da
pequena empresa, mas o mesmo não ocorre na grande empresa que está mais preocupada
com as suas políticas gerais de pessoal. Além disso, como o conhecimento não é tão
dependente da pessoa (como nas pequenas) as grandes empresas não ligam muito para o
tempo de serviço ou para a manutenção do recurso humano.
O ingresso na grande empresa é tal e qual mostrou Freitas(1995), em sua tese de
doutorado “Cultura Organizacional – Carisma e Sedução“. Segundo esta autora,
aproveitando-se do carisma da identidade corporativa, a grande empresa seduz e exige do
candidato a membro, uma grande parcela de renúncia às questões pessoais para afiliá-lo. Uma
seleção de Trainee, por exemplo, exige do postulante à vaga: um elevado nível de formação;
alto grau de assentamento à função; grande capacidade de se flexibilizar; e total dedicação à
empresa (feriados, fins de semana, noite, etc). Para ter a oportunidade de ser membro dessa
empresa são aplicados testes de elevado nível intelectual, e o que é pior, estes não são
definitivos. Se no grupo de candidatos avaliados não for encontrado o “ideal” para o cargo,
um novo processo de seleção será ativado, até que o “eleito” seja encontrado. Caso alguém

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tenha o interesse de comprovar este fato, bastará, para ele, se candidatar a um processo de
recrutamento de trainee de uma grande corporação.
Uma vez eleita à pessoa, neste árduo processo seletivo e, uma vez mais, recebido o
apoio para a formação da cultura empresarial, a tendência é que ela venha a querer galgar
novas e melhores oportunidades. Essa armadilha “pega” a grande empresa no problema da
motivação. Talvez manter profissionais não tão “vencedores” fosse uma alternativa mais útil
a essas grandes empresas.
Assim como a grande empresa vive da institucionalização, os recursos internos
também vivem. Deste modo, muitas vezes os eleitos para as promoções em carreiras
executivas não são, necessariamente, os mais eficientes e capazes, mas são aqueles que
apresentam um perfil coincidente com critérios formais, muitas vezes afastados da real
funcionalidade organizacional.
A participação funcional tem e sempre terá limites. Para empresas grandes, existe
um núcleo central de cultura organizacional que é praticamente impermeável à mudança
radical, exceto em emergências extremas, como um “afundamento ao estilo Titanic”. Caso
contrário, somente haverá mudanças, respeitando-se o processo de sedimentação cultural em
longo prazo. Empresas pequenas recebem contribuições técnicas com facilidade, por
possuírem níveis hierárquicos difusos e quase fundidos entre si. Estrategicamente, em
nenhum dos casos há mudanças por contribuições participativas.
A falta de recursos das pequenas empresas impossibilita a gestão do
conhecimento. Mas nas grandes, não é o conhecimento individual que é retido, mas a
experiência funcional. Os padrões documentados que formatam a grande empresa garantem
a manutenção dos procedimentos. É o precedente que penetra na cultura organizacional, não
o conhecimento propriamente dito. Conclui-se que a total ausência de participação dos
colaboradores na estratégia organizacional demonstra o completo afastamento dos conceitos
de gestão do conhecimento.

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Na pequena empresa o foco no cliente não é tão grande porque ela vive dividida
entre servir e existir. Empresas grandes se dão ao luxo de se integrarem mais na
institucionalização junto ao ambiente.
As variações comportamentais na grande empresa ocorrem em nível mais
periférico, consistindo, portanto, em um problema menos pernicioso para a estrutura. No
entanto, na pequena empresa, em que o núcleo cultural é mais externo e acessível, qualquer
variação comportamental acarreta importantes influências culturais.
A conduta dos líderes nas grandes empresas é bastante diferente da conduta dos
líderes nas pequenas. O líder da grande empresa lida com os valores institucionais, e os
líderes das pequenas, com as necessidades de sobrevivência imediata de todos. Enquanto os
líderes corporativos se preocupam em garantir a cooperação pela transmissão do sucesso e
do orgulho, os líderes das pequenas empresas prometem a manutenção do emprego.
Como as questões étnicas são questões típicas da cultura, podendo ser facilmente
institucionalizadas no seio da organização, tanto por posições éticas, como não éticas, então
esta situação sugere que seja considerado o máximo de isenção e racionalidade sobre este
tema.

6 Conclusão

A cultura, na grande e pequena empresa, apresenta forte divergência em alguns


pontos em conseqüência da estrutura e porte. As questões levantadas mostram que as
pequenas empresas possuem maior aproximação com seus membros, levando-as a uma
maior cumplicidade na formação da cultura organizacional.
Como as grandes empresas trabalham com recursos humanos mais preparados,
elas são mais sujeitas aos caprichos destes recursos. Como a motivação dos recursos
humanos repousa sobre o orgulho da institucionalização, há tendência de maior vaidade por
parte destes trabalhadores. Isto se apresenta como um efeito colateral que pode se voltar
contra a produtividade organizacional (uma tese aqui levantada).

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Para a grande empresa, os níveis hierárquicos, a tecnologia e o ambiente são


dificuldades gerenciais que cobram maior controle e recursos. Porém, estes recursos podem
ser inteiramente remunerados pelos ganhos de escala. Assim, o efeito estrutura-ambiente faz
severas exigências, mas também remunera a cultura organizacional.
Uma grande organização deveria avaliar melhor se há real vantagem em contratar
um superprofissional, uma vez que ele está apto a assumir uma função na empresa
contratante, mas, ao mesmo tempo, ele também está apto a sair desta empresa em busca de
posições que podem ser vistas por ele como “mais dignas” de seu potencial e de sua
“capacidade exacerbada”. Imagina-se que um profissional, não necessariamente genial, mas,
motivado, parece estar mais apto a ser mais útil à empresa, do que um gênio pouco
interessado.
A participação dos funcionários não é bem aproveitada nem na pequena e nem na
grande empresa. Um sistema de gestão do conhecimento ou, pelo menos, um simples sistema
de gestão das idéias seria de grande valia para a implementação da estratégia empresarial. O
feedback disponível pelos recursos humanos deveria ser mais bem coletado, analisado e
sintetizado. Principalmente as grandes empresas poderiam tirar mais proveito disso. O
grande obstáculo parecer estar no sistema de comunicação.
Um vício de mão dupla precisa ser evitado nas grandes e pequenas empresas. As
grandes empresas precisam parar de ficar contemplando a sua própria institucionalização, e
as pequenas precisam reduzir a contumaz observação do próprio umbigo. Este exercício será
benéfico para ambas.
As pequenas empresas devem cuidar mais do profissionalismo de suas relações
pessoais internas, e as grandes devem fazer melhor uso da comunicação para aproveitar a
convivência em grupo, com seus membros.
As grandes empresas precisam manter a sua imagem sempre imaculada, mas para
isso elas precisam continuar acertando mais do que errando, elas precisam, portanto, receber
mais feedback e não esquecerem que evoluir é mudar. As pequenas precisam lembrar de

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manter a cabeça erguida para não perderem o caminho da vitória, pois, sem confiança e boa
imagem, os recursos podem fugir e deixá-las sem chances para a sobrevivência.

REFERÊNCIAS

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modelo biológico. In: ENANPAD2002 - ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL
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Doutorado. FGV, 1995
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Janeiro: Record, 2001
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