PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

BAB 1
PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset yang paling penting yang dimiliki oleh rumah
sakit, karena keberhasilan dan mutu pelayanan berada di pundak mereka, maka perlu
dikembangkan dan dibuat peraturan, kebijakan, prosedur dalam hubungan antar individu dan
rumah sakit untuk mencapai tujuan dan rencana strategis rumah sakit yang telah ditetapkan.
Untuk mencapai hal tersebut di atas maka diperlukan manajemen SDM yang berarti suatu
 pendekatan
 pendekatan strategis terhadap keterampilan,
keterampilan, motivasi,
motivasi, pengembangan
pengembangan dan manajemen
manajemen
 pengorganisasian
 pengorganisasian sumber daya manusia. Manajemen
Manajemen SDM diciptakan
diciptakan untuk membentuk kultur
rumah sakit yang layak, dan memasukkan program-program yang mendukung nilai-nilai pokok
dari rumah sakit dan memastikan keberhasilannya serta bersifat proaktif, bukan reaktif.
Diperlukan adanya aturan pekerjaan, struktur organisasi dan keterlibatan seluruh individu
rumah sakit, kerjasama, saling ketergantungan, dan saling menghormati profesi untuk mencapai
tujuan rumah sakit.

1.2. TUJUAN
1.2.1. Tujuan Umum
Mengembangkan dan membuat peraturan, kebijakan, prosedur dalam hubungan antar
individu dan rumah sakit untuk mencapai tujuan dan rencana strategis .
1.2.2. Tujuan Khusus
1.2.2.1. Menciptakan hubungan kerja yang baik, mengatur kewajiban dan hak
karyawan terhadap Santosa Bandung International Hospital ataupun sebaliknya
sehingga terwujud ketenangan kerja dan produktivitas kerja maksimal yang
 bermanfaat bagi kedua
kedua belah
belah pihak.
1.2.2.2. Mendapatkan dan mempertahankan kuantitas dan kualitas sumber daya
manusia yang diperlukan.
1.2.2.3. Menilai prestasi kerja karyawan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.
1.2.2.4. Memotivasi karyawan untuk bekerja dengan efektif dan meningkatkan
 produktivitas

1.3. LANDASAN & REFERENSI

1.3.1. Pasal 27 (2) Undang-Undang Dasar 1945;
1.3.2. Kitab Undang-Undang Hukum Perdata Buku III tentang Perikatan Bab VII A tentang
Persetujuan-Persetujuan Untuk Melakukan Pekerjaan. (S.1847 No.23) ;
1.3.3. Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja ;
1.3.4. Undang-Undang Nomor 3 Tahun 1992 tetang Jaminan Sosial Tenaga Kerja ;
1.3.5. Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tetang Ketenagakerjaan ;
1.3.6. Undang-Undang No. 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian/ Perselisihan Hubungan
Industrial ;
1.3.7. Peraturan Pemerintah Nomor 14 Tahun 1993 tetang Peraturan Pelaksana Jaminan
Sosial Tenaga Kerja ;
1.3.8. Peraturan Menteri Tenaga Kerja Transmigrasi dan Koperasi Nomor Per-02/Men/1980
tentang Pemeriksaan Kesehatan Tenaga Kerja dalam Menyelenggarakan Keselamatan
Kerja;
1.3.9. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 1981 tetang Perlindungan Upah;

1
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

1.3.10. Peraturan Pemerintah Nomor 14 Tahun 1993 tetang Peraturan Pelaksana Jaminan
Sosial Tenaga Kerja ;
1.3.11. Peraturan Menteri Tenaga Kerja Transmigrasi dan Koperasi Nomor Per-02/Men/1980
tentang Pemeriksaan Kesehatan Tenaga Kerja dalam Menyelenggarakan Keselamatan
Kerja;
1.3.12. Keputusan Menteri Tenaga Kerja Nomor Kep-72/Men/1984, tentang Dasar
Perhitungan Upah Lembur ;

1.4. KERANGKA KERJA (FRAMEWORK)

1.5. RUANG LINGKUP

1.5.1. Planning
1.5.1.1. Identifikasi kebutuhan tenaga kerja dari seluruh unit Di MPH
1.5.1.2. Penyusunan pedoman Sumber Daya Manusia / Human /  Human Reosurce (HR) di
MPH
1.5.1.3. Penyusunan peraturan, kebijakan, prosedur dalam hubungan antar
individu dan rumah sakit
1.5.1.4. Koordinasi dengan seluruh unit di MPH

1.5.2. Action
1.5.2.1. Perencanaan kebutuhan tenaga/sumber daya manusia di MPH
1.5.2.2. Pengadaan kebutuhan tenaga/sumber daya manusia
1.5.2.3. Evaluasi kinerja staf
1.5.2.4. Pemberian reward & punishment 
1.5.2.5. Pengembangan sumber daya manusia

1.5.3. Monitoring
1.5.3.1. Pengumpulan Indikator :
 Penilaian kinerja karyawan sesuai standar
 Perhitungan kebutuhan karyawan sesuai standar 
 Angka Keterlambatan Karyawan
 Angka Turn Over Karyawan
 Angka Lembur Karyawan
 Angka Ketidakhadiran Karyawan
 Angka Kecelakaan Kerja Karyawan
 dan indikator lainnya
1.5.3.2. Penilaian kinerja para pimpinan dalam pengelolaan stafnya di MPH

1.5.4. Evaluation
1.5.4.1. Evaluasi kebijakan dan prosedur HRD
1.5.4.2. Evaluasi program kerja HRD
1.5.4.3. Evaluasi SDM HRD
1.5.4.4. Evaluasi data indikator

1.5.5. Continuous Improvement

2
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

1.5.5.1. Menganalisa mengenai kecukupan SDM dengan hasil perhitungan

kebutuhan SDM setiap adanya perubahan mengenai SDM di Dept/Unit
yang besangkutan seperti adanya perubahan struktur organisasi,
 pengunduran diri, rotasi dan peningkatan beban kerja.
1.5.5.2. Evaluasi Kinerja Karyawan dilakukan setiap 1 tahun sekali pada bulan
Desember diberikan kepada atasannya dan dikembalikan kepada HRD
untuk menetapkan kinerja karyawan yang besangkutan dan perencanaan
 pengembangannya.
1.5.5.3. Melakukan analisa mengenai faktor-faktor penyebab terjadinya
indisipliner dan memperbaiki sistem untuk meminimalisir terjadinya
indisipliner.

BAB 2
PENGORGANISASIAN

2.1. STRUKTUR ORGANISASI

Senior Manager
HR&GA

Manager HRD

Coordinator
Employee Selection, Staffing Management Management
Relations and and Performance System and Service Employee
Legal Management Record
3

Operator
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

2.2. URAIAN TUGAS

2.2.1. Manager HRD

2.2.1.1. Tugas & Wewenang
1. Menyusun perencanaan di bidang SDM
2. Melakukan pengorganisasian dan  staffing  di  Human Resource
 Department   (HRD), termasuk terlibat dalam penyusunan kriteria staf
 profesional HRD serta proses perekrutan staf.
3. Memimpin operasional sehari hari di HRD.
4. Melakukan monitoring terhadap kinerja dan mutu dari pelayanan dan staf
HRD.
5. Melakukan evaluasi dan merencanakan tindak lanjut perbaikan
 berdasarkan hasil evaluasi kinerja dan mutu dari pelayanan dan staf
HRD.
6. Mengetahui dan berpartisipasi dalam program pencegahan dan
 pengendalian infeksi serta keselamatan kerja MPH.
7. Melakukan koordinasi baik intern HRD maupun dengan struktur lain
8. Membuat perencanaan pengembangan staf di HRD.
2.2.1.2. Kualifikasi
1. S1 Manajemen / Konseling / Hukum / Psikologi dengan minimal
 pengalaman kerja di bidang HR minimal 3 tahun.
2. Pernah mengikuti pelatihan yang mendukung mengenai Manajemen
SDM
3. Memiliki kemampuan konseptual, teknis dan hubungan antar manusia
yang baik.
4. Bersedia melaksanakan tugas di luar jam kerja dengan sukarela .

2.2.2. Employee Relations and Legal

2.2.2.1. Tugas & Wewenang
1. Bertanggungjawab mengurus Jamsostek dan pelayanan kesehatan
karyawan Santosa Bandung International Hospital.
2. Bertanggungjawab penegakan Peraturan Perusahaan dan prosedur
 pemberian Surat Peringatan.
3. Bertanggungjawab mengurus surat perijinan dan surat keterangan
karyawan
2.2.2.2. Kualifikasi
1. S1 Psikologi / Hukum
2. Pengalaman Kerja minimal 1 tahun
3. Memiliki kemampuan konseptual, teknis dan hubungan antar manusia
yang baik.
4. Bersedia melaksanakan tugas di luar jam kerja

4
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

2.2.3. Coordinator Selection, Staffing and Performance Management

2.2.3.1. Tugas & Wewenang
1. Bertanggungjawab mengoordinir dan melaksanakan tugas mengenai
 perekrutan karyawan Santosa Bandung International Hospital.
2. Bertanggungjawab melakukan evaluasi kebutuhan tenaga kerja,
struktural dan fungsional, hubungan antara pekerjaan dan profesi serta
non profesi.
3. Bertanggungjawab mengembangkan, mengimplementasikan, melakukan
 proses administrasi dan evaluasi program relasi karyawan dan pekerja
termasuk penilaian kinerja.
2.2.3.2. Kualifikasi
1. S1 Psikologi / Hukum
2. Pengalaman Kerja minimal 1 tahun
3. Memiliki kemampuan konseptual, teknis dan hubungan antar manusia
yang baik.
4. Bersedia melaksanakan tugas di luar jam kerja

2.2.4. Management System and Service

2.2.4.1. Tugas dan Wewenang
1. Bertanggungjawab menghitung gaji, lembur, cuti dan absensi karyawan
Santosa Bandung International Hospital.
2. Bertanggungjawab mengenai data di HR-System.
2.2.4.2. Kualifikasi
1. S1 Teknik Informatika
2. Pengalaman Kerja minimal 1 tahun
3. Memiliki kemampuan konseptual, teknis dan hubungan antar manusia
yang baik.
4. Bersedia melaksanakan tugas di luar jam kerja

2.2.5. Management Employee Record

2.2.5.1. Tugas dan Wewenang
1. Bertanggungjawab melaksanakan tugas mengenai pembuatan surat-surat
dan pendataan karyawan Santosa Bandung International Hospital.
2. Bertanggungjawab mengenai Filling  karyawan.

2.2.5.2. Kualifikasi
1. D3 Management / Administrasi
2. Pengalaman Kerja minimal 1 tahun
3. Memiliki kemampuan konseptual, teknis dan hubungan antar manusia
yang baik.
4. Bersedia melaksanakan tugas di luar jam kerja

5
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

BAB 3
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

3.1. PENGERTIAN
Merupakan estimasi jumlah dan jenis tenaga guna mendukung stategi rumah sakit di masa
depan. Perencanaan pemenuhan tenaga kerja di rumah sakit saat penting, karena hal ini
menyangkut aspek-aspek :
1. Adanya keragaman jenis ketenagaan ditinjau dari sudut keahlian
2. Pelayanan rumah sakit sangat tergantung dari perilaku tenaga kerja di rumah sakit itu
sendiri
3. Biaya pengelolaan sumber daya manusia di rumah sakit cukup tinggi

Strategi rumah sakit di masa yang akan datang yang dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan
menuntut Manajer untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan
current issues dan mendukung perencanaan rumah sakit masa depan. Keselarasan antara tujuan
rumah sakit dan perencanaan SDM dapat membangun perencanaan rumah sakit yang pada
akhirnya menentukan kebutuhan SDM.
Beberapa faktor yang mempengaruhi aktivitas rumah sakit dan perencanaan SDM, antara lain:
• Perubahan-perubahan kebijakan kepegawaian

6
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

• Peningkatan mutu pelayanan

• Perkembangan Ilmu dan Teknologi, serta kedokteran
• Pengembangan pelayanan

3.2. TUJUAN
Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 81/MENKES/SK/I/2004 tentang :
Pedoman Penyusunan Perencanaan SDM Kesehatan Di Tingkat Propinsi, Kab/Kota Serta
Rumah Sakit, maka tujuan perencanaan SDM adalah sebagai berikut :
3.2.1. Perencanaan SDM bertujuan untuk memastikan bahwa rumah sakit mengetahui dan
mendapatkan individu yang sesuai dengan yang dibutuhkan agar tercapainya sasaran
strategis rumah sakit.
3.2.2. Perencanaan SDM sangat penting karena mempengaruhi produktivitas, perilaku
 pelayanan di rumah sakit, dan pencapaian sasaran rumah sakit.
3.2.3. Mendapatkan dan mempertahankan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia yang
diperlukan.
3.2.4. Mampu mengantisipasi masalah-masalah yang timbul dari potensi kelebihan atau
kekurangan sumber daya manusia.

3.3. METODA DASAR PENENTUAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA

Dasar-dasar penentuan kebutuhan sumber daya manusia rumah sakit adalah :
1. Penentuan kebutuhan struktural
Penentuan kebutuhan berdasarkan struktur organisasi (pemenuhan tenaga struktural), satu
tenaga dalam satu posisi .
2. Penentuan kebutuhan fungsional
Penentuan kebutuhan berdasarkan jenis pelayanan yang ada di rumah sakit, dan tingkat
kemiripan jenis pelayanan
3. Penentuan kebutuhan berdasarkan beban kerja
Penentuan kebutuhan berdasarkan jenis pekerjaan yang ada di rumah sakit, seberapa
 banyak tenaga yang dibutuhkan (analisis jabatan).
Ada berbagai metode dasar penghitungan kebutuhan sumber daya manusia diantaranya :
1. Kebutuhan Kesehatan - Health Need Method (kel.umur, sasaran, jenis kelamin)
2. Permintaan Pelayanan Kesehatan - Health Services Demand Method (prediksi pelayanan
yang hrs disiapkan)
3. Sasaran Upaya/Pelayanan Kesehatan -Health Service Targets Method (target pelayanan)
4. Ratio terhadap sesuatu nilai - Ratios Method (per penduduk, Tempat tidur, unit
 pelayanan,dll)
Isu Pokok Metode Perhitungan Kebutuhan Sumber Daya Manusia Kesehatan
1. Prespektif Waktu (pendek, menengah, panjang)
2. Lingkup Wilayah (Nasional, Prop, Kab.)
3. Sarana Kesehatan (Puskesmas - RS, Milik Pemerintah - Swasta)
4. Kategori Tenaga Kesehatan

3.4. PENGHITUNGAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN

BERDASARKAN INDIKATOR BEBAN KERJA.
Untuk melakukan perhitungan kebutuhan sumber daya kesehatan berdasarkan indikator
 beban kerja, ada 6 (enam) langkah yang harus dilakukan, yaitu :
 Langkah pertama adalah menetapkan kategori sdm berdasarkan unit kerja
 Langkah kedua adalah menetapkan total waktu kerja yang tersedia
 Langkah ketiga adalah menyusun standar beban kerja

7
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

 Langkah keempat adalah menyusun standar kelonggaran

 Langkah kelima menentukan kebutuhan ketenagaan
 Langkah keenam menganalisa kebutuhan tenaga.

3.4.1. Menetapkan Kategori Sumber Daya Manusia Berdasarkan Unit Kerja

Diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam
menyelenggarakan Upaya Kesehatan Perorangan (UKP) maupun Upaya Kesehatan
Masyarakat (UKM) di Rumah Sakit.
Penetapan Unit kerja dan kategori sdm didasari oleh :
1. Struktur Organisasi dan Tata Hubungan Kerja
2. Struktur Organisasi Tenaga Kerja Rumah Sakit dan Tupoksi unit/subunit
3. Surat Keputusan (SK) Direktur tentang Unit Struktural dan Unit fungsional RS →
Komite Medik, Komite mutu RS,Bag Informasi dll
4. Data Pegawai berdasar Pendidikan per unit kerja RS
5. Data tenaga sesuai PP 32 th 1996 tentang Tenaga Kesehatan
6. Peraturan tentang jabatan fungsional
7. Standar profesi, standar pelayanan, Standar Prosedur Operasional (SPO)

3.4.2. Menetapkan Total Waktu Kerja Yang Tersedia (WKT)

Diperolehnya waktu kerja yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM yang
 bekerja di Rumah Sakit selama kurun waktu 1 (satu) tahun. Penetapan waktu kerja
yang tersedia didasari oleh :
1. Hari kerja yang berlaku di RS dalam 1 (satu) tahun
2. Cuti tahunan (12 hari)
3. Pendidikan dan pelatihan sesuai ketentuan RS
4. Hari Libur Nasional
5. Ketidak hadiran kerja → Sakit, izin dll
6. Waktu kerja/Jam kerja RS (8 jam/hari → 40 jam/minggu)
Rumus untuk menentukan waktu kerja yang tersedia, yaitu :

Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} x F

A = Hari Kerja D = Hari Libur Nasional

B = Cuti Tahunan E = Ketidak Hadiran Kerja
C = Pendidikan dan Pelatihan F = Waktu Kerja

8
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

Contoh menetapkan Total Waktu Kerja Tersedia :

KATEGORI SDM
Kode FAKTOR
Akper Dokter Spesialis KET
A Hari Kerja 260 260 Hari/tahun
B Cuti Tahunan 12 12 Hari/tahun
C Pendidikan dan Pelatihan 5 10 Hari/tahun
D Hari Libur Nasional 19 19 Hari/tahun
E Ketidak Hadiran Kerja 10 12 Hari/tahun
F Waktu Kerja 8 8 Jam/hari
Hari Kerja Tersedia 214 207 Hari kerja/tahun
1,712 1,656 Jam/tahun
Waktu Kerja Tersedia
102,720 99,360 Menit/tahun

3.4.3. Menyusun Standar Beban Kerja (SBK)

Diperolehnya volume/kuantitas kegiatan pokok yang dapat dikerjakan selama 1 (satu)
tahun oleh masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja RS sesuai waktu kerja
tersedia yang dimiliki.
1. Penyusun standar beban kerja didasari oleh :
2. Kategori SDM per Unit kerja
3. Standar Profesi, standar pelayanan RS
4. Rata-rata waktu dibutuhkan untuk penyelesaian pekerjaan per kategori SDM
5. Informasi Pelayanan tiap unit kerja RS

Waktu Kerja Tersedia

Standar Beban Kerja =
Rata-rata Waktu Per-Kegiatan Pokok

9
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

Contoh Penyusunan Kegiatan Pokok :

KATEGORI UNIT KERJA / KEGIATAN RATA-RATA KEGIATAN
SDM PELAYANAN WAKTU POKOK

Poli Penyakit Dalam

Pasien Baru : 9 Menit

- Anamnesa 3 Menit
Pemeriksaan Pasien
- Pemeriksaan fisik 3 Menit Baru

- Pembacaan hasil Lab/Rontgen 2 Menit

- Penulisan Resep/Rujukan 1 Menit

Pasien Lama : 7 Menit

- Anamnesa 2 Menit
Pemeriksaan Pasien
- Pemeriksaan fisik 2 Menit Lama
Dr. Sp. PD
- Pembacaan hasil Lab/Rontgen 2 Menit

- Penulisan Resep/Rujukan 1 Menit

Rawat Inap Penyakit Dalam

Visite Pasien Baru : 6 Menit

- Anamnesa 2 Menit
Pemeriksaan Pasien
- Pemeriksaan fisik 2 Menit Baru

- Pembacaan hasil Lab/Rontgen 1 Menit

- Penulisan Resep/Rujukan 1 Menit

Visite Pasien Lama : 4 Menit

- Anamnesa 1 Menit
Pemeriksaan Pasien
- Pemeriksaan fisik 1 Menit Lama

- Pembacaan hasil Lab/Rontgen 1 Menit

- Penulisan Resep/Rujukan 1 Menit

Tindakan Medik
Tindakan Medik 15 Menit Kecil

3.4.4. Menyusun Standar Kelonggaran (SK)

10
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

SK adalah waktu yang dihabiskan/dibutuhkan kegiatan lain di luar kegiatan

pokok
Diperolehnya kebutuhan waktu diperolehnya jumlah kebutuhan waktu untuk
menyelesaikan faktor kelonggaran yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM.
Penyusun standar kelonggaran didasari oleh :
1. Kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan/pekerjaan
2. Frekuensi kegiatan dalam satu hari/minggu/bulan
3. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan

Rata2 Waktu /faktor kelonggaran

Standar Kelonggaran =
Waktu Kerja Tersedia

Contoh Penyusunan Standar Kelonggaran :

KATEGORI SDM / FAKTOR
FREKUENSI WAKTU JUMLAH WKT SKG
KELONGGARAN

1. Dokter Spesialis Penyakit Dalam

- Pertemuan audit medik 1 Kali /Minggu 1 Jam 52 Jam 1,656 0.031
- Mengajar Program Pendidikan
Dokter 1 Kali /Minggu 2 Jam 104 Jam 1,656 0.063
- Mengajar / Membimbing Program
Pendidkan Dokter Spesialis 1 Kali /Minggu 3 Jam 156 Jam 1,656 0.094
Standar Kelonggaran 0.188
2. Dokter Spesialis Bedah
- Pertemuan audit medik 1 Kali /Minggu 1 Jam 52 Jam 1,656 0.031
- Mengajar Program Pendidikan
Dokter 1 Kali /Minggu 1.5 Jam 78 Jam 1,656 0.047
- Mengajar / Membimbing Program
Pendidkan Dokter Spesialis 1 Kali /Minggu 2 Jam 104 Jam 1,656 0.063
Standar Kelonggaran 0.141

3.4.5. Menentukan Kebutuhan Tenaga (KT)

Diperolehnya jumlah masing-masing kategori SDM yang dibutuhkan untuk
mengerjakan seluruh beban kegiatan pada tiap unit kerja di RS selama kurun
waktu 1 tahun.
Penyusun kebutuhan tenaga didasari oleh :
1. Waktu Kerja tersedia
2. Standar beban kerja
3. Standar kelonggaran masing2 kategori SDM
4. Kuantitas kegiatan Pokok tiap unit kerja → jumlah kegiatan pelayanan
 bulan2 lalu, rata-rata kegiatan pelayanan per bulan, jumlah pelayanan bulan
yad, jumlah kumulatif kegiatan pelayanan 1 tahun
5. Kuantitas kegiatan Pokok unit rawat inap → jumlah TT, jumlah pasien
masuk>< keluar dalam 1 tahun, rata2 sensus harian, LOS

Kuantitas kegiatan pokok

Kebutuhan Tenaga = + St klggrn
Standar beban kerja

11
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

Contoh menentukan kebutuhan tenaga :

KATEGORI SDM /
NO KEGIATAN POKOK KK SBK KS
UNIT KERJA
DOKTER SPESIALIS PENYAKIT DALAM
1. Poli Penyakit Dalam - Pemeriksaan pasien baru 15,600 11,040 1.41
- Pemeriksaan pasien lama 10,400 14,194 0.73
2. Rawat Inap Penyakit - Visite pasien baru 6,388 19,872 0.32
Dalam - Visite pasien lama 31,937 24,840 1.29
- Tindakan medik kecil 900 6,624 0.14
Sub Total Kebutuhan SDM 3.89
Standar Kelonggaran 0.19
Total Kebutuhan SDM 4.08
DOKTER SPESIALIS BEDAH

1. Poli Bedah - Pemeriksaan pasien baru 4,680 14,194 0.33

- Pemeriksaan pasien lama 2,340 11,040 0.21
- Tindakan medik kecil 2,925 6,624 0.44
- Tindakan medik sedang 1,755 3,974 0.44
2. Ranap Inap Bedah - Visite pasien baru 4,260 24,840 0.17
- Visite pasien lama 21,290 16,560 1.29
- Tindakan medik kecil 2,129 6,624 0.32
Sub Total Kebutuhan SDM 3.20
Standar Kelonggaran 0.14
Total Kebutuhan SDM 3.34
Keterangan :
 KK = Kuantitas Kegiatan selama 1 tahun.
 SBK= Standar Beban Kerja.
 KS = Kebutuhan Tenaga (KK/SBK).

3.4.6. Menganalisa kebutuhan tenaga

Diperolehnya informasi kecukupan, kekurangan, kelebihan SDM RS serta alternatif
 pendayagunaan & pemenuhannya pada tiap unit kerja.
Menganalisa kebutuhan tenaga didasari oleh :
1. Pemicu perubahan kebutuhan SDM:
 Peningkatan permintaan / Demand
 Pengembangan pelayanan baru
 Pembelian peralatan canggih
 Peningkatan mutu
 Pembaharuan SPO

12
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

 Mutasi/Atrisi pegawai
2.  Placement , Training
3. Perluasan / Pengkayaan Job

BAB 4
PENGADAAN TENAGA KERJA

4.1. PENGETIAN
Pengadaan tenaga (Prosurement)  adalah usaha yang dilakukan oleh SDM dalam menetapkan
 jenis dan jumlah karyawan yang tepat untuk mencapai sasaran rumah sakit, karena karyawan
merupakan asset terpenting dan berperan besar dalam mutu pelayanan perusahaan. Dengan
kompleksitas pelayanan dengan banyaknya jenis profesi yang ada dan kemajuan ilmu serta
teknologi yang menuntut tenaga professional dan spesialis, maka perlu penanganan yang lebih
insentif dan ditata secara konseptual.

4.2. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PENGADAAN TENAGA

KERJA.
Secara garis besar terdapat dua faktor yang mempengaruhi proses pengadaan tenaga, yaitu
Faktor Organisasi dan Faktor Lingkungan.
4.2.1. Faktor Organisasi
 Kesan yang dimiliki sumah sakit
 Perencanaan SDM
 Persyaratan Pekerjaan
 Proses Perekrutan masa lampau
4.2.2. Faktor Lingkungan
 Kondisi Pasar Kerja
 Kecenderungan Perekonomian
 Perilaku Masyarakat
 Peraturan Pemerintah

4.3. SUMBER PEREKRUTAN

Calon tenaga kerja yang akan direkrut dapat diambil dari internal rumah sakit maupun eksternal
rumah sakit. Perekrutan tenaga kerja dari dalam biasanya dilakukan oleh rumah sakit yang telah
lama berjalan dan memiliki sistem karier yang baik. Perekrutan tenaga kerja dari dalam
memiliki keuntungan, diantaranya adalah tidak mahal, promosi dari dalam dapat memelihara
loyalitas dan dedikasi pegawai, dan tidak diperlukan masa adaptasi yang terlalu lama, karena
sudah terbiasa dengan suasana yang ada. Namun demikian perekrutan dari dalam juga berarti
terjadinya pembatasan terhadap bakat yang sebenarnya tersedia bagi rumah sakit dan
mengurangi peluang masuknya pemikiran baru.
4.3.1. Eksternal

13
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

Seringkali rumah sakit membutuhkan tenaga kerja dengan syarat-syarat tertentu yang
tidak dimiliki oleh SDM yang ada. Untuk itu perekrutan calon tenaga kerja akan
diambil dari luar rumah sakit. Beberapa sumber yang dapat digunakan dalam
 perekrutan eksternal seperti :
 Lembaga pendidikan
 Teman/anggota keluarga karyawan
 Lamaran terdahulu yang telah masuk
 Agen tenaga kerja
 Karyawan rumah sakit lain
 Asosiasi profesi
 Outsourcing
Metode perekrutan karyawan dengan sumber dari luar perusahaan, dapat dilakukan :
 Melalui iklan di media massa (radio, TV, koran, internet)
 Akuisisi dan merger
 Open house
 Menyewa konsultan perekrutan
4.3.2. Internal
Beberapa alternatif perekrutan dari dalam organisasi melalui :
 Promosi
 Transfer/Rotasi
 Pengkaryaan Kembali
 Kelompok Pekerja Sementara / Kontrak Kerja

4.4. SELEKSI
Seleksi adalah proses penyaringan yang dilaksanakan untuk memilih calon karyawan yang
memenuhi persyaratan untuk diterima sebagai karyawan rumah sakit.
4.4.1. Teknik Seleksi
a. Formulir Lamaran
Kegunaan :
 Eliminasi yang tidak memenuhi persyaratan
 Landasan untuk wawancara
 Verifikasi riwayat kerja
b. Wawancara Kerja
Tujuan :
 Mendapatkan informasi
 Menjual unit organisasi
 Memberikan informasi
 Menjalin persahabatan
c. Landasan Psikologis
 Motivasi Pelamar
 Masa lalu untuk masa depan
d. Langkah Wawancara yang Efektif
 Perencanaan wawancara
 Menjalin hubungan
 Mengajukan pertanyaan
 Menutup wawancara
 Menelaah wawancara
e. Isi Wawancara

14
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

 Pencapaian akademik
 Kualitas pribadi
 Pengalaman Kerja
 Kemampuan inter personel
 Orientasi Karyawan
f. Tes-tes Seleksi
 Tes Kecerdasan umum
 Tes Kemampuan
 Tes kinerja
 Tes Psikologis
 Tes Kesehatan
4.4.2. Proses Seleksi
1. Pengisian Lamaran : untuk wawancara
2. Wawancara Pekerjaan:
 Untuk mengetahui subjek bidang tertentu
 Untuk mengukur kualitas yang tidak dapat diukur dengan tes lain
 Untuk mengetahui informasi kepada pelamar mengenai MPH
 Untuk memberi kesan positif pelamar terhadap MPH
3. Pemeriksaan referensi dan latar belakang untuk mengetahui kredibiitas dari sumber
referensi
4. Pemeriksaan Fisik ; Tuntutan pekerjaan
5. Wawancara dengan kepala bagian / seksi penggunan tenaga kerja tersebut.
6. Wawancara dengan Direksi terkait
7. Keputusan untuk di lanjutkan atau ditolak.
4.4.3. Pedoman Untuk Wawancara
Untuk memancing pelamar agar mengemukakan hal - hal yang ingin kita ketahui :
1. Karakter Pribadi
2. Minat Bekerja
3. Kedewasaan
4. Pendidikan
5. Pengalaman Kerja
6. Kemampuan Teknis
7. Umum

15
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

BAB 5
PENILAIAN KINERJA KARYAWAN (PERFORMANCE APPRASIAL)

5.1. PENGERTIAN
Penilaian prestasi kerja ( performance apprasial ) adalah proses yang digunakan untuk
mengevaluasi pelaksanaan kinerja individu. Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi
karyawan kepada rumah sakit selama periode tertentu. Umpan balik kinerja (performance
feedback) memungkinkan karyawan mengetahui seberapa mereka bekerja apabila dibandingkan
dengan standar rumah sakit.
Prosedur penilaian karyawan :
1. Penetapan standar yang akan dilakukan penilaian
2. Melakukan penilaian prestasi kerja karyawan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan
3. Memberkan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan untuk memotivasi karyawan agar
memperbaiki kinerja yang buruk, mempertahan yang sudah baik bahkan meningkatkan
 prestasinya.
Tiga hal yang diidentifikasikan (dinilai):
1. General Skills
Kemampuan dasar dalam penerapan dan pelaksanaan kerja sehari-hari di lapangan
2. Service Specific Skills
Kemampuan atau keahlian yang dimiliki oleh karyawan di setiap departemen sesuai dengan
kebijakan dan kompetensi yang telah ditetapkan oleh setiap departemen dalam pekerjaan
sehari-hari, seperti :
3. Special Individual Skills
Setiap karyawan yang dituntut memiliki keahlian khusus yang didapatkan dari proses
training, dengan tujuan mendukung terhadap kualifikasi jabatan dan pekerjaan sehari-hari
seperti;

5.2. METODA PENILAIAN PRESTASI KERJA (KPI).

KPI merupakan suatu performance metric yang secara nyata dan jelas terkait dengan sasaran
strategis rumah sakit yang mampu mendorong rumah sakit menerjemahkan strateginya ke
dalam terminologi yang bisa dikuantifikasi. Rancangan KPI yang baik memberikan informasi
yang dalam, jelas dan tajam mengenai kecenderungan suatu kinerja, sementara itu juga
didukung oleh ketersediaan metric yang rinci. KPI yang tepat juga membantu apakah rumah
sakit sudah melakukan hal yang benar dan mengetahui apa yang perlu perbaikan (improvement)
atau penyesuaian.
 Outcome-oriented  —   bukan hanya sekedar output (keluaran dari proses), karena outcome
memiliki pengaruh (impact).
 Target-based  —  memiliki paling tidak satu nilai sasaran yang sensitif terhadap waktu.

16
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

  Rated / Graded  —   memiliki nilai ambang (threshold) yang membedakan antara nilai aktual
dan target.

5.3. FORMAT PENILAIAN PRESTASI KERJA

Penilaian karyawan merupakan suatu alat untuk membantu dalam mengevaluasi kinerja
karyawan. Format dirancang dengan prosedur sederhana dan diharapkan dapat dilakukan oleh
semua atasan dengan persepsi yang sama dan obyektif.
Adapun Perangkat Penilaian Karyawan terdiri dari 3 (tiga) bagian yaitu :
5.3.1. Lembaran Kinerja Jabatan (Standard)
1. Posisi / Jabatan
2. Departemen/Unit
3. Faktor-Faktor Penilaian
a. Faktor Umum (4 item)
 Orientasi pada Pelayanan Pelanggan
 Kepatuhan pada Peraturan Perusahaan
 Kehadiran
 Penampilan dalam Kerja
b. Faktor Sikap (11 item)
 Keterbukaan
 Tanggung Jawab Terhadap Tugas
 Kebersihan dan Ketertiban
 Keinginan untuk Belajar
 Kerjasama
 Adaptasi Terhadap Tugas Baru
 Penampilan Kerja dibawah Tekanan
 Displin Kerja
 Inisiatif / Proaktif
 Loyalitas
 Motivasi Kerja
c. Faktor Kemampuan dan Keterampilan (7 item)
 Ketelitian dan Ketepatan Kerja
 Ketahanan dalam Situasi Kerja
 Pendokumentasian
 Komunikasi
 Mandiri (Bekerja tanpa Bimbingan)
 Dapat Diandalkan
 Kreativitas Pemecahan Masalah
d. Faktor Kepemimpinan (khusus untuk jabatan yang bersifat
manajerial = 4 item)
 Pengawasan dan Bimbingan Bawahan

17
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

 Perencanaan
 Pendelegasan Tugas
 Pengambilan Keputusan
4. Tingkat Kepentingan
Tingkat kepentingan telah diisi pada kolom Rendah (R = 1), Sedang (S = 2), dan
Tinggi (T = 3) yang dapat saja berbeda untuk setiap Jabatan/Posisi.

5.3.2. Formulir Penilaian Karyawan

1. Identitas Karyawan
a.  Nama Karyawan
 b.  NIK
c. Posisi / Jabatan
d. Departemen/Unit
e. Tanggal Masuk
f. Atasan Langsung / Jabatan
2. Rencana Kerja
a. Rencana Kerja
 b. Tanggal Pelaksanaan
c. Kenyataan
d. Persentase Hasil
Di bagian bawah Rencana Kerja disediakan untuk tanggal diskusi dan tanda tangan
karyawan dengan atasan.
3. Penilaian Kinerja Karyawan
a.  Nama Karyawan
 b. Posisi / Jabatan
c. Tanggal Penilaian
d. Faktor-Faktor Penilaian
 Faktor Umum (4 item)
 Faktor Sikap (11 item)
 Faktor Kemampuan dan Keterampilan (7 item)
 Faktor Kepemimpinan (khusus untuk jabatan yang bersifat manajerial = 4
item)
e. Tingkat Kepentingan
R = Rendah
S = Sedang
T = Tinggi
f. Penilaian
Memuat nilai 0  –   5 yang masing-masing artinya dibahas dalam bagian
 pengertian Istilah
g. Skor
 Orang
 Posisi
h.  Nilai Total
4. Hasil Penilaian  –  Komentar
a. Rangkuman Hasil Penilaian
 b. Σ Skor Nilai Karyawan Dalam Periode Penilaian
c. Penampilan Kerja Karyawan Dalam Periode Penilaian
d. Komentar Penilaian/Atasan Langsung
e. Faktor Penghambat dan Penunjang Kerja
f. Rencana/Usulan Pengembangan Karyawan terhadap Penilaian

18
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

g. Penerimaan dan Komentar Karyawan terhadap Penilaian

Di bagian akhir terdapat tanggal dan tanda tangan karyawan, Penilai/Atasan
Langsung dan Manajer Departemen yang bersangkutan.
5. Formulir Catatan Kejadian Penting
Formulir ini untuk membantu Penilai menjalankan tugasnya sebagai Penilai, yang
terdiri dari :
a. Tanggal
 b. Perilaku / Kejadian Penting
c. Tanda Tangan Karyawan
d. Tanda Tangan Penilai/Atasan Langsung
5.3.3. Cara Pengisian dan Pelaksanaan Penilaian
1. Anda sebagai Penilai atau Atasan Langsung dari karyawan yang dinilai diminta
untuk membicarakan penilaian anda terhadap karyawan dengan karyawan yang
 bersangkutan.
2. Persiapkan manual standard   yang memuat definisi dan arti skala untuk memandu
anda dalam memberikan penilaian berserta Nilai Kepentingan Jabatan untuk
standar pembanding.
3. Mengisi Identitas
  Nama Karyawan : Nama karyawan yang dinilai
  NIK : Nomor Induk Karyawan
 Posisi / Jabatan : Posisi / Jabatan saat ini
 Departemen / Unit : Unit kerja dan Bagian serta Departemen saat ini
 Periode Penilaian : Tanggal masa dari penilaian sebelumnya  –  saat ini
 Tanggal Masuk : Tanggal masuk karyawan di perusahaan
 Atasan Langsung / Jabatan : Nama atasan karyawan yang dinilai dan
 jabatannya
4. Rencana Kerja Khusus untuk Posisi Manajerial
 Kolom Rencana Kerja
Isikan rencana kerja karyawan yang akan dinilai. Pengisian kolom dilakuakn
 pada awal tahun, dimulai dengan pembuatan rencana kerja oleh karyawan yang
akan dinilai dan kemudian diberikan kepada atasan untuk didiskusikan dan
ditandatangani oleh karyawan dan atasan sebagai tanda telah disetujui oleh
kedua belah pihak.
 Kolom Kenyataan
Diisikan apa yang telah diselesaikan oleh karyawan yang bersangkutan
terhadap rencana kerja yang telah dibuat sebelumnya.
 Kolom Presentase Keberhasilan
Merupakan kolom untuk membandingkan hasil kerja yang telah dicapai pada
kolom kenyataan dengan rencananya dan dilihat seberapa berhasil apa yang
telah direncanakan, kemudian dituliskan presentasenya.
5. Anda diminta untuk memilih salah satu diantara 6 (enam) pilihan dan memberikan
tanda (x) pada kolom Penilaian (skala 0  –   5) untuk setiap Aspek Penilaian bagi
karyawan yang bersangkutan sesuai dengan tingkat kepentingan jabatan dan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
6. Kalikan nilai Penilaian Kinerja Karyawan dengan nilai Tingkat Kepentingan
Standar pada Tingkat kepentingan Jabatan karyawan yang telah ada.
7. Kemudian isikan hasil perkalian Langkah 6 pada kolom Skor Orang.
8. Untuk setiap kelompok Aspek Penilaian, nilai karyawan ditotalkan dan dibagi
dengan nilai kelompok Aspek Penilaian, yang dapat dilihat pada Tingkat

19
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

Kepentingan dan Nilai Aspek Penilaian untuk setiap jabatan pada setiap
departemen.
9. Masukan penilaian pada setiap kelompok Aspek Penilaian (Umum, Sikap,
Keterampilan/Kemampuan dan Kepempinan serta Perencanaan untuk posisi
manajerial) dalam Rangkuman Hasil Penilaian.
10. Setelah itu untuk nilai keseluruhan maka totalkan nilai pada Skor Orang.
11. Berikan tanda lingkaran pada A, B, C, D, atau E dalam bagian Penampilan Kerja
Karyawan dalam Periode Penilaian sesuai dengan hasil yang diperoleh oleh
karyawan. Hasil bagi pada nilai keseluruhan (langkah 10). Hasil yang diperoleh
merupakan gambaran mengenai hasil pemenuhan karyawan terhadap tuntutan
 jabatannya.
12. Untuk melihat adanya hambatan terhadap suatu Aspek Penilaian pada karyawan
maka bandingkanlah Nilai Karyawan untuk setiap Aspek Penilaian dengan Nilai
Posisi.
 Apabila perbedaan negatif > 3 (Nilai Karyawan lebih kecil dari nilai posisi
sebesar minimal 3 (tiga) poin), maka karyawan memiliki hambatan dalam
aspek tersebut yang membutuhkan pelatihan atau peningkatan keterampilan
untuk memenuhi tuntutan jabatannya dan dapat menampilkan hasil kerja yang
lebih baik dari saat ini.
 Apabila perbedaan positif > 3 (NIlai Karyawan lebih besar dari nilai posisi
sebesar minimal 4 (empat) poin), maka karyawan memiliki kemampuan yang
 baik dalam aspek tersebut dan jika perlu dapat dipertimbangkan untuk
 peningkatan atau perluasan tugas.
13. Kemudian tuliskan langkah-langkah atau rencana anda sebagai atasan untuk
mengembangkan potensi dan keterampilan karyawan anda di masa datang.
Rencana yang baik adalah rencana yang perumusannya rinci dan jelas, dapat
diukur, dapat dicapai, serta relevan (S*M*A*R*T = Specific, Measureable,
 Achievable, Relevant, and Trackable). Bila anda merencanakan akan melakukan
 pelatihan, bimbingan, mutasi, promosi demosi atau lainnya jelaskan dengan rinci
waktu dan tindakan anda.
14. Tuliskan perasaan / sikap karyawan anda dalam menerima penilaian yang anda
 berikan kepadanya sebagai feed back  (umpan balik) terhadap anda.
15. Penilaian dan karyawan yang dinilai harus menuliskan hal-hal yang menghambat
dan mendorong keberhasilan karyawan.
16. Anda juga diminta untuk menuliskan rencana kerja / langkah-langkah karyawan
anda sendiri untuk pengembangan dirinya pada satu tahun mendatang. Usahakan
 berpedoman pada S*M*A*R*T dalam menyusun rencana. Jika tidak mencukupi
dapat dituliskan pada lembaran yang terpisah.
17. Selanjutnya rencana anda dan karyawan anda tersebut dapat anda jadikan sebagai
target yang harus anda dan karyawan anda capai dalam penilaian mendatang.
18. Lembar Profil Penilaian Karyawan harus ditandatangani oleh Penilai dan Yang
Dinilai.

5.3.4. Sikap dalam Memberikan Penilaian

Hasil dari penilaian ini merupakan gambaran mengenai hubungan karyawan dengan
 pekerjaannya, dengan orang lain, kekuatan dan kekurangan serta potensi yang ada pada
karyawan tersebut. Untuk itu sangat penting bagi anda :
1. Memberikan perhatian dan pemikiran penuh.
2. Jujur, obyektif dan netral.
3. Jadilah penilai yang tegas.

20
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

4. Berikanlah penilaian untuk pekerjaan saat ini.

BAB 6
PERENCANAAN KARIR

6.1. PENGERTIAN.
Merupakan urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama masa hidupnya. Perubahan
nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena bertambahnya umur.
Pengembangan karir meliputi :
a. Manajemen Karir ( Career Management )
Proses yang dilakukan oleh rumah sakit untuk memilih, menilai, menugaskan dan
mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang
kompeten untuk memenuhi kebutuhan di masa depan.
 b. Perencanaan Karir ( Career Planning )
Proses yang dilalui oleh individu karyawan dalam mengidentifikasikan dan mengambil
langkah-langkah untuk mencapai tujuannya
Pengembangan karir sangat diperlukan oleh rumah sakit, hal ini dalam rangka :
a. Kebutuhan masyarakat akan peningkatan pelayanan rumah sakit
 b. Pengembangan rumah sakit yang terus menerus agar dapat tetap bertahan
c. Mengikuti dan menganalisa dengan cermat mengenai kemajuan ilmu kedokteran dan
kesehatan
d. Memanfaatkan kemajuan teknologi

6.2. MANAJEMEN KARIR

Tujuan Manajemen karir (career management ) adalah untuk mengadakan atau
mengidentifikasi hal-hal berikut :
1. Profil kebutuhan karyawan
Semua perusahaan mempunyai dinamika tersendiri dalam hal mobilitas karyawan-
karyawannya. Karyawan baru datang, karyawan lama pergi, dipromosikan, direlokasikan,
dipensiunkan, pindah, dan seterusnya. Jelas, dinamika ini harus dicatat dan dipetakan agar
mudah dibaca setiap kali diperlukan. Pemetaan itu sendiri ada dua macam, yaitu pemetaan
deskripsi (catatan kuantitas karyawan) dan pemetaan normatif (kualitatif).
2. Deskripsi jabatan/pekerjaan
Selain membuat profil kebutuhan karyawan, rumah sakit juga harus membuat deskripsi
 jabatan/pekerjaan. Pembuatan deskripsi jabatan ini cukup rumit. Namun pada prinsipnya,
rumah sakit seharusnya mempunyai daftar untuk semua jenis pekerjaan/jabatan tersebut,
lengkap dengan persyaratan untuk mengerjakannya ( job requirement ).

21
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

3. Peta jalur karir

Peta jalur karir adalah gambaran yang berisi berbagai nama jabatan (Job title) beserta alur-
alur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan yang lain. Alur-alur ini berarti
kemungkinan beralihnya karyawan dari satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan melihat
 peta-peta ini, karyawan akan segera tahu dan mengerti masa depan karirnya sendiri.
4. Mekanisme penilaian prestasi kerja
Karir karyawan berkaitan erat dengan kinerja karyawan. Karena itu, kinerja karyawan harus
dinilai secara akurat. Untuk itu diperlukan suatu mekanisme penilaian yang jelas. Hal ini
dibahas di Penilaian Prestasi Kerja ( Performance Apprasial )

6.3. PERENCANAN KARIR

Bagi karyawan, perencanaan karir di tingkat perusahaan tidak akan dianggap penting bila tidak
ada sangkut pautnya dengan karir sikaryawan tersebut. Karena itu, perencanaan karir ditingkat
 perusahaan harus bisa “diterjemahkan” menjadi perencanaan karir ditingkat individu karyawan.
Telah dijelaskan bahwa perjalanan karir seorang karyawan dimulai sejak dia masuk rumah
sakit, dan berakhir ketika ia berhenti bekerja di rumah sakit itu. Dan hal ini berlaku bagi
siapapun yang bekerja dirumah sakit tersebut, dari karyawan ditingkat yang paling rendah
sampai ke tingkat pimpinan yang paling tinggi. Pada dasarnya tujuan perencanaan karir untuk
seorang karyawan adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir karyawan tersebut dimasa
depan, serta menetukan langkah-langkah yang perlu diambil agar tujuan karir tersebut dapat
dicapai secara efektif-efisien.
Ada Lima Syarat Utama Perencanaan Karir Karyawan yang harus dipenuhi agar proses
 perencanaan tersebut dapat berjalan dengan baik. Ke-lima syarat tersebut yaitu :
1. Dialog
2. Bimbingan.
3. Keterlibatan individual
4. Umpan balik.
5. Mekanisme perencanaan karir.
Selain lima syarat diatas, kita juga perlu memahami bahwa sebagai manusia, seorang karyawan
 juga melalui tahapan-tahapan dalam perjalanan karirnya. Menurut Hall and Morgan ( 1977),
ada Empat Tahapan Karir yang biasa dilalui seorang karyawan yaitu :
1. Tahap coba- coba,
2. Tahap kemapanan,
3. Tahap pertengahan,
4. Tahap lanjut.
Ada beberapa tahap yang perlu kita lakukan dalam proses perencanaan karir karyawan. Tahap
tersebut yaitu :
1. Analisa kebutuhan karir individu;
2. Pemetaan karir individu;
3. Penilaian kinerja undividu;
4. Identifikasi usaha-usaha untuk mencapai tujuan karir.

6.4. PENGEMBANGAN KARIR

Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan ( implementasi)  perencanaan karir.
Pengembangan karir karyawan dapat dilakukan melalui dua cara diklat dan cara nondiklat.
Pengembangan karir melalui dua jalur ini sedikit-banyak telah di bahas di bab Pengembangan
Sumber Daya Manusia. Pada bagian ini, cukuplah kita sebutkan beberapa contoh bentuk
 pengembangan karir melalui dua cara ini.

22
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah :

 Menyekolahkan karyawan (di dalam atau di luar negeri),
 Memberi pelatihan (di dalam atau di Rumah sakit),
 Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job training).

Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara nondiklat adalah :

 Memberi penghargaan kepada karyawan
 Menghukum karyawan
 Mempromosikan karyawan ke jabatan yang lebih tinggi
 Merotasi karyawan ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.

Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi rumah sakit secara
keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering kali amat berpengaruh
terhadap manajemen karir adalah :
 Hubungan karyawan dan rumah sakit
 Personalitas karyawan
 Faktor-faktor eksternal
 Politicking dalam rumah sakit
 System penghargaan
 Jumlah karyawan
 Ukuran rumah sakit
 Kultur rumah sakit
 Tipe manajemen

23
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

BAB 7
PEMISAHAN

7.1. PENGERTIAN
Pemisahan ( separation) adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang
mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara karyawan serta rumah sakit.
Proses pemisahan disebabkan oleh beberapa hal seperti, pengunduran diri ( resign), pensiun
(retirement ), pemberhentian (layoff ), pemecatan (discharge), dan penempatan di luar
(outplacement ).
Turnover karyawan merupakan salah satu indeks tenaga kerja, karena turnover yang berlebihan
akan menghabiskan banyak biaya, biaya-biaya yang berkaitan dengan hak tersebut adalah
sebagai berikut :
1. Biaya penempatan dan pengangkatan karyawan, menyangkut waktu dan fasilitas-fasilitas
untuk perekrutan, wawancara, dan test.
2. Biaya untuk pelatihan karyawan.
3. Upah bagi karyawan baru lebih besar dibandingkan dengan tingkat produktifitasnya.
4. Tingkat kesalahan lebih besar untuk karyawan baru dan sangat mempengaruhi terhadap
kualitas pelayanan.
5. Hilangnya omzet  selama waktu antara karyawan lama dan penggantian oleh karyawan baru.
6. Peralatan tidak dapat dimanfaatkan secara optimal selama proses pelatihan
7. Tingkat pemborosan akan meningkat
8. Lembur akan lebih meningkat.
Pada dasarnya pemberhentian dilakukan karena :
a. Pemberhentian terjadi karena perundang –  undangan
Seorang karyawan terpaksa dihentikan dari rumah sakit karena terlibat dengan kejahatan
atau karyawan tersebut dihukum akibat perbuatannya.
 b. Pemberhentian berdasar keinginan rumah sakit
Pemberhentian berdasarkan keinginan rumah sakit dapat terjadi karena karyawan tersebut
 berusia lanjut dan tidak memiliki keuntungan lagi bagi rumah sakit. Karyawan tersebut
sudah berusia lanjut, kurang cakap atau melakukan tindakan yang merugikan/melanggar
 peraturan rumah sakit seperti penggelapan.
c. Pemberhentian karena keinginan karyawan
Pemberhentian karena keinginan karyawan dapat terjadi karena karyawan tersebut kurang
mendapat kepuasan kerja di rumah sakit. Misalnya jasanya rendah, lingkungannya kurang
 baik atau perlakuan kurang baik.

7.2. ALASAN PEMBERHENTIAN/PEMISAHAN

24
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

Pemberhentian yang dilakukan perusahaan pasti mempunyai latar belakang atau alasan kenapa
karyawan tersebut diberhentikan. Sebab –  sebab pemberhentian dilakukan :
1. Undang  –  Undang
Undang  –   undang dapat menyebabkan karyawan diberhentikan dari pekerjaannya.
Misalnya karyawan anak- anak, karyawan Warga Negara Asing   (WNA) atau karyawan
tersebut mengikuti organisasi terlarang
2. Keinginan Rumah Sakit
Keinginan perusahaan dapat menyebabkan diberhentikannya seorang karyawan baik secara
terhormat atau dipecat. Pemberhentian semacam ini telah diatur oleh undang undang no 12
tahun 1964, seijin P4D (Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Daerah) atau P4P
(Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Pusat) tergantung stastus kepegawaian
karyawan yang bersangkutan. Keinginan perusahaan memberhentikan karyawan adalah
sebagai berikut :
a. Karyawan tidak mampu menyelesaikan pekerjaannya
 b. Perilaku dan disiplinnya kurang baik
c. Melanggar tata tertib dan peraturan perusahaan
d. Tidak dapat bekerja sama dan terjadi konflik dengan karyawan lain
e. Melakukan tindakan amoral dalam perusahaan.
Konsekuensi diberhentikannya karyawan atas keinginan perusahaan adalah sebagai
 berikut :
a. Karyawan dengan status masa prcobaan diberhentikan tanpa memberi uang Pesangon.
 b. Karyawan dengan status kontrak diberhentikan tanpa memberi uang pesangon.
c. Karyawan dengna status tetap, jika diberhentikan harus diberi uang pesangon
3. Keinginan Karyawan
Pemberhentian karyawan sendiri dengan mengajukan permohonan untuk berhenti dari
 perusahaan tersebut. Permohonan tersebut hendaknya disertai alasan –  alasan dan saat akan
 berhentinya misalnya bulan depan sehingga perusahaan akan segera mencari penggantinya
dan kegiatan perusahaan tidak sampai mandeg.
Alasan –  alasan pengunduran diri :
a.  pindah ketempat lain untuk mengurus orang tua.
 b. kesehatan yang kurang baik.
c. untuk melanjutkan pendidikan.
d.  berwiraswasta
Biasanya alasan tersebut hanya dibuat buat oleh karyawan, dan alasan sebenarnya adalah
 balas jasa terlalu rendah, lingkungan kerja tidak nyaman, kesempatan promosi tidak ada,
 perlakuan kurang adil.
Jika banyak karyawan yang berhenti atas keinginannya sendiri maka perusahaan sebaiknya
mengintopeksi agar turnover karyawan dapat dicegah seperti menaikan balas jasa,
 berperilaku adil, menciptakan lingkungan kerja yang baik. Uang pesangon diberikan atas
ebijaksanaan perusahaan karena tidak ada undang –  undang yang mengaturnya.
4. Pensiun
Pensiun merupakan pemberhentian karyawan atas keinginan perusahaan, undang-undang,
ataupun keinginan karyawan sendiri. Keinginan perusahaan mempensiunkan karyawan
 biasanya dikarenakan produktivitas kerja dari karyawan rendah sebagai akibat usia lanjut,
cacat fisik, kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaan dan sebagainya. Undang-undang
mempensiunkan karyawan karena telah mencapai batas usia dan masa kerja tertentu,
misalnya pada usia 55 tahun dan minimum masa kerjanya adalah 15 tahun.
Pensiun atas keinginan dari karyawan adalah pensiun atas permintaan sendiri dengan
mengajukan surat permohonan setelah mencapai masa kerja tertentu, dan permohonannya
dikabulkan oleh perusahaan

25
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

Besar uang pensiun yang diterima oleh karyawan yang pensiun diatur oleh undang-undang
 bagi pegawai negeri yang pembayarannya dilakukan secara periodik, sedangkan bagi
karyawan swasta diatur oleh perusahaan yang bersangkutan biasanya pembayaran berupa
uang pesangon pada saat diberhentikan.
Pembayaran uang pensiun merupakan pengakuan atau penghargaan atas pengabdian
seseorang kepada organisasi dan memberikan sumber kehidupan bagi usia lanjut, sehingga
dengan adanya uang pensiun akan memberikan ketenangan bagi para karyawannya.
5. Kontrak Kerja Berakhir
Karyawan suatu perusahaan akan diberhentikan apabila kontrak kerjanya berakhir.
Pemberhentian yang seperti ini tidak akan menimbulkan konsekuensi karena telah diatur
terlebih dahulu dalam perjanjian saat mereka diterima oleh perusahaan tersebut.
6. Kesehatan Karyawan
Kesehatan karyawan dapat dijadikan sebagai alasan yang utama untuk pemberhentian
karyawan. Inisiatif pemberhentian tersebut dapat berdasar atas keingina perusahaan ataupun
keinginan dari karyawan sendiri.
7. Meninggal Dunia
Karyawan yang meninggal dunia secara otomatis hubungan kerjanya dengan perusahaan
akan terputus. Perusahaan tersebut akan memberikan pesangon atau uang pensiun bagi
keluarga yang ditinggalkannya sesuai dengan peraturan yang ada. Seorang karyawan yang
meninggal dunia saat melaksanakan tugas, pesangon atau golongannya diatur di dalam
undang-undang. Misalnya, pesangon lebih besar dan golongannya dinaikkan sehingga uang
 pensiunnya lebih besar.
8. Rumah Sakit Dilikuidasi
Karyawan akan dilepas apabila perusahaan dilikuidasi atau ditutup karena bangkrut.
Bangkrutnya perusahaan harus berdasarkan ketentuan hukum yang berlaku, sedangkan
karyawan yang dilepaskan harus mendapat pesangon sesuai dengan ketentuan pemerintah.
Tindakan pemberhentian terpaksa dilakukan oleh perusahaan agar perusahaan dapat
melakukan hal-hal berikut ini :
1. Mengurangi biaya tenaga kerja
2. Menggantikan kinerja yang buruk. Bagian integral dari manajemen adalah
mengidentifikasi kinerja yang buruk dan membantu meningkatkan kinerjanya.
3. Meningkatkan motivasi PHK meningkatkan kesempatan untuk memperoleh
keuntungan yaitu :
a. Pemberian penghargaan melalui promosi atas kinerja individual yang tinggi.
 b. Menciptakan kesempatan untuk level posisi yang baru masuk.
c. Tenaga kerja dipromosikan untuk mengisi lowongan kerja sebagai sumber daya
yang dapat memberikan inovasi/menawarkan pandangan baru.
d. Kesempatan untuk perbedaan yang lebih besar
4. Meningkatkan kesempatan untuk memperkerjakan karyawan dari latar belakang yang
 berbeda-beda dan mendistribusikan ulang komposisi budaya dan jenis kelamin tenaga
kerja.

7.3. PROSES PEMBERHENTIAN/PEMISAHAN

Jika pemutusan hubungan kerja tidak dapat dihindari, maka cara yang ditempuh diatur dalam
Undang-Undang No. 12 Tahun 1964. pengusaha yang ingin memutuskan hubungan kerja
dengan pekerjanya harus mendapatkan izin terlebih dahulu dari P4D untuk pemutusan
hubungan terhadap sembilan karyawan atau kurang, dan izin dari P4P untuk pemutusan
hubungan kerja terhadap pekerja yang jumlahnya sepuluh orang ke atas. Selama izin belum
diberikan pemutusan hubungan kerja belum sah maka kedua belah pihak harus menjalankan
kewajibannya.

26
 PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

BAB 8
MONITORING, EVALUASI & CONTINUOUS IMPROVEMENT

8.1. MONITORING
Mengendalikan agar pelaksanaan sesuai perencanaan dan mengarah pada pencapaian
tujuan.

Output
Mutu  Penilaian kinerja karyawan sesuai standar
 Perhitungan kebutuhan karyawan sesuai standar 
 Angka Keterlambatan Karyawan
 Angka Turn Over Karyawan
 Angka Lembur Karyawan
 Angka Ketidakhadiran Karyawan
 Angka Kecelakaan Kerja Karyawan

Performa Prosentase Pencapaian Program :

 Filling Data Karyawan
 Pengembangan HR-System
 Pengurusan Surat Izin Karyawan
 Pengurusan Absensi Karyawan
 Pengadaan Karyawan Baru
 Penindakan Indisipliner Karyawan
 Pengurusan Kecelakaan Kerja Karyawan
 Penilaian Kinerja Karyawan

8.2. EVALUASI
Setiap kegiatan harus selalu dievaluasi untuk memperbaiki setiap kekurangan-kekurangan yang
ada dalam operasional laundry secara keseluruhan serta perbaikannya, sehingga dalam
operasional ke depannya tetap berjalan beriringan dengan evaluasi yang dilakukan untuk :
 Data Penilaian kinerja karyawan yang dilakukan sesuai standar
 Data Perhitungan kebutuhan karyawan yang dilakukan sesuai standar
 Data pengurusan Kecelakaan Kerja Karyawan
 Data lemburan dan data karyawan dilaporkan setiap bulannya berupa grafik dengan
 perbandingan dengan bulan sebelumnya.
 Penindakan bagi karyawan yang terlambat atau tidak masuk kerja tanpa keterangan
 Membandingkan keluar dan masuknya karyawan dari bulan ke bulan.
 Menganalisa kebutuhan tenaga kerja dari setiap Unit / Departement

27
PEDOMAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT

28