Evolução Dos Modelos de Administração

1
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO

CCT - CENTRO DE CIENCIA E TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
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EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
2010.2
RECIFE
2010
2
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ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
2010.2
Trabalho Acadêmico apresentado à

disciplina de Administração e Planejamento
do Centro de Ciência e Tecnologia da
Universidade Católica de Pernambuco,
como nota parcial para o 1º GQ da
disciplina.
Avaliador: Prof. Jorge Luiz Azevedo de
Souza
3
RECIFE
2010
4
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ADIMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO – 2010.2
Trabalho Acadêmico do programa da disciplina de Administração e Planejamento do Centro de

Ciência e Tecnologia da Universidade Católica de Pernambuco, como nota parcial para do 1º GQ.
Entregue em 01 de Outubro de 2010.
RECIFE
2010
5
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................3
SUMÁRIO .....................................................................................................................4
INTRODUÇÃO .............................................................................................................5
1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA .............................................................................6
2.ADMINISTRAÇÃO HUMANÍSTICA .......................................................................10
3.ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTRICA.....................................................................12
4.ADMINISTRAÇÃO SISTEMICA...............................................................................15
5.ADMINISTRAÇÃO CONTIGENCIAL .....................................................................17
6.ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO ......................................................................19
7.ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA .......................................................................21
8.ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA .....................................................................23
9.ADMINISTRAÇÃO JAPONESA .............................................................................26
10.ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA...............................................................29
11.ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA.............................................................................32
12.ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING.....................................................................34
13.ADMINISTRAÇÃO VITRTUAL...............................................................................41
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................46
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................47
6
INTRODUÇÃO
A administração, também chamada gerenciamento ou gestão de empresas,

supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja,
um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente,
físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa. Empresa,
aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em
comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas)
podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos

comerciais, industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o que não
revela seu sentido no título da profissão.
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução

industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a
buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a
pesquisa de métodos especiais para administrar estes empreendimentos deu
origem aos rudimentos da ciência da administração.
Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que
tem sua arte própria, porém empírica com a gerência de uma instituição,
considere aqui este termo como genérico para empreendimento, empresa.
7
1 – ADMINISTRAÇÃO CINTIFICA
1.1 – Surgimento
Teve Seu início na Revolução Industrial, máquinas e divisão do trabalho.

A economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira para se
firmar na produção industrial mecanizada - transformação em toda a
sociedade.
O nascimento das fábricas foi o primeiro paradigma da administração,
defendendo racionalização da produção, divisão das tarefas em múltiplas
etapas, supervisão cerrada e obediência hierárquica.
1.2 – Autores
Frederick Taylor
Técnicas de racionalização do trabalho do operário, buscou uma organização
científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como
precursor da Teoria da Administração Científica.
Taylor é visto como um ser insensível e desumano, porém deve-se ressaltar
que a preocupação de Taylor com o aumento da eficiência da produção,
buscando redução dos custos não apenas para elevar os lucros, mas também
para elevar a produtividade dos trabalhadores, aumentando seus salários.
Não podemos esquecer da época do início do século XIX, reflexos do regime
feudal e escravocrata, essas idéias representavam um avanço na forma de
encarar a participação do trabalhador no processo produtivo.
Henri Fayol
Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francês Henri Fayol
defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na
alta administração.
1.3 – Ênfase
1.3.1 - Taylor
Seleção Científica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa

mais compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito
treino, é importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa
(que aumenta sua produtividade).
8
Tempo-padrão - O trabalhador deve atingir no mínimo a produção-padrão

estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de
controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso.
Se o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.
Plano de Incentivo Salarial - A remuneração dos funcionários deve ser

proporcional ao número de unidades produzidas. Essa determinação se
baseia no conceito de Homo economicus, que considera as recompensas e
sanções financeiras as mais significativas para o trabalhador.
Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionários (altos salários) e da

administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da
busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador
produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa
também.
Gerentes Planejam, Operários Executam - O planejamento deve ser de

responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos
operários e seus supervisores.
Divisão do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior número possível
de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade
do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas
vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o
número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional
ao seu esforço.
Supervisão - Também deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A

função básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o
trabalho dos funcionários, verificando o número de unidades produzidas e o
cumprimento da produção-padrão mínima.
Ênfase na Eficiência - Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa
(the best way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo
de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas
pelos trabalhadores.
9
1.3.2 – Fayol
Divisão do Trabalho - a especialização dos funcionários, dos executivos da

administração aos operários da fábrica, favorece a eficiência na produção,
aumentando a produtividade.
Autoridade e Responsabilidade - autoridade é o direito dos superiores

hierárquicos de dar ordens que serão supostamente obedecidas;
responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um

superior, evitando contra-ordens.
Unidade de Direção - o controle único é possibilitado com a aplicação de um

plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos.
Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho,

válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina joga a
organização no caos.
Prevalência dos Interesses Gerais - os interesses gerais da corporação

devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remuneração - deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários

e da organização.
Centralização - as atividades cruciais da organização e a autoridade para

a sua adoção devem ser centralizadas.
Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura hierárquica,

respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para a

cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar.
Eqüidade - a justiça deve prevalecer também no ambiente de trabalho,

justificando a lealdade e a devoção dos funcionários à empresa.
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Estabilidade dos Funcionários - a alta rotatividade do pessoal tem

conseqüências negativas sobre o desempenho da organização e o moral dos
trabalhadores.
Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e

cumpri-lo.
Espírito de Corpo (“Sprit de corps”) - o trabalho deve ser conjunto, facilitado

pela comunicação dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo
precisam ter consciência de classe, para com isso defenderem seus
propósitos.
Ao lado dos princípios gerais, Fayol enunciou as funções precípuas da

gerência administrativa - o processo administrativo: PLANEJAR,
ORGANIZAR, COMANDAR, CONTROLAR e COORDENAR
1.4 – Considerações
Enfoque mecanicista do ser humano - A visão da organização como uma

máquina, que pode e deve seguir um projeto definido, recebe críticas ferozes
de estudiosos da administração. A partir dessa concepção, cada funcionário é
considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo
desrespeitada sua condição de ser humano.
Homo economicus - O incentivo monetário, apesar de importante, não se

revela suficiente para promover a satisfação dos trabalhadores. O
reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a auto-realização são
aspectos fundamentais, que a administração científica desconsidera.
Abordagem fechada - A administração científica não faz referência ao

ambiente da empresa. A organização é vista de forma fechada, desvinculada
de seu mercado, tendo negligenciadas as influências que recebe e impõe ao
que cerca.
Superespecialização do operário - Com a fragmentação das tarefas, a
qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Ele passa a desenvolver
tarefas cada vez mais repetitivas, monótonas e desarticuladas do processo
como um todo. A superespecialização leva a alienação do trabalhador, no
melhor estilo retratado por Chaplin em Tempos Modernos.
Exploração dos empregados - Como decorrência do estímulo à alienação do

funcionário, da falta de consideração de seu aspecto humano e precariedade
das condições sociais existentes à época (falta de legislação trabalhista digna,
11
proibição de movimentos sindicais), a Administração Científica legitima a

exploração dos operários, em prol dos interesses patronais.
1.5 – Exemplo
Henry Ford é visto como um dos grandes responsáveis pelo grande salto
qualitativo no desenvolvimento da atual organização empresarial. Ciente da
importância do consumo de massa, lançou alguns princípios que buscavam
agilizar a produção, diminuindo seus custos e tempo de fabricação:
Integração Vertical e Horizontal - produção integrada, da matéria-prima ao

produto final acabado (integração vertical) e instalação de uma enorme rede
de distribuição (integração horizontal).
Padronização - ao instaurar a linha de montagem e a padronização do
equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade e redução de custos, em
detrimento da flexibilização do produto. É anedota comum atribuir a Ford a
idéia de que o consumidor podia escolher qualquer carro Ford, desde que
fosse “de bigode preto”.
Economicidade - redução dos estoques e agilização da produção. “O minério
sai da mina sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na
terça-feira à tarde.”
2 – ADMINISTRAÇÃO HUMANISTICA
2.1 – Surgimento
A busca de uma maior eficiência nas empresas exigiu a reconsideração das

relações e aspirações dos elementos humanos na organização. A
humanização dos conceitos administrativos se apresentou como mais
adequada às novas exigências. Paralelamente, desenvolveram-se vários
campos das ciências humanas, que permitiam compreender melhor o
funcionamento da psicologia do trabalhador.
Assim, os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial

ressaltavam a importância da consideração conjunta dos fatores humano e
material para a avaliação da produtividade no trabalho.
2.2 – Autores
As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenário favorável à introdução

de uma nova abordagem na solução dos problemas de administração,
12
focalizada no processo de motivar os indivíduos para o atingimento das metas

organizacionais. Para tanto alguns pressupostos sobre o comportamento
humano precisavam ser aceitos e considerados pelos administradores:
2.3 – Ênfase
Integração e comportamento sociais - embora dotado de excelentes

condições físicas para o trabalho, o trabalhador socialmente desajustado terá
baixa eficiência. Isso porque os aspectos sociológicos, psicológicos e
emocionais são mais importantes do que os técnicos. O papel da integração
grupal é primordial para o bem-estar psicoemocional dos trabalhadores. Eles
não agem individualmente mas como membros de grupos. Desviando-se das
normas grupais, sofrem punições sociais ou morais dos colegas mais severas
do que as impostas pela organização, porque os marginalizam do
relacionamento com o grupo. A administração que busca a eficiência e o
aumento da produtividade deve então atentar à conciliação dos objetivos
empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para obter os
resultados desejados.
Participação nas decisões - a participação de cada um no processo decisório

é fundamental, embora condicionada à situação e ao padrão de liderança
adotado. O trabalhador é um ser pensante; ele deve estar sujeito a um
controle de resultados mas não a uma supervisão estrita principalmente no
que se refere ao modo de realizar sua tarefa. A participação nas decisões,
favorecida através de uma comunicação de baixo para cima, estimula a
iniciativa dos funcionários e aumenta a produtividade empresarial.
Homem social - o comportamento dos trabalhadores está condicionado não

somente a aspectos biológicos mas também a normas e padrões sociais.
Dada a importância atribuída aos fatores psicoemocionais, a motivação
econômica passa a ser secundária na determinação do rendimento do
trabalhador; são prioritárias a necessidade de reconhecimento, aprovação
social e participação.
Conteúdo do trabalho - trabalhos simples e repetitivos são monótonos e

negativos para a motivação do trabalhador e, conseqüentemente, para o nível
da produção. As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a
se interessar pela produtividade e qualidade do que desenvolve.
13
3 – ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA
3.1 – Surgimento
O modelo burocrático surgiu então como uma proposta de estrutura

administrativa para organizações complexas, dotada de características
próprias, eficiente na sociedade industrial emergente. A teoria burocrática
surgiu como paradigma de gestão, regulada pelas normas e inflexibilidade
hierárquica.
3.2 – Autores
Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna. Contemporâneo

das teorias científica e clássica, estudou a organização como parte de um
contexto social, influenciada pelas mudanças sociais, econômicas e religiosas
da época
3.3 – Ênfase
O modelo burocrático segue preceitos rígidos e disciplinadores para o
desempenho eficaz do indivíduo e da organização “A RAZÃO ACIMA DA
EMOÇÃO”.
Ética protestante - Como princípios básicos, o protestantismo defende a vida

dedicada ao trabalho duro, à poupança e ao ascetismo. Os que realmente se
dedicam a essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus)
alcançam a prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com
isso, quão mais rico, mais o indivíduo prova ser fiel e recompensado por
Deus. A riqueza não é vista como um meio mas como o resultado de uma
conduta.
Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada à sociedade

moderna é a do homem flexível ao desempenho de vários papéis
simultâneos, dentro da organização. Resistente às frustrações, dedicado de
forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas, o funcionário da organização
burocrática deve ser capaz de adiar as recompensas e o desejo de auto-
realização.
Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e,

portanto, poupadora de esforços. Assim como na Administração Científica, a
Burocracia defende a existência da melhor forma de se realizar uma tarefa.
Divisão de Trabalho e Hierarquia - A divisão do trabalho deve ser sistemática,

coerente com os objetivos visados pela organização. Cada pessoa deve ter
14
uma tarefa específica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se assim
uma hierarquia de atividades legítima, construída de acordo com as funções
dos trabalhadores dentro da empresa. A legitimidade da cadeia hierárquica
faz com que deva ser respeitada e aceita a qualquer custo.
Autoridade, Poder, Dominação e Administração - Autoridade é a

“probabilidade de quem um comando ou ordem específica seja obedecida”,
podendo se dar por hábito, afeição ou interesse em determinada situação.
Poder é a probabilidade de impor a própria vontade à conduta dos outros,
contra qualquer resistência. Na dominação o governante tem o direito de
impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe. Ao se exercer sobre
muitas pessoas, a dominação necessita de um aparato administrativo que una
governantes e governados.
Promoção e Seleção - A consideração da competência ténica evita

favoritismos e o incentivo à promoção da incompetência. Seguindo a lógica da
racionalidade, o processo de seleção e promoção de um indivíduo deve ser
resultado de sua dedicação e competência no cumprimento das metas
organizacionais.
Separação entre Propriedade e Administração - Os administradores devem

ser profissionais, especialistas, assalariados, fiéis ao cargo e aos objetivos da
empresa. O trabalho que desempenham deve ser sua principal atividade.
Com isso, o trabalhador passa a ser encarado não como um ser humano,
dotado de personalidade e emoções mas como o ocupante de um cargo, que
tem sob sua responsabilidade um conjunto de atribuições.
Organização Informal - Sendo imprevista, não é racional. Não sendo racional,

não é desejada nas organizações burocráticas.
Embora a expressão organização burocrática seja utilizada de modo

depreciativo, para designar empresas complicadas no seu processo de
trabalho e lentas no processo de decisão, a burocracia, de acordo com os
princípios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada às
organizações de todo o tipo.
O modelo burocrático segue preceitos rígidos e disciplinadores para o
desempenho eficaz do indivíduo e da organização = A RAZÃO ACIMA DA
EMOÇÃO.
Ética protestante - Como princípios básicos, o protestantismo defende a vida

dedicada ao trabalho duro, à poupança e ao ascetismo. Os que realmente se
dedicam a essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus)
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alcançam a prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com

isso, quão mais rico, mais o indivíduo prova ser fiel e recompensado por
Deus. A riqueza não é vista como um meio mas como o resultado de uma
conduta.
Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada à sociedade

moderna é a do homem flexível ao desempenho de vários papéis
simultâneos, dentro da organização. Resistente às frustrações, dedicado de
forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas, o funcionário da organização
burocrática deve ser capaz de adiar as recompensas e o desejo de auto-
realização.
Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e,

portanto, poupadora de esforços. Assim como na Administração Científica, a
Burocracia defende a existência da melhor forma de se realizar uma tarefa.
Divisão de Trabalho e Hierarquia - A divisão do trabalho deve ser sistemática,

coerente com os objetivos visados pela organização. Cada pessoa deve ter
uma tarefa específica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se assim
uma hierarquia de atividades legítima, construída de acordo com as funções
dos trabalhadores dentro da empresa. A legitimidade da cadeia hierárquica
faz com que deva ser respeitada e aceita a qualquer custo.
Autoridade, Poder, Dominação e Administração - Autoridade é a

“probabilidade de quem um comando ou ordem específica seja obedecida”,
podendo se dar por hábito, afeição ou interesse em determinada situação.
Poder é a probabilidade de impor a própria vontade à conduta dos outros,
contra qualquer resistência. Na dominação o governante tem o direito de
impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe. Ao se exercer sobre
muitas pessoas, a dominação necessita de um aparato administrativo que una
governantes e governados.
Promoção e Seleção - A consideração da competência ténica evita

favoritismos e o incentivo à promoção da incompetência. Seguindo a lógica da
racionalidade, o processo de seleção e promoção de um indivíduo deve ser
resultado de sua dedicação e competência no cumprimento das metas
organizacionais.
Separação entre Propriedade e Administração - Os administradores devem

ser profissionais, especialistas, assalariados, fiéis ao cargo e aos objetivos da
empresa. O trabalho que desempenham deve ser sua principal atividade.
Com isso, o trabalhador passa a ser encarado não como um ser humano,
dotado de personalidade e emoções mas como o ocupante de um cargo, que
tem sob sua responsabilidade um conjunto de atribuições.
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Organização Informal - Sendo imprevista, não é racional. Não sendo racional,

não é desejada nas organizações burocráticas.
Embora a expressão organização burocrática seja utilizada de modo

depreciativo, para designar empresas complicadas no seu processo de
trabalho e lentas no processo de decisão, a burocracia, de acordo com os
princípios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada às
organizações de todo o tipo.
4 – ADMINISTRAÇÃO SISTEMICA
4.1 – Surgimento
A Teoria do sistemas surgiu de uma percepção dos cientistas, de que certos

princípios e conclusões eram válidos e aplicáveis a diferentes ramos da
ciência.
A teoria foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60.

Sua difusão se deveu a uma necessidade de síntese e integração das teorias
precedentes. De forma concomitante, possibilitou a operacionalização e a
aplicação de conceitos da Teoria dos Sistemas à administração.
4.2 – Autores
Imbuído dessa filosofia, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, lançou

em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas. Bertalanffy defendia a idéia
de que não somente os aspectos gerais das diferentes ciências são iguais,
como as próprias leis específicas de cada uma delas podem ser utilizadas de
forma sinérgica pelas outras.
4.3 – Ênfase
As idéias centrais da teoria de sistemas aplicada à administração podem ser
explicadas a partir dos seguintes aspectos:
Homem Funcional - os papéis são mais enfatizados do que as pessoas em si.

Nas organizações, as pessoas se relacionam através de um conjunto de
papéis. Diferentes variáveis interferem nesses papéis: variáveis
organizacionais, de personalidade e interpessoais. A interação de todas elas é
fundamental para que a organização alcance maior produtividade.
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Conflitos de papéis - as pessoas não agem em função do que são mas em

função dos papéis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de
comportamento: transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa
supostamente deve fazer, o que “não pega bem”, “não é de bom tom”, não
condiz com o comportamento que se espera dela.
Incentivos mistos - conforme a integração específica de seus grupos ou

subsistemas, a empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre incentivos
monetários e não monetários. A obtenção desse equilíbrio irá se refletir no
melhor desempenho de seus funcionários.
Equilíbrio integrado - “O sistema aberto define-se como um sistema em troca

de matéria com seu ambiente, apresentando importação e exportação,
construção e demolição dos materiais que o compõem.” Dada a complexidade
da interação dos diversos subgrupos na formação do sistema empresarial,
qualquer ação sobre uma unidade da empresa atingirá todas as outras
unidades. A necessidade de adaptação ou reação obriga o sistema a
responder de forma una a qualquer estímulo externo.
Estado estável - Para impedir a entropia (tendência ao desgaste, à

desintegração e ao aumento da aleatoriedade), a empresa procura manter
uma relação constante na troca de energia com o ambiente. O estado estável
pode ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferentes.
A organização se diferencia dos demais sistemas sociais pelo seu alto nível
de planejamento.
A teoria foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60.

Sua difusão se deveu a uma necessidade de síntese e integração das teorias
precedentes. De forma concomitante, possibilitou a operacionalização e a
aplicação de conceitos da Teoria dos Sistemas à administração.
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5 – ADMINISTRAÇÃO CONTIGENCIAL
5.1 – Surgimento
A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para

verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram
contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo
pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas
condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas
escolheram como seu domínio de operações. Por outras palavras, essas
condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas
contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou
como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das
organizações.
Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre

modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de
indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma
forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento
das organizações dependiam da relação com o ambiente externo.
Abordaremos cinco das principais pesquisas.
5.2 – Autores
O historiador Alfred Chandler fez uma pesquisa, em 1962, sobre a evolução

das grandes empresas. Procurou relacionar as mudanças estruturais das
organizações com a estratégia de negócios, por meio de um estudo extenso
das empresas Du Pont, General Motors, Standar Oil e Sears Roebuck.
Escolheu estas 4 empresas por serem inovadoras na criação de uma
estrutura bem-sucedida para administrar uma grande empresa
multidimensional. A conclusão da pesquisa é de que a estrutura
organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente
determinada pela sua estratégia mercadológica. Ou seja, diferentes condições
de ambiente exigiam estruturas diferentes.
Burns e Stalker, estes dois sociólogos realizaram uma pesquisa em 1961
com vinte indústrias inglesas. Procuraram saber como o padrão de práticas
administrativas nessas companhias relacionava-se com o ambiente externo.
Os autores ficaram impressionados com o conjunto de métodos e processos
19
administrativos diferentes que encontraram nas indústrias pesquisadas.

Lawrence e Lorsch realizaram uma pesquisa em 1972 e é considerada o
marco da Teoria Contingencial. Os autores procuraram responder a seguinte
pergunta:
"Que características devem ter as empresas para enfrentarem com eficiência
as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado?"
Foi um estudo multidimensional que considerou as empresas como sistemas
sociais e examinou as relações complexas entre a estrutura da organização,
os ambientes econômico e tecnológico da empresa, o comportamento dos
dirigentes na tomada de decisão e o desempenho da organização.
5.3 – Ênfase
O papel do ambiente - No que se refere à questão do ambiente, a abordagem

contingencial foi além dos pressupostos da teoria dos sistemas, já que
desenvolveu uma série de estudos relacionando empresas e ambiente, com
novo enfoque.
A supremacia do transitório - Derivando suas características de um ambiente

em constante mutação, a empresa não pode ser estanque no tempo. Ela tem
de reagir prontamente não só aos novos desafios, como às novas
possibilidades que se apresentam.
O fim do modelo ideal - A melhor forma de gerir uma empresa depende de

uma série de variáveis conjunturais, derivadas das pressões que recebe de
seu ambiente.
Tecnologia - A tecnologia adotada pela organização apresenta uma relação

íntima com sua estrutura social e com tendência ao sucesso empresarial. Os
diferentes ambientes técnicos adotados pelas empresas impõem diversos
graus de tensão aos funcionários. Ao mesmo tempo em que influencia a
forma de administrar, a tecnologia é condicionada aos objetivos da
organização, em termos de produção: o que e para quem produzir.
Tom Burns - As empresas seguem dois tipos básicos de procedimentos

organizacionais, resultando em:
Sistema mecânico - é aquele no qual as especialidades funcionais têm uma

classificação rígida, assim como as obrigações, as diversas responsabilidades
e o poder. A hierarquia de comando é bem definida, sustentando um fluxo de
comunicação que transmite informações de baixo para cima e ordens de cima
para baixo.
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Sistema orgânico apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuições de

obrigações, responsabilidades e poder mais adaptáveis. A comunicação tende
a ser um fluxo de mão dupla, transmitindo consultas de cima para baixo e de
baixo para cima.
5.4 – Exemplo
Empresas como Du Pont, General Motors, Standar Oil e Sears Roebuck.

Estas 4 empresas por serem inovadoras na criação de uma estrutura bem-
sucedida para administrar uma grande empresa multidimensional
6 – ADIMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
6.1 – Surgimento
Se surgimento se deu após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as

pessoas passaram a ver no consumo sua possibilidade de auto-realização.
A filosofia materialista da época estimulava a produção em massa e o

desenvolvimento de novas formas de comunicação. A difusão da televisão
acirrava a competição entre os produtos e incentivava a cultura do
consumismo.
6.2 – Autores
Peter Drucker lançou em 1954 um livro denominado A Prática da

Administração de Empresas. O modelo defende, basicamente, que a empresa
deve se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que são
desenvolvidas para atingi-los.
6.3 – Ênfase
Mudanças ambientais - As mudanças ambientais impõem novos requisitos

não só às organizações mas também aos gestores.
Definição dos objetivos - A identificação clara dos objetivos estabelecidos

para todos os envolvidos no processo é a tarefa prioritária do processo. Uma
vez definidos os objetivos, são estabelecidos métodos e distribuídas as
responsabilidades para a sua consecução. Para o bom resultado contínuo da
empresa, os objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados às
novas exigências e aspirações organizacionais.
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Criação de oportunidades - A gestão de uma empresa deve ser uma tarefa

criativa e não adaptativa, já que cria as condições econômicas, ao invés de
passivamente adaptar-se a elas.
A empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que é desejável

atingir, ao invés de simplesmente se acomodar ao que é possível.
O negócio de uma empresa não é definido pelo produtor mas pelo

consumidor. A partir disso devem ser estabelecidos objetivos, contornando
obstáculos.
Desenvolvimento pessoal - A empresa deve ser capaz de produzir mais e

melhor do que os recursos que a compõe, sendo maior do que a soma das
suas partes. Para transformar recursos em empresa, é preciso ampliá-los. Os
únicos passíveis de ampliação são os humanos. Considerar o ser humano
passivo, sem responsabilidade ou participação, significa considerá-lo mais um
tipo de recurso material.
Descentralização administrativa - através da descentralização administrativa,

leva a um melhor desempenho, considerando: pontos fortes e fracos da
empresa, objetivos de longo prazo, formação de equipes capazes de assumir
as tarefas especificadas, criação de formas de controle dos resultados e
correta distribuição de responsabilidades.
Multiplicidade de objetivos - A maior dificuldade não está no estabelecimento

dos objetivos mas na determinação de como serão medidos e avaliados.
Autocontrole - Uma das grandes vantagens da administração por objetivos é

permitir ao administrador controlar seu próprio desempenho. Os objetivos
devem ser a base do controle mas não seu fundamento. O controle é a
capacidade de dirigir seu próprio trabalho.
Autoridade e Liderança - A gerência deve ser um, entre vários grupos de

liderança. Se procurar ser o único, ou mais poderoso dos grupos, será
rejeitada, perdendo parte da legitimação de sua autoridade.
Complementarmente, favorecerá a emergência de grupos ditatoriais.
A gestão por objetivos tem como proposta a reformulação dos princípios

gerenciais seguidos pela alta administração, não atribuindo a devida
importância ao comprometimento dos demais trabalhadores para o
atingimento dos objetivos organizacionais.
22
A gestão por objetivos não desconsidera a questão do envolvimento dos

trabalhadores por negligência ou por julgá-la irrelevante. Mais do que isso,
considera-se neutra frente ao problema. Seus defensores afirmam que o
modelo produz bons resultados, seja com a atuação participativa dos
funcionários, seja quando imposta de forma autocrática.
7 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
7.1 – Surgimento
A estratégia passou a ocupar espaço no mundo empresarial em meados dos

anos 60, em resposta à obsolescência dos tradicionais planejamentos a
médio e longo prazos e à dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a
um ambiente turbulento, em constante mutação. A partir da década de 80 o
enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitude, profundidade e
complexidade dando origem à administração estratégica
7.2 – Autores
Para Ansoff e Hayes, o planejamento estratégico tem eficácia limitada na

resolução de problemas iguais. Isso porque, centrando sua análise no
ambiente externo, o planejamento estratégico pressupõe que as condições
internas da empresa não sofrerão alterações. A Administração Estratégica
surge então como uma evolução das idéias iniciais do planejamento
empresarial, buscando considerar a variabilidade de todos os elementos
envolvidos no processo: a configuração interna da empresa, as condições
ambientais e as relações que se estabelecem entre a empresa e o ambiente,
em seus diversos campos (econômico, social, político, cultural etc.).
7.3 – Ênfase
A visão estratégica de um negócio pode ser alcançada através de um

processo sistemático de análise e síntese, o planejamento empresarial.
Denominamos planejamento empresarial ao conjunto das atividades de

planejamento que se estendem a todos os níveis da empresa.
A evolução mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80,

caracterizando a administração estratégica.
23
A administração estratégica vai além de um processo sistemático de análise

de informações, pois procura capacitar as pessoas a pensar
estratégicamente, alcançando uma mudança de comportamento dos
decisores.
O planejamento estratégico é o processo que ocorre no nível estratégico da

estrutura da organização (geralmente a cúpula diretiva ou comitê reunindo a
alta gerência) e deverá nortear as atividades de planejamento nos demais
níveis hierárquicos.
Conforme William R. Dill, a empresa que pretende implantar a Administração

Estratégica deverá sobrepujar três desafios:
Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo com que não

apenas questione o que deve persistir na organização, mas também o que
deve ser alterado.
Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de

acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação das etapas
envolvidas no processo de administração estratégica.
Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a empresa

encontra no ambiente, deve também considerar a multiplicidade de agentes
que o compõem: consumidores, clientes em geral, políticos, organizações
sem fins lucrativos, órgãos representativos do governo etc.
A crítica mais comum à administração estratégica refere-se à dificuldade de

prever a melhor estratégia de longo prazo em um ambiente com alto nível de
turbulência ambiental.
O planejamento estratégico surgiu como uma ferramenta para se enfrentar os

desafios de um ambiente em turbulência tanto política como social ou
econômico e que a administração estratégica não é tão somente um novo
método para pensar sobre o problema, mas requer também novas
competências e culturas sobre gerenciais capazes de traduzir o pensamento
em ação estratégica.
24
8 – ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
8.1 – Surgimento
Apesar do desenvolvimento tecnológico norte-americano, seu índice de

produtividade não acompanhou o de outros países - Alemanha Ocidental,
França, Japão e Itália - durante a década de 70, gerando perda de
competitividade dos seus produtos em quase todos os mercados do mundo,
inclusive em suas próprias fronteiras.
8.2 – Autores
Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville são considerados patronos da corrente

democrática que postula a participação nas empresas como uma extensão da
democracia política da sociedade civil, incorporando valores democráticos no
âmbito da empresa.
Embora alguns autores vejam na participação dos lucros um pretexto para

levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento
correspondente em sua remuneração real e com isso intensificando sua
exploração, a idéia permaneceu e passou a constar da pauta de negócios e
discussões legais.
8.3 – Ênfase
A democratização das relações sociais, o desenvolvimento de uma

consciência de classe trabalhista, a elevação do nível educacional, a
complexidade das empresas modernas, a velocidade vertiginosa de
mudanças e a intensificação das comunicações são algumas das razões que
justificam a adoção de um maior grau de envolvimento dos funcionários na
gestão das empresas.
Destaque deve ser conferido à turbulência ambiental, onde sobressai o

acirramento da concorrência. Para garantir sua expansão ou ao menos sua
sobrevivência, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas
relações internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades
de seu corpo de funcionários.
O interesse pela administração participativa foi reforçado no mundo ocidental,

principalmente a partir do declínio da hegemonia econômica dos Estados
25
Unidos. Tal decadência foi caracterizada pelo crescimento lento da

produtividade das suas empresas.
Apesar do desenvolvimento tecnológico norte-americano, seu índice de

produtividade não acompanhou o de outros países - Alemanha Ocidental,
França, Japão e Itália - durante a década de 70, gerando perda de
competitividade dos seus produtos em quase todos os mercados do mundo,
inclusive em suas próprias fronteiras.
A administração participativa despontou e se consolidou como um dos fatores

diferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinário avanço
tecnológico dos produtos fabricados em países orientais.
A participação consiste basicamente na criação de oportunidades para que

as pessoas influenciem decisões que as afetarão.
O propósito da administração participativa é assegurar que decisões efetivas

sejam feitas pelas pessoas certas.
A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de

pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões, resolver problemas,
aprimora a satisfação e a motivação no trabalho.
A administração participativa ou a idéia de participação existe desde a

Antigüidade e foi inventada pelos gregos, com o nome de democracia; não se
trata, portanto, de uma invenção japonesa.
Embora a idéia seja antiga, passou a tomar corpo no mundo moderno

somente a partir da Segunda Guerra Mundial, assumindo forma concreta e
despertando o interesse das organizações.
A palavra autogestão é a tradução literal do francês autogestion, podendo ser

definida como um método que torna o conjunto do corpo social capaz de
exercer sua liberdade, a cada instante.
A concepção de que patrões e assalariados devam ser considerados como

associados através da participação dos trabalhadores nos lucros é uma delas.
Fayol vislumbrou que a participação nos lucros poderia representar o acordo
entre o capital e o trabalho.
26
Visão Socialista - Baseada nas idéias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira a

construção de uma sociedade participacionista e autogestionária, em todas
em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve.
Teoria Democrática - Tem Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville como patronos,

postulando a incorporação de valores democráticos no âmbito das empresas.
Relações e Desenvolvimento Humanos - Esta perspectiva emerge do

ambiente gerencial, ignora o conflito de poder ou de classes e assume que
tudo pode ser resolvido através de boas relações, isto é, por meio de
autêntica e confiante maneira de relacionar-se.
Produtividade e Eficiência - A participação é instrumentalizada como uma

tecnologia social à disposição da gerência e destinada a assegurar maior
produtividade e eficiência. O foco é deslocado da participação para o
conteúdo do trabalho, através de diferentes estratégias, a exemplo de
enriquecimento das funções e do cargo. Postula uma maior participação na
tarefa.
Objetivos genéricos que pretende alcançar com a administração participativa:
responsabilidades sociais da empresa;

equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos;
cultura democrática;
redução da alienação;
utilização de todo o potencial das pessoas;
diminuição de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas;
maior competitividade.
A participação direta é dirigida à pessoa, considerada individualmente. A
participação indireta é destinada aos trabalhadores, considerados
coletivamente. A participação indireta é a participação dos diferentes
membros da organização nas funções diretivas, através de representantes
escolhidos por eles para esse fim.
27
9 – ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
9.1 – Surgimento
Os “Keiretsu”
Após a derrota na Segunda Guerra Mundial, encontramos um povo decidido a

apagar as lembranças do período anterior e uma nação em busca de
prosperidade. Uma nova visão de poder se instala: não mais expansão
através do poderio militar, mas através do poder econômico.
9.2 – Autores
O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu

nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor
Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorrem as
duas denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoísmo.
9.3 – Ênfase
Administração participativa - A administração japonesa se baseia na forma

participativa de gestão, envolvendo os aspectos citados no capítulo anterior:
participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas,
trabalho em grupo, controle exercido através de liderança, comunicação
bilateral, participação nos resultados.
Prevalência do Planejamento Estratégico - A falta de planejamento desperdiça

mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção,
gerando perdas de mercado e desemprego. Através do estabelecimento de
um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus
pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os
clientes da concorrência.
Visão Sistêmica - A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das

inter-relações de seus diversos componentes. O trabalhador tem consciência
de que se a empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos
(melhorando seu nível de vida) e indiretos (participando dos resultados).
Supremacia do Coletivo - O coletivo prevalece sobre o individual. O ser

humano, visto como o bem mais valioso das organizações, deve ser
estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da
empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando
28
através do trabalho. Satisfação e responsabilidades também passam a ser

valores coletivos.
Busca da Qualidade Total - A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de

Qualidade Total - CQT (Total Quality Control), baseado em um sistema de
métodos estatísticos, centralizado no melhoramento do desempenho
administrativo. Seus resultados são garantia da qualidade, redução de custos,
cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos
e administração do fornecedor. A forma mais usual de se por em prática o
CQT é através dos Círculos de Controle de Qualidade, grupos pequenos, que
executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade.
Produtividade - O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer

organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo, seja
adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento
de todos na consecução das metas da empresa. Apesar de calcar sua
filosofia nos valores de realização pessoal dos funcionários, a empresa
japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na
busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.
Flexibilidade - Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a

flexibilidade é refletida em vários aspectos: racionalização dos espaço,
equipamentos de utilidade geral e versáteis, lay out celular, nivelamento e
seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques,
quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.
Recursos Humanos - A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no

aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe
estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A
ascensão na carreira é lenta. O treinamento é intenso e a estrutura de cargos
é estremamente vaga.
Tecnologia e Padronização - Busca-se a harmonia entre o homem, a máquina

e o processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir
um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre a racionalização do processo;
depois, se conveniente, a automação.
Manutenção - Os operadores são responsáveis pela manutenção básica,

dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A
manutenção preventiva também é privilegiada.
29
Limpeza e Arrumação - São responsabilidades de todos, visando a

manutenção do ambiente e a facilitação da administração dos recursos.
Relação com Fornecedores e Distribuidores - A subcontratação externa,

prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu.
Com o desenvolvimento no pós-guerra, ela evolui para uma relação de apoio
técnico e financeiro, cooperação e confiança.
Cultura Organizacional - Procura-se estabelecer um clima de confiança e

responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das
pessoas no envolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia
das relações.
O sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns de

seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis:
depende da cooperação irrestrita das pessoas e é um sistema praticamente
sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercussões em todo o
processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competência,
exigindo portanto qualificação, treinamento e reciclagem constantes.
A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo, podem favorecer a

burocracia e a morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego
implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de
carreira e critérios de avaliação, mas depende principalmente da relativa
estabilidade do faturamento da empresa, que é cada vez mais influenciado
pelas tendências e preferências de um mercado globalizado.
O crescimento excessivo do números de produtos, a diminuição do seu ciclo

de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável
e a concorrência predatória também podem ser ressaltados como pontos
vulneráveis do modelo.
Apesar dos rigores da intervenção, particularmente nos aspectos

econômicos, o Japão acaba se beneficiando da guerra fria entre EUA e a ex-
URSS. A fim de manter um forte aliado no Oriente, algumas exigências da
intervenção americana são afrouxadas, permitindo a ascensão dos keiretsu
(trustes industriais japoneses, que nos EUA não seriam permitidos pela
legislação).
Este período pós-guerra caracteriza-se por uma crise generalizada, que cede
com a consolidação do que se considera os três pilares da recuperação do
30
país em pouco mais de duas décadas: um partido político forte consolidado no

poder, paz trabalhista e unificação do povo. Some-se a isso o compromisso
do governo com a educação, além da valorização cultural da instrução; uma
alta taxa de poupança interna; a ampla utilização dos serviços de consultoria
para o desenvolvimento empresarial; a compra de tecnologia e a manutenção
da essência de valores culturais seculares, apesar do processo de
ocidentalização do estilo de vida ocorrido a partir do início da restauração.
São características básicas do Ohnoísmo:
Just-in-Time - sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos

clientes.
Kanban - sistema de informação visual, que aciona e controla a produção.
Muda - busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício.
Kaizen - busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos, portanto se

refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da
qualidade apenas um dos seus aspectos.
10 – ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
10.1 – Surgimento
O termo entrepreneur foi cunhado por volta de 1800 pelo economista francês
Jean-Baptiste Say, para identificar o indivíduo que transfere recursos
econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de
produtividade mais elevada e de maior rendimento (empreendedor perturba e
desorganiza).
10.2 – Autores
Para Schumpeter a tarefa do empreendedor é a destruição criativa. Ele

postulava que o desequilíbrio dinâmico provocado pelo empreendedor
inovador, em vez de equilíbrio e otimização, é a norma de uma economia
sadia e a realidade central para a teoria econômica e a prática econômica.
Segundo Drucker, o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage

a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo
diferente, ele muda ou transforma valores, não restringindo o seu
empreendimento a instituições exclusivamente econômicas. Ele é capaz de
31
conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decisões. Ele inova.

Contudo, seu espírito empreendedor não é uma característica de
personalidade. Qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar
pode aprender e se comportar de forma empreendedora.
10.3 – Ênfase
A inovação é o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de

criar riqueza, de fato podendo até criar um recurso na medida em que dote de
valor econômico alguma coisa da natureza, não utilizada anteriormente para
esse fim. A inovação não precisa ser técnica, não precisa ser uma coisa, não
se restringe a uma invenção. Pode ser social também. Essencialmente ela
consiste na concretização de idéias.
A inovação atribui ao empreendedor a habilidade de edificar negócios que

geram empregos e a habilidade de manter naturalmente a inovação
sistemática no seu negócio diferenciando-o e mantendo-o competitivo no
mercado.
O espírito empreendedor seria então o grande responsável pela criação e

prosperidade de negócios de sucesso.
Empreendedores não nascem feitos, não são fabricados e nem são pequenos
gênios. Eles acontecem em função das circunstâncias. Seu objetivo final não
é tornar-se milionário, as realizações são suas metas.
Empreendedores não possuem um caráter indefinido, não estão prontos a

passar por cima da lei, nem estão à espreita de um trouxa para tirar
vantagem. Sua análise de risco é relativa; eles consideram mais arriscado
deixar seu futuro nas mãos de outras pessoas. Ser empreendedor não
significa abrir um negócio mas se tornar competitivo.
Adotar doutrinas é sempre uma atitude que tende a amarrar o funcionamento

das empresas. Mas existem alguns princípios básicos, que contribuem para
estimular a criação ou a manutenção de um espírito inovador.
Programar a inovação sem que haja necessidade premente é certeza de

fracasso.
32
Alguém deve ser pessoalmente responsável, embora todos devam sentir o

calor ardente da necessidade.
São fundamentais o sentimento de urgência e a criação de crises. O truque,

na verdade, é administrar a crise em pequenas doses, regulares, criando
pequenos tremores e não terremotos gigantescos.
É de bom senso adotar um método e experimentá-lo. No caso de falha,

admitir francamente e experimentar outro. A única maneira de inovar é entar
algo, sempre.
Inovação sem ação pode render um prêmio Nobel, mas não renderá clientes.
Por isso, estimular a inovação não é suficiente; é preciso liberdade para agir.
Os empreendedores movem-se com agilidade porque não têm de pedir
permissão movem-se com agilidade porque não têm de pedir permissão para
seis níveis para poder agir.
O gênio criativo do trabalhador comum deve ser libertado, ninguém conhece a

empresa melhor do que ele.
Focalize a inovação naquilo que pode mantê-lo competitivo. A única forma de

assegurar que nada dê errado é focalizando a inovação nos produtos e nas
relações com os clientes. Coloque-se em mangas de camisa e saia a campo.
Inovações nos processos internos não podem perder de vista os resultados a
serem obtidos em ambos os focos: produtos e cliente.
Só quem manda pode livrar a empresa da burocracia. Não é a parte mais fácil
do trabalho, mas os resultados são brilhantes. A companhia não explode; pelo
contrário, as coisas ficam mais fáceis.
Intrapreneuring é um método para aplicar o espírito empreendedor, onde

muitas das melhores pessoas estão nas grandes organizações. Nestas
empresas não há falta de boas idéias, mas dificuldade de implementá-las,
resultando num estado de estagnação generalizado. Esse quadro resulta na
falta de inovações e perda de competitividade em relação, principalmente, a
concorrentes mais ágeis, que ou são pequenos, ou estão organizados como
pequenos.
33
11 – ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA
11.1 – Surgimento
Apesar de o termo Holístico ser uma tendência moderna, o Holismo filosófico

remonta a Heráclito (500 a.C.), passa por Thoreau e Malthus no século XVII e
volta com força no início do século XX, com as descobertas da física quântica
e quando o termo Holismo recebe uma definição por Jan Smuts.
O Holísmo renasceu na década de 60/ 70, com um entendimento sistêmico,

tudo converge para uma “sabedoria sistêmica”. Esta visão passa oferecer
enormes oportunidades para a criatividade, espírito empreendedor e a
iniciativa da humanidade.
11.2 – Ênfase
Em função da globalização (integração do mundo; povos e cultura)

compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mas também
os problemas. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica.
Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar como
sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada
a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de
operacionalização desta visão.
O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que
o conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o
todo, e é o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova visão
de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de
si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de
ser o objetivo, para se torna uma conseqüência de todo os processos da
empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas,
para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova
visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência
que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a
empresa não é mera soma de departamentos e processos, mas que são eles
a empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e
atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários
processos, de manufatura e/ou serviços.
A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser
vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que
34
executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema

aberto em continua interação.
Diagnóstico da empresa: avaliação do RH, TI, Fornecedores, Marca, Imagem,

Clima e Cultura. Entender como estão relacionados entre si e dentro da
organização.
Análise do meio externo: perceber a situação - política - social - econômica –

cultural - tecnológica e concorrência e suas relação com a empresa.
Identificação do “núcleo da empresa”: Mapear os pontos fortes e

competências primordiais para o negócio.
Estabelecimento da missão
Reconhecimento dos valores da empresa: Identificar o que ela entende como

relevante e que define sua maneira de ser.
Definição das políticas da empresa
A abordagem holística propõe uma integração de conceitos defendidos por

outros modelos de administração, como: a valorização da intuição
preconizada pelo modelo japonês, o desenvolvimento pessoal defendido pela
administração por objetivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento
Organizacional.
A proposta de trazer a visão holística para a área de administração,

traduzindo-a num modelo de administração holística, embora tenha seus
méritos, também corre o risco de restringi-la. A visão holística está mais para
uma forma de pensar, de perceber a realidade, do que para um modelo. As
organizações reproduzem em pequenas escalas as configurações e
dimensões do universo. Por isso se diz que o desenho das organizações
atuais deveria ser uma estrutura de holograma, sem forma e limite definidos,
adaptáveis às circunstâncias, com linhas hierárquicas simplificadas, muitos
canais de comunicação e trabalho matricial ou em redes, formando-se
equipes interdisciplinares para resolver os desafios que enfrenta a
organização.
Um pensamento deve ser levado em consideração: a relação hologramática

entre as partes e o todo. Quem não compreende o princípio de recursividade,
está condenado à insipidez, à trivialidade e ao erro. Assim deve-se criar no
35
homem a ideia de viver em harmonia com a natureza, como parte integrante

dela, de quem é reflexo e a quem modifica, e esta necessidade de que se crie
uma nova consciência ecológica e se desenvolva uma nova postura ética
perante a natureza é tarefa do gerenciamento holístico.
A ideia do holismo não é nova. Ela está subjacente a várias concepções

filosóficas ao longo de toda a evolução do pensamento humano. O termo
holismo origina-se do grego “holos”, que significa todo. Na concepção
holística, não só as partes de cada sistema se encontram no todo, mas os
princípios e leis que regem o todo se encontram em cada uma das partes e
todos os fenômenos ou eventos se interligam e se interpenetram, de forma
global.
A holística não é ciência, nem filosofia. Não é uma religião nem uma disciplina
mística. Também não constitui um paradigma. Segundo Pierre Weil, (1991), “a
abordagem holística propõe uma visão não-fragmentada da realidade onde
sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram e se reforçam”.
O pensamento holístico é profundamente ecológico. O indivíduo e a natureza

não estão separados, formam um conjunto impossível de ser dissociado. É
por isso que qualquer forma de agressão à natureza é pura e simplesmente
uma forma de suicídio
12 – ADMINISTRAÇÃO MARKETING
12.1 – Surgimento
Apesar de encontrarmos suas "raízes" ao longo da história da humanidade,

na própria gênese do comércio, o marketing é um campo de estudo novo se
comparado com os demais campos do saber.
O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais em administrar a

nova realidade oriunda da Revolução Industrial , que causou uma
transformação de um mercado de vendedores para um mercado de
compradores. Neste estágio o marketing ainda é inseparável da economia e
da administração clássica, pois inicialmente sua preocupação era puramente
de logística e produtividade, com o intuito de maximização dos lucros. Os
consumidores não tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era
praticamente inexistente.
36
Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial

quando, então, reagindo ao crescimento da concorrência, mercadólogos
começaram a teorizar sobre como atrair e lidar com seus consumidores.
Surgiu então a cultura de vender a qualquer preço.
P.T. Barnum, autor de `The Art of Money Getting` foi um ícone deste período,
cheio de truques que faziam da arte de vender quase um espetáculo de
charlatanice e que faz com que até hoje os profissionais do mercado sejam
vistos com desconfiança. Outros autores da época são W.D. Scott, autor de
The Psychology of Advertising, e H.L Hollingworth que escreveu Advertising
and Selling. As técnicas existentes baseavam-se mais na intuição do que na
prática. Eram técnicas ingênuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a
ferramentas eficientes.
Um dos fatores mais atuais de Marketing encontra-se na parte dos virais e de

ações coordenadas, onde a questão ética é fundamentada em fatores
básicos. A ação de marketing é coordenada através de um plano de
estratégia de marketing.
12.2 – Autores
Nos anos 40, os primeiros estudos sobre o marketing vieram com trabalhos
como o de Walter Scott, sobre a aplicação da psicologia na propaganda e o
de William J. Reilly sobre as Leis de gravitação do varejo. A questão crucial
era se as teorias de mercado podiam ou não se desenvolver. Autores como
Roland Vaile e outros afirmavam que nunca seria possível desenvolver uma
teoria mercadológica genuína, pois consideravam esta extremamente
subjetiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e outros
começavam a admitir que existia uma potencialidade para a teoria
mercadológica se tornar uma ciência. Em 1954, pelas mãos de Peter Drucker
ao lançar seu livro “A Prática da Administração”, o marketing é colocado como
uma força poderosa a ser considerada pelos administradores.
12.3 – Ênfase
Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um

lugar modesto no organograma, o de um serviço comercial, composto por
alguns vendedores e empregados e muitas vezes estava subordinado ao
diretor de produção ou diretor administrativo, mas aos poucos, essa função
foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outras
direções de produção, financeira e de recursos humanos.
37
Atualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de

marketing ao redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do
marketing em um mesmo mercado: orientação para produção, produto,
venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evolução do marketing
as seguintes filosofias para sua administração.
Orientação para produção: A grande questão, para as empresas, era produzir

e não vender. O papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos em
locais onde possam ser comprados. Considera que os consumidores
preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos
inovadores. Portanto as organizações deveriam esforçar-se para aprimorar
seus produtos permanentemente.
Orientação para vendas: Uma orientação para vendas envolve a

concentração das atividades de marketing na venda dos produtos disponíveis.
Normalmente utilizada quando a oferta de produtos e serviços é maior do que
a demanda.Ênfase em promoções e vendas.
Orientação para o cliente: A função principal da empresa não é mais produzir

e vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer
coisa, via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja
favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/idéias de qualidade e valor, para que
os consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus
produtos.
Orientação para o marketing societal (marketing socialmente responsável):

Sustenta que a organização deve determinar as necessidades, desejos e
interesses do mercado-alvo e então proporcionar aos clientes um valor
superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da
sociedade.
Orientação para o marketing holístico: Nesta abordagem a empresa deve

tentar compreender e administrar toda a complexidade envolvida na gestão de
marketing de uma empresa.
Segmentação do mercado-alvo
As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de

marketing é quem são seus consumidores e qual exatamente é seu mercado-
alvo. Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode fazer um
bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as suas necessidades.
38
Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com características e interesses

semelhantes. É imperativo encontrar um segmento de mercado onde estão os
clientes em potencial com necessidades similares àquelas que a empresa
deseja e pode atender.
Um segmento de mercado é o resultado desta divisão de um mercado em

pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o
mercado total é freqüentemente feito de grupos com necessidades
específicas. Em função das semelhanças dos consumidores que compõem
cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada
estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter sentimentos, percepções e
comportamento semelhantes.
Uma oferta de marketing só alcançará êxito se proporcionar valor ao seu

mercado-alvo. O cliente recebe benefícios e assume custos, por isso
definimos valor como a razão entre tudo aquilo que o cliente recebe e tudo o
que sacrifica ao fechar um acordo. É muito mais complexo do que uma
simples troca comercial. Os benefícios incluem benefícios funcionais e
emocionais, os custos incluem custos monetários, de tempo, de energia e
psicológicos.
Valor: traduz-se na taxa dos benefícios em relação ao sacrifício necessário

para obter esses benefícios. A criação de valor para o cliente é a peça chave
do Marketing bem sucedido, mas, devido ao facto de o valor ser determinado
somente pela percepção do cliente, pode ser difícil de quantificar. Os clientes
valorizam mercadorias e serviços com a qualidade que esperam e que sejam
vendidos pelos preços que eles desejam pagar. Os profissionais de Marketing
interessados no valor para o cliente
Muitas pessoas confundem o real conceito de VALOR com PREÇO. PREÇO

é o custo financeiro de um bem para a sua aquisição. VALOR é uma
comparação psicológica sobre a funcionalidade do bem com o seu preço. Um
indivíduo só se dispõe a comprar se o PREÇO for igual ou abaixo do valor
estipulado pelo seu inconsciente, baseado na funcionalidade para o uso
próprio.
Para pequenos empresários, baixar o preço de seus produtos significa

aumentar vendas. De certa forma sim, mas ao mesmo tempo preço vem
atrelado, inconscientemente, a qualidade do produto. Pessoas, na maioria dos
casos, atrelam preço alto a boa qualidade e preço baixo a qualidade inferior.
O grande objetivo não é baixar preços, e sim elevar o valor do bem na
concepção dos clientes. É esse o trabalho do marketing, gerar valor.
39
O mercado é ainda, como um todo, uma sociedade de massa, de modo que o

estudo da Psicologia das Massas também é relevante. Segundo William
McDougall, as massas se comportam como um animal selvagem.
Estima-se que o custo de atrair um novo consumidor é cinco vezes o custo de

manter um consumidor fiel. Assim, uma das principais tarefas do marketing é
manter seus consumidores satisfeitos. A satisfação do mercado-alvo depende
diretamente do desempenho da oferta em relação as expectativas dos
clientes. A expectativa por sua vez é construída a partir de experiências
anteriores dos consumidores e da reputação, promessas e informações
fornecidas pela empresa.
O cliente ficará satisfeito se o desempenho alcançar suas expectativas, e

insatisfeito se não alcançar. Se o desempenho for além e superar as
expectativas, o cliente então ficará altamente satisfeito ou encantado. Um
cliente encantado, vale dez vezes mais para a empresa do que um cliente
satisfeito, isso porque os altamente satisfeitos são muito menos propensos a
mudar para a concorrência quando parece surgir oferta melhor. Os diferentes
aspectos que contribuem na gestão desta satisfação podem ser contemplados
pelo composto mercadológico.
Composto mercadológico
O composto mercadológico, composto de marketing, marketing mix ou

simplesmente 4Ps (quatro pês) foi formulado primeiramente por Jerome
McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos
de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se desejam
perseguir seus objetivos de marketing. O composto é dividido em 4 secções,
as quais são:
Produto do inglês product
Preço do inglês price
Praça do inglês place
Promoção do inglês promotion
Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs

dos clientes.
4Ps - 4Cs
Produto - Cliente (solução para)

40
Preço - Custo (para o cliente)
Ponto - Conveniência
Promoção - Comunicação
Rentabilidade e alocação de recursos
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira
lucrativa. A estratégia de marketing deve, portanto, identificar, atrair e manter
clientes rentáveis. Ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita que
excede o fluxo de custo de se atrair, vender e serví-los. Todavia, todas as
empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for
life", Carl Seweell defende a regra 80/20, onde 20% dos principais clientes
geram até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a
base formada por 30% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma
organização pode ser mais rentável se souber como dispensar seus piores
clientes. Existem, também, diferentes rentabilidades para cada produto ou
serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG,
foi pioneiro na análise estratégica da carteira de produtos relacionando a
participação dos produtos no mercado e o crescimento deste mercado.
Ciclo de Vida de um Mercado
Como tudo na vida, os mercados não são estáticos; eles evoluem ao longo do
tempo e é costume falar-se do conceito de ciclo de vida do mercado. É
importante perceber a fase do ciclo de vida em que o mercado onde atuamos
se encontra, pois as estratégias e as políticas são certamente diferentes em
cada fase do ciclo de vida. O ciclo de vida de um mercado representa a sua
evolução ao longo de um período de tempo e compreende quatro fases:
lançamento, crescimento, maturidade e declínio.
A fase de lançamento é caracterizada pelo aparecimento de novas

competências, tecnológicas ou outras. As empresas que mais rapidamente
conseguirem dominar essas competências, mais rapidamente adquirirão
vantagens competitivas sobre os seus concorrentes. Nesta fase são
necessários investimentos e, por isso, a rentabilidade não costuma ser muito
elevada, começando a aumentar na fase de crescimento, caracterizada por
uma taxa de expansão mais elevada, fazendo aumentar a atratividade do
negócio e atraindo assim mais concorrentes. O fator-chave de sucesso nesta
fase, é dotar-se de meios que permitam que a empresa cresça mais
rapidamente do que os seus concorrentes.
41
A fase de maturidade é caracterizada por uma estabilização dos fatores de

evolução do "jogo" concorrencial. A crescente fidelidade dos clientes, a
estabilidade das tecnologias (cujo ciclo de renovação se vai alongando) e a
fraca atratividade para a entrada no mercado de novos concorrentes,
contribuem para fixar as posições. Nesta fase, é normal o desaparecimento
de concorrentes e as fusões e aquisições entre eles, como tem estado a
acontecer na indústria farmacêutica ou nos fabricantes de automóveis. O
fator-chave de sucesso nesta fase, reside na adopção de uma estrutura que
permita o melhoramento da produtividade e a redução de custos, uma vez
que as margens têm tendência a diminuir.
A fase de declínio é acompanhada por uma modificação progressiva da

estrutura da concorrência na linha de evolução anunciada na fase de
maturidade. Os principais concorrentes que se mantêm, repartem entre si a
quase totalidade do mercado, cujo volume vai decrescendo a um ritmo mais
ou menos acelerado. É normal darem-se reestruturações nas empresas e, se
as barreiras à saída não são muito elevadas, a “desistência” de concorrentes
pode verificar-se. O fator-chave de sucesso nesta fase é a redução de custos.
Ciclo de Vida do produto ou serviço
O ciclo de vida de um produto ou serviço indica a possibilidade do

crescimento do mercado consumidor e também indica princípios de ação que
podem ser seguidos no planejamento de marketing.
Todo novo produto entra num ciclo de vida, marcado por problemas e
oportunidades relativas. O estágio de introdução é marcado por um
crescimento lento das venda e lucros mínimos. Aí segue o estágio de
crescimento com um rápido crescimento das vendas e lucros. A empresa
procura melhorar o produto. Segue a maturidade do produto, onde as vendas
e se estabilizam e os lucros diminuem. Finalmente o produto entra no estágio
de declínio, onde as vendas caem e os lucros também.
42
13 – ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL
13.1 – Surgimento
A organização virtual é entendida como uma empresa baseada nas

informações em tempo real, desencadeada pela fusão da telecomunicação
com a informática.
A administração virtual espelha um poder de informação positivo, ou seja, em

tempo real e com confiança nos relacionamentos. Sendo assim, ela exige
uma maior participação e um grande espírito de equipe, além de uma
excelente interação com o mercado.
13.2 – Autores
Para DAVIDOW (1993), o controle da empresa é dado por redes internas

denominadas intranets, que controlam as entradas e saídas de informações
da organização e gerencia suas respectivas funções, fazendo com que
fornecedores e clientes que estão se utilizando de seus serviços se sintam
satisfeitos; tal controle é conhecido como controle on-line.
Existem quatro tipos de administradores virtuais, sendo:
1º: Os Pioneiros: desenvolvem novos produtos e criam mercados

completamente novos, tais como comércio eletrônico, softwares específicos.
2º: Os Reformadores: desenvolvem Hardware e Software para dirigir de

maneira inovadora mercados preexistentes. Exemplos: Casas de leilão,
comércio de automóveis, mediação de empregos.
3º: Os Multiplicadores: caracterizam-se por usar as novas técnicas em relação

a novos serviços, como provedores de serviços de Internet.
4º: Os Guerrilheiros do Mercado: através do uso da Internet fazem

concorrência para outras empresas já estabelecidas no mercado, no mesmo
ramo de atividade destas. Exemplificando-se: Livrarias, Lojas de Vinhos, Lojas
de CD´s.
43
Cada um dos itens acima mencionados utilizou-se da mesma técnica, a

Internet, podendo usar diversas tecnologias de comunicação, tais como
microcomputadores avançados. O que interessa nestes casos, é o fato de
todos estarem utilizando formas de comércio virtual, ou seja, estarem
negociando algo que se sabe que existe, mas que no momento da transação
comercial não pode ser sentido por qualquer dos sentidos. Este mesmo
conceito de virtualidade pode ser usado quando relacionado com outras
atividades dentro de uma organização. As videoconferências nada mais são
do que reuniões virtuais, a execução de tarefas pré-programadas em um
computador também é virtual, o simples uso do cartão de crédito é virtual, ou
não se estaria usando dinheiro que existe apenas dentro do espaço virtual da
conta bancária de cada um, e o acesso de dados remoto 24 horas por dia é
apenas mais uma das facilidades oferecidas pela virtualidade mundial.
13.3 – Ênfase
O espírito de equipe significa ter pessoas capazes, dinâmicas, podendo

trabalhar a qualquer distância e saber lidar com suas funções, obtendo
resultados positivos.
O conceito de gestão virtual é a abordagem de pessoas que evoluam para

autogestão mediante estruturas simples, adaptáveis, tornando-as sensíveis ao
mercado O fato mais importante da administração virtual é que ela envolve
todas as inovações de modelos de administração que desenvolveu-se ao
longo dos anos nos países onde a industrialização se acentuou com maior
força tais como EUA, Alemanha, Japão, etc. A gestão virtual se apresenta
como uma mistura de tais inovações, envolvidas no processamento de
informações em tempo real.
Uma das características que também merece maior destaque na empresa

virtual é que ela visa as necessidades do cliente, assumindo assim um fluxo
rápido de informações, permeabilizando, modificando e, consequentemente,
movimentando fronteiras, tendo como intenção fazer com que ela pareça
menos um empreendimento distinto e mais um nó numa vasta rede de
interações e atividades.
Um grande fator interessante e caracterizante da gestão virtual é que o

procedimento é executado com ambiente de imprevisibilidade e com
transformações contínuas, entretanto, na gestão de produção do item a ser
vendido, os procedimentos presenciam todas as dificuldades inerentes a tal
44
produção, vez que os produtos e serviços continuam existindo de fato.

Portanto, um significativo diferenciador é a rapidez e a proximidade que a
administração virtual proporciona.
No que tange à gerência, não se encontra muitas diferenças entre a gerência

normal e a virtual, vez que o primordial objetivo de ambas é obter resultados.
Porém, na gerência virtual os métodos são diferentes, pois aqui, cabe à
gerência, garantir o desencadeamento correto dos processos. Assim sendo, a
função da gerência virtual é a de facilitar o trabalho e a de induzir uma maior
autogestão e também, proporcionar um espírito de equipe.
Neste caso o gerente incorpora um poderio maior de controle. A qualificação

profissional e a tecnologia simplificam a estrutura organizacional, ao passo
que possibilita, com tomadas de decisões descentralizadas, o controle
centralizado. Sendo tal controle o ponto chave da gestão pois está
intimamente relacionado com os resultados.
Um "laço on-line" se conecta com as organizações empresariais e os grupos

interessados no negócio. O fator principal para a corporação virtual é o
controle dos resultados e não necessariamente a propriedade dos processos,
sendo assim a empresa virtual pode assumir alianças entre duas ou mais
empresas, reforçando a terceirização.
No que aborda a corporação virtual, dois aspectos são dignos de serem

destaque, um por parte do cliente que vê a instituição virtual como uma
entidade que está sempre pronta em atendê-lo, independente do momento,
do lugar e de qualquer outros motivos; e um por parte da empresa que
visualiza o negócio baseado nas informações em tempo real, e suas relações
com o cliente no mercado.
O sistema virtual não extermina o modo econômico antigo, pelo contrário,

modifica-o, galgando maior produtividade. O setor primário, como a
agricultura, continua e continuará fornecendo seus produtos, assim como a
indústria mantém e manterá sua fidelidade à transformação e, cabe à
realidade virtual, ofertar produtos e serviços, tradicionais e inovadores,
inerentes aos sistemas acima citados. Contudo, alguns negócios serão
extintos, outros modificados e outros tantos ainda serão criados, sendo eles
todos baseados na nova era tecnológica.
Produto virtual é aquele que pode estar disponível a qualquer momento, em

qualquer lugar e em qualquer variedade, sendo produzido graças ao
45
processamento das informações, à dinâmica organizacional e os sistemas de

fabricação.
O Desenvolvimento de produtos virtuais exige uma rede de informações sobre

mercados e necessidades de clientes, sua combinação com novos métodos
de projeto e processos de produção integrados por computador, unindo
funcionários, fornecedores, distribuidores, varejistas e clientes.
Vitrine Virtual são empresas que dispõem de homes pages na Internet com
catálogos de produtos, suas fotos e preços.
Margaret Duffy (2003), baseada em anos de experiências acadêmica e

profissional, identificou alguns aspectos fundamentais, na filosofia
administrativa da corporação virtual:
Liderar mudanças, ao invés de ser refratário a elas.
Promover a necessidade de comunicação e a liderança simbólica, com um
zelo religioso.
Tornar-se perito em comunicação e ser generalista, ouvindo as opiniões de
todos.
Eliminar as paredes entre o departamento.
Atualizar continuamente os aspectos dos quais a empresa depende para seu
sucesso estratégico.
Talvez a grande mudança desta era e a que mais surpreende a percepção
das pessoas seja o desafio que a tecnologia representa ao tempo e ao
espaço. Se a pouco mais de cem anos uma pessoa poderia levar um mês se
deslocando de Paris a Viena para assistir a um concerto, hoje basta um
teclado, e instantaneamente você estará em contato com qualquer pessoa no
planeta.
Se por um lado, a tendência de humanização generalizada do trabalho já é
uma realidade, por outro lado se investe no desenvolvimento da inteligência
artificial, tecnologia integrante do quarto ciclo econômico. Dentro de poucos
anos, talvez ela possa substituir plenamente os gestores humanos, indo
portanto muito além da simples substituição da mão-de-obra em atividades
que podem ser automatizadas, conciliando humanização do trabalho com o
aumento da produtividade.
As necessidades organizacionais, por uma dinamização do fluxo de
informações, têm causado o desenvolvimento de tecnologias diversas, não
46
apenas alterando os tempos de resposta aos estímulos internos e externos,

mas mudando todo o nosso método de trabalhar e a estrutura organizacional
das mais diversas entidades. Chegamos hoje a um estado tal, que se pode
afirmar que o simples ato de viver já faz ficar ultrapassado, caso não se
atualizem a uma freqüência periódica as organizações que não forem adotar
esta política; justamente devido à dinamização e rapidez crescente do fluxo
informativo.
A diferença agora é, que não é o mais forte fisicamente que irá sobreviver, e
sim, aquele que puder melhor assimilar as mudanças do tempo; mudando
junto com elas. No campo individual, surgiram novos empreendedores, que
viram neste desenrolar da história novas oportunidades de negócio,
colocando a disposição novos produtos para novos mercados. As empresas já
existentes nos mais diversos ramos e que estão sobrevivendo, adaptaram as
suas estruturas a nova realidade organizacional, fazendo assim nascer à
organização virtual e a sua forma de gestão: a administração virtual.
Para uma empresa ser empreendedora, ela deve possuir características
especiais, além de ser nova e pequena, criam algo novo, diferente e mudam
ou transformam valores.
O empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e explora
como sendo uma oportunidade, virtual ou não.
13.5 – Exemplo
De acordo com IANNI (1996), qualquer empresa, de qualquer setor, de

qualquer porte, potencialmente poderá transformar-se numa corporação
virtual, entendida como um negócio baseado em informações confiáveis on
line.
Acreditamos que os impactos mais visíveis se farão sentir inicialmente nos

sistemas educacionais e nos níveis de emprego. No primeiro caso, porque a
corporação virtual exige pessoas mais qualificadas. No segundo caso, porque
permite a expansão da automação e aumenta a produtividade dos vários
processos, tendendo, portanto, caso não haja ampliação proporcional nas
vendas da empresa, a gerar desemprego.
Do ponto de vista das organizações consideradas individualmente, as

empresas estão fazendo o que é necessário para a sua sobrevivência no
mercado globalizado. As empresas dependem das melhorias na qualidade e
produtividade, proporcionadas pelas novas tecnologias, mantendo assim sua
competitividade.
47
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo rever a evolução e conceitos básicos

associados a administração estratégica nas organizações, destacando a
etapa de planejamento, visando tornar esse trabalho auto contido. Foram
também apreciados diversos enfoques de planejamento estratégicos,
considerando-se a agregação de conceitos, técnicas e ferramentas da
qualidade. Procurou-se ressaltar a relevância da gestão estratégica do
conhecimento nos dias atuais.
Discutiu-se e foram propostos os níveis de administração em uma

organização, localizando os seus espaços de atuação. Percebeu-se que a
administração da rotina depende do planejamento operacional e à ela foi
proposto agregar atividades de controle e de melhorias no sentido do
gerenciamento da rotina.
O trabalho explicita a relevância de se ter uma administração estratégica

efetiva. Devido ao ambiente instável em que se encontram as organizações, o
administrador tem que estar atento aos acontecimentos externos que podem
vir a influenciar o seu futuro, e trazer informações sobre eles para dentro da
empresa, administrando estrategicamente sua organização.
48
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ROCHA , Adilson Administração, Planejamento, Organização Direção e Controle: Apostila

Internet: 2010
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Da escola científica à competitividade na economia

globalizada.
2. ed. São Paulo : Atlas, 2000.
SMUTS, Ian Christian. Holism and Evolution.

Publicação em Londres 1926
FERREIRA, Ademir Antonio. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo:
Editora Pioneira, pp. 175–186
RACIOSO, Francisco. Marketing, uma Experiência Brasileira. São Paulo: Cultrix, 1971.
KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Introdução de Marketing. São Paulo: LTC, 1999.
KOTLER, Philip e KELLER, Kevin. Administração de Marketing - 12a Edição. São Paulo:
Prentice Hall, 2006. –
RICHERS, Raimar. O que é marketing. São Paulo: Brasiliense, 1986.
SCHARF, Edson Roberto. "Gestão do Conhecimento Aplicada ao Marketing"..
DAVIDOW, W. H.; Malone, M.S. A Corporação Virtual. São Paulo: Pioneira, 1993.
DUFFY, Margaret. Ten Prescription for surviving and Thriving in the Virtual Organization. In
Public Relations Quarterly. EUA: Summer, 2003.
I
ANNI, Octavio. Teorias da Globalização. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1996

49

Evolução Dos Modelos de Administração

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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

Trabalho Acadêmico apresentado à

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

Trabalho Acadêmico do programa da disciplina de Administração e Planejamento do Centro de

Entregue em 01 de Outubro de 2010.

1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA .............................................................................6

2.ADMINISTRAÇÃO HUMANÍSTICA .......................................................................10

5.ADMINISTRAÇÃO CONTIGENCIAL .....................................................................17

6.ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO ......................................................................19

7.ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA .......................................................................21

8.ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA .....................................................................23

9.ADMINISTRAÇÃO JAPONESA .............................................................................26

CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................46

A administração, também chamada gerenciamento ou gestão de empresas,

Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução

Teve Seu início na Revolução Industrial, máquinas e divisão do trabalho.

Seleção Científica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa

Tempo-padrão - O trabalhador deve atingir no mínimo a produção-padrão

Plano de Incentivo Salarial - A remuneração dos funcionários deve ser

Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionários (altos salários) e da

Gerentes Planejam, Operários Executam - O planejamento deve ser de

Supervisão - Também deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A

Divisão do Trabalho - a especialização dos funcionários, dos executivos da

Autoridade e Responsabilidade - autoridade é o direito dos superiores

Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um

Unidade de Direção - o controle único é possibilitado com a aplicação de um

Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho,

Prevalência dos Interesses Gerais - os interesses gerais da corporação

Remuneração - deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários

Centralização - as atividades cruciais da organização e a autoridade para

Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura hierárquica,

Ordem - deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para a

Eqüidade - a justiça deve prevalecer também no ambiente de trabalho,

Estabilidade dos Funcionários - a alta rotatividade do pessoal tem

Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e

Espírito de Corpo (“Sprit de corps”) - o trabalho deve ser conjunto, facilitado

Ao lado dos princípios gerais, Fayol enunciou as funções precípuas da

Enfoque mecanicista do ser humano - A visão da organização como uma

Homo economicus - O incentivo monetário, apesar de importante, não se

Abordagem fechada - A administração científica não faz referência ao

Exploração dos empregados - Como decorrência do estímulo à alienação do

proibição de movimentos sindicais), a Administração Científica legitima a

Integração Vertical e Horizontal - produção integrada, da matéria-prima ao

A busca de uma maior eficiência nas empresas exigiu a reconsideração das

Assim, os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial

As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenário favorável à introdução

focalizada no processo de motivar os indivíduos para o atingimento das metas

Integração e comportamento sociais - embora dotado de excelentes

Participação nas decisões - a participação de cada um no processo decisório

Homem social - o comportamento dos trabalhadores está condicionado não

Conteúdo do trabalho - trabalhos simples e repetitivos são monótonos e

O modelo burocrático surgiu então como uma proposta de estrutura

Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna. Contemporâneo

Ética protestante - Como princípios básicos, o protestantismo defende a vida

Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada à sociedade

Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e,

Divisão de Trabalho e Hierarquia - A divisão do trabalho deve ser sistemática,

Autoridade, Poder, Dominação e Administração - Autoridade é a