O MASP é um procedimento técnico para solucionar problemas, das mais variadas naturezas, sendo
o mais importante instrumento gerencial do TQC.
Para solucionar problemas, no escopo da filosofia do MASP, não vale simplesmente a boa
exploração de nossa experiência e do próprio conhecimento daquilo que julgamos como certo. É
indispensável, também e principalmente , a fundamentação da experiência e do conhecimento no
levantamento criterioso de fatos e dados, o que implica em atividade humilde e paciente.
Tal método está diretamente comprometido com um processo constituído de oito etapas
sequenciadas, com o objetivo de encaminhar a solução de qualquer problema, a partir da descoberta
de sua causa fundamental.
O MASP tem aplicação eficaz, tanto nas “ROTINAS” quanto nas “MELHORIAS” dos sistemas
empresariais.
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TEMPESTADE DE IDÉIAS (BRAINSTORMING)
O QUE É UM BRAINSTORMING ?
É um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a geração de idéias de sua avaliação
e da sua organização.
Esta técnica proposta por ALEX OSBORNE, NOS ANOS 50, tem como propósito unido, produzir
uma lista extensa de idéias que possa ajudar no desenvolvimento do tema.
Para uma sessão de TEMPESTADE DE IDÉIAS surtir o efeito desejado, (gerar muitas idéias),
precisa ser preparada e conduzida de modo conveniente.
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B – CIRCULAÇÃO DO ENUNCIADO – Circule, divulgue entre os participantes, uma
comunicação preliminar do tema. Os participantes precisam ter tempo de se familiarizarem
com o assunto da reunião. O tema precisa ser explicado DA FORMA MAIS GERAL
POSSÍVEL, para evitar a CRIAÇÃO DE “LINHAS DE PREFERÊNCIAS DE
PENSAMENTOS” ou que destrói o aspecto multidimensional desejado.
O sucesso de uma sessão, repousa fundamentalmente na sua conclusão. Ela é constituída das
seguintes etapas:
PRIMEIRA FASE:
Apresentação das regras logo no inicio da sessão. É conveniente que se apresente aos
participantes as regras com que será conduzida a reunião. Por exemplo: Não rir, elogiar
ou criticar qualquer idéia, por mais estranha que ela pareça.
Apresentar que na reunião não haverá diferença entre os diversos níveis hierárquicos
presentes. Para isto, é necessário que as chefias estejam preparadas para REUNIÕES
PRODUTIVAS.
No cumprimento desta regra repousa todo o sucesso de uma reunião de brainstornming, pois o
AGENTE INIBIDOR é o MEDO de se sentir depreciado perante os demais.
Como o processo de geração de idéias se dá na FORMA DE CASCATA, em que uma idéia puxa
outra, daí a idéia de que todas as idéias sejam consideradas.
SEGUNDA FASE:
Consideramos esta fase como iniciação ao Brainstorming, e é dividida nas seguintes atividades:
• REGISTRO DE IDÉIAS – Ao passo que cada idéia for sendo gerada, ela deve
ser registrada e afixada de modo que seja perfeitamente visível a cada
participante. Esta visibilidade é importante, porque uma idéia pode agir como
nucleadora para vários outros participantes. É conveniente que cada idéia seja
registrada EM UM CARTÃO INDIVIDUAL PARA FACILITAR O
MANUSEIO POSTERIOR. Nesta fase não se deve fazer nenhuma
interpretação da idéia gerada. Nada que for gerado será descartado.
REGISTRO FINAL
Encerrada a fase de geração, vem a fase de REGISTRO FINAL DAS IDÉIAS. Qualquer que seja a
técnica utilizada para coleta de dados, esta fase deve ser executada, pois visa a tomar os dados
convenientes para os trabalhos posteriores.
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2 – DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL
Cliente, Acionista
Custo Custo Empregado e Vizinho
Preço
Prazo
Qualida Atendimento Local Cliente
de Total Quantidade
Empregados
Segurança Usuários
Cliente, Empregado e
Vizinho
Empregados
Meio Ambiente Usuários Empregado e Vizinho
Os itens de controle são características mensuráveis por meio das quais um processo é gerenciado.
Os itens de verificação são as principais causas que afetam um determinado item de controle de um
processo e que podem ser medidas e controladas.
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Exemplos de itens de controle:
FATOR INDICADOR
✔ Tempo médio de atendimento aos clientes
✔ Tempo de execução da atividade
Tempo ✔ Tempo médio de inspeção
✔ Tempo médio de recebimento de materiais
✔ Índice de pontualidade
✔ Tempo médio de preparo da máquina
✔ Custo de produção
Custo ✔ Custo de aquisição
✔ Custo das falhas
✔ Custo da qualidade
✔ Índice de Turn-over
Pessoal ✔ Índice de absenteísmo
✔ Índice de colaboradores treinados
4 - CICLO PDCA
O CICLO PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas
necessárias à sobrevivência de uma organização.
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DEFINA AS METAS
ATUE NO PROCESSO
EM FUNÇÃO DOS DETERMINE OS
RESULTADOS MÉTODOS PARA
ALCANÇAR AS
A P METAS
C D
EDUQUE
VERIFIQUE OS EFEITOS DO E
TRABALHO EXECUTADO TREINE
EXECUTE O TRABALHO
LEGENDA:
P = PLAN
D = DO
C = CHECK
A = ACTION
EXECUÇÃO (D) – esta etapa consiste na execução das tarefas exatamente como foi
previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na própria etapa de
verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais a educação e o treinamento no
trabalho.
ATUAÇÃO CORRETIVA (A) – esta etapa consiste em atuar no processo em função dos
resultados obtidos. Existem duas formas de atuação possíveis:
Para iniciar um GIRO DO PDCA, a ferramenta básica para que possamos aferir com certeza as
causas de uma anomalia, é o GRÁFICO DE CAUSA E EFEITO ou GRÁFICO DE ISHIKAWA.
Ele é utilizado para apresentar a relação existente entre o resultado do processo (efeito) e os fatores
(causas) do processo que, por razões técnicas possam afetar o resultado considerado.
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Para entender como funciona o CICLO DO PDCA no TQC, é importante em primeiro lugar, que
fique claro a EXISTÊNCIA DE 2 TIPOS DE METAS a serem atingidas.
REVISÃO
META PARA MANTER = Fabricar uma peça de aço cuja dureza atende a faixa de especificação e
entregar o produto ao cliente no prazo máximo de dois dias.
PERIÓDICA
DOS A P
M
O
H
E
L
PROBLEMAS
CRÔNICOS
C D
AÇÃO PADRONIZAÇÃO
CORRETIVA
A S
5 – A ESTRATÉGIA DO SDCA E PDCA
M
N
A
É
T
C D
PRODUTOS
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6 - FLUXO PARA MANTER
META PADRÃO
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1 META PADRÃO
S
PROCEDIMENTO
2 OPERACIONAL
PADRÃO
3 EXECUÇÃO – CUMPRIR
D O POP
4 VERIFICAÇÃO –
CONFIRMAR POP
C
SIM
EFETIV
O
NÃO
AÇÃO CORRETIVA –
A 5 REMOVER AS
ANOMALIAS
1 IDENTIFICAÇÃO DO
PROBLEMA
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2 OBSERVAÇÃO
P
3 ANÁLISE
4 PLANO DE AÇÃO
D 5 AÇÃO
6 VERIFICAÇÃO
C
NÃO BLOQUEIO
?
SIM
7 PADRONIZAÇÃO
A
8 CONCLUSÃO
ANOTAÇÕES DO PARTICIPANTE.
É DIVIDIDO EM 5 FASES:
ANOTAÇÕES DO PARTICIPANTE:
PROCESSO 2 – OBSERVAÇÃO
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Observe o problema por
1 ANÁLISE DE PARETO vários pontos de vista.
a) Tempo – Os
LISTA DE VERIFICAÇÃO resultados são
(5W2H) diferentes de
manhã, tarde,
GRÁFICO PARETO noite, às
DESCOBERTA DAS segundas, nos
CARACTERÍSTICAS DO PRIORIZE feriados?
b) Local – Os
PROBLEMA ATRAVÉS DE Escolha os temas mais resultados são
COLETA DE DADOS importantes. diferentes em
partes diferentes
de uma peça?
Recomendação – Quanto mais c) Tipo – Os
tempo você gastar nesta etapa, mais resultados são
fácil será para resolver o problema. diferentes
dependendo do
produto.
NÃO SALTE ESTA PARTE. d) Sintoma – Os
resultados são
diferentes se
existe
absenteísmo,
licenças, etc.
e) Indivíduo – Que
turno? Que
operador?
DESCOBERTAS DAS Análise no local da Deve ser feita não no
2 CARACTERÍSTICAS DO
ocorrência do problema
pelas pessoas envolvidas na
escritório, mas no próprio
local do problema, para
PROBLEMA ATRAVÉS DE investigação coletar informações
OBSERVAÇÃO NO LOCAL suplementares. Utilize
recursos visuais.
CRONOGRAMA Estime um cronograma
3 ORÇAMENTOS
Elaboração de tabelas
dados complementares
e Ele deve ser atualizado em
cada processo.
METAS Estimar orçamento.
Definir metas .a serem
atingidas
ANOTAÇÕES DO PARTICIPANTE:
PROCESSO 3 – ANÁLISE
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FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
CERTIFIQUE-SE DE QUE
TODAS AS AÇÕES SERÃO
TOMADAS SOBRE AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS E
NÃO SOBRE SEUS EFEITOS.
ELABORAÇÃO DO DISCUSSÃO COM O GRUPO CERTIFIQUE-SE DE QUE
1 PLANO DA ESTRATÉGIA ENVOLVIDO. TODAS AS AÇÕES NÃO
DE AÇÃO PRODUZAM EFEITOS
COLATERIAIS.
PROPONHA DIFERENTES
SOLUÇÕES, ANÁLISES E
EFICÁCIA E CUSTO DE CADA
UMA. ESCOLHA A MELHOR.
DEFINA O QUE SERÁ FEITO
(WHAT)
DEFINA QUANDO SERÁ
FEITO (WHEN)
DEFINA QUEM FARÁ (WHO)
DEFINA ONDE SERÁ FEITO
(WHERE)
ELABORAÇÃO DO DISCUSSÃO COM O GRUPO ESCLAREÇA POR QUE SERÁ
PLANO DE AÇÃO PARA ENVOLVIDO FEITO (WHY)
2 BLOQUEIO E REVISÃO
DO CRONOGRAMA E 5W2H,
DETALHE E DELEGUE COMO
CONOGRAMA, SERÁ FEITO (HOW)
ORÇAMENTO FINAL. CUSTOS, ETC. DETALHE QUANTO
CUSTARÁ O QUE SERÁ
FEITO (HOW MUCH)
DETERMINE A META A SER
ATINGIDA E QUANTIFIQUE.
DETERMINE OS ITENS DE
CONTROLE E VERIFICAÇÃO
PARA O CUMPRIMENTO DAS
METAS.
ANOTAÇÕES DO PARTICIPANTE.
PROCESSO 5 – AÇÃO
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FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
EMPREGADAS
DIVULGAÇÃO DO PLANO A CERTIFIQUE-SE DE QUAIS AÇÕES
1 TODOS NECESSITAM DA
COOPERAÇÃO DE TODOS. DÊ
ATIVA
ANOTAÇÕES DO PARTICIPANTE.
PROCESSO 6 – VERIFICAÇÃO
CONVERTA E COMPARE OS
EFEITOS, TAMBÉM EM
TERMOS MONETÁRIOS.
2 TODA ALTERAÇÃO DO
SISTEMA PODE PROVOCAR
EFEITO SENCUNDÁRIO
LISTAGENS DOS EFEITOS POSITIVO OU NEGATIVO.
SECUNDÁRIOS
3 QUANDO O RESULTADO DA
AÇÃO NÃO É TÃO
VERIFICAÇÃO DA SATISFATÓRIO –
CONTINUIDADE OU NÃO DO GRÁFICOS CERTIFIQUE-SE DE QUE
PROBLEMA SEQUENCIAIS TODAS AS AÇÕES FORAM
DETERMINADAS
CORRETAMENTE E NO
TEMPO CERTO.
PERGUNTA: A CAUSA UTILIZE AS INFORMAÇÕES
LEVANTADAS NAS
FUNDAMENTAL FOI TAREFAS ANTERIORES
EFETIVAMENTE PARA A DECISÃO.
2 ENCONTRADA E
BLOQUEADA? SE A SOLUÇÃO FOI FALHA,
RETORNAR AO PROCESSO 2
O BLOQUEIO FOI EFETIVO – OBSERVAÇÃO.
?
NÃO
SIM
ANOTAÇÕES DO PARTICIPANTE:
PROCESSO 7 – PADRONIZAÇÃO
ANOTAÇÕES DO PARTICIPANTE:
PROCESSO 8 – CONCLUSÃO
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BUSCAR A PERFEIÇÃO,
1 POR UM TEMPO MUITO
LONGO, PODE SER
ANÁLISE DOS IMPODUTIVO.
RELAÇÃO DOS RESULTADOS. DELIMITE AS
ATIVIDADES QUANDO O
PROBLEMAS DEMONSTRAÇÃO LIMITE DE TEMPO
REMANESCENTES GRÁFICA. ORIGINAL FOR
ATINGIDO.
MOSTRE OS
RESULTADOS ACIMA DO
ESPERADO.
REAVALIE OS ITENS
2 PENDENTES,
ORGANIZANDO-OS
PLANEJAMENTO APLICAÇÃO DO PARA UMA FUTURA
DO ATAQUE AOS MÉTODO DE SOLUÇÃO APLICAÇÃO DO MASP.
DE PROBLEMA NOS QUE SE HOUVER
PROBLEMAS FOREM IMPORTANTES. PROBLEMAS LIGADOS À
REMANASCENTES PRÓPRIA FORMA QUE A
SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS FOI
TRATADA, ISTO PODE SE
TRANSFORMAR EM
TEMA PARA PROJETOS
FUTUROS.
ANALISE AS ETAPAS
3 EXECUTADAS DO MASP
SOBRE OS ASPECTOS:
REFLEXÃO REFLEXÃO CUIDADOSA CRONOGRAMA,
SOBRE AS PRÓPRIAS ELABORAÇÃO DE
ATIVIDADES DA DIAGRAMAS,
SOLUÇÃO DE HOUVE PARTICIPAÇÃO
PROBLEMAS. DE TODOS?
AS REUNIÕES FORAM
PRODUTIVAS?
A DISTRIBUIÇAÕ DE
TAREFAS FOI BEM
PLANEJADA?
O GRUPO GANHOU
CONHECIMENTO?
O GRUPO MELHOROU A
TÉCNICA DE SOLUÇÃO
DE PROBLEMAS?
ANOTAÇÕES DO PARTICIPANTE:
9.1.1 – Aplicação:
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O formulário de coleta de dados é usado para coletar sistematicamente os dados para obter um
quadro claro dos fatos.
9.1.2 – Descrição:
O formulário serve de modelo para a coleta e o registro de dados. Ele promove a coleta de dados de
maneira consistente, facilitando a sua análise.
9.1.3 - Procedimento:
a) Determinar o objetivo específico para a coleta destes dados (as questões a serem dirigidas).
b) Identificar os dados requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questões).
c) Determinar como os dados serão analisados e por quem (ferramentas estatísticas).
d) Elaborar um formulário para registrar os dados. Prover espaço para registrar as informações
sobre: Quem coletou os dados, onde, quando e como os dados foram coletados.
e) Testar previamente o formulário, coletando e registrando alguns dados.
f) Analisar criticamente e corrigir o formulário, se necessário.
9.2 – Brainstorming:
9.2.1 - Aplicação:
9.2.2 – Descrição:
Brainstorming é uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer
uma série de idéias, problemas ou questões.
9.2.3 - Procedimento:
a) Fase de geração:
A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se que cada um entendeu todas as idéias. A avaliação
destas idéias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming.
9.3.1 – Aplicação:
9.3.2 – Descrição:
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta usada para analisar criteriosamente e expor as
relações entre um determinado efeito (como por exemplo variações de uma característica da
qualidade) e suas causas potenciais. As várias causas em potencial são organizadas em categorias
principais e subcategorias, de maneira que seu formato se assemelhe a um esqueleto de peixe. Daí,
ser conhecido também como Diagrama Espinha-de-Peixe.
9.3.3 – Procedimento:
Um diagrama bem desenvolvido não deve ter menos de dois níveis de ramificações, e muitos terão
três ou mais níveis.
e) Selecionar e identificar um pequeno número de causas (três a cinco) de níveis mais elevados, que
provavelmente exercem uma grande influência sobre o efeito e que requerem mais ações, tais
como, coleta de dados, controle de esforços, etc.
NOTAS
2. Em certos casos, pode ser vantajoso relacionar as principais etapas de um processo como
categorias principais, por exemplo quando o fluxo de um processo é o efeito considerado para a
melhoria. Freqüentemente é usado um Diagrama de Fluxo na definição destas etapas.
3. Depois de elaborado, o diagrama pode se tornar uma ferramenta viva, introduzindo mais
refinamento na medida em que se ganha mais conhecimento e experiência.
4. O diagrama é elaborado freqüentemente por grupos, mas o trabalho pode ser feito por um
indivíduo com bastante conhecimento e prática do processo.
Uma técnica para identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou
condição.
Identificando a causa raiz e solucionando o problema.
CAUSA E EFEITO
O efeito visível de uma causa está em algum lugar do passado. Devemos relacionar o efeito que
observamos à sua causa exata. Só então podemos estar certos de tomar uma ação corretiva
apropriada.
ESTRUTURA DE UM PROBLEMA
Se o desempenho já alcançou alguma vez o que deveria E NÃO FAZ MAIS, ENTÃO OCORREU
UMA mudança. Quanto maior o DECLÍNIO, há mais urgência de se achar a CAUSA RAIZ e fazer
algo a respeito.
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MUDANCA
DESEMPENHO DO PASSADO
DEVERIA DEVERIA
DESVIO
PRESENTE
MÉTODO
MEIO AMBIENTE
MEDIÇÃO
MÃO DE OBRA
MÁQUINA
MATÉRIA PRIMA
O esforço exigido para se adotar o diagrama espinha de peixe para solucionar problemas é pequeno,
a luz dos resultados que seguem.
MODO DE CONSTRUIR
CAUSA TERCIÁRIA
CAUSA SECUNDÁRIA
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CAUSA PRIMÁRIA
EFEITO
VANTAGENS
PROCEDIMENTO
Para a maturação do Diagrama, recomenda-se que se coloque em local visível – na área afetada –
deixando por alguns dias. E solicite a participação de mais pessoas.
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VOTAÇÃO
Má qualidade
Capac. produção EFEITO
Entrega atrasada Transporte
Fornecedor A
FALTA DE PEÇA
Causas prováveis
Iniciar a elaboração do diagrama, definindo o efeito num retângulo no lado direito, colocando as
categorias principais como alimentadores do retângulo do efeito.
Desenvolver o diagrama através de uma análise criteriosa escrevendo as causas segundo seus
níveis num procedimento que obedece a uma ordem crescente de níveis.
Um diagrama bem desenvolvido não deve ter menos de dois níveis de ramificações, e muitos
terão três ou mais níveis.
Selecionar e identificar um pequeno número de causas (três a cinco) de níveis mais elevados,
que provavelmente exercem uma grande influência sobre o efeito e que requerem mais ações,
tais como, coleta de dados, controle de esforços, etc.
9.4.1 - Aplicação:
9.4.2 - Descrição:
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O Plano de Ação 5W1H é uma ferramenta usada para planejar detalhadamente qualquer atividade,
seja ela para padronização, melhoria ou desmembramento de uma contramedida, tendo como ponto
de partida a META.
O 5W1H corresponde a:
9.5.1 – Aplicação:
Um diagrama de Pareto é usado para mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada
item para o efeito total;
Classificar oportunidades para a melhoria.
9.5.2 – Descrição:
Diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde o mais ao
menos freqüente. O Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto que declara que muitas
vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais
importantes dos menos importantes, maior melhoria será obtida com menor esforço.
O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada item sobre o
efeito total. A contribuição relativa pode ser baseada no número de ocorrências, no custo associado a
cada item, ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total. São usados blocos para mostrar a
contribuição relativa de cada item. Uma linha de frequência cumulativa é usada para mostrar a
contribuição cumulativa dos itens.
9.5.3 – Procedimento:
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e) Fazer dois eixos verticais, um em cada extremidade do eixo horizontal. A escala do lado esquerdo
deve ser calibrada na unidade de medição e sua altura deve ser igual à soma das magnitudes de
todos os itens. A escala do lado direito tem que possuir a mesma altura e é calibrada de 0% a
100%.
f) Desenhar um retângulo acima de cada item, cuja altura representa a magnitude da unidade de
medição para este item.
g) Construir a linha de freqüência cumulativa, somando as magnitudes de cada item da esquerda
para a direita.
h) Usar o Digrama de Pareto para identificar os itens mais importantes para a melhoria da qualidade.
9.6 – Histogramas:
9.6.1 – Aplicação:
9.6.2 – Descrição:
Os dados são apresentados como uma série de retângulos que têm a mesma largura, mas altura
variável. A largura representa um intervalo dentro da faixa de valores dos dados. A altura representa
o número de valores de dados dentro de um intervalo especificado. A forma de variação das alturas
mostra a distribuição dos valores dos dados.
9.6.3 – Procedimento:
9.7.1 – Aplicação:
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O gráfico de controle é usado para os seguintes propósitos:
9.7.2 – Descrição:
O gráfico de controle é uma ferramenta para distinguir variações devidas a causas assinaláveis ou
especiais de variações casuais inerentes ao processo. As variações casuais repetem-se aleatoriamente
dentro de limites previsíveis. As variações decorrentes de causas assinaláveis ou especiais indicam a
necessidade de identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo.
NOTA - Existe uma grande variedade de gráficos de controle aplicáveis a todos os tipos de
características mensuráveis e contáveis de um processo, produto ou qualquer saída. Uma
organização deve obter um treinamento apropriado e desenvolver uma experiência suficiente para
elaborar e aplicar os gráficos de controle.
9.7.3 – Procedimento:
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