Tim Kerja: Jenis, Efektivitas, dan Batu Sandungan

Jon R Katzenbach dan Douglas K Smith, konsultan manajemen di McKinsey &

Company, mengatakan bahwa menggunakan istilah grup dan tim secara bergantian adalah
suatu kesalahan. Setelah mempelajari berbagai jenis tim—mulai dari atletik hingga korporat
hingga militer—mereka menyimpulkan bahwa tim yang sukses cenderung menjalani
kehidupannya sendiri.
Katzenbach dan Smith mendefinisikan tim sebagai "sejumlah kecil orang dengan
keterampilan pelengkap yang berkomitmen untuk tujuan bersama, sasaran kinerja, dan
pendekatan yang mereka anggap saling bertanggung jawab."
Sehubungan dengan teori Tuckman tentang pengembangan kelompok di Bab 10—
membentuk, menyerbu, mengatur norma, melakukan, dan menunda—tim adalah kelompok
tugas yang telah matang ke tahap pertunjukan (tetapi tidak tergelincir ke dalam pembusukan).
Karena konflik kekuasaan dan otoritas serta hubungan antarpribadi yang tidak stabil, banyak
kelompok kerja tidak pernah memenuhi syarat sebagai tim yang sebenarnya.

Tabel 11-1 Evolusi sebuah team

Sebuah kelompok kerja menjadi sebuah tim ketika
1. Kepemimpinan menjadi kegiatan bersama.
2. Akuntabilitas bergeser dari individual menjadi individual dan kolektif.
3. Kelompok mengembangkan tujuan atau misinya sendiri.
4. Pemecahan masalah menjadi cara hidup, bukan aktivitas paruh waktu.
5. Efektivitas diukur dengan hasil dan produk kolektif kelompok

Katzenbach dan Smith mengklarifikasi perbedaan dengan cara ini: “Inti dari sebuah
tim adalah komitmen bersama. Tanpa itu, kelompok tampil sebagai individu; dengan itu,
mereka menjadi unit kinerja kolektif yang kuat.” Lihat Tabel 11-1.) Contoh utama
penggabungan sekelompok individu ke dalam tim melibatkan pelatih sepak bola yang sukses
dari Universitas Carolina Timur Skip Holtz. Pelatih Holtz mengirimkan sinyal yang kuat
ketika dia pertama kali bertemu dengan tim barunya di kampus Greenville, North Carolina:
Hal pertama yang dia lakukan adalah menghapus nama pemain di bagian belakang
kaus. “Saya keluar dari pertemuan pertama kami dengan perasaan bahwa ini adalah tim yang
sangat egois dan egois,” kata Holtz. “Tidak banyak orang yang berbicara tentang tujuan dan
gambaran besarnya. Kami perlu mengubah budaya dan sikap dan mengubahnya dengan
cepat.” Akhir defensif Zack Slate adalah mahasiswa baru di tim 2-9 pada tahun 2004 dan
mengingat pertemuan itu.
“Kami memiliki banyak pria yang berpisah dalam banyak cara yang berbeda. Tidak
ada rasa kebersamaan,” kata Slate. “Pelatih Holtz mulai membangun dari bawah ke atas
dengan disiplin dan presisi.”
Ketika Katzenbach dan Smith merujuk pada "sejumlah kecil orang" dalam definisi
mereka, artinya antara 2 dan 25 anggota tim. Mereka menemukan tim yang efektif biasanya
memiliki kurang dari 10 anggota. Kesimpulan ini digaungkan dalam survei terhadap 400
anggota tim tempat kerja di Amerika Serikat dan Kanada: “Rata-rata tim Amerika Utara
terdiri dari 10 anggota. Delapan adalah ukuran yang paling umum.”

Tipologi Umum Tim Kerja

Tim kerja diciptakan untuk berbagai tujuan dan dengan demikian menghadapi tantangan yang
berbeda.
Manajer dapat menangani tantangan tersebut secara lebih efektif ketika mereka
memahami perbedaan tim. Cara yang membantu untuk menyelesaikan masalah adalah
dengan mempertimbangkan tipologi tim kerja yang dikembangkan oleh Eric Sundstrom dan
rekan-rekannya.11 Empat tipe umum tim kerja yang tercantum dalam Tabel 11–2 adalah:
1. saran,
2. produksi,
3. proyek, dan
4. tindakan.
Masing-masing label ini mengidentifikasi tujuan dasar. Misalnya, tim penasihat umumnya
membuat rekomendasi untuk keputusan manajerial. Jarang mereka benar-benar membuat
keputusan akhir. Sebaliknya, tim produksi dan aksi melaksanakan keputusan manajemen.\

Jenis dan Contoh Gelar Tingkat Siklus Kerja Output

Spesialisasi Koordinasi Khusus
Teknis dengan Unit
Kerja Lain
Nasihat Rendah Rendah Siklus kerja Keputusan
Komite bisa singkat Pilihan
Panel ulasan, papan atau panjang; Saran
Lingkaran kualitas satu siklus Proposal
Kelompok keterlibatan dapat menjadi Rekomendasi
karyawan rentang hidup
Dewan penasehat tim.
Produksi Rendah Tinggi Siklus kerja Makanan,
Tim perakitan biasanya bahan kimia
Kru manufaktur proses yang Komponen
Tim pertambangan berulang atau Majelis
Awak pramugari berkelanjutan; Penjualan
Grup pemrosesan data siklus sering eceran
Kru pemeliharaan lebih singkat Pelayanan
dari rentang pelanggan
hidup tim. Perbaikan
peralatan
Proyek Tinggi Rendah (utk Siklus kerja Rencana, desain
Kelompok penelitian unit biasanya Investigasi
Tim perencanaan tradisional) berbeda untuk Presentasi
Tim arsitek Atau setiap proyek Prototipe
Tim teknik Tinggi (untuk baru; satu Laporan,
Tim pengembangan unit lintas siklus dapat temuan
 Gugus tugas fungsi) menjadi
rentang hidup
tim.
Tindakan Tinggi Tinggi Peristiwa Misi tempur
Tim olahraga kinerja singkat, Ekspedisi
Grup hiburan sering diulang Kontrak,
Ekspedisi dalam kondisi tuntutan umum
Tim negosiasi baru, Konser
Tim bedah membutuhkan Operasi bedah
Kru kokpit pelatihan atau Acara
Peleton dan regu militer persiapan yang kompetisi
Polisi dan tim pemadam diperpanjang. Bantuan
kebakaran bencana

Empat variabel kunci dalam Tabel 11–2 berhubungan dengan spesialisasi teknis,
koordinasi, siklus kerja, dan keluaran. Spesialisasi teknis rendah ketika tim memanfaatkan
pengalaman umum anggota dan kemampuan memecahkan masalah. Tinggi ketika anggota
tim diminta untuk menerapkan keterampilan teknis yang diperoleh melalui pendidikan tinggi
atau pelatihan ekstensif. Derajat koordinasi dengan unit kerja lain ditentukan oleh
kemandirian relatif tim (koordinasi rendah) atau saling ketergantungan (koordinasi tinggi).
Siklus kerja adalah jumlah waktu yang dibutuhkan tim untuk menjalankan misi mereka.
Berbagai keluaran yang tercantum dalam Tabel 11–2 dimaksudkan untuk menggambarkan
dampak kehidupan nyata. Sebuah melihat lebih dekat pada setiap jenis tim kerja adalah dalam
rangka.

Tim Saran
Seperti namanya, tim saran dibuat untuk memperluas basis informasi untuk keputusan
manajerial. Tim penasihat cenderung memiliki tingkat spesialisasi teknis yang rendah.
Koordinasi juga rendah karena tim penasihat bekerja sendiri-sendiri. Komite ad hoc
(misalnya, komite piknik tahunan) memiliki siklus hidup yang lebih pendek daripada komite
tetap (misalnya, komite pengaduan).

Tim Produksi
Jenis tim kedua ini bertanggung jawab untuk melakukan operasi sehari-hari. Pelatihan
minimal untuk tugas-tugas rutin menyebabkan rendahnya tingkat spesialisasi teknis. Tetapi
koordinasi biasanya tinggi karena pekerjaan mengalir dari satu tim ke tim lain. Misalnya, kru
pemeliharaan kereta api memerlukan informasi baru tentang perbaikan yang diperlukan dari
kru kereta api, dan kru kereta api, pada gilirannya, perlu tahu persis di mana kru
pemeliharaan bekerja.

Tim Proyek
 Proyek membutuhkan pemecahan masalah yang kreatif, seringkali melibatkan
penerapan pengetahuan khusus. Karena proyek berfokus pada hasil tertentu (misalnya,
mengembangkan vaksin baru, memproduksi film, atau membangun gedung pencakar langit),
waktu sangat penting dan tim dapat dibubarkan setelah proyek selesai. Tren pengembangan
produk saat ini adalah menuju tim lintas fungsi yang menyatukan spesialis dari produksi,
pemasaran, dan keuangan dari seluruh dunia. Ambil PC ThinkPad X300 Lenovo, misalnya:
Seperti kebanyakan ThinkPad, yang satu ini dimulai di A.S. Para perencana,
pemimpin proyek, dan beberapa desainer berada di North Carolina. Pekerjaan desain dan
rekayasa yang lebih detail dilakukan oleh sebuah tim di Yamato, Jepang. Manufaktur dan
pembelian berlangsung di Shenzhen, Cina.
Tim proyek global berteknologi tinggi seperti ini membutuhkan koordinasi tingkat
tinggi dan komunikasi yang efisien. Tim proyek juga dapat membawa realisme ke dalam
pengaturan akademik.

Tim Aksi
Jenis tim terakhir ini paling baik dicontohkan oleh tim bisbol. Spesialisasi tinggi
dikombinasikan dengan koordinasi tinggi. Sembilan atlet yang sangat terlatih memainkan
posisi defensif khusus. Tetapi permainan bertahan yang baik tidak cukup karena pukulan
yang efektif diperlukan.
Apalagi koordinasi antara pengelola, base runner, base coach, dan bull pen perlu
dilakukan dengan tepat. Begitu pula dengan awak kokpit maskapai, pemadam kebakaran, tim
bedah rumah sakit, ekspedisi pendakian gunung, grup musik rock, tim negosiasi kontrak
kerja, dan tim SWAT polisi, antara lain. Tantangan unik bagi tim aksi adalah menunjukkan
kinerja puncak sesuai permintaan.
Tipologi tim kerja empat arah ini dinamis dan berubah, tidak statis. Beberapa tim
berevolusi dari satu jenis ke jenis lainnya. Tim lain mewakili kombinasi tipe. Misalnya,
pertimbangkan pekerjaan tim di General Foods: “Perusahaan meluncurkan lini makanan
penutup siap saji dengan membentuk tim yang terdiri dari sembilan orang dengan kebebasan
untuk beroperasi seperti wirausahawan yang memulai bisnis mereka sendiri. Tim bahkan
harus mengawasi pembangunan pabrik dengan teknologi yang dibutuhkan untuk
memproduksi produk mereka.”
Tim khusus ini adalah kombinasi tim saran-proyek-aksi. Singkatnya, tim General
Foods melakukan segalanya kecuali membuat produk akhir sendiri (yang dilakukan oleh tim
produksi).

Tim Kerja yang Efektif

Efektivitas tim atletik adalah masalah langsung menang dan kalah. Namun, hal-hal
menjadi lebih rumit ketika fokus bergeser ke tim kerja di organisasi saat ini.16 Gambar 11-1
mencantumkan dua kriteria efektivitas untuk tim kerja: kinerja dan kelangsungan hidup.
Secara konseptual, yang pertama sederhana: Apakah tim menyelesaikan pekerjaan? Kriteria
kedua lebih halus dan mudah diabaikan atau diabaikan, sehingga merugikan organisasi dalam
jangka panjang. Kelangsungan hidup tim didefinisikan sebagai kepuasan anggota tim dan
kesediaan berkelanjutan untuk berkontribusi. Apakah anggota tim lebih baik atau lebih buruk
karena telah berkontribusi pada upaya tim? Sebuah tim kerja tidak benar-benar efektif jika
menyelesaikan pekerjaan tetapi merusak diri sendiri dalam prosesnya dan membakar semua
orang.
Juga, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11-1, tim kerja memerlukan organisasi
yang ramah tim jika ingin efektif. Tim kerja membutuhkan sistem pendukung. Mereka
memiliki peluang sukses yang jauh lebih besar jika mereka dibina dan difasilitasi oleh
organisasi. Tujuan tim harus sejalan dengan strategi organisasi. Demikian pula, partisipasi
tim dan otonomi membutuhkan budaya organisasi yang menghargai proses tersebut. Teladan
yang baik adalah Linda Hunt, presiden Rumah Sakit dan Pusat Medis St. Joseph di Phoenix,
Arizona. Dia baru-baru ini mencatat, Kami menjalankan model kolaborasi. Kami
mempromosikannya di pusat keunggulan kami dan dalam program pengajaran kami, dan
kami menggabungkan tim ke dalam perawatan berkualitas sedapat mungkin. Anggota tim
juga membutuhkan alat teknologi yang tepat, jadwal yang wajar, dan pelatihan. Kerja sama
tim harus dihargai oleh sistem penghargaan organisasi.

Tidak demikian halnya ketika gaji dan bonus hanya terikat pada output individu. Sebagai
contoh positif, pertimbangkan apa yang telah terjadi di pembuat peralatan Internet Cisco
Systems:
[CEO John] Chambers mengambil . . . langkah-langkah untuk mengendalikan budaya
Wild West Cisco selama tahun 2002. Yang terpenting, dia menjadikan kerja tim sebagai
bagian penting dari rencana bonus eksekutif puncak. Dia memberi tahu mereka 30% dari
bonus mereka untuk tahun fiskal 2003 akan tergantung pada seberapa baik mereka
berkolaborasi dengan orang lain. “Ini cenderung memformalkan diskusi tentang bagaimana
saya dapat membantu Anda dan bagaimana Anda dapat membantu saya,” kata Sue Bostrom,
kepala grup konsultan Internet Cisco.

Kontributor Membutuhkan Kompetensi Kerja Tim

Membentuk tim di tempat kerja dan mendorong karyawan untuk menjadi pemain tim
yang baik adalah titik awal yang baik dalam perjalanan menuju tim yang efektif. Tetapi lebih
banyak yang dibutuhkan hari ini. Jeff Zucker, presiden NBC Universal Television Group,
pada awalnya menghadapi situasi ini:

Tantangan terbesar saya adalah mendapatkan tim baru untuk memaksimalkan potensi
kita dan bergabung menjadi satu budaya. Kami memiliki sekelompok orang dengan
kepribadian yang kuat yang sangat baik dalam apa yang mereka lakukan. Saya ingin mereka
merasa bahwa mereka adalah yang terbaik, namun membuat kami bekerja sama sebagai
sebuah tim.
Tabel 11–3 Seberapa Kuat Kompetensi Kerja Tim Anda?
Orientasikan Tim ke Situasi Pemecahan Masalah
Membantu tim dalam mencapai pemahaman yang sama tentang situasi atau masalah.
Menentukan elemen penting dari situasi masalah. Mencari data yang relevan terkait dengan
situasi atau masalah.
Mengatur dan Mengelola Kinerja Tim
Membantu tim menetapkan tujuan tim yang spesifik, menantang, dan diterima. Memantau,
mengevaluasi, dan memberikan umpan balik tentang kinerja tim. Mengidentifikasi strategi
alternatif atau mengalokasikan kembali sumber daya untuk mengatasi umpan balik pada
kinerja tim.
Mempromosikan Lingkungan Tim yang Positif
Membantu dalam menciptakan dan memperkuat norma-norma toleransi, rasa hormat, dan
keunggulan. Mengakui dan memuji upaya anggota tim lainnya. Membantu dan mendukung
anggota tim lainnya. Model perilaku anggota tim yang diinginkan
Memfasilitasi dan Mengelola Konflik Tugas
Mendorong diinginkan dan mencegah konflik tim yang tidak diinginkan. Mengenali jenis
dan sumber konflik yang dihadapi tim dan menerapkan strategi penyelesaian yang tepat.
Menggunakan strategi negosiasi "menang-menang" untuk menyelesaikan konflik tim.
Mempromosikan Perspektif dengan tepat
Mempertahankan preferensi yang dinyatakan, berpendapat untuk sudut pandang tertentu,
dan menahan tekanan untuk mengubah posisi untuk yang lain yang tidak didukung oleh
argumen logis atau berbasis pengetahuan. Mengubah atau memodifikasi posisi jika
argumen yang dapat dipertahankan dibuat oleh anggota tim lain. Memproyeksikan
kesopanan dan keramahan kepada orang lain saat berdebat posisi.

Singkatnya, kelompok kepemimpinan Zucker belum menyatu menjadi tim yang

sebenarnya, seperti yang didefinisikan sebelumnya. Dia perlu memastikan orang-orangnya
memiliki kompetensi kerja sama tim pada Tabel 11 3. Keterampilan dan kompetensi kerja tim
perlu diteladani dan diajarkan. Misalnya, ketika Jim Vesterman adalah seorang mahasiswa
MBA di Wharton School University of Pennsylvania, dia mengingat pelajaran kerja tim
seumur hidup yang dia pelajari sebagai prajurit Marinir AS yang bertugas di Irak:
Kami adalah satu tim. Komandan peleton kami sering mengutip Kipling untuk
menggambarkan Marinir: “Kekuatan kawanan adalah serigala, dan kekuatan serigala adalah
kawanan.” Korps Marinir merekrut serigala. Tetapi kekuatannya berasal dari melatih mereka
untuk bertarung sebagai satu kelompok. . . Ketika saya bekerja dengan sebuah grup sekarang,
saya dapat dengan jujur mengatakan bahwa saya memikirkan tim terlebih dahulu. Pendekatan
"Saya pertama" telah dibor keluar dari saya.
 Perhatikan pada Tabel 11–3 pentingnya pemecahan masalah kelompok,
pendampingan, dan keterampilan manajemen konflik.

Apa yang Terlibat dalam Kerja Tim yang Efektif?

Sayangnya, istilah tim dan kerja tim dilontarkan dengan agak santai hari ini. Banyak
kelompok kerja disebut tim ketika mereka jauh dari itu. Kerja tim yang nyata membutuhkan
upaya kolektif bersama (lihat Tabel 11–4). Ini membutuhkan banyak toleransi, latihan, dan
pembelajaran coba-coba. Menggunakan Tabel 11– 4 sebagai panduan, apakah Anda pernah
mengalami kerja sama tim yang nyata?

Tabel 11– 4 Karakteristik Kerja Sama Tim yang Efektif

Tujuan yang jelasVisi, misi, tujuan, atau tugas tim telah ditetapkan dan sekarang
diterima oleh semua orang. Ada rencana aksi.
Informalitas Iklimnya cenderung informal, nyaman, dan santai. Tidak ada
ketegangan atau tanda-tanda kebosanan yang jelas.
Partisipasi Ada banyak diskusi, dan semua orang didorong untuk berpartisipasi
Mendengarkan Para anggota menggunakan teknik mendengarkan yang efektif
seperti bertanya, parafrase, dan meringkas untuk mengeluarkan ide.
Ketidaksepakatan Ada ketidaksepakatan, tetapi tim merasa nyaman dengan ini dan
beradab tidak menunjukkan tanda-tanda menghindari, menghaluskan, atau
menekan konflik.
Keputusan Untuk keputusan penting, tujuannya adalah substansial tetapi tidak
consensus harus kesepakatan dengan suara bulat melalui diskusi terbuka tentang
ide semua orang, menghindari pemungutan suara formal, atau
kompromi yang mudah.
Komunikasi Anggota tim merasa bebas untuk mengungkapkan perasaan mereka
terbuka pada tugas-tugas serta pada operasi kelompok. Ada beberapa agenda
tersembunyi. Komunikasi terjadi di luar rapat
Jelas peran dan Ada harapan yang jelas tentang peran yang dimainkan oleh setiap
tugas kerja anggota tim. Ketika tindakan diambil, tugas yang jelas dibuat,
diterima, dan dilaksanakan. Pekerjaan didistribusikan secara adil di
antara anggota tim.
Kepemimpinan Sementara tim memiliki pemimpin formal, fungsi kepemimpinan
bersama bergeser dari waktu ke waktu tergantung pada keadaan, kebutuhan
kelompok, dan keterampilan anggota. Pemimpin formal
mencontohkan perilaku yang sesuai dan membantu menetapkan
norma-norma positif.
Hubungan Tim menghabiskan waktu untuk mengembangkan hubungan luar
eksternal yang penting, memobilisasi sumber daya, dan membangun
kredibilitas dengan pemain penting di bagian lain organisasi
Keragaman gaya Tim memiliki spektrum yang luas dari tipe pemain tim termasuk
anggota yang menekankan perhatian pada tugas, penetapan tujuan,
fokus pada proses, dan pertanyaan tentang bagaimana tim berfungsi.
Penilaian diri Secara berkala, tim berhenti untuk memeriksa seberapa baik
fungsinya dan apa yang mungkin mengganggu keefektifannya.