01/02/2010

Contenido
SEIS SIGMA Cp=2.00 1 Introducción

σ 4 $ 2 ¿Qué es 6-Sigma y cómo se mide?

Cp=1.66

σ $ 3 Retos y beneficios
3

s
Cp=1.33 io
4 Roles y responsabilidades
fic
ne

σ
Be

2 $
Cp=1.00 5 Plan de implementación

σ 1 $ 6 Administración de procesos
Dr. Mohammad R. Azarang http://lean.mty.itesm.mx
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Credo Seis Sigma ¿Qué es Calidad Seis Sigma?

“Nuevo” Enfoque
No sabemos
lo que no conocemos, (Lograr la
Proveedores satisfacción del)
No podemos actuar CLIENTE
en lo que no conocemos,
No sabremos hasta que busquemos, • Reducir/eliminar defectos • Calidad
• Costo • Precio
No buscamos lo que no cuestionamos, • Tiempo de Ciclo • Tiempo de entrega
No cuestionamos lo que no medimos, Realizar Necesidades
(S = ingresos) (S = ventas)
Por lo tanto, simplemente no sabemos.

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¿Cómo trabaja Seis Sigma? ¿Porqué adoptar Seis Sigma?

Método sistemático de mejoramientos funcionales por etapas a
través de los procesos del negocio.

Ejecutivos y lideres de procesos proveen enfoque, liderazgo y
compromiso.

Recursos dedicados con habilidades y enfoque (MBB, BB)
liderean y desarrollan esfuerzos de mejoramiento.

Enfoque al cliente basado en factores CTQ´s que son
relacionados a los requerimientos de desempeño CTS.

Selección de procesos de mejoramiento claves en el impacto al
cliente y la rentabilidad de la compañía.

Enfoque de soluciones a los problemas reales del negocio.

Recursos dedicados desarrollando y apoyando sus
organizaciones funcionalmente.
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Razones de negocio para adoptar Seis Sigma:
• Para mejorar la operación del negocio:
– Solución de problemas
– Toma de decisiones
– Administración con hecho y datos
• Para incrementar la efectividad de la inversión:
– Reduciendo los costos de la mala calidad
– Incrementando la productividad del trabajo sin nueva inversión
en recursos
– Incrementando el valor del capital invertido
– Mejorando el retorno del capital
• Para cumplir las expectativas del cliente:
– Incrementando el crecimiento del negocio
– Extendiendo las mejoras a nuevas aplicaciones del negocio
– Ganando en el cumplimento de entregables por encima de la
competencia
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¿Qué es Six Sigma ?

Significado de Seis Sigma
Empresa 3 Sigma
• Gasta del 15-25% de sus
ingresos por ventas en costos
de calidad
• Produce 66,807 defectos por
millón (cambio de 1.5σ)
• Confía en inspección para
localizar defectos
• Cree que la calidad superior
es muy cara
• No tiene un sistema
disciplinado para recopilar y
analizar los datos
• Considera que el 99% es
suficientemente bueno
• Define internamente los
CTQ´S (Críticos para la
Calidad)
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Empresa 6 Sigma
• Una métrica — Desviaciones estándar en una curva normal
• Gasta solo el 5% de su
ingreso por ventas en costos
de calidad • Meta — 3.4 defectos por millón de oportunidades
• Produce 3.4 defectos por
millón (cambio de 1.5σ)
• Una metodología rigurosa enfocada hacía los procesos
• Confía en procesos eficaces
que no producen fallas – el proceso DMAIC Requerimientos de
Negocio/clientes
• Reconoce que la alta calidad σ
6σ
5
es sinónimo de bajos costos • Una filosofía de administración 4
• Utiliza metodología para el
análisis y solución de 3
Defectos buenos
problemas 2
1
• Establece su propio
benchmark contra el mejor a
nivel mundial
• Define externamente los
CTQ´S (Críticos para la
Calidad)
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Six Sigma Según GE Enfoque Estadístico al Cliente

“Un proceso altamente disciplinado que nos ayuda a
enfocar en desarrollo y entrega de servicios y productos Y= f (X)
casi-perfectos. La palabra Seis Sigma es un término
estadístico que mide que tan lejos (desviado) está un ¿Para mejora de resultados debe enfocarse en Y o en X?
proceso de la perfección. La idea central detrás de Seis
Sigma es de que si puedes medir cuantos “defectos” tienes  Y  X1 . . . XN
en un proceso, puedes eliminarlos sistemáticamente y  Dependiente  Independiente
acercarte a “Cero Defectos”. Seis Sigma ha cambiado el  Salida/Resultado  Entrada del proceso
ADN de GE – es la forma que trabajamos – en todas las  Efecto  Causa
cosas que hacemos y en todos los productos que  Síntoma  Problema
diseñamos.”  Monitoreada  Controlada
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Costos de Calidad
CTQ`s
vs. Nivel de Sigma
Sigma DPMO Costos de Calidad Y = f (x)
CLIENTE PROVEEDOR
Expectativa Entregable
2 308,537 No aplica (Requerimiento) (Salida del proceso)
3 66,807 25-40% / Ventas Crítico para la satisfacción Critico para la Calidad
4 6,210 15-25% / Ventas CTS CTQ
(Critico Interno del Cliente) (Critico Interno del Proveedor)
5 233 5-15% / Ventas
6 3.4 <5% / Ventas Cómo el cliente mide la calidad El resultado que el proceso debe
entregada consistentemente producir
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Medición de nivel de Sigma

Definición de oportunidades
Estimar las Contar los Cliente: Producto entregado
Oportunidades Defectos 1 tarjeta de control = 1 oportunidad

Producción: Procesos, entradas, variables

Tarjeta de control = 1,200 oportunidades
Defectos por millón de Oportunidades Código de software = 12,000 oportunidades

Servicio a clientes/Contabilidad: Número de campos

Orden de compra = 20 oportunidades
La conversión a “Sigma”
se logra con la ayuda de Logística/Embarque: Unidades empaquetadas
las Tablas estadísticas Artículos en pallets correctos = 50 oportunidades

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Capacidad Sigma
Como calcular el nivel de Sigma El número de Sigmas entre un proceso centrado y su imite de especificación más
cercano
Proceso 3 σ Centrado
• Producimos más de lo que
Proceso 3 σ
el cliente necesita porque
Límite Límite
Cada celular tiene 1367 Inferior de algunas partes se
Superior de
Especificación Especificación desperdician
oportunidades de defecto.
• Proceso es “MÁS ANCHO”
En la producción de 5000 que las especificaciones
celulares encontraron 175 defectos
Definido por Definido por
El cliente El cliente
DPU = 175/5000 =0.035 Desperdicio
DPO = 0.035/1367 = 0.0000256
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ 0 +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ
DPMO = 25.6
Proceso 6 σ
Proceso 3 σ tiene 66,807 Proceso 6 σ Centrado
Nivel de Sigma = 5.55 dpm vs 3.4 de un proceso 6 σ • Producimos lo que el
cliente necesita y con muy
pocos desperdicios
• El Proceso “CABE” dentro
de las especificaciones
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ 0 +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ
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Los retos de 6-Sigma Los retos de 6-Sigma

• Cambio de cultura. • Falta de continuidad en la implementación.

• Entendimiento de DFSS (Design For Six Sigma) • Falta de disciplina y de rendir cuentas.
• No es una receta de “solución rápida”. • Confiabilidad de datos del campo
• Entrenamiento- especialmente a nivel de • Miedo de la gente en dar “malas noticias”
gerencia y administración.
• Requiere de compromiso para hacer los
cambios
• Enfoque hacía “Análisis estadístico”

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Los beneficios de 6-Sigma Beneficios

• Mejor confiabilidad de productos y servicios.
$ $ $ $ $
σ
-2σ σ
-3σ σ
-4σ σ
-5σ σ
-6σ
• Incremento en valor para los clientes y los LSE

stakeholders.
• Mejora en la moral organizacional. µ

• Reducción significante de defectos

• Institucionalización del pensamiento hacía los σ
+2σ σ
+3σ σ
+4σ σ
+5σ σ
+6σ LIE
“procesos”
Cp = 0.67 Cp = 1.00 Cp = 1.33 Cp = 1.67 Cp = 2.00

• Los defectos se reducen a la medida que

se mejora la capacidad del proceso.
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La mejora empieza con proyectos de alto valor

Resultados de 6-Sigma • Relación con clientes/ Oportunidades
• Estrategia del negocio
Compañía Ahorros anuales • Metas / Objetivos
• Prioridades

General Electric $2,000+ millones Proyectos

Candidatos
Selección de proyectos
Priorizado por
JP Morgan Chase *$1,500 millones la
administración
• Proceso estructurado
(*desde su inicio en 1998)
• Relaciona las estrategias del
Motorola $ 16,000 millones negocio & Prioridades
(*desde su inicio en 1980s) Proceso estructurado de selección de proyectos

Alto
Johnson & Johnson $500 millones • Liderado por gerentes de
despliegue

BENEFICIO
Honeywell $600 millones

Med
• Basado en un análisis de
Ahorros de 6-Sigma como % of ingresos varía desde 1.2 a 4.5 % Beneficio / esfuerzo

bajo
Inversión: asesoría, entrenamiento y rediseño de proceso • Alta administración
ESFUERZO
Bajo Med Alto
responsable de la
priorización
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Xerox

Priorización de proyectos de 6-Sigma / Reglas de Selección y calificación

Asignación de proyectos
Calificación $ Ahorro Tiempo Esfuerzo Factor de éxito
(real/anual) (Duración) (# gente & $; gasto (1 – riesgo)
$; Cap. $)
9 >$250 K < 4 meses <3 Alto Solución
(alto) (corto) (pequeño) No capital; No TI; No proveedores Problemas tipo
Pequeño equipo de proyecto; Duración corta;
Impacto al pequeño área de trabajo
“Lógica & Intuición”
“Control de proceso”
Cantidad de Problemas

7 $100 – $250 K 4 - 8 meses 4–6 Moderado

(moderado) (moderado) (moderado) No capital; No TI; Algunos proveedores Solución
Pequeño equipo de proyecto ; Duración moderada;
impacto al múltiples grupos de trabajo Problemas tipo
3 $50 - $100 K 8 – 12 meses 6 – 10 Pequeño “Optimización de Proceso”
(OK) (largo) (grande) Algo de capital; Algo de TI; Muchos proveedores; “Interacciones complejas”
GB/YYB

moderado equipo de proyecto; larga duración;

impacto a muchos grupos de trabajo

1 <$50K > 12 meses > 10 Bajo Solución

(pequeño) (muy largo) (muy grande) Capital significativo; IT significativo; Muchos Problemas tipo
BB

proveedores; equipo grande de proyecto; muy larga

duración; impacto a muchos grupos de trabajo “El hambre del mundo”

Ejemplo Calificación total

Project A 9 7 3 3 22 Muy Dificultad y Costo Muy difíciles-
$300 K 7 meses 8 personas en equipo Algo de capital, algo de IT, impacto a muchos grupos fáciles de Problemas Típicamente
de trabajo, duración moderada
causados por
Project B 3 9 9 9 30
la administración
$ 75K 4 meses 2 personas en equipo
http://lean.mty.itesm.mx No capital, no IT, pequeño equipo de proyecto http://lean.mty.itesm.mx

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Roles y Responsabilidades Inicio – Plan de arranque inicial

Gerente de • Identificar y Priorizar los Proyectos por División Fase
• Asignar y revisar Actividades de los Black Belts Arranque
despliegue
Actividades claves
• Entrevista ejecutivos
• Selección de líderes de
Champions/ • Facilitar la implementación de los Proyectos implementación
• Stakeholder clave en el éxito de los proyectos • Entrenamiento de ejecutivos
Sponsors • Definir plan de plan de
Implementación año 1
• Selección y entrenamiento
de equipo clave
• Arranque
• Liderar 4-6 proyectos de mejora estratégicos cada año • Establecer estrategia de
Black Belts • Experto en las técnicas de 6-Sigma despliegue
• Desarrollar plan de
comunicación y de
• Posición de tiempo completo reconocimientos
• Establecer carta de
compromiso de la
administración
• preparar el presupuesto
• Mentor/entrenador de los Black Belts • Establecer expectativas y
Master Black • Enseña las técnicas de 6-Sigma metas de desempeño
• Identificar los champinos
Fase Fase Fase
implementación institucionalización sostenimiento
Actividades claves Actividades claves Actividades claves
• Ejecución de plan • Entrenamiento de todos • Continuar con el
Comunicación los GB/YB entrenamiento de GB/YB
• Entrenamiento de • Involucramiento de • Completar el
Champions proveedores y clientes entrenamiento de DFSS
• Identificar los primeros
Proyectos
• Desarrollo entradores
internos de capacitación
(Design for Six Sigma)
• Migrar BB’s & MBB’s Back
• Entrenar primeros BB’s • Re-entrenamiento de a los roles funcionales
• Lanzar el entrenamiento de todos los BB & MBB • Continuar con el
primeros GB/YB • Evento de reconocimientos despliegue de proveedores
• Establecer las métricas de (2ndo año) • Revisiones de avance
6-Sigma • Reentrenamiento de • Evento anual de
• Establecer sistema de Champion reconocimiento
medición y seguimiento • Revisión cuatrimestral de • Mejora de desempeño de
• Entrenar los gerentes avances calidad
funcionales • Involucramiento completo
• Establecer el proceso de de clientes
certificación de BB • Arranque entrenamiento
• Entrenar los MBB’s iniciales de DFSS (Design for Six
• Iniciar la concientización de Sigma)
los empleados
• Revisión cuatrimestral de
• Plan de reintegración de BB

Belts • Posición de tiempo completo a nivel Corporativo • Establecer el plan de 3 años avances
• Primer evento de
reconocimiento
•2 a 3 Meses •12 Meses •12 Meses
•9 a 10 Meses
Green Belts • Experto en las herramientas Año1 Año 2 Año 3
• 20-30% en un proyecto
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Preguntas
Dr. Mohammad R. Azarang
ITESM
mazarang@itesm.mx

(81)83582000 ext. 5170

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