PROFIT CENTER AND TRANSFER PRICING

Chapter 5 and 6

Disusun Oleh:

Patricia Paramitha Suci / 490933

Blasius Erik Sibarani / 489540

Khatami Angga Kusuma / 491189

MAGISTER SAINS AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

Februari 2022
 CHAPTER 5 PROFIT CENTER

Pertimbangan Umum

Organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi
organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun
pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi.

Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa
hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan.
Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue
trade-off). Salah satu contohnya adalah tambahan beban iklan. Untuk dapat mendelegasikan
keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, ada dua
kondisi yang harus dipenuhi.

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat
oleh manajer.

Dalam membuat pusat laba, langkah utama yang harus dilakukan adalah menentukan titik
terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Manfaat Pusat Laba

Suatu perusahaan yang menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan
manfaat sebagai berikut:

 Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
 Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak
perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
 Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
  Manajer yang tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
 Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.
 Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
 Pusat laba memberikan informasi yang siap dipakai bagi manajemen puncak (top
management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual
perusahaan.
 Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan dengan Pusat Laba

Selain memberikan manfaat, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan:

 Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak

untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
 Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.
 Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk
pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit
bisnis.
 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain.
 Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan.
 Para general manager yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
 Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
  Tidak ada sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung
jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan
pemasaran. Wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya
dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

1. Batasan dari Unit Bisnis Lain

Penting untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas
tiga jenis keputusan:
- Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual)
- Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa
yang akan dijual?)
- Keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau
memproduksi barang atau jasa)

Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya
tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur
kinerja.

2. Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi
tiga bagian:
a) Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangn strategis
b) Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan
c) Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

Pusat Laba lainnya

Selain unit-unit bisnis, contoh pusat laba lainnya digambarkan dibawah ini.

Unit-unit Fungsional

1) Pemasaran
 2) Manufaktur
3) Unit pendukung dan pelayanan

Organisasi lainnya

Pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna. Oleh karena itu toko-toko
dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji (fast-food chain), dan
hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-pusat laba.

Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran yang biasa digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba:

1) Pengukuran Kinerja Manajemen

Pengukuran ini memiliki fokus pada hasil kerja manajer. Pengukuran ini digunakan
untuk perencanaan, koordinasi, dan pengendalian kegiatan sehari-hari di pusat laba
dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer.
2) Ukuran Kinerja Ekonomis
Pengukuran ini memiliki fokus pada kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

Jenis-jenis Ukuran Kinerja

1) Margin kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dan beban variabel.
Alasan utama margin kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer
pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali
manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi.
2) Laba langsung (direct profit)
Laba langsung mencerminakn kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan
laba perusahaan.
3) Laba yang dapat dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi 2 kategori,
dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori
pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada
tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi.
4) Laba sebelum pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba bedasarkan
jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba.
5) Laba bersih
Pada pengukuran laba bersih, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik
berdasarkan laba bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
Pendapatan
Pemilihan metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting.selain
pendapatan tersebut, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya
yang memerlukan pertimbangan. Dalam beberapa kasus, dua atau lebih pusat laba
dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat
laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.
Pertimbangan Manajemen
Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua perusahaan di AS melibatkan
sebagian (jika bukan seluruhnya) biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya, baik
biaya yang berada di bawah kendalinya maupun bukan.
 CHAPTER 6 TRANSFER PRICING

Transfer Metode Penetapan

1. Prinsip Fundamental
Masalah harga transfer sebenarnya tentang penetapan harga secara umum, sedikit
dimodifikasi untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang unik untuk transaksi
internal. Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus serupa dengan harga
yang akan dibebankan jika produk dijual ke pelanggan luar atau dibeli dari
vendor luar. Penerapan prinsip ini diperumit oleh fakta bahwa ada banyak
ketidaksepakatan dalam literatur tentang bagaimana harga jual di luar ditetapkan.

2. Situasi Ideal
Harga transfer berbasis harga pasar akan mendorong keselarasan tujuan jika
semua kondisi berikut terpenuhi. Jarang, jika pernah, semua kondisi ini ada dalam
praktik. Oleh karena itu, daftar tersebut tidak menetapkan kriteria yang harus
dipenuhi untuk mendapatkan harga transfer.

- Orang yang Kompeten

Idealnya, manajer harus tertarik pada kinerja jangka panjang dan jangka
pendek dari pusat tanggung jawab mereka. Staf yang terlibat dalam negosiasi
dan arbitrase harga transfer juga harus kompeten.

- Suasana yang Baik

Manajer harus menganggap profitabilitas, yang diukur dalam laporan laba
rugi mereka, sebagai tujuan penting dan pertimbangan signifikan dalam
penilaian kinerja mereka. Mereka harus memahami bahwa harga transfer itu
adil.

- Harga Pasar Harga

transfer yang ideal didasarkan pada harga pasar normal yang ditetapkan
dengan baik untuk produk identik yang ditransfer—yaitu, harga pasar yang
mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan
kualitas) sebagai produk yang harga transfer berlaku. Harga pasar dapat
disesuaikan ke bawah untuk mencerminkan penghematan yang diperoleh unit
penjualan dari transaksi di dalam perusahaan. Misalnya, tidak akan ada beban
piutang tak tertagih, dan biaya iklan dan penjualan akan lebih kecil bila
 produk dipindahkan dari satu unit bisnis ke unit bisnis lain di dalam
perusahaan. Meskipun kurang dari ideal, harga pasar untuk produk yang
serupa, tetapi tidak identik, lebih baik daripada tidak ada harga pasar sama
sekali.

- Kebebasan Mencari Sumber

Alternatif untuk pengadaan harus ada, dan manajer harus diizinkan untuk
memilih alternatif yang sesuai dengan kepentingan terbaik mereka. Manajer
pembelian harus bebas membeli dari luar, dan manajer penjualan harus bebas
menjual ke luar. Dalam keadaan ini, kebijakan harga transfer hanya
memberikan hak kepada manajer setiap pusat laba untuk berurusan dengan
orang dalam atau orang luar atas kebijaksanaannya sendiri. Pasar dengan
demikian menetapkan harga transfer.

- Informasi Lengkap
Manajer harus mengetahui tentang alternatif yang tersedia dan biaya serta
pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif.

- Negosiasi
Harus ada mekanisme kerja yang lancar untuk merundingkan “kontrak” antar
unit bisnis.

3. Kendala pada Sumber

Idealnya, manajer pembelian harus bebas membuat keputusan pengadaan.
Demikian pula, manajer penjualan harus bebas menjual produk di pasar yang
paling menguntungkan. Namun, dalam kehidupan nyata, kebebasan untuk
mencari sumber mungkin tidak layak atau, jika memungkinkan, mungkin
dibatasi oleh kebijakan perusahaan. Kami sekarang mempertimbangkan situasi
di mana manajer pusat laba mungkin tidak memiliki kebebasan untuk
membuat keputusan sumber dan implikasi dari kendala sumber pada kebijakan
penetapan harga transfer yang sesuai.

- Pasar Terbatas
Pertama, keberadaan kapasitas internal dapat membatasi perkembangan
penjualan eksternal. Jika sebagian besar perusahaan besar dalam suatu
industri sangat terintegrasi, seperti dalam industri pulp dan kertas,
kapasitas produksi independen cenderung kecil untuk produk antara.
Kedua, jika sebuah perusahaan adalah satu-satunya produsen produk yang
terdiferensiasi, tidak ada sumber dari luar. Ketiga, jika perusahaan telah
berinvestasi secara signifikan dalam fasilitas, kemungkinan tidak akan
menggunakan sumber luar kecuali harga jual luar mendekati biaya
variabel perusahaan, yang tidak biasa.

Bagaimana perusahaan mengetahui berapa harga kompetitif jika tidak

membeli atau menjual produk di pasar luar? Berikut adalah beberapa cara:

1. Jika harga pasar yang dipublikasikan tersedia, harga tersebut dapat

digunakan untuk menetapkan harga transfer. Namun, ini harus merupakan
harga yang benar-benar dibayar di pasar, dan kondisi yang ada di pasar
luar harus konsisten dengan yang ada di dalam perusahaan. Misalnya,
harga pasar yang berlaku untuk pembelian yang relatif kecil (misalnya,
pasar "spot") tidak akan valid untuk mengukur apa yang pada dasarnya
merupakan komitmen jangka panjang.

2. Harga pasar dapat ditentukan oleh tawaran. Ini umumnya dapat

dilakukan hanya jika penawar rendah memiliki peluang yang masuk akal
untuk mendapatkan bisnis. Satu perusahaan menyelesaikan ini dengan
membeli sekitar setengah dari kelompok produk tertentu di luar
perusahaan dan setengah di dalam perusahaan. Perusahaan mengeluarkan
semua produk untuk ditawar tetapi memilih setengah untuk tetap di dalam.
Ini memperoleh tawaran yang valid karena penawar rendah dapat
mengharapkan untuk mendapatkan beberapa bisnis. Sebaliknya, jika
perusahaan meminta penawaran semata-mata untuk mendapatkan harga
yang kompetitif dan tidak memberikan kontrak kepada penawar rendah,
perusahaan akan segera menemukan bahwa tidak ada yang menawar atau
nilai penawarannya meragukan.

3. Jika pusat laba produksi menjual produk serupa di pasar luar, seringkali
mungkin untuk mereplikasi harga kompetitif berdasarkan harga luar.
Misalnya, jika pusat laba manufaktur biasanya memperoleh laba 10 persen
di atas biaya standar pada produk yang dijualnya ke pasar luar, ia dapat
meniru harga yang kompetitif dengan menambahkan 10 persen ke biaya
standar produk miliknya.
 4. Jika pusat laba pembelian membeli produk serupa dari pasar luar,
dimungkinkan untuk mereplikasi harga kompetitif untuk produk miliknya.
Hal ini dapat dilakukan dengan menghitung biaya selisih desain dan
kondisi penjualan lainnya antara produk pesaing dan produk eksklusif.

- Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri

Misalkan pusat laba penjualan tidak dapat menjual semua yang dapat
diproduksinya ke pasar luar—yaitu, ia memiliki kelebihan kapasitas.
Perusahaan tidak dapat mengoptimalkan laba jika pusat laba pembelian
dibeli dari vendor luar sementara kapasitas tersedia di dalam.

Harga Transfer Berbasis Biaya

Jika harga yang kompetitif tidak tersedia, harga transfer dapat ditetapkan
berdasarkan biaya ditambah keuntungan, meskipun harga transfer tersebut
mungkin rumit untuk dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan
harga berbasis pasar. Dua keputusan harus dibuat dalam sistem harga transfer
berbasis biaya: (1) bagaimana mendefinisikan biaya dan (2) bagaimana
menghitung markup keuntungan.

- Dasar Biaya Dasar

yang biasa adalah biaya standar. Biaya aktual tidak boleh digunakan
karena inefisiensi produksi akan diteruskan ke pusat laba pembelian. Jika
biaya standar digunakan, insentif diperlukan untuk menetapkan standar
yang ketat dan meningkatkan standar.

- Markup Laba
Dalam menghitung markup laba, juga ada dua keputusan: (1) berdasarkan
apa markup laba dan (2) tingkat laba yang diperbolehkan. Basis yang
paling sederhana dan paling banyak digunakan adalah persentase biaya.
Namun, jika basis ini digunakan, tidak ada perhitungan modal yang
diperlukan. Basis konseptual yang lebih baik adalah persentase investasi,
tetapi menghitung investasi yang berlaku untuk produk tertentu dapat
menimbulkan masalah praktis utama. Jika biaya historis aset tetap
digunakan, fasilitas baru yang dirancang untuk menurunkan harga
sebenarnya dapat meningkatkan biaya karena aset lama dinilai terlalu
rendah.
 Upstream Fixed Costs and Profits
Transfer pricing dapat menimbulkan masalah yang signifikan dalam
perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang akhirnya menjual ke pelanggan
luar bahkan mungkin tidak menyadari jumlah biaya tetap hulu dan laba yang
termasuk dalam harga pembelian internalnya. Bahkan jika pusat laba akhir
mengetahui biaya dan laba ini, mungkin enggan untuk mengurangi labanya
sendiri untuk mengoptimalkan laba perusahaan. Metode yang digunakan
perusahaan untuk mengurangi masalah ini dijelaskan di bawah ini.

- Kesepakatan di antara Unit Bisnis

- Penetapan Harga Dua Langkah
- Bagi Hasil
- Dua Set Harga
Penetapan Harga Layanan Korporat

1. Kontrol atas Jumlah Layanan

Unit bisnis mungkin diharuskan menggunakan staf perusahaan untuk layanan
seperti teknologi informasi dan penelitian dan pengembangan. Dalam situasi ini,
manajer unit bisnis tidak dapat mengontrol efisiensi kegiatan ini dilakukan
tetapi dapat mengontrol jumlah layanan yang diterima. Ada tiga aliran
pemikiran tentang layanan tersebut. Aliran pemikiran kedua menganjurkan
harga yang sama dengan biaya variabel standar ditambah bagian yang adil dari
biaya tetap standar—yaitu, biaya penuh. Para pendukung berpendapat bahwa
jika unit bisnis tidak percaya bahwa layanan bernilai setidaknya jumlah ini, ada
yang salah dengan kualitas atau efisiensi unit layanan. Biaya penuh mewakili
biaya jangka panjang perusahaan, dan ini adalah jumlah yang harus dibayar.
Sekolah ketiga menganjurkan harga yang setara dengan harga pasar, atau
standar biaya penuh ditambah margin keuntungan. Harga pasar akan digunakan
jika tersedia.

2. Penggunaan Layanan Opsional

Dalam beberapa kasus, manajemen dapat memutuskan bahwa unit bisnis dapat
memilih apakah akan menggunakan unit layanan pusat. Unit bisnis dapat
memperoleh layanan dari luar, mengembangkan kemampuan mereka sendiri,
atau memilih untuk tidak menggunakan layanan sama sekali. Jenis pengaturan
 ini paling sering ditemukan untuk kegiatan seperti teknologi informasi,
kelompok konsultasi internal, dan pekerjaan pemeliharaan. Pusat layanan ini
independen; mereka harus berdiri di atas kaki mereka sendiri. Jika layanan
internal tidak kompetitif dengan penyedia luar, ruang lingkup aktivitas mereka
akan dikontrak atau layanan mereka dapat dialihdayakan secara lengkap.

3. Kesederhanaan Mekanisme Harga Harga yang

dikenakan untuk layanan korporat tidak akan mencapai hasil yang diinginkan
kecuali metode penghitungannya cukup mudah dipahami oleh manajer unit
bisnis. Pakar komputer terbiasa menangani persamaan yang rumit, dan
komputer itu sendiri memberikan informasi tentang penggunaan yang dibuat
darinya setiap detik dan dengan biaya rendah.

Administrasi

1. Negosiasi
Di sebagian besar perusahaan, unit bisnis saling menegosiasikan harga transfer;
yaitu, harga transfer tidak ditetapkan oleh kelompok staf pusat. Mungkin alasan
terpenting untuk ini adalah keyakinan bahwa menetapkan harga jual dan
mencapai harga beli yang memuaskan adalah salah satu fungsi utama
manajemen lini. Jika kantor pusat mengendalikan harga, kemampuan
manajemen lini untuk mempengaruhi profitabilitas berkurang.

2. Arbitrase dan Penyelesaian Konflik

Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara. Dengan sistem formal, kedua
belah pihak mengajukan perkara secara tertulis kepada arbiter. Arbiter meninjau
posisi mereka dan memutuskan harga, terkadang dengan bantuan kantor staf
lainnya. Misalnya, departemen pembelian mungkin meninjau keabsahan
penawaran harga kompetitif yang diusulkan, atau departemen teknik industri
mungkin meninjau kelayakan biaya tenaga kerja standar yang disengketakan.
Seperti yang ditunjukkan di atas, dalam sistem yang kurang formal, presentasi
mungkin sebagian besar bersifat lisan.

3. Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas aturan pengadaan dan penetapan harga transfer sangat
bergantung pada jumlah transfer antar perusahaan dan ketersediaan pasar dan
harga pasar. Semakin besar jumlah transfer antar perusahaan dan ketersediaan
harga pasar, semakin formal dan spesifik aturannya. Jika harga pasar sudah
tersedia, pengadaan dapat dikontrol dengan meminta kantor pusat meninjau
keputusan membuat atau membeli yang melebihi jumlah yang ditentukan.
 REFERENSI

Anthony, Robert N., and Govindarajan Vijay. (2007). Management Control Systems. New Delhi: Tata
McGraw-Hill Publishing.