MATA KULIAH

KEPEMIMPINAN & BERPIKIR SISTEM

OLEH :

KELOMPOK V

PROGRAM STUDI MAGISTER KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS HALUOLEO KENDARI

TAHUN 2021

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penyusun panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa,karena atas rahmat
dan karunianya penyusun dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya.Adapun
judul dari makalah ini adalah ”Kepemimpinan”. Makalah ini di susun untuk memenuhi salah
satu tugas mata kuliah Kepemimpinan Dan Berpikir Sistem Pada kesempatan ini penyusun
mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada dosen mata kuliah yang
bersangkutan yang telah memberikan tugas terhadap penyusun. Penyusun juga ingin
mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang turut membantu dalam pembuatan
makalah ini yang tidak bisa penyusun sebutkan satu persatu.

Penyusunan makalah ini jauh dari sempurna.Dan ini merupakan langkah yang baik

dari studi yang sesungguhnya. Oleh karena itu, keterbatasan waktu dan kemampuan
penyusun, maka kritik dan saran yang membangun senantiasa penyusun mengharapkan
semoga makalah inidapat berguna bagi penyusun pada khususnya dan pihak lain yang
berkepentingan pada umumnya.

         Kendari,..,Desember 2021

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN

A.   Latar Belakang

B Rumusan masalah
C Tujuan masalah

BAB II PEMBAHASAN
A. Sistem Rumah Sakit Dan Perawatan Kesehatan
B. Akademisi Dan Latihan Bersama
C. Teori Organisasi
D. Mendefinisikan Pemimpin Efektivitas
E. Mengukur Kinerja Pemimpin: Pendekatan Seluruh Orang
F. Nilai Sebagai Batu Kunci Pemimpin Efektivitas
G. .Enam Prinsip Mengevaluasi Pemimpin Efektifitas Menggunakan Keseluruhan Orang

BAB III PENUTUP

A.KESIMPULAN

DAFTAR PUSTAKA

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A.latar belakang

Kita membutuhkan pemimpin di bidang kesehatan. Sementara bidang kami selalu

menghadirkan tantangan yang unik dan sulit untuk dikelola dan dipimpin, lanskap saat ini
dan masa depan mungkin yang paling menantang. Untuk mencapai tujuan perawatan yang
lebih baik, biaya yang lebih rendah, pengalaman pasien yang lebih baik, dan kesehatan
masyarakat yang lebih baik, kita membutuhkan tipe pemimpin baru dan cara baru untuk
mengembangkannya. Kami membutuhkan pemimpin di semua tingkatan, datang dari
berbagai perspektif, dan kami perlu meningkatkan cara kami mengembangkan pemimpin

Sejarah bangsa kita ditandai oleh individu-individu yang memimpin organisasi

berkinerja tinggi namun gagal mewujudkan nilai-nilai seperti integritas, kepercayaan, kasih
sayang, atau pelayanan yang penuh hormat. Kita juga melihat hal ini dalam budaya populer,
contoh pemimpin organisasi yang buruk yang digambarkan dalam film dan televisi, dari Mr.
Potter di It's a Wonderful Life hingga Mr. Burns di The Simpsons hingga Bill Lumbergh di
Office Space. Tentu saja, rasa frustrasi seputar keberhasilan yang tampak dari orang-orang
yang memperlakukan orang lain dengan buruk bukanlah hal baru bagi masyarakat modern;
Ayub, tokoh alkitabiah, terkenal meratapi kemakmuran orang jahat di tengah penderitaannya
sendiri. Dengan cara yang sama, kita sering ditantang untuk mendamaikan contoh-contoh di
mana seorang pemimpin tampaknya dapat menikmati kesuksesan sementara berperilaku
buruk.
Di sisi lain, banyak dari kita dapat memikirkan pemimpin yang mewujudkan nilai-
nilai dan karakteristik yang dijelaskan tetapi belum menikmati kesuksesan. Meskipun
pemimpin dikagumi dan dipuja, organisasi, departemen, atau unit, mereka gagal memenuhi
ekspektasi kinerja. Hasil ini menimbulkan pertanyaan: Apakah ada hubungan antara adopsi
pemimpin dan kepatuhan terhadap nilai-nilai ini dan kinerja yang efektif? Atau apakah para
pemimpin hanya berfungsi sebagai figur kepala, dan apakah keterampilan dan karakteristik
mereka memiliki sedikit pengaruh pada hasil organisasi? Sederhananya, apakah
kepemimpinan benar-benar penting? Terlalu sering kita menganggap kepemimpinan sebagai
sesuatu yang ditemukan di C-suite atau hanya di antara mereka yang mengenakan setelan
bisnis. Faktanya, beberapa rumah sakit dan sistem kesehatan terbaik telah menemukan bahwa
para pemimpin paling penting dan berpengaruh ditemukan mengenakan scrub atau pakaian

4
kasual bisnis di garis depan. Individu-individu ini, seperti supervisor perawat dan manajer
klinis lainnya, mungkin telah menerima sedikit atau tidak sama sekali pelatihan
kepemimpinan tetapi dapat berperan dalam membentuk budaya dan mengubah pemberian
perawatan, meningkatkan pengalaman pasien, dan mencapai pengurangan biaya yang
diperlukan dan peningkatan kualitas.
Rumah sakit berkinerja tinggi—seperti yang telah menerima Malcolm Baldrige
Award dan lainnya yang bekerja menuju keandalan tinggi—dapat menunjukkan bahwa para
pemimpin garis depan sama pentingnya (atau lebih penting) daripada mereka yang ada di C-
suite (Griffith 2015; Griffith dan White 2016). Pemimpin rumah sakit mereka tahu dan
memahami bahwa mengembangkan sumber daya manusia adalah keharusan strategis.
Pemimpin harus mampu mengembangkan orang lain dan menciptakan organisasi yang fokus
pada pengembangan keterampilan kepemimpinan, bukan hanya di jajaran eksekutif.
Banyak rumah sakit dan sistem kesehatan menginvestasikan waktu dan uang dalam
pelatihan peningkatan kualitas, terkadang muncul keterputusan antara pelatihan untuk
meningkatkan perawatan pasien dan pelatihan untuk mengelola pemberi perawatan dan
mereka yang memimpin mereka. Organisasi yang hebat menghargai dan mengakui pemimpin
yang mengembangkan pemimpin lain di semua tingkatan. Kami membutuhkan pemimpin
yang menciptakan tempat yang bagus untuk mendapatkan perawatan dan tempat yang bagus
untuk memberikan perawatan.
Generasi baby boomer yang telah memimpin banyak perawatan kesehatan selama
beberapa dekade terakhir dengan cepat pensiun. Kesenjangan yang semakin besar dalam
bakat kepemimpinan dapat ditemukan di banyak organisasi. Pemimpin yang muncul perlu
melangkah ke tantangan. Dalam banyak kasus, para pemimpin baby boomer menggunakan
pendekatan perintah-dan-kontrol yang lebih tradisional yang efektif di masa lalu tetapi gagal
ketika generasi pekerja baru dan tantangan eksternal baru muncul. Banyak anggota generasi
berikutnya yang saat ini bekerja di lapangan dan mungkin memerlukan dukungan dan
pengembangan kepemimpinan untuk naik ke C-suite.
Pendekatan modern untuk kepemimpinan melibatkan bergerak melampaui model
kepemimpinan berbasis transaksi dan perintah-dan-kontrol menuju pendekatan
kepemimpinan transformasional atau pelayan di mana para pemimpin memberikan
pertimbangan individu untuk kebutuhan pengikut (Greenleaf 2002; Kouzes dan Posner 2012).
Pemimpin transformasional bekerja untuk menginspirasi, memberi energi, dan secara
intelektual merangsang karyawan. Di mana komando dan kontrol berfokus pada hierarki,
transformasional berfokus pada tujuan bersama yang lebih besar (misalnya, mengutamakan
5
pasien). Ketika CEO saat ini pensiun, generasi berikutnya mungkin perlu mencari pelatihan,
pengembangan kepemimpinan, dan pelatihan lainnya. Kesempatan menunggu. Kita
membutuhkan pemimpin transformasional.
Memimpin untuk meningkatkan kesehatan penduduk membutuhkan pemimpin dari
berbagai organisasi untuk bekerja sama. Misalnya, rumah sakit mungkin perlu berkolaborasi
dengan departemen kesehatan setempat, pusat kesehatan federal yang memenuhi syarat, dan
organisasi sukarelawan untuk mengatasi tantangan penerimaan kembali secara memadai dan
menghubungkan pasien yang kurang terlayani dengan rumah medis dan layanan lain yang
dibutuhkan. Sayangnya, banyak pemimpin rumah sakit dan sistem kesehatan tidak belajar
bagaimana berkolaborasi dalam program pascasarjana atau sekolah kedokteran. Sampai baru-
baru ini, program administrasi kesehatan pascasarjana difokuskan pada pengajaran pemimpin
untuk bersaing—untuk mendapatkan keuntungan pasar; untuk bernegosiasi dengan sukses
dengan perusahaan asuransi; dan memenangkan perlombaan rekrutmen untuk dokter,
perawat, dan talenta manajemen terbaik. Untuk berhasil dalam lingkungan perdagangan
global dan pembayaran yang dibundel dan untuk mencapai misi organisasi untuk
meningkatkan kesehatan komunitas kita, keterampilan baru dan pendekatan kepemimpinan
sangat penting.
Studi terbaru menunjukkan bahwa kolaborasi komunitas yang sukses membutuhkan
kepemimpinan yang terampil, saling menghormati dan pengertian di antara organisasi mitra,
visi bersama, tujuan bersama, dan hubungan yang luas serta hubungan komunikasi
(Mattessich dan Rausch 2014). Seringkali, eksekutif rumah sakit tidak menyadari
kesenjangan status yang ada dan kurangnya kepercayaan yang mungkin ada ketika bekerja
dengan jenis organisasi lain di masyarakat. Klinik yang melayani lembaga pelayanan sosial
dan yang tidak diasuransikan mungkin pernah mencoba bekerja sama dengan rumah sakit
lokal di masa lalu, tetapi mereka menemukan bahwa panggilan mereka tidak dijawab atau
mereka diperlakukan sebagai "kurang penting" oleh rumah sakit yang relatif kaya sumber
daya. Eksekutif sistem kesehatan mungkin terbiasa memberikan arahan dan bergerak maju
dengan gaya yang menyiratkan bahwa masukan dari orang lain tidak diinginkan. Kolaborasi
membutuhkan para pemimpin untuk
Di garis depan dan di seluruh komunitas, kami membutuhkan tim kepemimpinan yang
beragam. Peningkatan kesehatan populasi melibatkan upaya mempertahankan semua anggota
masyarakat pada tingkat fungsi tertinggi mereka, baik untuk kebahagiaan individu mereka
maupun untuk keuntungan komunitas kolektif (Kindig 2016). Meningkatkan kesehatan
penduduk tidak hanya sekedar mengetahui dan mengukur tetapi juga melakukan perbaikan
6
yang terukur. Pemimpin yang memahami konsep ini dan dapat menyatukan individu dan
organisasi mungkin bukan pemimpin dan tim kepemimpinan di rumah sakit AS saat ini.
Kami membutuhkan pemimpin yang dapat bekerja dengan berbagai jenis organisasi
dan membangun kepercayaan. Kami juga membutuhkan pemimpin yang terlihat seperti
masyarakat yang dilayani. Sayangnya, kami sekarang mengalami kurangnya keragaman
dalam tim kepemimpinan perawatan kesehatan dan hanya melihat sedikit perubahan dalam
beberapa dekade terakhir. Disparitas ras dan gender ada di C-suite dan ruang rapat rumah
sakit. Untuk mencapai tujuan yang kita inginkan, kita perlu meningkatkan komitmen dan
kapasitas sistem dan organisasi perawatan kesehatan untuk membangun dan mendukung tim
kepemimpinan yang terlibat yang secara efektif memahami dan menanggapi kebutuhan
kesehatan komunitas mereka dengan cara yang terukur dan signifikan (Lemak, Paris , dan
McDonagh 2016). Tim ini perlu memahami kebutuhan kesehatan masyarakat dan merancang
solusi, dan kemudian menerapkannya di dalam dan di luar tembok rumah sakit.
Keadilan kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai penanaman yang disengaja dan
inklusi strategis dari beragam pemimpin dalam manajemen dan tata kelola sistem kesehatan
(Lemak, Paris, dan McDonagh 2016). Studi terbaru menunjukkan perbedaan gender yang
besar dalam peran CEO rumah sakit — kesenjangan yang semakin besar selama dekade
terakhir (American College of Healthcare Executives [ACHE] 2012; 2013). Data tersebut
bahkan lebih meresahkan ketika Anda mempertimbangkan ras dan etnis (ACHE 2015). C-
suite dan ruang rapat kami sangat sepi dari orang Afrika-Amerika, Latin, Muslim, dan
populasi minoritas lainnya, bahkan ketika kelompok-kelompok ini berkembang di banyak
komunitas. Organisasi tanpa pemimpin yang mencerminkan susunan komunitas mereka
mungkin kurang memahami kebutuhan komunitas, hambatan akses, cara meningkatkan
perilaku sehat, dan aspek penting dalam meningkatkan kesehatan masyarakat. Lebih jauh,
perbedaan-perbedaan ini sering kali mencerminkan perpecahan komunitas yang sudah
berlangsung lama. Dibutuhkan pemimpin yang kuat bekerja sama untuk membangun
kepercayaan dan terlibat dengan warga untuk mengatasi tantangan sulit yang kita hadapi hari
ini dan besok

7
B.Rumusan Masalah

1) Bagaimana Sistem Rumah Sakit dan Perawatan Kesehatan

2) Bagaimana Teori Organisasi
3) Apa defenisi pemimpin efektivitas da bagaimana mengukur kinerja pemimpin?
4) Apa defenisi nilai sebagai batu kunci pemimpin efektivitas?
5) Bagaimana enam prinsip mengevaluasi pemimpin efektifitas.?

C.Tujuan

1) Untuk mengetahui bagaimana Sistem Rumah Sakit dan Perawatan Kesehatan

2) Untuk mengetahui teori organisasi
3) Untuk mengetahui defenisi pemimpin efektivitas da bagaimana mengukur kinerja
pemimpin?
4) Untuk mengetahui defenisi nilai sebagai batu kunci pemimpin efektivitas
5) Untuk mengetahui enam prinsip mengevaluasi pemimpin efektifitas.

8
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Sistem Rumah Sakit dan Perawatan Kesehatan
Selama 15 tahun terakhir, sistem perawatan kesehatan telah mulai berinvestasi
lebih banyak dalam kegiatan pengembangan kepemimpinan (Anderson dan Garman2014;
Griffith dan White 2016). Banyak yang melihat modal manusia sebagai aset mereka yang
paling tidak dapat diperbaiki dan salah satu yang sangat penting untuk mencapai dan
mempertahankan keberhasilan organisasi. Banyak dari organisasi ini—seperti Klinik
Cleveland, Henry Ford Health System, dan Stanford Medicine—telah mengembangkan
akademi kepemimpinan yang ekstensif, dengan katalog kursus kegiatan pengembangan
kepemimpinan yang dikoordinasikan dan diurutkan untuk memenuhi berbagai kebutuhan
pengembangan karyawan mereka yang terus berkembang.
Beberapa sistem perawatan kesehatan besar memiliki program "berpotensi
tinggi" yang dikembangkan dengan baik di mana bakat kepemimpinan dinilai setiap tahun
dan mereka yang memiliki potensi untuk tumbuh diberi pelatihan tambahan, pelatih dan
sponsor yang ditugaskan, dan dikembangkan dengan hati-hati melalui peningkatan tingkat
tanggung jawab dalam organisasi (Anderson dan Garman2014; lihat situs web National
Center for Healthcare Leadership [NCHL] di www.nchl.org untuk informasi lebih lanjut).
Misalnya, Emerging Leaders Program dari Penn Medicine Academy mengidentifikasi
manajer yang menunjukkan kinerja dan potensi yang kuat dan memberikan kesempatan
kepada para pemimpin baru ini untuk meningkatkan keterampilan mereka,
mempersiapkan mereka untuk peran kepemimpinan berikutnya dalam organisasi dan
seterusnya.
Strategi modal manusia strategis lainnya yang digunakan oleh beberapa
organisasi berkinerja tinggi adalah pembinaan. Organisasi mengembangkan dan
menyebarkan tim pelatih terlatih dan berpengalaman yang bekerja dengan eksekutif
puncak dan mereka yang berpotensi tinggi untuk membangun keterampilan
kepemimpinan di tempat kerja. Dalam beberapa kasus, pelatih bekerja dengan tim
kepemimpinan—tidak hanya di C-suite tetapi juga di level lain—untuk mendukung
fungsi dan kesuksesan tim. Cone Health, misalnya, menggunakan pelatih dan alat baik di
dalam sistem maupun dengan kontrak dengan pelatih dan program luar. Organisasi lain
yang mungkin tidak memiliki bandwidth untuk mendukung pelatih internal

9
 mempekerjakan mereka dari luar atau menciptakan pengalaman pengembangan
kepemimpinan berbasis tim yang unik yang difasilitasi oleh pakar lokal.
Untuk beberapa organisasi, akademi kepemimpinan, program pengembangan
tim, dan upaya perencanaan suksesi memberikan perspektif dan kerangka strategis untuk
membangun keterampilan baru (seperti kolaborasi) dan mengatasi tantangan khusus
(seperti meningkatkan keragaman dan inklusi). Misalnya, anggota Dewan Keragaman dan
Inklusi Jaringan Keunggulan Kepemimpinan NCHL telah (1) mengembangkan dan
mendistribusikan alat baru untuk melatih para pemimpin di bidang bias bawah sadar
dalam perekrutan dan promosi, (2) membuat panduan untuk mentor, dan (3) berbagi
sumber daya di seluruh organisasi mereka. Organisasi-organisasi ini dan organisasi
lainnya dapat secara erat menghubungkan aktivitas pengembangan kepemimpinan dengan
kinerja organisasi. Mereka juga menemukan bahwa mereka menjadi magnet bagi talenta
terbaik, karena para pemimpin baru sekarang mencari lingkungan di mana mereka dapat
segera berhasil dan di mana pengembangan kepemimpinan mereka didukung dari waktu
ke waktu.
Sementara banyak organisasi menemukan strategi sumber daya manusia ini
efektif, yang lain—seringkali lebih kecil, rumah sakit independen—terus
mengidentifikasi perencanaan suksesi sebagai sesuatu yang dapat mereka tingkatkan
selama beberapa tahun ke depan (ACHE 2014). Singkatnya, agar rumah sakit dan sistem
kesehatan berhasil, mereka harus mengembangkan pemimpin yang mereka miliki, dengan
memanfaatkan sumber daya manusia dalam organisasi.
B. Akademisi dan Latihan Bersama
Satu kesempatan untuk mengidentifikasi dan menumbuhkan pemimpin mungkin
ada dalam keajaiban yang terjadi ketika akademisi dan praktik bekerja sama lebih erat.
Salah satu contohnya adalah meningkatkan pengalaman fellowship administratif.
Organisasi berkinerja tinggi dan lainnya menawarkan pengalaman satu atau dua tahun
ini untuk lulusan baru dengan gelar master administrasi kesehatan. Bagi banyak
organisasi, program semacam itu merupakan sarana utama untuk mengidentifikasi dan
merekrut pemimpin baru (ACHE 2016). Upaya terbaru untuk meningkatkan fellowship
itu sendiri dan proses dimana organisasi merekrut peserta termasuk National Council on
Administrative Fellowships. Kolektif pemimpin program akademik dan pemimpin situs
fellowship dari seluruh negeri ini bekerja untuk membangun dan berbagi praktik terbaik
untuk pengalaman fellowship dan untuk mempermudah melamar beasiswa. Setiap rumah
sakit dapat dan harus menjangkau program pascasarjana di bidangnya untuk memulai
10
 dialog tentang bagaimana mereka dapat bekerja sama untuk mengembangkan pemimpin
—mulai dari kesempatan magang, hingga persekutuan administrasi, hingga pelatihan
kepemimpinan khusus untuk pemimpin tingkat menengah dan senior. Misalnya,
University of Alabama di Departemen Administrasi Layanan Kesehatan Birmingham
telah mengembangkan program khusus yang menyediakan pelatihan manajemen dan
pelatihan kualitas dan keselamatan bagi para manajer dan pemimpin di University of
Alabama di Sistem Kesehatan Birmingham. Program lain memberikan pendidikan
manajemen dan kepemimpinan untuk anggota asosiasi rumah sakit atau cabang ACHE,
Asosiasi Manajemen Keuangan Kesehatan, dan Asosiasi Manajemen Grup Medis.
Upaya baru juga sedang dilakukan untuk menyatukan bidang praktik dengan
anggota fakultas yang bekerja untuk membangun basis bukti untuk praktik manajemen
kesehatan. Salah satu program nasional disebut Center for Healthcare Organizational
Transformation (CHOT). Dalam upaya yang disponsori oleh National Science
Foundation ini, mitra seperti rumah sakit, sistem kesehatan, dan vendor teknologi
informasi berkumpul dengan pakar disiplin di bidang teknik, manajemen, dan
kepemimpinan untuk memecahkan masalah perawatan kesehatan yang "jahat" bersama.
Upaya lain yang lebih terlokalisasi juga berhasil—karena organisasi dan sistem
perawatan kesehatan menyadari nilai kemitraan dengan peneliti di pasar lokal mereka
untuk memecahkan tantangan saat ini. Bekerja sama membawa pemahaman yang
ditingkatkan dari kedua perspektif. Cendekiawan kemudian dapat membawa pengalaman
dunia nyata ke dalam kelas. Pimpinan rumah sakit dapat membawa pengetahuan terbaru
ke dalam pekerjaan mereka, sehingga menghasilkan lebih banyak pengambilan
keputusan berbasis bukti. Kemitraan di seluruh silo sebelumnya ini menghasilkan
beberapa keuntungan menarik dalam kinerja organisasi dan pengetahuan serta
pengalaman para pemimpin saat ini dan yang baru muncul.
Pemimpin di lapangan memiliki kesempatan untuk mengundang fakultas dan
mahasiswa ke dalam organisasi mereka untuk penelitian, jaringan, dan belajar. Kita bisa
belajar dan bekerja—bersama.
C. Teori Organisasi
Teori organisasi memberikan wawasan penting dan nilai yang cukup besar bagi
para pemimpin. Lebih dari sekedar disiplin akademis, teori organisasi berfungsi sebagai
alat yang memungkinkan kita untuk lebih memahami fenomena kompleks, membantu
menjelaskan dan merasionalisasi apa yang kita amati dan alami dalam kenyataan.

11
 Teori organisasi memungkinkan kita untuk dengan jelas mendefinisikan dan
menggambarkan organisasi kesehatan untuk lebih memahami apa yang membuat
mereka efektif, untuk memahami kegiatan dan perilaku yang terjadi di dalamnya, dan
untuk memprediksi hasil organisasi.
Para ahli mengakui bahwa fenomena organisasi terjadi pada tingkat yang
berbeda-beda. Sebagai individu dan kelompok berperilaku dan bekerja dalam organisasi,
kepribadian mereka, aktivitas, dan kualitas lainnya mempengaruhi karakteristik dan
hasil dari organisasi secara keseluruhan.
1. Perspektif dan Kepemimpinan Tingkat Makro
Teori organisasi tingkat makro mencakup kumpulan perspektif yang telah
muncul dan dikembangkan sejak pertengahan abad kedua puluh, sesuai dengan
perkembangan dan pandangan terbuka sistem organisasi (Mick dan Shay 2014).
Pandangan ini merupakan terobosan dalam pengakuannya bahwa "organisasi
bukanlah sistem tertutup, tertutup dari lingkungannya" dalam cara mereka
berperilaku secara independen dari keadaan dan fenomena eksternal; sebaliknya, ia
berpendapat bahwa "lingkungan membentuk, mendukung, dan menyusup ke
organisasi," yang harus memperhitungkan faktor eksternal, stakeholder, dan
fenomena untuk bertahan (Scott dan Davis 2007, 31). Dalam pendekatan sistem
terbuka ini, beragam perspektif berpengaruh, seperti teori kontingensi, biaya transaksi
ekonomi, teori ketergantungan sumber daya, teori institusional telah muncul dan
berkembang selama 50 tahun terakhir.
Di antara perspektif yang beragam ini, ahli teori organisasi telah mengakui
pandangan yang kontras mengenai peran pemimpin dalam mengarahkan perubahan
organisasi, membentuk kehidupan organisasi, dan pada akhirnya membimbing
kinerja dan kelangsungan hidup organisasi. Di satu sisi, perdebatan perspektif seperti
teori manajemen strategis dan teori jaringan sosial digambarkan sebagai voluntaristik,
menggambarkan para pemimpin sebagai agen perubahan yang proaktif dan efektif
dalam organisasi mereka (Abatecola 2012). Demikian pula, ekonomi biaya transaksi
sering diringkas sebagai menyarankan pemimpin organisasi menghadapi keputusan
"membuat atau membeli". Artinya, para pemimpin dipandang sebagai bagian integral
untuk menghitung dan mengelola biaya secara efektif dalam keputusan mereka untuk
mengejar strategi integrasi atau terlibat dalam pertukaran pasar untuk lini produk atau
layanan tertentu (Tadelis dan Williamson 2012). Perspektif itu termasuk dalam
kategori voluntaristik secara implisit—dan kadang-kadang secara eksplisit—
12
menunjukkan gagasan bahwa kepemimpinan memang penting. Kepemimpinan
berfungsi sebagai salah satu dari banyak blok bangunan di mana perubahan
organisasi terjadi, mempengaruhi kinerja organisasi dan adaptasi bersama dengan
faktor-faktor lain seperti karakteristik lingkungan, hubungan eksternal, pasar
kompetitif, dan tren industri.
Di sisi lain, perdebatan perspektif seperti ekologi populasi dan teori
kontingensi telah digambarkan sebagai deterministik dalam pandangan mereka,
dengan asumsi bahwa para pemimpin terbatas dalam kemampuan mereka untuk
mendorong perubahan organisasi. Pendekatan ini malah menekankan peran yang
dimainkan oleh kekuatan lingkungan dan kendala struktural yang, pada dasarnya,
menentukan hasil organisasi (Abatecola 2012). Misalnya, ahli ekologi populasi
menyarankan bahwa organisasi terbatas dalam kemampuan mereka untuk beradaptasi
karena kelembaman struktural, sedemikian rupa sehingga biaya hangus, informasi
terbatas, kendala politik, hambatan hukum, dan norma-norma organisasi membatasi
pengaruh yang mungkin dimiliki kepemimpinan terhadap tanggapan organisasi.
terhadap perubahan lingkungan (Salimath dan Jones 2015). Demikian pula, beberapa
melihat teori kontingensi secara implisit menunjukkan bahwa para pemimpin
memiliki keleluasaan terbatas untuk mengadopsi struktur organisasi yang sesuai
dengan kontinjensi lingkungan dan tugas (Van de Ven et al. 2012). Pembaca yang
berfokus pada ini dan perspektif deterministik lainnya mungkin menganggap kritik
semacam itu sebagai bukti bahwa pandangan ini menggambarkan kepemimpinan
sebagai sebagian besar tidak efektif dalam hal membentuk kegiatan atau hasil
organisasi.
Namun, terlepas dari perbedaan yang tampak di antara para ahli teori
organisasi, para sarjana mengingatkan bahwa perspektif deterministik tidak boleh
disalahartikan sebagai menyarankan bahwa kepemimpinan tidak penting (Tolbert dan
Hall 2009). Sebagai Baum dan Amburgey (2002,305) berpendapat, pendekatan
deterministik untuk melihat peran individu dalam organisasi mungkin lebih tepat
diberi label sebagai probabilisme ketika dikontraskan dengan voluntarisme, mencatat
pengakuan yang mendasari determinisme bahwa "individu memang penting" tetapi
pada saat yang sama menghadapi kendala parah, mempengaruhi kemungkinan bahwa
tindakan mereka dapat "secara konsisten memahami dan menerapkan perubahan yang
meningkatkan keberhasilan organisasi dan peluang bertahan hidup." Pemeriksaan

13
 yang cermat terhadap karya-karya klasik dari perspektif deterministik membantu
memperkuat sentimen ini.
Lawrence dan Lorsch (1967, 242–45), mereka yang menciptakan istilah teori
kontingensi, menunjukkan kepemimpinan sebagai komponen penting dari kehidupan
organisasi, berfungsi untuk menanamkan "tujuan dan makna" dalam organisasi, untuk
merumuskan strategi dan tujuan organisasi, untuk "memberikan arahan kepada
perusahaan," dan untuk mengasumsikan berbagai peran seperti mendorong inovasi,
mengintegrasikan komponen organisasi, dan merancang bentuk organisasi.
Singkatnya, terlepas dari beberapa kesalahpahaman populer, teori organisasi
tingkat makro menggambarkan keyakinan umum di antara para ahli teori dan peneliti
organisasi bahwa kepemimpinan memang penting. Perspektif yang bervariasi ini
menjelaskan titik-titik penekanan yang berbeda dalam mengenali berbagai faktor
yang memengaruhi aktivitas dan hasil organisasi, termasuk kepemimpinan. Teori
organisasi tingkat makro memandang pemimpin sebagai aktor yang membimbing
organisasi mereka, membentuk budaya organisasi, menavigasi lingkungan eksternal
dan melayani sebagai agen perubahan ke berbagai tingkat.
2. Perspektif dan Kepemimpinan Tingkat Mikro
Perspektif tingkat makro telah mendekati topik kepemimpinan dengan
menanyakan peran apa yang dimainkan pemimpin dalam membentuk struktur
organisasi, aktivitas, strategi, dan kinerja. Perspektif tingkat mikro malah
menanyakan apa yang menjadi ciri pemimpin yang efektif. Selama 1 abad terakhir,
para sarjana telah mengembangkan kumpulan teori yang luas yang membedakan
pemimpin dari nonleader dan dari satu sama lain. Teori-teori ini sering
dikelompokkan ke dalam kategori umum: teori sifat, teori perilaku, teori kontingensi,
dan teori kontemporer.
Teori sifat berkaitan upaya penelitian awal para sarjana kepemimpinan, yang
awalnya berasumsi bahwa kepemimpinan adalah bawaan, tidak diajarkan (sering
disebut sebagai teori orang hebat (Hoffman et al. 2011). Meskipun pencarian daftar
definitif sifat yang menggambarkan pemimpin yang efektif pada awalnya menarik
banyak perhatian di antara para peneliti, tinjauan awal oleh Stogdill (1948) dan Mann
(1959) menimbulkan keraguan bahwa kepemimpinan dapat disaring untuk mewakili
kepemilikan kombinasi spesifik dari sifat-sifat universal. Akibatnya, banyak pakar
organisasi tumbuh untuk melihat teori sifat kepemimpinan sebagai terlalu terbatas
dan sederhana. Namun, bahkan dalam karyanya yang berpengaruh yang
14
mempertanyakan apakah seseorang dengan ciri-ciri tertentu dapat secara efektif
memimpin dalam situasi yang berbeda, sentimen yang mendasari bahwa
kepemimpinan itu penting.
Ketika para sarjana berpaling dari teori sifat pada pertengahan abad ke-20,
perhatian mereka malah diarahkan pada perilaku yang menjadi ciri kepemimpinan
yang efektif. Teori perilaku kepemimpinan dikembangkan dengan asumsi bahwa
keterampilan kepemimpinan dapat diajarkan, dengan beberapa penelitian teori
perilaku yang paling dikenal, termasuk studi yang dikembangkan di Ohio State
University dan University of Michigan. Upaya ini telah membagi perilaku
kepemimpinan menjadi dua kategori: perilaku yang berfokus pada tugas dan produksi
dan perilaku yang berfokus pada orang dan hubungan. Baru-baru ini, para peneliti
juga mempelajari perilaku berorientasi perubahan, yang mempromosikan perubahan,
mendorong inovasi, dan menginspirasi visi untuk masa depan (DeRue et al. 2011).
Secara kolektif, literatur yang ada menunjukkan pengaruh tugas pemimpin,
relasional, dan perilaku berorientasi perubahan pada efektivitasnya sendiri sebagai
pemimpin serta kinerja kelompoknya (DeRue et al. 2011; Hakim, Piccolo, dan Ilies
2004). Dalam pengertian ini, kita melihat bahwa, sekali lagi, karya para sarjana
organisasi menunjukkan bahwa kepemimpinan memang penting.

Tidak lama setelah perkembangan teori perilaku kepemimpinan, banyak

pakar organisasi menantang gagasan bahwa efektivitas seorang pemimpin semata-
mata ditentukan oleh perilaku atau sifatnya, yang mengarah pada munculnya teori
kepemimpinan kontingensi. Perspektif ini menunjukkan bahwa, lebih dari sekadar
sifat atau perilaku pemimpin, kesesuaian antara gaya pemimpin dan variabel
situasional—termasuk tugas, metode, dan karakteristik bawahan—mempengaruhi
kinerja (Robbins dan Judge 2017). Teori yang diakui secara luas dalam literatur ini
termasuk model kontingensi kepemimpinan Fiedler (1967), teori jalur tujuan
kepemimpinan House (1971), teori kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard
(1972), dan pemimpin-anggota Graen dan rekan (1973), teori pertukaran. Teori-teori
ini menunjuk pada situasi, hubungan, dan skenario di mana perilaku, sifat, dan taktik
kepemimpinan tertentu mungkin lebih efektif daripada yang lain. Meskipun
pemikiran ini telah menyebabkan beberapa orang menyarankan bahwa, dalam kasus
tertentu, perilaku pemimpin tidak relevan, ide ini telah ditentang oleh mereka yang
menyarankan bahwa teori kontingensi kepemimpinan membuktikan nilai pemimpin

15
yang dapat mengenali situasi dan konteks di mana kepemimpinan tertentu
pendekatan mungkin lebih atau kurang tepat (Jermier 1996).

Sebagai studi organisasi telah berkembang melalui berbagai teori

kepemimpinan, para sarjana telah memperoleh apresiasi yang lebih dalam untuk peran
yang sifat, perilaku, dan situasi bermain dalam menentukan efektivitas seorang
pemimpin. Teori-teori kepemimpinan kontemporer dibangun di atas upaya-upaya
masa lalu ini sambil juga menekankan kompleksitas yang melekat dalam peran
kepemimpinan dan berbagai faktor yang dapat mempengaruhi hasil dari upaya-upaya
kepemimpinan. Konsep kepemimpinan seperti transformasional, karismatik, adaptif,
otentik, kolaboratif, etis, dan pelayan, antara lain, telah dikembangkan dan ditekankan
oleh para sarjana kepemimpinan kontemporer, membawa perhatian pada cara-cara di
mana para pemimpin dapat menginspirasi, memberdayakan, menumbuhkan
kepercayaan, menyelaraskan nilai, mengubah budaya, dan mempromosikan
pengembangan pengikut mereka (Borkowski 2016). Lebih-lebih lagi, teori
kontemporer menantang fokus tradisional studi kepemimpinan pada pemimpin
individu, menyerukan pengakuan beragam mekanisme yang mempengaruhi dinamika
kepemimpinan, termasuk faktor situasional, bawahan, struktural, organisasi, dan
lingkungan. Misalnya, teori kepemimpinan kompleksitas menggambarkan
kepemimpinan sebagai "interplay kompleks dari banyak kekuatan yang berinteraksi,"
dan ini menyoroti cara-cara di mana para pemimpin dapat mengelola kekuatan-
kekuatan ini dengan menjalankan kepemimpinan adaptif, memungkinkan, dan
administratif, sehingga meningkatkan "fleksibilitas dan efektivitas organisasi” (Uhl-
Bien, Marion, dan McKelvey 2007).

Secara kolektif, literatur yang ada menawarkan berbagai perspektif tentang

kepemimpinan dalam organisasi, termasuk pandangan yang berbeda dari peran
pemimpin bermain, kendala yang mempengaruhi kepemimpinan, sifat dan perilaku
yang menjadi ciri pemimpin yang efektif, pendekatan kepemimpinan yang disukai
untuk situasi tertentu, dan mekanisme kompleks yang mempengaruhi keputusan dan
kinerja pemimpin. Ketika teori organisasi telah maju untuk secara berturut-turut
memperkenalkan, mengevaluasi, dan bahkan mensintesis perspektif yang bervariasi
ini, para sarjana telah memperoleh pandangan yang lebih bernuansa tentang
kepemimpinan dalam organisasi. Pada saat yang Sama, kami melihat benang merah
di seluruh pendekatan yang berbeda ini dalam menilai kepemimpinan dalam

16
 organisasi: ini penting. Para ahli teori organisasi, terlepas dari perspektif dan
penekanan mereka yang berbeda, Secara konsisten menunjukkan peran penting yang
dimainkan oleh para pemimpin, yang pada gilirannya mempengaruhi organisasi
mereka, individu yang bekerja dengan mereka, dan lingkungan eksternal mereka.
Mengingat keyakinan tersebut dalam teori organisasi, kita sekarang beralih untuk
melihat bukti empiris dampak kepemimpinan pada hasil organisasi.

3. Bukti Kepemimpinan

Banyak studi dalam literatur manajemen umum telah menanyakan apakah

kepemimpinan membuat perbedaan dalam kinerja organisasi, umumnya menemukan
bahwa, "ada banyak ukuran kinerja potensial yang dapat dikaitkan dengan perbedaan
pemimpin, kepemimpinan berhubungan dengan kinerja "sampai tingkat yang
substansial" (Thomas 1988, 399). Gilmartin dan D'Aunno (2007,402) menjelaskan
penelitian kepemimpinan yang telah diterbitkan selama setengah abad terakhir,
menyoroti "bukti yang terus meningkat bahwa kepemimpinan menjadi penting secara
signifikan dalam berbagai tingkat individu dan kelompok,". Studi itu menarik
perhatian pada hubungan antara kepemimpinan "baik" dan hasil yang diinginkan,
mulai dari kepuasan hingga produktivitas dan dari kinerjaa keuangan hingga
organisasi climate (Koene, Vogelaar, dan Soeters).

Selanjutnya, penelitian menunjukkan tidak hanya hubungan antara pemimpin

yang efektif dan hasil organisasi yang diinginkan tetapi juga hubungan antara
kepemimpinan yang buruk dan kinerja yang buruk, menunjukkan bahwa kegagalan
pemimpin untuk memimpin. Misalnya, praktik kepemimpinan destruktif dikaitkan
dengan hasil seperti ketidakpuasan kerja, sikap negatif terhadap pemimpin, perilaku
kerja kontraproduktif, dan kinerja negatif (Schyns dan Schilling 2013). Para peneliti
juga mencatat bahwa, meskipun pemimpin toxic yang menampilkan "sifat gelap"
seperti Machiavellianisme, narsisme, atau psikopat. Mereka tampak berkembang
dalam keadaan tertentu untuk periode tertentu, tapi mereka "biasanya tergelincir di
suatu garis" dan "akhirnya jatuh dari kasih karunia" (Furnham, Richards, dan Paulhus
2013, 206). Singkatnya, penelitian tentang efek pemimpin pada hasil organisasi telah
berkembang, para sarjana mulai berpendapat bahwa bukti empiris jelas: "Pemimpin
sering memiliki dampak yang substansial" (O'Reilly et al. 2010, 104).

17
 Namun terlepas dari bukti dalam literatur manajemen umum yang mendukung
pentingnya kepemimpinan, seseorang tidak boleh berasumsi bahwa dukungan tersebut
berlaku langsung ke bidang kesehatan, karena penelitian sebelumnya menemukan
dampak pemimpin pada kinerja organisasi bervariasi di berbagai industri
(Wasserman, Anand, dan Nohria 2010). Gilmartin dan D'Aunno (2007) menyoroti
pentingnya secara khusus memeriksa kepemimpinan dalam kesehatan, karena para
pemimpin kesehatan menghadapi serangkaian tantangan (misalnya, kelompok
profesional yang kuat, kriteria kinerja yang bervariasi dan tidak pasti, kemajuan
teknologi yang berkelanjutan, ketidakpastian yang meluas, tuntutan yang saling
bertentangan dari eksternal stakeholder) yang membuat pengaturan kesehatan menjadi
lahan subur untuk melakukan penelitian kepemimpinan dan pengembangan teori.
Jadi, pertanyaan kami tentang pentingnya kepemimpinan meluas secara khusus ke
organisasi kesehatan: Apakah kepemimpinan penting dalam kesehatan?

Jawaban atas pertanyaan itu, mirip dengan bukti yang dihasilkan dalam
literatur manajemen umum adalah "ya”. Dalam tinjauan literatur kepemimpinan
kesehatan yang diterbitkan antara 1989 dan 2005, Gilmartin dan D'Aunno (2007,
387) menemukan bahwa "kepemimpinan secara positif dan signifikan terkait dengan
kepuasan kerja individu, pergantian, dan kinerja." Pada tingkat yang lebih luas,
penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan juga memainkan peran penting dalam
strategi organisasi kesehatan. Misalnya, Kaissi dan Begun (2008) meneliti peran
kepemimpinan dalam proses perencanaan strategis rumah sakit, menemukan
hubungan yang signifikan antara keterlibatan aktif kepemimpinan dalam perencanaan
strategis dan kinerja keuangan.

Kesehatan di abad 21 telah ditandai sebagian oleh peningkatan pada kualitas

perawatan dan keamanan, yang telah muncul sebagai perhatian utama penyedia
layanan kesehatan saat ini. Sekali lagi, bukti empiris menunjukkan bahwa para
pemimpin memainkan peran kunci dalam realisasi kualitas dan hasil keselamatan
organisasi mereka. Sebuah tinjauan oleh Singer, Benzer, dan Hamdan (2015)
mengevaluasi peran pembelajaran kolektif dalam meningkatkan kualitas dan
keselamatan dalam organisasi kesehatan, dan temuan mereka menyoroti “pentingnya
kepemimpinan dalam mempromosikan lingkungan belajar yang mendukung dan
mengimplementasikan proses pembelajaran”. Harrison dan Coppola (2007)
menemukan bukti bahwa kualitas rumah sakit berhubungan positif dengan efisiensi

18
 rumah sakit, dan berpendapat ini menunjukkan bahwa kepemimpinan rumah sakit,
dengan mengalokasikan sumber daya secara efisien dan menerapkan proses kerja
yang efektif dapat berkontribusi pada peningkatan kualitas di seluruh organisasi.
Selanjutnya, penelitian secara konsisten menunjukkan hubungan antara
kepemimpinan kesehatan yang efektif dan berbagai ukuran kualitas dan keamanan,
seperti peningkatan kepuasan pasien, pengurangan medical errors dan penurunan
kematian pasien (Wong, Cummings, dan Ducharme 2013).

Kesehatan saat ini, ditandai dengan meningkatnya perawatan dan inovasi

berbasis tim, dan literatur yang ada melihat kedua topik tersebut sebagai area kritis di
mana kepemimpinan yang efektif dapat membuat perbedaan. Misalnya, dalam studi
tentang bagaimana pemimpin layanan kesehatan mempromosikan dan memfasilitasi
inovasi tim dalam tim perawatan multidisiplin, West dan rekan (2003) mengamati
bahwa tim yang telah membentuk dan menyetujui peran kepemimpinan yang jelas
mencapai tingkat kinerja dan inovasi yang lebih tinggi. Para peneliti juga mencatat
bahwa kepemimpinan dalam organisasi perawatan kesehatan tidak diperuntukkan
bagi individu-individu yang menduduki posisi administrasi atau manajemen formal.
Mereka menunjukkan pentingnya kepemimpinan yang diberikan oleh dokter,
perawat, dan dokter lain dalam tenaga kesehatan, sebagai "kepemimpinan klinis yang
efektif dikaitkan dengan kinerja rumah sakit yang optimal" dan hasil pasien (Daly et
al. 2014, 81). Demikian pula, O'Reilly dan rekan (2010, 111) membuat argumen
penting bahwa kinerja organisasi tidak hanya dipengaruhi oleh efektivitas seorang
pemimpin senior individu tetapi ditentukan melalui upaya selaras para pemimpin di
berbagai tingkat organisasi kesehatan.

D. MENDEFINISIKAN PEMIMPIN EFEKTIVITAS

Bagian ini merangkum temuan penelitian tentang kepemimpinankinerja—
khususnya, keluarannya (efektivitas) dan masukannya (nilaidan karakteristik).Sebagian
besar organisasi kesehatan menganggap kinerja keuangan sebagai indikator nomor satu
dari keefektifan seorang pemimpin. Namun, hasil keuangan tidak mengidentifikasi apa
yang dilakukan pemimpin, mengapa pemimpin melakukannya, atau apa yangpemimpin
bisa melakukan lebih baik.Beberapa studi mendefinisikan efektivitas sebagai kinerja
keuangan yang berkelanjutan (misalnya, lebih dari 15 tahun) dibandingkan dengan
kompetisi. Organisasi dengan kinerja yang berkelanjutan, literatur menunjukkan,
memiliki pemimpin yang dapat mempengaruhi budaya, menanamkan sistem nilai pada

19
 orang lain, dan membuat orang lain mengikuti nilai-nilai itu (Hogan dan Blake 1996).
Secara khusus, para pemimpin ini melakukan hal berikut:
 Mengidentifikasi dan bekerja dalam organisasi yang menjunjung tinggi tujuan yang
sama dan nilai-nilai seperti yang mereka lakukan. Dengan perbandingan semacam
ini, para pemimpin dapat dengan mudah memotivasi bawahan untuk melakukan
sesuai dengan nilai-nilai mereka (Borman dan Motowidlo 1993; Guzzo dan Shea
1992; Manz dan Sims 1987).
 Kontrol tujuan yang dikejar dalam organisasi mereka (Kouzes dan Posner 2002).
 Mengubah sistem nilai (baik positif maupun negatif) organisasi dari waktu ke waktu
(Schneider 1987).
Penelitian juga menemukan hal berikut:
 Nilai-nilai pemimpin yang produktif dan sejalan dengan organisasiarah menghasilkan
hasil yang sukses (Lock dan Thomas 1998).
 Kontraproduktivitas tim terkait dengan perbedaan antara pemimpin dan sistem nilai
organisasi (Hackman 1987).

E. MENGUKUR KINERJA PEMIMPIN

Penelitian di bidang ini telah menghasilkan ukuran acak dan tidak lengkap dari
kinerja pemimpin. Sebagai penangkal pendekatan ini, membuat model yang
mengevaluasi dan memprediksi kinerja menggunakan komponen kepribadian dan latar
belakang pemimpin.
Model manusia seutuhnya ini didasarkan pada premis bahwa kepemimpinan
seorang pemimpin kinerja dipengaruhi oleh semua kondisi di sekitar individu, tidak hanya
dengan aspek yang dipilih. Lima komponen model (yang terkait dengan konsep yang
dibahas dalam buku ini) terdiri dari sifat dan kondisi bahwa penelitian, yang dilakukan
selama beberapa dekade terakhir, telah menunjukkan kontributor untuk kinerja yang
efektif.
1. Nilai. Komponen ini berkaitan dengan keyakinan fundamental seorang pemimpin dan
motivasi. Nilai-nilai yang disajikan dalam buku ini didukung oleh sastra (misalnya,
Bentz 1990; Conger dan Kanungo 1990; Hallam dan Campbell 1992; Hogan dan
Kunci 1995; Hogan dan Hogan 1994;Lombardo, Ruderman, dan McCauley 1988;
Lorr, Youniss, dan Stefic 1991). Saya memikirkan nilai-nilai dalam hal pertanyaan,
"Di mana Anda ingin?untuk pergi?"

20
 2. Karakteristik positif. Komponen ini mencakup karakteristik- seperti inisiatif,
ketekunan, dan integritas yang memfasilitasi pemimpin,kemampuan untuk bergaul
dan maju di tempat kerja. Sifat seperti itu memungkinkan seseorang untuk mematuhi
nilai-nilainya (Hogan 1992; Kets de Vries dan Miller 1986). Saya memikirkan
karakteristik positif dalam hal pertanyaan, Apa yang kamu lakukan untuk sampai ke
sana?
3. Karakteristik negatif. Komponen ini terdiri dari kualitas seperti sebagai kenakalan,
ketergantungan, dan permusuhan yang menggagalkan atau menghambat pemimpin
pencarian pribadi dan profesional. Biasanya, karakteristik negative membuat jarak
antara seseorang dan yang lainnya, membuatnya nilai-nilai yang sulit untuk dibagikan
dan disebarkan kepada orang lain dan menyebabkan rendahnya hasil
kinerja.karakteristik negatif dalam hal pertanyaan, “Apa yang Anda lakukan untuk
menghalangi tempat yang Anda inginkan Pergi?"
4. Pertimbangan. Komponen ini menggambarkan proses kognitif pemimpin, termasuk
pendekatan untuk pemecahan masalah, pengambilan keputusan, dan analisis kritis.
Penghakiman adalah titik persilangan antara kecerdasan dan gaya pribadi, yang
berasal dari kecerdasan, nilai, dan kepribadian. Kombinasi unik ini adalah mengapa
dua orang pintar berhadapan dengan masalah yang sama gunakan strategi yang
berbeda dan buatlah solusi yang berbeda. Saya memikirkan penilaian dalam kaitannya
dengan pertanyaan, “Bagaimana apakah Anda memecahkan masalah di sepanjang
jalan?
5. Pengalaman. Komponen ini meliputi keterampilan, pendidikan, pelatihan, latar
belakang, sejarah, dan pribadi dan profesional lainnya prestasi dan pengalaman yang
mempengaruhi kerja pemimpin. Setelah memahami kekuatan dan hambatan nilai-nilai
kepemimpinan dalam empat area pertama, para pemimpin dapat memetakan
pengalaman mereka untuk mengembangkan karakteristik kepemimpinan yang
dibutuhkan untuk mendorong nilai
F. NILAI SEBAGAI BATU KUNCI PEMIMPIN EFEKTIVITAS
Penelitian menunjukkan bahwa seorang pemimpin efektivitas dimulai dengan dan
ditopang oleh sistem nilainya. Mempertimbangkan penemuan-penemuan ini.
 Efektivitas pemimpin memerlukan meyakinkan orang lain untuk mengesampingkan
milik mereka sendiri kepentingan diri sendiri untuk bekerja pada tujuan bersama yang
akan mengarah pada hasil (Kunci 1997)

21
  Sistem nilai pribadi seorang pemimpin sudah mendarah daging, dipadatkan sejak dini
hidupnya, dan akan terus menjadi faktor sepanjang karirnya (Dawis1980)
 Para pemimpin secara inheren mencari organisasi yang berbagi nilai-nilai mereka atau
yang sebaliknya memicu motivasi mereka dan memberi mereka yang terbaik
kesempatan untuk menghayati nilai-nilai mereka (Schneider 1987). Misalnya,nilai
membantu orang lain didukung dan dimiliki oleh rumah sakit yang memberikan
perawatan yang tepat dan berkualitas tinggi kepada siapa pun terlepas
dari:kemampuan seseorang untuk membayar Ikon Diverifikasi Komunitas
 Seorang pemimpin secara aktif mempromosikan perilaku dan aktivitas organisasi
yang meningkatkan sistem nilainya sendiri (Lock 1996).
Pemimpin memiliki kecenderungan (seringkali tidak disadari) untuk
memperhatikan area yang melayani kepentingan mereka sendiri, tetapi mereka
memberikan sebagian besar lip service kepada orang lain daerah yang tidak memberikan
peluang untuk memenuhi nilai-nilai mereka. Bawahan mengawasi pemimpin langsung
mereka (bukan CEO atau misi pernyataan) untuk melihat area apa yang menjadi fokus
pemimpin. Bawahan kemudian meniru penekanan pemimpin (Pollak dan Weiner 1995).
a. Kaitan Antara Nilai dan Kepemimpinan
Seperti yang disarankan oleh penelitian yang dikutip sebelumnya, nilai-nilai seorang
pemimpin sering kali mencerminkan (dan, seiring waktu, dapat menutupi) nilai-nilai
organisasi. Organisasi nilai-nilai kemudian mencerminkan apa yang diinginkan
pemimpin, bagaimana dia ingin memperlakukan dan menjadi diperlakukan oleh orang
lain, dan kegiatan dan minat apa yang ingin dia lakukan mengejar. Memberikan
kerangka kerja untuk memahami bagaimana komponen model orang utuh dipengaruhi
oleh: nilai-nilai pemimpin.
1. Sifat positif dan negatif. Kedua komponen ini hidup disistem nilai setiap orang.
Seorang pemimpin mengembangkan karakteristik untuk mempengaruhi orang
lain untuk bekerja dengan cara yang meningkatkan nilai-nilainya. Positif sifat
dapat memfasilitasi upaya ini, sementara sifat negatif dapat menghalanginya.
2. Penghakiman. Proses berpikir pemimpin adalah nilai berdasarkan. Meskipun
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan seorang pemimpin gaya
didasarkan pada karakteristik kepribadian, analisisnya kemampuannya
didorong oleh nilai-nilai dan kebutuhannya. Dalam mengevaluasi alternative
dan hasilnya, dia akan menimbang pilihan atau hasil mana yang paling sesuai

22
 dengan nilai-nilai organisasi. Sifat kepribadian positif atau negatif juga
berperan dalam pengambilan keputusan pemimpin. Pemimpin akan
menggunakan penilaian untuk menilai karakteristik yang membuatnya paling
dekat untuk memenuhi nilai-nilainya.
3. Pengalaman. Nilai-nilai seorang pemimpin mengenai komponen pengalaman
(misalnya, pembelajaran sepanjang hayat, pelatihan silang, keragaman tempat
kerja) mendorong inisiatif yang dilakukan oleh organisasi. Ketika organisasi
mengubah arahnya (misalnya, bos baru, visi baru) atau tidak lagi
mengikutinilai-nilai yang dibagikan dengan pemimpin, pemimpin memisahkan
dari organisasi dan menemukan yang lain untuk berbagi pengalaman nilai-nilai.
Misalnya, seorang pemimpin yang menghargai rasa hormat mengembangkan
sikap ambisius dan sifat keluar.menetapkan tujuan yang tinggi untuk dirinya sendiri
dan orang lain, dan dia bersosialisasi dengan mereka yang berada di posisi kekuasaan.
Dalam prosesnya, dia menemukan sebagai arogan dan sebagai pendaki sosial. Dilihat
dari reaksi negatif terhadap dia, upaya pemimpin ini untuk memenuhi nilainya adalah
sepihak.
Penelitian oleh JDL Group menunjukkan bahwa setidaknya 50 persen dari
pemimpin organisasi saat ini menampilkan sifat-sifat negatif yang menyebabkan stres,
tekanan, dan kinerja yang buruk di antara karyawan mereka. Meskipun karakteristik
negatif dapat memberikan hasil langsung pada awalnya (misalnya, pengganggu sering
mendapatkan apa yang mereka inginkan), perilaku ini tidak berkelanjutan dan
hambatan untuk mencapai nilai dan kebutuhan jangka panjang. Karena sifat positif
dan negatif menentukan seberapa baik atau buruknya nilai dan kebutuhan terpenuhi,
pemimpin yang sukses membatasi yang negatif dan mengembangkannya yang positif.
Memiliki nilai-nilai pribadi yang sejalan dengan organisasi sistem nilai bagus tetapi
tidak cukup; sifat pemimpin juga harus selaras dengan nilai-nilai tersebut. Grup JDL
telah menunjukkan bahwa konflik antara sifat dan nilai yang diinginkan adalah di
antara area fokus teratas selama interaksi, biaya organisasi kesehatan miliaran dolar.
Untuk Misalnya, banyak eksekutif layanan kesehatan menghargai kepemimpinan dan
pekerjaan yang melayani komitmen dan etika. Tetapi sifat-sifat pribadi yang mereka
kembangkan dalam mengejar nilai-nilai ini seperti agresivitas dan tekad membabi
buta dapat mengasingkan pengikut mereka dan mencegah mereka memberikan umpan
balik yang jujur kepada para pemimpin ini. Dengan demikian, pemimpin bingung;

23
 mereka tidak memahami mengapa bawahan langsung mereka jauh meskipun mereka
berusaha untuk "pelayan" untuk pekerjaan mereka, staf, dan organisasi.
b. Kompetensi dan Perilaku

Kompetensi dan perilaku, meskipun tidak secara khusus ditangani oleh model
orang utuh, tetap dikaitkan dengan pendekatan ini. Perilaku cenderung lebih rabun
daripada model itu sendiri.tindakan individu seseorang yang, jika ditinjau secara total
oleh orang lain, menentukan karakteristik atau sifat pribadi orang itu Dengan kata
lain, perilaku mewakili mengapa dan bagaimana kinerja seorang pemimpin.
Contohnya, meremas-remas tangan, membalik rambut, dan mengerutkan kening
adalah semua perilaku yang terkait dengan ciri atau ciri kecemasan. Kompetensi, di
sisi lain, adalah tindakan yang ditentukan bisnis yang terkait dengan beberapa
karakteristik atau sifat diwakili di seluruh model. Dengan kata lain, kompetensi
mencerminkan apa yang dilakukan orang dalam pekerjaan. Misalnya, ketika
menggunakan orientasi strategis kompetensi di tempat kerja, seorang pemimpin
kemungkinan akan menampilkan karakteristik terkait dengan komponen penilaian
(misalnya, cerdas, analitis) komponen karakteristik positif (misalnya, terbuka untuk
ide-ide baru, mengambil inisiatif), dan mungkin komponen karakteristik negatif
(misalnya, sombong, mudah terganggu). Kombinasi karakteristik ini dalam pemimpin
mengarah pada kinerja yang berbeda (seperti yang diamati oleh orang lain) pada
kompetensi.

G. ENAM PRINSIP MENGEVALUASI PEMIMPIN EFEKTIFITAS.

Menilai keefektifan seorang pemimpin sulit dilakukan dalam lingkungan yang

dikuasai oleh ribuan alat dan teori pengukuran kinerja. Pengikut prinsip—khusus untuk
pendekatan seluruh orang—dimaksudkan untuk membantu pemimpin secara akurat
memahami, mendiagnosis, dan meningkatkan kemampuan mereka sendiri dan kinerja
tim.

 Prinsip 1. Ukuran kinerja harus didukung dengan baik oleh penelitian dan harus fokus
pada faktor-faktor spesifik yang mendorong efektivitas dalam organisasi. Instrumen
evaluasi (lihat lampiran) disajikan dalam buku ini dapat memberikan awal.
 Prinsip 2. Satu alat untuk masing-masing dari lima komponen manusia seutuhnya
model harus diidentifikasi. Biasanya, identifikasi ini memerlukan mempelajari
berbagai instrumen dan metode.
24
 Prinsip 3. Data kinerja pada kelima komponen harus dikompilasi menjadi satu laporan
yang mudah dipahami. Pendekatan konten khusus ini memastikan bahwa data bekerja
untuk keuntungan Anda, bukan sebaliknya.
 Prinsip 4. Penilaian adalah awal dari proses perbaikan,bukan hasilnya. Data yang
akurat dan umpan balik memaksa orang untuk langsung,dan bahkan sulit, percakapan
tentang inefisiensi mereka saat ini. Ini diskusi kemudian mengarah pada hasil yang
lebih baik.
 Prinsip 5. Penilaian harus selalu melampaui hasil keuangan;itu harus mencakup
kelima komponen model manusia seutuhnya,termasuk nilai-nilai pribadi dan
organisasi. Bagaimana dan mengapa pemimpin yang dia lakukan sama pentingnya
dengan hasil yang dia capai
 Prinsip 6. Mengukur nilai dan karakteristik negative komponen membutuhkan
kreativitas dan ketekunan, mengingat bahwa penilaian dan kompone karakteristik
positif membentuk sekitar 95 persen dari semua alat penilaian yang tersedia.

Contoh Praktis Untuk Pelaksanaan Pendekatan Seluruh Orang

Bagian ini adalah panduan langkah demi langkah untuk melamar ke tempat
kerjakonsep dalam bab ini dan nilai-nilai yang dibahas dalam buku. Niatnya di sini adalah
untuk menunjukkan hubungan yang jelas antara teori dan praktek Dengan
demikian,contoh ini dapat digunakan untuk tujuan pengajaran, diskusi, dan latihan.

Langkah-langkah kerja yang disajikan di sini adalah dasar, tetapi mengarah ke

yang lebih baik memahami efektivitas kepemimpinan. Organisasi yang ingin
memaksimalkan efektivitas berbasis nilai pemimpin mereka menggali lebih dalam
daripada contoh dasar ini memungkinkan, menggunakan langkah-langkah yang divalidasi
dengan baik dari lima komponen model seluruh orang dan membuat evaluasi terperinci
kinerja pemimpin.
Langkah 1 : Tentukan nilai-nilai perusahaan. Sebagian besar organisasi
sudahmenyelesaikan kegiatan ini. Jika tidak, survei cepat terhadap para pemimpin
dilakukan (mis.,“Apa lima nilai teratas organisasi kita?”). Biasanya, organisasi kesehatan
memiliki setidaknya tiga nilai umum:
1. Keunggulan berkomitmen untuk mencapai kualitas layanan terbaik dan hanya
menggunakan solusi praktik terbaik.

25
2. menghormati rekan kerja, pasien, dan orang lain di komunitas kami dan berkomitmen
untuk komunikasi terbuka dan kerja tim.
3. Layanan.berusaha untuk melampaui harapan dan standar mereka kami melayani
dengan secara konsisten memberikan perawatan dengan kualitas terbaik.
Langkah 2: Pasangkan setiap nilai perusahaan dengan nilai pemimpin. Dalam banyak
kasus,nilai-nilai perusahaan dan pemimpin selaras. Berikut adalah contoh menggunakan
nilai dianut dalam buku ini: Saat mencocokkan nilai-nilai perusahaan dan pemimpin,
model akan cenderung menunjukkan lubang yaitu, beberapa nilai pemimpin
(dikategorikan berdasarkan kebutuhan sosial) tidak terkait dengan nilai-nilai perusahaan.
Misalnya, nilai perusahaan Orang tidak terkait dengan nilai pemimpin di bawah To Maju.
Kesenjangan ini harus dilihat sebagai kesempatan untuk diskusi tentang bagaimana
menyelaraskan nilai-nilai perusahaan dan pemimpin lebih baik.

Jika salah satu nilai pemimpin yang teridentifikasi tidak digunakan dengan salah satu
dari nilai-nilai perusahaan, apakah itu dapat diterima? Apakah itu diharapkan? Kenapa
tidak penting? untuk organisasi? Apakah organisasi perlu mengubah sesuatu?

Langkah 3: Ikat setiap nilai pemimpin dengan empat komponen lainnya (pengalaman,
penilaian, karakteristik positif, karakteristik negatif) dari manusia seutuhnya model.
Gunakan kata-kata yang masuk akal bagi organisasi Anda, dan memberikan karakteristik
khusus daripada kompetensi yang luas.
Langkah 4: setiap nilai pemimpin dengan efektivitas perusahaan tertentu,kompetensi,
atau hasil. Gunakan kata-kata yang masuk akal bagi Anda organisasi; membuat model
mudah dimengerti bahkan lebih penting daripada membuatnya akurat secara teknis atau
ilmiah. Untuk langkah ini, tanyakan pada pertanyaan berikut untuk setiap komponen:
 Pengalaman. Kegiatan organisasi apa yang perlu dilakukan oleh seorang pemimpin?
pengalaman untuk menguji dan memvalidasi kesediaan pemimpin untuk mengikuti ini
nilai?
 Pertimbangan. Jika seorang pemimpin berbagi nilai ini, apa keputusannya? membuat
gaya menjadi? Bagaimana pemimpin memecahkan masalah? Akankah dia? lebih
fokus pada data, proses, atau orang saat membuat keputusan?
 Karakteristik positif. Karakteristik apa yang perlu dimiliki seorang pemimpin?
melakukan kegiatan tersebut? Bagaimana saya menggambarkan seorang pemimpin
dengan ini nilai? Pikirkan seorang pemimpin yang hidup dengan nilai ini, dan

26
 jelaskan itu pemimpin. Karakteristik negatif.Jika seorang pemimpin sedang stres dan
tekanan, karakteristik buruk apa yang akan kita lihat? Pikirkan seorang pemimpin
yang tidak berbagi masing-masing dari tiga nilai perusahaan dan menggambarkan
pemimpin itu.
 Efektivitas, hasil, atau kompetensi. Jika seorang pemimpin berhasil hidup dengan
nilai ini, apa dampak keuangannya terhadap bagian ini? organisasi? Bagaimana
pengaruhnya terhadap orang-orang dalam organisasi? Bagaimana itu akan
mempengaruhi pasien? Jika pemimpin tidak mengikuti ini nilai, bagaimana hal itu
akan berdampak negatif terhadap organisasi? Jika seorang pemimpin menjalani nilai
ini, bagaimana orang lain menggambarkan pemimpin?

Hanya satu dari tiga nilai perusahaan (keunggulan) yang diilustrasikan dalam berikut
contoh grid B, yang memunculkan beberapa poin:
1. Contoh kisi B luas, dilengkapi dengan satu dan dua kata penjelasan, dan tidak
termasuk semua informasi terkait. Milikmu grid sendiri harus sedetail mungkin
untuk memungkinkan Anda untuk secara efektif melihat dan memahami kinerja
organisasi dan pemimpin Anda harapan dan dampaknya terhadap organisasi.
2. Komponen pengalaman tidak termasuk dalam contoh kisi B. Namun perhatikan
bahwa banyak pengalaman dapat menunjukkan nilai penerimaan, dan pengalaman
cenderung ditentukan setelah fakta—yaitu, ketika pemimpin perlu belajar
bagaimana mendukung nilai dalam pekerjaan kelompok
Langkah 5: Evaluasi keefektifan seorang pemimpin dengan mengikuti contoh kisi B.
Mulai dari sisi efektivitas, hasil, dan kompetensi, mulai dengan kolom paling kanan dan
kemudian mengisi di tengah grid. NS Alasan untuk urutan ini adalah bahwa kebanyakan
orang lebih baik pada awalnya mengidentifikasi apa kinerja atau hasil yang mereka
inginkan sebelum menentukan bagaimana seharusnya.

Selanjutnya, pikirkan tentang pemimpin yang sedang dievaluasi dan soroti efektivitas,
hasil, dan kompetensi; pertimbangan; positif dan karakteristik negatif; dan nilai-nilai
yang ditampilkan pemimpin ini. Tinggalkan sisanya tidak disorot. Langkah ini akan
menjadi dasar dari sebuah pertunjukan diskusi. Bagaimana pemimpin menumpuk?
Bandingkan yang disorot dengan tem yang tidak disorot. Karakteristik apa yang tidak
disorot? NS ini alasan pemimpin tidak memenuhi harapan? Pikirkan situasi di mana
kekurangan pemimpin (atau kehadiran negative karakteristik) menghambatnya untuk

27
berhasil. Apa yang akan Anda rekomendasikan? untuk membantu pemimpin
meningkatkan.

Langkah 6: Jadwalkan percakapan dengan pemimpin. Jelaskan modelnya, dan

mendiskusikan temuan Anda. Pemimpin harus terlibat aktif dalam hal inipercakapan,
menawarkan komentar, mengajukan pertanyaan, dan menyarankan ide untuk perbaikan.

28
 BAB II
PENUTUP

A. Kesimpulan

Kepemimpinan bukanlah "ujian untuk ini" atau itu". Sebaliknya, ini adalah
holistic pemahaman tentang bagaimana seseorang memotivasi orang lain untuk
mengesampingkan kepentingan diri sendiri untuk bekerja pada tujuan kelompok.
Kedua, pemimpin mendorong budaya mereka, dan terlepas dari apa yang ada dalam
pernyataan misi bawahan melihat ke arah mereka tindakan dan perilaku pemimpin
untuk memahami bagaimana menanggapi tempat kerja dan interaksi. Kebutuhan akan
pemimpin yang unggul dalam perawatan kesehatan mungkin lebih besar dari
sebelumnya, tetapi begitu juga banyak peluang untuk mengidentifikasi dan
mengembangkan pemimpin yang cakap untuk bidang tersebut. Pergeseran pelengkap ke
pendidikan berbasis kompetensi dan pendekatan sumber daya manusia menciptakan
perasaan bahwa kita bergerak ke arah yang benar

Kepemimpinan yang diberikan dalam teori organisasi dan kemudian memeriksa

bukti yang ada tentang dampak kepemimpinan pada hasil organisasi. Secara kolektif,
teori organisasi dan bukti empiris memberikan dukungan yang jelas untuk peran penting
yang dimainkan kepemimpinan dalam kehidupan organisasi, termasuk organisasi
perawatan kesehatan. Namun, buku ini masih jauh dari pada subjek; kita masih
membutuhkan kemajuan dalam teori organisasi dan organisasi layanan kesehatan
penelitian untuk memajukan pemahaman kita tentang kepemimpinan dalam kesehatan.

29