Ilustrações Andréa Costa Gomes.

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…e
Pessoas motivadas

e felizes trabalham melhor…
superam-se com facilidade!
Rentabilidade, lucro, aumento de produção,
melhoria de processos, fazer mais por menos – serão
estes os conceitos que (isolados) definirão as empresas
do século XXI?
Nós pensamos que não! Por quê?
Porque as pessoas querem ser verdadeiramente
reconhecidas e sentirem-se felizes por trabalharem nas
empresas onde estão.
Ao longo dos últimos 20 anos, muitos livros foram
editados reforçando a importância do alinhamento
estratégico entre as pessoas e a organização para a
efetividade da gestão empresarial. Algumas das mais
conhecidas e consideradas organizações multinacionais
já funcionam de acordo com esses padrões, provando
que o processo chamado de “Gestão por Valores” (GPV)
gera elevados benefícios.
O conceito GPV defende que para dar sustenta-
bilidade a cada negócio é preciso desenvolver uma
cultura em que os colaboradores sintam que o seu
trabalho faz mais sentido do que simplesmente passar
sem fronteira
por Cristina Menezes
o tempo para ganhar o salário. Não acreditamos assim
que uma empresa centrada exclusivamente em fazer
dinheiro seja sustentável. O maior desafio atual dos
gestores é controlar os resultados da empresa ao mes-
mo tempo em que estimulam o potencial das pessoas.
Vários estudos têm demonstrado que a forma como
as pessoas são geridas pode proporcionar um retorno
do investimento superior à introdução de uma nova
tecnologia, à mudança de estratégia ou a um programa
de qualidade. Há um verdadeiro compartilhamento da
empresa e das pessoas para que a organização sobrevi-
va no longo prazo.
Pense conosco. A elevada rotatividade, em grande
parte das empresas, seria uma necessidade, fatalidade,
ou mesmo algo desejável? Ou, podemos acreditar que
é possível reter talentos se proporcionarmos às pessoas,
entre outros fatores, a felicidade?
Nós somos defensores dessa última parte. Com
base nos estudos desenvolvidos por diversas disciplinas
científicas, tais como a Administração, a Economia, a
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 Psicologia, a Medicina, a Sociologia e a Neurociência,
consideramos que é possível construir organizações
emocionalmente positivas e lucrativas. Climas empresa-
riais mais saudáveis, em que existe menor divergência
entre os valores pessoais e os da organização, poten-
cializam o compromisso individual, gerando melhor
desempenho e tornando os resultados motivadores para
os indivíduos e a rentabilidade da empresa.
O que propomos, neste artigo, é a apresentação do
GPV como ferramenta estratégica, cuja aplicação práti-
ca permite que as empresas atinjam os seus resultados
e tenham assegurada a sua sobrevivência. Em suma,
apresentaremos um modelo de gestão que facilita a
implementação de uma liderança eficaz.
A gestão por valores tem tripla finalidade:
1. Absorver a complexidade organizacional deri-
vada das crescentes necessidades de adaptação a
mudanças em todos os níveis da empresa;
2. Direcionar a visão estratégica para onde a
empresa caminhará no futuro;
3. Integrar a direção estratégica com a política de
recursos humanos, com o objetivo de desenvolver o
compromisso de um crescimento profissional de qua-
lidade no dia-a-dia.
O conceito da “Gestão por Valores” foi apresenta-
do em 1997, pelo Professor Simon Dolan (e Salvador
Garcia) em livro publicado pela McGraw Hill e, no
mesmo ano, também foi descrito pelos autores norte-
americanos Ken Blanchard e Michael O’Connor.
Alguns elementos chave da GPV são:
- A identificação dos valores essenciais da empresa
e sua integração na Visão e Missão
- A passagem dos valores essenciais aos objetivos
da ação
- A gestão das pessoas baseada em valores.
A aplicação do conceito GPV, de acordo com Simon
Dolan, baseia-se num modelo de três eixos, alicerçado
em aspectos econômico-pragmáticos, ético-sociais e
emocionais:
- Os valores econômico-pragmáticos são neces-
sários para manter e unir vários subsistemas
organizacionais. Incluem valores relativos à eficá-
cia, padrões de desempenho e disciplina. Esses
valores guiam atividades como planejamento, a
garantia de qualidade e a contabilidade.
- Os valores ético-sociais guiam as formas de
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comportamento no enquadramento em grupo.
Emergem de pressupostos sobre como as pes-
soas devem agir em público, no trabalho e em
suas relações. Estão associados a valores sociais
tais como honestidade, congruência, respeito
e lealdade. Os valores ético-sociais individuais
influenciam o comportamento da pessoa na
vivência de seus valores econômico-pragmáticos
e emocionais.
- Valores emocionais são essenciais para a criação
de novas oportunidades de ação. Relacionam-
se com a confiança, liberdade e felicidade. A
criatividade/idealização, vida/realização pessoal,
auto-assertividade/frontalidade, e adaptação/flexi-
bilidade são exemplos disso.
A essência desses valores está na construção da
confiança como meta-valor central, ao qual se dá um
papel mais evoluído e integrador do que na Gestão
por Objetivos (GPO) e na Gestão por Instruções (GPI).
A Gestão por Valores não anula a GPO nem mesmo a
GPI, apenas lhes confere maior sentido. Se a agilidade
for um valor organizacional, por exemplo, será coerente
definir objetivos anuais específicos para os colaborado-
res serem cada vez mais ágeis. Deve também ter ins-
truções detalhadas, para aplicar em contextos de rotina
e/ou de emergência: por exemplo, como evacuar com
rapidez e segurança toda a empresa em caso de incên-
dio. O problema é que muitos gestores (ou diretores)
acham que estão permanentemente debaixo de fogo
que, logicamente, combatem custa o que custar. Os
valores devem se operacionalizar através da definição
de objetivos estratégicos que se encaixem bem com a
visão e a missão da empresa.
Como verificado no modelo de três eixos da GPV,
mostramos em primeiro lugar que as organizações pos-
suem em sua essência as três dimensões de valores. A
cultura organizacional reflete o alcance dessas dimen-
sões. A GPV faz a ligação e a expansão ou adaptação
das três dimensões para alinhá-las com os objetivos da
organização. A General Electric (GE) e a Mondragon
Corporacion Cooperativa (MCC) são duas organizações
em particular que representam a mudança de foco
quanto à importância dos valores.
Para enfatizar a importância dos valores em sua
cultura empresarial, a GE decidiu imprimi-los nos car-
tões de visita e distribuí-los a todos os seus colaborado-
res para que os utilizassem sempre. Porém, antes dos
cartões serem distribuídos, a GE passou por um longo
processo de estudo, no seu Instituto de Liderança, para
decidir quais eram os principais valores que queriam
incutir nos seus funcionários. “Tornou-se uma hon-
ra para todos não só utilizar o cartão, mas também
defender esses valores” – confirmou Jack Welch. “Não
havia ninguém na GE que não transportasse o Guia
de Valores na bolsa ou carteira. Isto significava tudo
e nós o vivíamos. E despedimos as pessoas que não
compartilhavam esses valores, mesmo quando os seus
resultados/desempenho eram bons”.
De acordo com Simons Dolan, “às vezes é muito
importante que a empresa possa sobreviver e adaptar-se
a mudanças constantes. A necessidade de transparên-
cia nos resultados financeiros, nas práticas e na ética,
com o peso cada vez maior da ecologia e do ambiente
nas práticas sustentáveis para o planeta e na globaliza-
ção, exigem uma visão e a uma Gestão por Valores que
respondam a esses temas. É inevitável. Por isso, a GPV
pode ser uma mera questão de sobrevivência, tendo
o longo prazo como prioridade. Em muitas empresas,
o curto prazo é mais importante e nem sequer che-
go a envolver-me muito com elas, além dos nossos
workshops. É preciso que os líderes percebam que se
pretendem viver na era do Desenvolvimento Sustentável
terão que satisfazer todos os stakeholders, ou seja,
desde os acionistas, passando pelos clientes externos
e internos, até a sociedade em geral, questionando o
papel da empresa em termos estratégicos”.
A mudança se transforma, assim, em uma obri-
gação – as organizações não têm mais opção! Se não
se adaptarem constantemente, desaparecem! Essa
mudança pode ocorrer de forma pró-ativa, isto é,
provocada internamente, pelo reconhecimento dos
seus méritos e por decisão estratégica, ou de forma
passiva, como resposta a pressões externas, de mer-
cado, de clientes, etc, e todos sabemos que é bem
melhor mudarmos porque queremos do que porque
nos impõem!
Para implementar a GPV, é necessário demonstrar
o porquê da necessidade de mudança e quais as com-
petências críticas necessárias à gestão desse processo
estratégico nas organizações. Dessa forma, as direções
de recursos humanos (RH) terão um papel de resposta
direta à estratégia organizacional, em vez da tradicional
visão funcional e da tecnocracia de que se fizeram
“escravas”. Em segundo lugar, uma vez implementada
a GPV, os responsáveis pela gestão dos recursos huma-
nos deverão ser os incentivadores de uma task force
que estabeleça políticas e procedimentos de RH, que
garantam a manutenção do novo modelo de cultura
identificado para suportar a estratégia da empresa.
Tudo isso pode ser obtido através do desenvolvimento
de políticas e práticas complementares de seleção por
valores, promoção e reconhecimento por valores, remu-
neração por valores, etc. E isto já faz parte do dia-a-dia
de algumas empresas.
A GPV é uma abordagem de cima para baixo, que
promove um diálogo interno sobre como compartilhar de
forma efetiva a missão, a visão e os valores da empresa.
Obviamente, quando os colaboradores participam desse
diálogo e contribuem para o processo, identificação e
separação dos valores essenciais, a motivação e o com-
promisso atingem níveis muito elevados. Para empresas
e gestores, o processo e a metodologia inerentes à
GPV asseguram que aquela decisão será totalmente
implementada. O principal problema de outras culturas
e muitas organizações, é que poucas pessoas tomam
decisões e, normalmente, se espera que a maioria exe-
cute as decisões tomadas pelos “mais iluminados”. Na
metodologia da GPV, decisão e execução são sinônimos,
ou seja, com a velocidade atual dos acontecimentos
existe a real necessidade de repensar como podemos,
na prática, ganhar flexibilidade na tomada de decisões.
Essa é talvez uma das maiores vantagens competitivas
que permite às empresas vencer o complexo contexto
corporativo deste século.
Concluindo, os gestores que ainda operam de acor-
do com práticas do século XX não serão tão eficazes na
motivação de uma equipe. Com o mundo em estado de
permanente mudança, para funcionarem eficazmente
nesse ambiente turbulento os gestores precisam ser
capazes de identificar o sistema de valores da sua
organização, comunicar aos seus participantes – tanto
internos como externos – o papel-chave que os valores
possuem no alcance dos seus valores compartilhados, e
conjugar a estrutura organizacional e os processos com
o seu sistema de valores.
Cristina Menezes é professora das áreas de RH e Marketing na
Universidade do Porto, Portugal.
Para se aprofundar no tema
Dolan, S. & Garcia, S. (2006). “Gestão Por
Valores”. São Paulo: Qualitymark
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