Machine Translated by Google

Jurnal Riset Bisnis & Ekonomi Internasional – Oktober 2012 Jilid 11, Nomor 10

Manajemen Sumber Daya Manusia

Di Arab Saudi
Sunil Ramlall, Strategic HRM Consulting, LLC, AS
Hani Al-Amri, Universitas King AbdulAziz, Arab Saudi
Nadia Abdulghaffar, Universitas King AbdulAziz, Arab Saudi

ABSTRAK

Ketika perusahaan mencari cara untuk bersaing lebih efektif, SDM menjadi lebih mengakar dalam strategi
bisnis, dan strategi komparatif dipelajari, makalah ini memberikan perbandingan praktik SDM di Arab Saudi
dan Amerika Serikat. Menggunakan literatur yang mapan tentang SDM di Amerika Serikat sebagai sarana
untuk membandingkan praktik SDM, penulis mensurvei para pemimpin SDM di Arab Saudi untuk
mengumpulkan informasi yang sangat berharga. Hasilnya menyoroti praktik saat ini dan juga di mana
penekanan dapat ditempatkan dalam menyelaraskan strategi SDM dengan praktik bisnis inti.

Kata kunci: SDM di Arab Saudi; SDM Internasional; SDM strategis; SDM; Strategi Manajemen; Karyawan
Pelatihan; Seleksi Karyawan; Manajemen Sumber Daya Manusia

PENGANTAR

Perusahaan mencari cara untuk bersaing lebih efektif, SDM menjadi lebih mengakar dalam bisnis
SEBUAHstrategi, dan strategi komparatif dipelajari, makalah ini memberikan perbandingan praktik SDM
di Arab Saudi dan Amerika Serikat. Menggunakan literatur yang mapan tentang SDM di Amerika Serikat sebagai
sarana untuk membandingkan praktik SDM, penulis mensurvei para pemimpin SDM di Arab Saudi untuk mengumpulkan informasi
yang sangat berharga. Hasilnya menyoroti praktik saat ini dan juga di mana penekanan dapat ditempatkan dalam menyelaraskan
strategi SDM dengan praktik bisnis inti.

Ada semakin banyak penelitian yang menunjukkan bahwa metode yang digunakan oleh organisasi untuk mengelola
sumber daya manusianya dapat memiliki dampak substansial pada banyak hasil yang relevan secara organisasi (Delery, 1998).
Para peneliti dan praktisi telah lama memperdebatkan kasus sumber daya manusia (SDM) sebagai sumber keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001; Benson, Young, & Lawler III, 2006; Cascio, 2003).

Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa karyawan itu unik dan keterampilannya akan sulit untuk ditiru (Barney, 1991).
Meskipun ada beberapa penelitian yang telah menunjukkan beberapa tingkat hubungan antara SDM dan kinerja perusahaan
(Bartel, 2004; Huselid, 1995), studi tersebut sebagian besar masih bersifat prediktif. Makalah ini didasarkan pada penelitian
sebelumnya dengan menganalisis praktik SDM di perusahaan Arab Saudi untuk menentukan dan menganalisis praktik SDM saat
ini dan kemudian membandingkan hasilnya dengan praktik SDM terbaik yang sudah ada.

TINJAUAN LITERATUR

Sejak konsep SDM muncul pada awal 1980-an, dua jalur penelitian dasar telah dikembangkan dalam menyelidiki
hubungan antara praktik SDM dan kinerja organisasi (Chand & Katou, 2007). Yang pertama didasarkan pada asumsi bahwa ada
hubungan langsung antara praktik HRM individu dan/atau sistem HRM yang konsisten secara internal dari praktik HRM, dan
kinerja organisasi, misalnya (Arthur & Boyles, 2007; MA Huselid, Jackson, & Schuler, 1997; Jackson & Schuler, 1995). Yang
kedua didasarkan pada asumsi bahwa ada hubungan tidak langsung antara praktik HRM individu dan/atau sistem HRM, dan
kinerja organisasi misalnya (Belanger, Edwards, & Wright, 1999; Ferris et al., 2007).

© 2012 Institut Clute http://www.cluteinstitute.com/ 1155

Machine Translated by Google

Jurnal Riset Bisnis & Ekonomi Internasional – Oktober 2012 Jilid 11, Nomor 10

Konsensus umum yang dikembangkan di antara para peneliti adalah bahwa praktik HRM dan/atau sistem HRM
tidak mengarah langsung ke kinerja bisnis (Katou & Budhwar, 2006). Sebaliknya, praktik SDM memengaruhi sumber daya
perusahaan, seperti modal manusia, atau perilaku karyawan, dan sumber daya dan perilaku inilah yang pada akhirnya
mengarah pada kinerja (PM Wright et al., 2001). Model implisit ini mengasumsikan bahwa ada variabel yang memediasi
hubungan antara praktik HRM dan kinerja bisnis (Chand & Katou, 2007).

Martin-Alcazar, Romero-Fernandez, & Sanchez (2008) berpendapat bahwa HRM digambarkan sebagai bidang
penelitian dengan tiga dimensi: sub-fungsional, strategis dan internasional. Makalah ini menyarankan bahwa untuk
"memberikan penjelasan yang andal dan tanggapan yang valid terhadap masalah profesional, penelitian HRM harus maju
secara bersamaan dalam dimensi subfungsional, strategis dan internasional" (hal. 103). Para penulis ini menyimpulkan
bahwa bidang-bidang berikut masih perlu ditangani: (1) penggunaan strategis praktik SDM, (2) penerapan internasionalnya,
(3) strategi SDM global, dan (4) integrasi sinergis aktivitas SDM. Makalah ini memajukan literatur di semua bidang ini.

Mirip dengan studi empiris sebelumnya sebagaimana tercantum di antara 104 studi empiris yang dikutip dalam
tinjauan Boselie, Dietz, & Boon (2005) tentang penelitian SDM dan kinerja, sembilan menyelidiki data survei karyawan
sehubungan dengan indikator kinerja keuangan. Wright, Gardner, & Moynihan (2003) menemukan bahwa data kinerja
keuangan dari 50 cabang dalam organisasi jasa makanan besar berkorelasi 0,20 hingga 0,44 dengan data kuesioner yang
dikumpulkan di cabang sebelum periode dari mana data kinerja keuangan berasal. Untuk komitmen terhadap organisasi
(ukuran sikap) dan jumlah praktik SDM yang digunakan, korelasi yang cukup besar ditemukan dengan kinerja keuangan.

Seperti penelitian suara lainnya di HR, gagasan HRM strategis dipandang sebagai praktik SDM yang secara
teoritis atau empiris terkait dengan kinerja organisasi secara keseluruhan. Meskipun tidak semua praktik SDM bersifat
strategis, ada konsensus yang berkembang tentang praktik mana yang dapat dianggap strategis (Delery & Doty, 1996).
Para peneliti ini memanfaatkan karya teoritis Osterman (1987), Kerr dan Slocum (1987), dan Miles dan Snow (1984), untuk
mengidentifikasi tujuh praktik yang secara konsisten dianggap sebagai praktik SDM strategis. Ini adalah: peluang karir
internal, sistem pelatihan formal, ukuran penilaian, pembagian keuntungan, keamanan kerja, mekanisme suara, dan definisi
pekerjaan. Hampir semua ini juga merupakan salah satu dari 16 praktik paling efektif untuk mengelola orang menurut Pfeffer
(1994). Selain 16 pertanyaan Delery & Doty tentang HRM strategis, pertanyaan model kinerja tinggi Bartel juga digunakan
untuk mengembangkan instrumen survei.

Pertanyaan-pertanyaan yang digunakan dalam penelitian ini dimaksudkan untuk mengetahui sifat HRM di Arab
Saudi. Sebagai Benson et al. (2006) menemukan, praktik kerja dengan keterlibatan tinggi berhubungan positif dengan
kinerja keuangan perusahaan. Tsai (2006) juga menemukan bahwa penggunaan efektif praktik pemberdayaan karyawan
berhubungan positif dengan kinerja organisasi. Mengingat bahwa studi ini dilakukan di industri manufaktur dan lainnya,
penelitian ini memperluas literatur ke industri lain dan lokasi geografis.

METODOLOGI

Bartel (2004) dalam tinjauan literatur tentang manajemen sumber daya manusia dan kinerja organisasi (Becker &
Gerhart, 1996; Delery, 1998) mengidentifikasi empat masalah metodologis yang perlu dipertimbangkan oleh para peneliti di
bidang ini: (1) ukuran kinerja organisasi yang tepat mengingat konteks penelitian; (2) apakah praktik manajemen sumber
daya manusia harus diukur di tingkat perusahaan atau, sebaliknya, di tingkat unit bisnis atau fasilitas; (3) kemungkinan
variabel yang dihilangkan yang dapat membiaskan perkiraan hubungan antara manajemen sumber daya manusia dan
kinerja organisasi; dan (4) sejauh mana koefisien estimasi pada variabel sumber daya manusia dapat ditafsirkan
menunjukkan hubungan kausal antara manajemen sumber daya manusia dan kinerja organisasi.

Untuk studi yang diusulkan ini, kami mengumpulkan informasi dari berbagai organisasi yang mengukur praktik
SDM, dan pertanyaan demografis. Analisis faktor dilakukan untuk mengidentifikasi sistem HRM, ANOVA satu arah
digunakan untuk menguji hubungan variabel demografis dengan kinerja organisasi, dan analisis korelasi digunakan untuk
menguji hubungan antar variabel yang digunakan dalam penelitian ini.

1156 http://www.cluteinstitute.com/ © 2012 The Clute Institute

Machine Translated by Google

Jurnal Riset Bisnis & Ekonomi Internasional – Oktober 2012 Jilid 11, Nomor 10

Studi data sampel difokuskan pada bidang sumber daya manusia di Arab Saudi, khususnya manajer sumber daya manusia, dan
manajer personalia serta asistennya di berbagai organisasi Saudi. Jumlah total 180 survei didistribusikan ke sekitar lima puluh, dipilih secara acak,
perusahaan Saudi. Setelah mengumpulkan kuesioner, 15 formulir dikeluarkan karena tidak lengkap, meninggalkan kami dengan jumlah total 165
kuesioner untuk dianalisis menggunakan program SPSS untuk analisis statistik. Pertanyaan survei termasuk dalam Tabel 1.0. dan akan diberikan
berdasarkan permintaan.

Penggunaan survei tingkat perusahaan dan tingkat pendirian dalam penelitian hubungan industrial dan sumber daya manusia menjadi
lebih umum pada 1990-an, terutama karena survei ini memungkinkan analisis sampel besar dari pertanyaan yang terkait dengan hubungan antara
praktik kerja, strategi bisnis, dan kinerja ekonomi ( Hunter dan Pil 1995). Survei akan menggunakan kombinasi versi teori yang diedit oleh (Bartel,
2004; Delery & Doty, 1996).

Pengukuran

Karena SDM memposisikan dirinya sebagai mitra bisnis strategis, salah satu cara paling efektif untuk melakukannya adalah dengan
mendukung tujuan bisnis strategis melalui indikator kinerja utama (Lockwood, 2006). Selain itu, dengan banyaknya SDM
fungsi semakin menjadi outsourcing, kredibilitas diperoleh melalui kegiatan dan hasil yang menghasilkan "hasil" yang mempromosikan dan
mengarah pada keberhasilan organisasi (Ulrich & Brockbank, 2005). Langkah-langkah yang diusulkan untuk digunakan dalam penelitian ini telah
diuji secara ketat sebagai hal yang penting dalam membantu SDM menjadi mitra dan fungsi bisnis yang lebih efektif.

Langkah-langkah praktik SDM yang akan digunakan dalam penelitian ini diambil dari literatur mapan tentang SDM dan kinerja
perusahaan seperti (Bartel, 2004; Delery & Doty, 1996). Ukuran pertama memberikan wawasan tentang pandangan manajer tentang perusahaan
sebagai tempat yang baik untuk bekerja. Menggunakan skala Likert, profesional HR hanya akan menjawab satu pertanyaan tentang bagaimana
mereka memandang majikan mereka sebagai tempat untuk bekerja.

Misalnya, Hay Group menemukan bahwa perusahaan yang paling dikagumi memiliki praktik bisnis yang efektif di bidang berikut: budaya
organisasi, implementasi strategi, daya tarik dan retensi bakat, pengembangan kepemimpinan, mendorong inovasi, dan manajemen kinerja
(HayGroup, 2005). Laporan tersebut juga menyatakan bahwa perusahaan yang sukses menilai kinerja dengan menyeimbangkan ukuran laba
dengan ukuran nilai pemegang saham, kepuasan pelanggan dan kepuasan karyawan.

Praktik seleksi karyawan akan dianalisis untuk menentukan bagaimana praktik bervariasi di masing-masing organisasi dan dampak
praktik ini terhadap kinerja perusahaan. Holland, Sheehan, dan De Cieri (2007)
menggambar dari pandangan berbasis sumber daya perusahaan berpendapat bahwa dalam lingkungan yang ditandai dengan meningkatnya
tingkat kekurangan tenaga kerja terampil, organisasi perlu merancang sistem ketenagakerjaan yang memprioritaskan praktik sumber daya manusia
untuk memungkinkan keunggulan kompetitif.

Terlepas dari ukuran perusahaan, industri atau lokasi, satu faktor pasti -- perang untuk bakat telah menjadi sengit. Kebutuhan akan
outsourcing yang disesuaikan telah meningkat karena bisnis menjadi lebih mengglobal dan kandidat yang memenuhi syarat lebih sulit ditemukan.
Belum pernah sebelumnya pentingnya memahami praktik dan solusi terbaik menjadi lebih jelas dan seringkali dapat menjadi faktor penentu dalam
sebuah kesepakatan (Workforce, 2008).

Pelatihan karyawan biasanya digunakan sebagai praktik SDM utama. Sebuah meta-analisis terbaru oleh Tharenou et al (2007)
menyarankan bahwa “pelatihan secara positif terkait dengan hasil sumber daya manusia dan kinerja organisasi tetapi hanya sangat lemah terkait
dengan hasil keuangan. Hubungan antara pelatihan dan kinerja perusahaan dapat dimediasi oleh sikap karyawan dan modal manusia. Selanjutnya,
pelatihan tampaknya lebih kuat terkait dengan hasil organisasi ketika dicocokkan dengan faktor kontekstual utama seperti intensitas modal
organisasi dan strategi bisnis, untuk mendukung perspektif kontingensi. "Selanjutnya, pelatihan secara independen terkait dengan hasil organisasi
dalam mendukung perspektif universalistik manajemen sumber daya manusia strategis daripada perspektif konfigurasi" (hal. 251). Demikian pula,
Molina dan Ortega (2003) menemukan bahwa pelatihan yang lebih tinggi dapat memiliki efek positif pada kinerja perusahaan melalui faktor-faktor
seperti kepuasan karyawan dan loyalitas pelanggan. Secara keseluruhan, ditemukan bahwa tingkat pelatihan yang lebih tinggi dikaitkan dengan
manfaat signifikan yang dapat meningkatkan nilai perusahaan.

© 2012 Institut Clute http://www.cluteinstitute.com/ 1157

Machine Translated by Google

Jurnal Riset Bisnis & Ekonomi Internasional – Oktober 2012 Jilid 11, Nomor 10

Dalam sebuah studi yang dilakukan oleh Schaubroeck, Shaw, Duffy, & Mitra (2008) persepsi Pay-for-performance (PFP)
secara konsisten terkait dengan reaksi pribadi (misalnya, kebahagiaan kenaikan gaji, kepuasan tingkat gaji, dan niat berpindah).
Kenaikan gaji berdasarkan prestasi sangat terkait dengan reaksi hanya di antara karyawan dengan harapan kenaikan gaji yang
tinggi dan persepsi PFP yang tinggi. Efek interaktif dari ekspektasi yang kurang terpenuhi/terpenuhi dan persepsi PFP dimediasi
oleh sejauh mana peserta melihat kenaikan gaji sebagai hal yang murah hati dan mereka senang dengan kenaikan gaji yang
mereka terima. Meisinger (2007) menegaskan kembali bahwa operasi perusahaan telah berada di bawah pengawasan yang
meningkat selama beberapa tahun terakhir. Bayaran untuk eksekutif senior, terutama CEO, sering menjadi fokus diskusi tentang
ekses perusahaan. Sebagian besar perdebatan berpusat pada pembayaran untuk kinerja, terutama karena banyak organisasi
berkinerja buruk telah melakukan pembayaran besar-besaran yang dipublikasikan kepada eksekutif.

Iklim Tempat Kerja adalah ukuran praktik SDM terakhir. Dengan mengidentifikasi dan memfasilitasi perilaku organisasi
yang mengarah pada iklim kerja yang lebih integratif, contoh hasil potensial seperti yang didokumentasikan oleh Peterson (2007)
menunjukkan bahwa organisasi ritel dapat mengurangi biaya yang terkait dengan pergantian dan persepsi manajer tentang
integrasi (keterhubungan atau keterlibatan dengan organisasi) berdasarkan pengalaman dan hubungan organisasi mereka secara
signifikan menjelaskan pergantian. Sementara lingkungan formal dan hukum mungkin menjadi awal yang baik (Schminke, Arnaud,
& Kuenzi, 2007) penekanan juga harus ditempatkan pada pemahaman hubungan antara iklim kerja yang positif, sumber daya
organisasi, kepribadian karyawan, budaya organisasi, dan perilaku kewarganegaraan organisasi (Chien, 2004).

HASIL

Para peneliti di bidang manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) semakin mengandalkan pandangan berbasis
sumber daya perusahaan untuk menjelaskan peran praktik sumber daya manusia dalam kinerja perusahaan (PM Wright, Dunford,
BB, & Snell, S. A, 2001). Tidak terkecuali Arab Saudi adalah kebutuhan untuk lebih kompetitif dalam ekonomi global. Jelas bahwa
kekuatan telah berkumpul untuk mendukung gagasan SDM sebagai lebih dari mitra strategis (Lawler & Mohrman, 2003).
Perusahaan sedang mengalami perubahan dramatis dengan implikasi yang signifikan untuk bagaimana sumber daya manusia
dikelola. Kami berusaha mengidentifikasi praktik SDM utama di Arab Saudi dan memanfaatkan literatur yang ada untuk
menganalisis praktik ini.

Keseluruhan

Statistik deskriptif dan korelasi antar variabel kunci disediakan. Harus dicatat bahwa karena jumlah perusahaan
multinasional meningkat di Arab Saudi, telah terjadi perkembangan cara barat dalam mengelola sumber daya manusia. Namun,
masih banyak faktor yang harus diperhatikan dalam mengelola sumber daya manusia di Arab Saudi. Faktor-faktor tersebut antara
lain agama dan budaya (Mellahi & Wood, 2001). Jadi dalam menganalisis hasil, harus dilihat dalam konteks bahwa Arab Saudi
mengalami tingkat perubahan yang adil dalam mengembangkan dan menerapkan praktik SDM. Tabel 2.0 akan disediakan
berdasarkan permintaan.

Peserta dalam penelitian ini berpendidikan tinggi dengan setidaknya gelar sarjana dan dalam proses mendapatkan gelar
sarjana atau sudah memilikinya. Rata-rata, mereka memiliki lebih dari tujuh tahun pengalaman SDM profesional dan bekerja di
berbagai industri.

Sebagian besar peserta merasa bahwa strategi yang relevan digunakan untuk mengelola tenaga kerja di organisasi
masing-masing. Skor rata-rata adalah 3,08 dengan satu yang paling positif dan 5 yang paling positif. Demikian pula, mereka
merasa kebijakan dan praktik yang tepat diterapkan untuk mengelola dan mempertahankan karyawan. Skor rata-rata adalah 3,04.

Seleksi Karyawan

Penggunaan wawancara terstruktur meningkat pesat dan digunakan oleh semua ukuran organisasi. Wawancara perilaku
lebih banyak digunakan daripada wawancara situasional, dan banyak responden menggunakan kedua teknik tersebut. Teknik
terstruktur paling sering digunakan untuk jabatan manajemen (Barclay, 1999). Seleksi karyawan terus menjadi tanggung jawab
paling kritis dari fungsi SDM dan manajer mana pun dalam suatu organisasi. Kesalahan perekrutan pasti memiliki dampak yang
parah pada organisasi itulah sebabnya penekanan yang tinggi ditempatkan pada tanggung jawab ini.

1158 http://www.cluteinstitute.com/ © 2012 The Clute Institute

Machine Translated by Google

Jurnal Riset Bisnis & Ekonomi Internasional – Oktober 2012 Jilid 11, Nomor 10

Skor rata-rata adalah 3,36. Terdapat struktur organisasi yang jelas dengan skor 4,01. Deskripsi pekerjaan digunakan dalam
proses seleksi untuk menentukan kriteria seleksi dan mengidentifikasi peran dan tanggung jawab untuk posisi yang berbeda.

Sangat penting, penelitian ini mengungkapkan bahwa karyawan tidak terlalu terlibat dalam proses pengambilan keputusan.
Skor rata-rata 2,33 mengungkapkan sedikit masukan yang diberikan karyawan atau memiliki kesempatan untuk berbagi pemikiran
mereka tentang masalah terkait pekerjaan yang diberikan.

Wawancara digunakan secara ekstensif selama proses seleksi (3.37) dan penggunaan tes relatif lazim (3.33). Ada juga
sering menggunakan mempekerjakan karyawan sementara dan mereka memindahkan mereka ke karyawan biasa tergantung pada
kinerja dan permintaan. Ketika ditanya apakah kebijakan yang efektif diterapkan dan digunakan untuk menarik kandidat, responden
menunjukkan melalui skor rata-rata 2,61 yang relatif rendah dibandingkan skor lainnya.

Pelatihan

Perubahan yang cepat dalam teknologi dan desain pekerjaan, seiring dengan semakin pentingnya organisasi berbasis
pembelajaran dan pengetahuan, menjadikan pelatihan dan pengembangan sebagai strategi SDM yang semakin penting (Noe, 2008).
T&D di Saudi mengambil prioritas tinggi menurut hasil penelitian ini. Karyawan diberikan orientasi karyawan baru dan diberikan
kesempatan untuk menerima pelatihan secara cukup teratur. Lebih lanjut, peserta menunjukkan bahwa pelatihan berfokus pada
peningkatan pengetahuan seseorang dengan maksud untuk meningkatkan prestasi kerja seseorang.

Bayar untuk Kinerja dan Evaluasi Kinerja

Kompensasi seperti yang didefinisikan oleh Geringer & Frayne (1990) adalah moneter dan non-moneter, langsung dan
tidak langsung, bahwa organisasi pertukaran untuk kontribusi kinerja karyawan dan kontribusi pribadi. Dalam memeriksa model
kompensasi nasional atau regional, batas negara secara signifikan menentukan fitur kontekstual seperti kondisi ekonomi, demografi,
dan budaya nasional dan harus dipertimbangkan ketika mengembangkan sistem kompensasi yang selaras dengan strategi organisasi,
nasional, dan regional (Bloom & Milkovich, 1999).

Dengan skor 2,97 untuk kinerja yang dievaluasi secara teratur dan 2,52 untuk ketersediaan peluang kemajuan, jelas ada
kurangnya fokus pada pembayaran untuk kinerja. Imbalan normal untuk kinerja tinggi adalah kemajuan dalam karier seseorang dan
peningkatan imbalan uang. Selanjutnya, skor untuk insentif keuangan adalah 2,52 yang merupakan salah satu skor terendah untuk
semua tanggapan.

Iklim

Ada penekanan relatif tinggi ditempatkan pada menjaga rahasia di tempat kerja. Peserta menunjukkan skor rata-rata 3,05
untuk pertanyaan ini. Karyawan relatif tertarik untuk melakukan tugas masing-masing meskipun peluang kemajuan terbatas dan tidak
banyak insentif keuangan yang berisiko. Jelas bahwa karyawan bangga dengan peran mereka masing-masing dan memandang
pekerjaan mereka sebagai komitmen terhadap organisasi mereka dan mungkin, tujuan yang lebih besar seperti yang dapat dijelaskan
melalui budaya dan agama. Secara umum, karyawan menemukan organisasi mereka masing-masing tempat yang baik untuk bekerja.

KESIMPULAN DAN PEMBAHASAN

Profesional SDM di Arab Saudi memandang SDM sebagai strategi inti untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Hasilnya menunjukkan sebagian besar pandangan yang serupa tentang SDM dan praktik saat ini dibandingkan dengan Amerika Serikat
dan menunjukkan keinginan untuk memanfaatkan SDM secara lebih terintegrasi. Budaya dan agama memberikan penjelasan dan
panduan yang kuat untuk banyak praktik tenaga kerja.

Dalam ekonomi global saat ini, memahami berbagai praktik manajemen tenaga kerja sangat penting bagi para pemimpin
dan bahkan politisi di seluruh dunia. Melakukan bisnis di Arab Saudi, misalnya, berarti

© 2012 Institut Clute http://www.cluteinstitute.com/ 1159

Machine Translated by Google

Jurnal Riset Bisnis & Ekonomi Internasional – Oktober 2012 Jilid 11, Nomor 10

memahami budaya, agama, undang-undang ketenagakerjaan, dll. Penelitian ini memberikan praktik SDM di Arab Saudi sehingga
memberikan informasi penting bagi akademisi, mahasiswa, profesional bisnis, dan pejabat pemerintah.

Sementara lebih banyak penekanan dapat ditempatkan pada proses seleksi dan pengukuran T&D, dll. fokus umum dan
kebutuhan untuk menyelaraskan SDM dan strategi perusahaan sesuai dengan literatur yang ada. Daerah yang menunjukkan
perbedaan paling signifikan dijelaskan melalui agama dan budaya.

INFORMASI PENULIS

Dr Sunil Ramlall adalah Presiden Strategic HRM Consulting, LLC. Ph.D. adalah dari Universitas Minnesota.
Sebelum berkonsultasi, Dr. Ramlall mengajar di Universitas St. Thomas dan Universitas Hamline di Minnesota. Penelitiannya
berfokus pada HRM strategis, SDM internasional, metrik SDM, perilaku organisasi yang positif, dan hubungan antara SDM dan
kinerja. Dia telah menerbitkan jurnal seperti Journal of Applied Social Psychology, International Journal of Human Resource
Development & Management, Compensation & Benefit Review, Journal of Human Resource Education, Applied HRM Research,
dan International Journal of Global Management Studies Quarterly. Perusahaan konsultan Dr. Ramlall (www.strategichrmconsulting.com)
berfokus untuk membantu organisasi mengembangkan dan menerapkan strategi SDM untuk menciptakan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan, termasuk membuat rencana SDM strategis, metrik SDM, strategi kompensasi, SDM internasional, survei opini
karyawan, dan fasilitasi OD intervensi. E-mail: sramlall001@gmail.com (Penulis koresponden)

Dr. Hani Alamri adalah Associate Professor di departemen Business Administration, King Abdulaziz University. Ia menerima gelar
Ph.D. dari University of Leicester, Inggris di bidang Operations and Quality Management pada tahun 1995. Fokus penelitiannya
adalah pada manajemen produksi dan operasi dan manajemen kualitas total. Dr. Alamri telah menjadi konsultan selama lebih dari
15 tahun dalam menerapkan manajemen kualitas total, (ISO 9000), pengukuran kinerja “Balance Scorecard.” Penelitiannya muncul
di jurnal seperti Jurnal Ilmiah Manajemen oleh Asosiasi Manajemen Saudi, KSA., Jurnal Administrasi Arab yang dikeluarkan oleh
Organisasi Pengembangan Administrasi Arab (ARADO), dan Jurnal Universitas King Abdulaziz, Administrasi Ekonomi.
Email:
halamri@kau.edu.sa

Nadia Abdulghaffar adalah Asisten profesor di departemen Administrasi Bisnis, Universitas King Abdulaziz. Dia menerima gelar
Ph.D. dari University of Portsmouth, Inggris dalam Manajemen Lingkungan pada tahun 2009.
Fokus penelitiannya adalah pada Pengelolaan lingkungan, pengelolaan limbah padat dan pengelolaan strategis. dr.
Abdulghaffar adalah anggota Komite Ilmiah dari Pusat Pengembangan Pendidikan Tinggi, Rencana Darurat dan Krisis dan Komite
Kualitas Pengajaran dan Pembelajaran. Email: nabdulghaffar@kau.edu.sa

REFERENSI

1. Arthur, JB, & Boyles, T. (2007). Memvalidasi struktur sistem sumber daya manusia: Pendekatan HRM strategis
berbasis level. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 17(1), 77-92.
2. Barclay, J. (1999). Seleksi karyawan: pertanyaan tentang struktur. Ulasan Personil, 28(1/2), 134-151.
3. Barney, J. (1991). Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif. Jurnal Manajemen, 17, 99-120.
4. Bartel, AP (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia dan Kinerja Organisasi: Bukti dari Perbankan Ritel. Tinjauan
Hubungan Industrial & Tenaga Kerja, 57(2), 181-203.
5. Becker, B., & Gerhart, B. (1996). Sumber daya manusia dan kinerja organisasi: kemajuan dan prospek. Jurnal
Akademi Manajemen, 39(4), 779–801.
6. Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). Kartu Skor SDM: Menghubungkan Orang, Strategi, dan Kinerja.
Boston: Pers Sekolah Bisnis Harvard.
7. Belanger, J., Edwards, P., & Wright, M. (1999). Praktik SDM terbaik dan perusahaan multinasional. Jurnal Manajemen
Sumber Daya Manusia, 9(3), 53-70.
8. Benson, GS, Muda, SM, & Lawler III, EE (2006). Praktik kerja dengan keterlibatan tinggi dan perkiraan analis atas
pendapatan perusahaan. Manajemen Sumber Daya Manusia, 45(4), 519-537.
9. Bloom, MC, & Milkovich, GT (1999). Perspektif SHRM tentang Kompensasi dan Penghargaan Internasional.
Dalam Penelitian Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia: JAI Press.

1160 http://www.cluteinstitute.com/ © 2012 The Clute Institute

Machine Translated by Google

Jurnal Riset Bisnis & Ekonomi Internasional – Oktober 2012 Jilid 11, Nomor 10

10. Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005). Kesamaan dan kontradiksi dalam HRM dan penelitian kinerja. Jurnal Manajemen
Sumber Daya Manusia, 15(3), 67-94.
11. Boxall, P., & Purcell, J. (2003). Strategi dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Basingstoke, Inggris: Palgrave: Macmillan.

12. Cascio, W. (2003). Mengelola Sumber Daya Manusia: Produktivitas, Kualitas Kehidupan Kerja, Keuntungan (edisi ke-6). New York:
Pendidikan McGraw-Hill.
13. Chand, M., & Katou, AA (2007). Dampak praktik HRM pada kinerja organisasi di industri hotel India. Hubungan Karyawan,
29(6), 576-594.
14. Chien, M.-H. (2004). Investigasi Hubungan Struktur Organisasi, Kepribadian Karyawan dan Perilaku Kewarganegaraan
Organisasi. Jurnal Akademi Bisnis Amerika, Cambridge, 5(1/2), 428-431.

15. Delery, JE (1998). Isu kecocokan dalam manajemen sumber daya manusia strategis: Implikasi untuk penelitian.
Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 8(3), 289.
16. Delery, JE, & Doty, DH (1996). Mode Berteori dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis: Tes Prediksi Kinerja Universalistik,
Kontingensi, dan Konfigurasi. Jurnal Akademi Manajemen, 39(4), 802-835.

17. Ferris, GR, Perrewé, PL, Ranft, AL, Zinko, R., Stoner, JS, Brouer, RL, dkk. (2007). Reputasi dan efektivitas sumber daya
manusia. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 17(2), 117-130.
18. Geringer, JM, & Frayne, CA (1990). Manajemen sumber daya manusia dan kontrol usaha patungan internasional: Perspektif
perusahaan induk. Tinjauan Internasional Manajemen, 30, 103-120.
19. Grup Hay (2005). Apa yang membuat perusahaan yang paling dikagumi hebat? (Februari), 2-10.
20. Huselid. (1995). Dampak praktik manajemen sumber daya manusia terhadap pergantian, produktivitas, dan kinerja
keuangan perusahaan. Akademi Manajemen, 38(3), 635-672.
21. Huselid, MA, Jackson, SE, & Schuler, RS (1997). Efektivitas Manajemen Sumber Daya Manusia Teknis dan Strategis
sebagai Penentu Kinerja Perusahaan (Ikhtisar Industri No. 00014273): Akademi Manajemen.

22. Ilies, R., Schwind, KM, & Heller, D. (2007). Kesejahteraan karyawan: Model bertingkat yang menghubungkan domain kerja dan
nonkerja. Jurnal Eropa Kerja & Psikologi Organisasi, 16(3), 326-341.
23. Jackson, SE, & Schuler, RS (1995). Memahami manajemen sumber daya manusia dalam konteks organisasi dan
lingkungannya. Tinjauan Tahunan Psikologi, 46(1), 237.
24. Katou, AA, & Budhwar, PS (2006). Sistem manajemen sumber daya manusia dan kinerja organisasi: uji model mediasi
dalam konteks manufaktur Yunani. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 17(7), 1223-1253.

25. Kerr, J., & Slocum, J., John W. (1987). Mengelola Budaya Perusahaan Melalui Sistem Penghargaan. Akademi Manajemen
Eksekutif, 1(2), 99-107.
26. Lawler, EE, & Mohrman, SA (2003). SDM sebagai Mitra Strategis: Apa yang Diperlukan untuk Mewujudkannya?
Perencanaan Sumber Daya Manusia, 26(3), 15-29.
27. Lockwood, NR (2006). Memaksimalkan Sumber Daya Manusia: Menunjukkan Nilai SDM Dengan Indikator Kinerja Utama.
HRMagazine, 51(9), 1-10.
28. Martin-Alcazar, F., Romero-Fernandez, PM, & Sanchez-Gardey, G. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia
sebagai Bidang Penelitian. Jurnal Manajemen Inggris, 19(2), 103-119.
29. Meisinger, S. (2007). Rencana Bayar-untuk-Kinerja Harus Adil dan Jelas. HRMagazine, 52(9), 10.
30. Mellahi, K., & Kayu, GT (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia di Arab Saudi. Dalam PSB a. YA
Debrah (Ed.), Manajemen Sumber Daya Manusia di Negara Berkembang. London: Routledge.
31. Mil, RE, & Salju, CC (1984). Merancang sistem sumber daya manusia strategis, Dinamika Organisasi (Vol. 31, hlm.
36-52).
32. Molina, JA, & Ortega, R. (2003). Pengaruh pelatihan karyawan pada kinerja perusahaan Amerika Utara. Surat Ekonomi Terapan,
10(9), 549.
33. Tidak, R. (2008). Pelatihan dan Pengembangan Karyawan : MHHE.
34. Osterman, P. (1987). 'Perputaran, keamanan kerja, dan kinerja perusahaan'. Dalam MM Kleiner (Ed.), Sumber Daya Manusia
dan Kinerja Perusahaan B2 - Sumber Daya Manusia dan Kinerja Perusahaan.
Washington, DC: BNA Press.
35. Peterson, SL (2007). Pergantian manajerial di organisasi ritel AS. Jurnal Pengembangan Manajemen, 26 (7/8),
770-789.

© 2012 Institut Clute http://www.cluteinstitute.com/ 1161

Machine Translated by Google

Jurnal Riset Bisnis & Ekonomi Internasional – Oktober 2012 Jilid 11, Nomor 10

36. Pfeffer, J. (1994). Keunggulan kompetitif melalui orang - Keunggulan kompetitif melalui orang.
Cambridge: Pers Sekolah Bisnis Harvard.
37. Schaubroeck, J., Shaw, JD, Duffy, MK, & Mitra, A. (2008). Model Ekspektasi yang Kurang Terpenuhi dan Melebihi
dari Reaksi Karyawan terhadap Peningkatan Prestasi. Jurnal Psikologi Terapan, 93(2), 424-434.
38. Schminke, M., Arnaud, A., & Kuenzi, M. (2007). Kekuatan Iklim Kerja yang Etis. Dinamika Organisasi, 36(2),
171-186.
39. Tharenou, P., Saks, AM, & Moore, C. (2007). Sebuah tinjauan dan kritik penelitian tentang pelatihan dan
hasil tingkat organisasi. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 17(3), 251-273.
40. Tsai, C.-J. (2006). Sistem kerja kinerja tinggi dan kinerja organisasi: studi empiris perusahaan desain semikonduktor
Taiwan. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 17(9), 1512-1530.

41. Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). Proposisi Nilai SDM. Boston, Massachusetts: Penerbitan Sekolah Bisnis Harvard.

42. Tenaga kerja. (2008). Dari 60 hingga 100 Watt--Meningkatkan Hasil Proses Perekrutan Anda. Manajemen
Tenaga Kerja, 87(4), S4.
43. Wright, PM, Dunford, BB, & Snell, SA (2001). Sumber daya manusia dan pandangan berbasis sumber daya
perusahaan. Jurnal Manajemen, 27, 701-721.
44. Wright, PM, Gardner, TM, Moynihan, LM, Park, HJ, Gerhart, B., & Delery, JE (2001).
Kesalahan Pengukuran dalam Penelitian Sumber Daya Manusia dan Kinerja Perusahaan: Data Tambahan
dan Saran untuk Penelitian Selanjutnya. Psikologi Personalia, 54(4), 875-901.

1162 http://www.cluteinstitute.com/ © 2012 The Clute Institute