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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO


DE PLANO DE NEGÓCIO
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ADM012/001 - Administração
Salvador/2009
SUMÁRIO

Apresentação.................................................................................................................02

1. Marketing....................................................................................................................04

2. Gestão de Pessoas....................................................................................................14

3. Administração Contábil..............................................................................................20

4. Administração de Sistemas de Informação................................................................35

5. Administração de Produção.......................................................................................39
APRESENTAÇÃO

A última avaliação será a elaboração de um Plano de Negócios, feito em sala de aula pela
turma. No dia 06/05, teremos um primeiro momento, em sala, para que cada grupo crie uma
empresa e defina o produto que será fabricado. Esse produto é de livre escolha da turma.

Cada equipe será formada por cerca de 5 (cinco) pessoas, correspondentes às principais
áreas funcionais de uma organização: marketing, finanças, gestão de pessoas, sistemas de
informações gerenciais e produção. Cada membro será responsável por apresentar uma proposta
de projeto para sua área ao restante da equipe, a fim de receber contribuições e formular o projeto
final. O projeto final de cada equipe deverá ser agrupado em um único documento a ser entregue
no dia 17 de junho de 2009 ao professor como avaliação final: o Plano de Negócios.
Para cada equipe deverá ser escolhido um líder, que será o responsável pela articulação da
sua área funcional com as outras, bem como por sistematizar (com os outros) o Plano de
Negócios. É facultativo a cada equipe eleger um único líder ou diversos líderes que se revezarão
nas rodadas de negociação em sala de aula. Neste último caso, os membros da equipe deverão
apresentar ao professor uma agenda de rodízio.
A programação das aulas está definida da seguinte forma:
o Uma aula com para discussão do plano de negócios;
o 12 aulas com realização de role-playings em sala no horário da aula.
Nas aulas de role-playings, serão realizadas reuniões das equipes para sistematização do
Plano de Negócios. Os professores atuarão como consultores externos que estarão
acompanhando a formação do plano de negócios. Nas reuniões, caberá ao líder de cada área ser
porta-voz do grupo que representa. Contudo, o espaço de discussão estará aberto para
intervenção de todos os alunos.
No final de cada reunião-aula, cada grupo deverá entregar uma ata contendo a relação dos
membros presentes, os principais pontos abordados e o que foi deliberado para cada uma das
áreas funcionais.
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CAPÍTULO 1 - MARKETING
TEXTO

A expressão “marketing” vem sendo amplamente utilizada, não apenas no campo dos
negócios, mas também na área social. Contudo, o exato significado do termo ainda é pouco
conhecido, o que justifica algumas conceituações. Para a American Marketing Association,
“marketing é o desempenho das atividades que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao
consumidor. É o processo de planejamento e execução de criação, estabelecimento de preço,
promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços para criar intercâmbios que irão satisfazer
as necessidades do indivíduo e da organização”. Ducker, por sua vez, apresenta uma definição
mais direta: “marketing é todo o empreendimento do ponto de vista do consumidor”. Para Mc
Carthy, que o dividia em duas grandes áreas, “marketing é um processo social que dirige o fluxo
de bens e serviços dos produtores para os consumidores, de maneira a equilibrar a oferta e a
procura, e visando alcançar os objetivos da sociedade”.
Finalmente, Kotler conceitua o marketing como sendo “a análise, o planejamento, a
implementação e o controle de programas e/ou projetos formulados para propiciar trocas
voluntárias de valores com mercado-alvo, com o propósito de atingir objetivos operacionais
concretos”. Portanto, para execução de um plano de marketing, há que se levar em conta as
necessidades e desejos do mercado, além do uso efetivo de técnicas de preço, comunicação e
distribuição, para informar, motivar e servir ao respectivo mercado. Outras definições poderiam ser
transcritas. Porém, pouco acrescentariam à compreensão do termo.
Considerando, no entanto, a grande e crescente popularização do termo, talvez seja útil
discutir um pouco daquilo que o marketing, efetivamente, não é. Com freqüência, utilizam-se
expressões como: “isso é, apenas, uma jogada de marketing”; “é preciso fazer marketing”; ou, até
mesmo, “isso não passa de marketing”. É como se a situação da qual se fala, de fato, não
existisse. Com efeito, usa-se o termo marketing nos mais diferentes contextos, mas sem muita
preocupação com a sua aplicabilidade. Por isso, convém esclarecer que:
• Marketing não é promoção – É muito comum o uso minimizado do conceito de
marketing, considerando-o sob a perspectiva de apenas um dos seus principais
componentes: a promoção ou publicidade. Nesse caso, “fazer marketing” seria o mesmo
que promover um produto, idéia e/ou serviço.
• Marketing não é aparecer na mídia – Outra confusão é pensar que marketing se
restringiria a dar visibilidade a algum produto, serviço, idéia ou uma causa, aumentando a
sua exposição quantitativa e/ou qualitativa nos diversos meios de comunicação. Isso é,
sim, uma estratégia de marketing.
• Marketing não é venda – Quando se lê um anúncio buscando um gerente de marketing,
pode-se ter a certeza de que não se requer apenas um profissional de vendas. Mais que
isso, a empresa busca alguém capaz de trabalhar seus produtos desde a fase de
concepção, passando pela produção, apresentação, definição de preço, estratégia
promocional e colocação nos pontos-de-venda, até a etapa de consumo, privilegiando-se o
ponto-de-vista do consumidor.
• Marketing não é mágica – Ilusionismo não combina com o mercado. Também no
marketing, é aplicável a idéia de que “não se pode enganar a todos por todo tempo”. No
marketing, não há soluções fáceis, de curto prazo e/ou baixo custo, em si-mesma. A
criatividade empresarial e/ou do empreendedor, sem dúvida, é fator fundamental para o
êxito de um plano de marketing, mas não faz milagres. Fazer o melhor por menos é o que
se espera de qualquer profissional em uma organização. Soma-se o fato de que, no
mercado globalizado, é cada vez mais imprescindível dispor de bons produtos e/ou
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serviços de qualidade a preços acessíveis para os mercados-alvo. O feeling de um


profissional pode constituir o diferencial para que se alcancem ou se consolidem
vantagens competitivas. No entanto, esse fator não poderá substituir uma boa pesquisa
mercadológica, que oferece respostas científicas para as questões concretas.

Em verdade, o marketing foi inicialmente concebido como uma atividade de negócios, com a
intenção de aproximar produção e consumo. Assim, uma empresa deveria estar
permanentemente voltada para seu ambiente, de forma a: (1) elaborar produtos que atendessem
as necessidades e desejos dos consumidores; (2) praticar preços de acordo com o que os
consumidores estivessem dispostos a pagar; (3) tornar estes produtos acessíveis ao mercado,
realizando a distribuição adequada; e (4) comunicar aos consumidores sobre a existência e
benefícios de seus produtos. Nem sempre, no entanto, foi esta a orientação adotada pelas
empresas. Mais recentemente é que as empresas passaram a basear-se no princípio de que seu
sucesso depende da escolha que o consumidor faz. Isto tem feito com que o marketing se volte
cada vez mais para fora da empresa, isto é, que oriente-se pelas percepções, necessidades e
desejos do mercado-alvo para satisfazê-las através da elaboração, comunicação, preço e
distribuição de ofertas apropriadas.
Vejamos um exemplo: durante anos uma orquestra tentou aumentar sua audiência, sem
sucesso. Através de uma pequena pesquisa, soube que consumidores que indicaram que
poderiam ir a um concerto não o faziam porque achavam que seria um evento formal. Além de
acharem que não possuíam roupas adequadas, tinham a percepção de que a orquestra era
distante do público. A partir destas informações, a direção da orquestra deu um novo tratamento à
experiência de assistir um concerto: a orquestra passou a exibir-se em eventos ao ar livre,
vestindo-se à vontade; foram feitos contatos com escolas primárias e secundárias e o maestro
passou a aparecer na TV e a conversar informalmente com a platéia em certos eventos. Desta
forma, o que mudou não foi o repertório nem os autores selecionados, mas a maneira de
apresentar a orquestra.
Esta idéia - de mostrar a organização e o que ela faz a partir da percepção de seus públicos
- pode ser extremamente valiosa quando se trata de obter apoio (seja ele financeiro ou sob outras
formas) dos públicos que se deseja atingir. A falta desta percepção tem levado muitas
organizações a acreditarem que o público não responde simplesmente por não conhecer suas
atividades; passam a achar que a única resposta é utilizar a comunicação e, mesmo assim, não
obtêm o sucesso desejado. Confundem marketing com comunicação, quando esta é apenas uma
parte do que o marketing pode realizar.
Como, então, uma organização pode beneficiar-se do marketing? Em termos genéricos,
interpretando seu ambiente externo e adaptando-se continuamente a ele. Para isto, deve apoiar-
se em: pesquisa, segmentação, uma conceituação ampla de concorrência e a utilização de todo o
composto de marketing.
A pesquisa deverá indicar o que os diferentes públicos atingidos pela organização
(usuários, consumidores, clientes, etc) percebem sobre os serviços: Nossos serviços são
relevantes? O que dizem os públicos sobre nossos serviços e atuação? Que imagem nossos
públicos possuem de nós? Há várias imagens? O que nossos públicos falam de nós para outras
pessoas? Como somos vistos pelos públicos que não nos conhecem de perto?
A segmentação diz respeito a identificar grupos com características distintas entre si e a
estabelecer objetivos com relação a cada um deles. Que grupos já atingimos? Que grupos
importantes ainda não atingimos? Quais são as necessidades de cada segmento?
A concorrência não se dá somente entre organizações que produzem serviços
semelhantes. No caso das Organizações do terceiro setor, por exemplo, busca-se a formação de
espaços de atuação comuns - redes, fóruns - onde se reforçam laços de solidariedade e de
complementaridade. O sentido de concorrência, em conseqüência, deve ter um sentido amplo que
inclua uma concorrência com respeito a valores na sociedade. Quem concorre conosco em
serviços, recursos dos públicos, atenção na mídia? Que benefícios apresentam aos públicos que
temos e que queremos atingir? O que faz com que os públicos dêem preferência a nós/aos
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concorrentes? Que parcerias podemos formar para neutralizar a concorrência? O que podemos
usar a nosso favor para garantir a adesão dos públicos a nossos valores e projetos?
O chamado composto de marketing - produto, preço, distribuição e comunicação - trata do
quê e de como a organização faz e fará em termos de serviços. Esta é a fase do planejamento.
Produto - Em termos genéricos, é tudo que uma organização desenvolve para oferecer a um
determinado grupo de pessoas (uma idéia, valores, serviços, publicações etc) para satisfazer uma
necessidade ou desejo. Desta forma, pode-se dizer que todas as organizações possuem
produtos. Aqui, o importante é determinar claramente a que necessidades ou desejos de cada
público uma organização está respondendo. Sabemos que as pessoas possuem necessidades
(físicas, sociais e individuais) e desejos (criados por características culturais e individuais) que
precisam ser satisfeitos e que elas dispõem de recursos limitados para satisfazê-los. Portanto,
escolhem produtos que proporcionem o máximo de satisfação possível em troca destes recursos.
Assim, produtos são vistos como um conjunto de benefícios e não somente pelo que aparentam
fisicamente.
Nem sempre estas necessidades estão claramente estabelecidas pelos públicos de uma
organização. Do ponto de vista do marketing, poderíamos dizer que a campanha contra a fome
iniciada por Betinho veio ao encontro da necessidade que os brasileiros tinham de participar da
solução de um problema que aflige a todos nós. Talvez os 5 milhões de participantes da
campanha não tivessem clareza sobre esta necessidade, mas a análise realizada por Betinho a
detectou, mesmo que estivesse encoberta por outros aspectos. Os benefícios percebidos pelos
diversos grupos em participar da campanha foram os mais diversos (uma vez que não havia
formas pré-estabelecidas), o que gerou ampla adesão ao apelo feito.
Outro aspecto a ser considerado é que produtos podem perder a razão de ser ao longo do
tempo, pois as necessidades mudam. Quando uma organização define sua missão a partir de
seus produtos atuais (visão interna) e não das necessidades de seus públicos (visão externa),
perde de vista que seus produtos precisam ser atualizados, que novos precisam ser criados e
alguns até mesmo extintos.
Tendo em vista as definições das estratégias de preço, produto, e distribuição é que se
planeja o esforço de comunicação: os melhores meios para atingir cada um dos públicos
previstos, o tipo de mensagem a ser utilizada, a freqüência com que estas mensagens serão
veiculadas, durante quanto tempo. O esforço de comunicação deve ser constantemente avaliado,
para que se possa saber se os objetivos da comunicação estão sendo alcançados.
Sintetizando, a administração de marketing pode ser definida como a análise, planejamento,
implementação e controle de programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas com os
públicos-alvo, com o propósito de atingir os objetivos da organização. Portanto, as organizações
sem fins lucrativos podem praticar o marketing, se esta atividade for pensada de forma integrada e
com objetivos claros a atingir.

ROTEIRO – MARKETING

ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DE UMA ANÁLISE MERCADOLÓGICA

1. ANÁLISE DOS CLIENTES

Serve para conhecer o que os potenciais clientes, fornecedores e concorrentes pensam


sobre diferentes fatores relacionados à empresa. Isso evita a criação de uma empresa, a partir de
percepções falsas.
O processo de análise consiste na observação acurada das características do mercado, no
qual sua empresa atua ou pretende atuar.

1.1 COLETA DE INFORMAÇÕES


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Para o desenvolvimento do Plano de Negócio você irá trabalhar com a coleta de informações
obtidas de duas formas:
a) Dados primários
Obtidos diretamente na fonte, por meio de entrevistas, questionários, observações.
b) Dados secundários
Obtidos pela pesquisa em livros, publicações, anuários etc.

De posse das informações colhidas é possível conhecer melhor os diferentes atores do


mercado (clientes, fornecedores e concorrentes) e direcionar a empresa para que ela se torne
cada vez mais competitiva.

1.2. PÚBLICO-ALVO

Público-alvo é o grupo particular de clientes de uma empresa, ou seja, as pessoas mais


interessadas e dispostas a pagar pelos seus produtos/serviços.

1.3. SEGMENTAÇÃO

a) DEMOGRÁFICA
Consiste na definição de um conjunto de características (sexo, idade, classe social, área de
atuação etc.) que formam o perfil do cliente, seja ele pessoa física ou jurídica.

b) SEGMENTAÇÃO CULTURAL
Consiste na identificação das preferências particulares do consumidor (gostos, valores,
costumes, preferências) relacionadas com a sua personalidade.

1.4. POPULAÇÃO

Conjunto de pessoas com características similares, sobre as quais temos interesse em


pesquisar.

1.5. AMOSTRA

É uma quantidade que representa a população. A amostra tem a capacidade de expressar


aquilo que toda a população expressaria, se fosse pesquisada.

UM QUESTIONÁRIO É COMPOSTO POR:

a) Dados demográficos
Servem para avaliar se o entrevistado realmente pertence ao grupo que você pretende
entrevistar (sexo, tamanho da família, escolaridade etc.).

b) Dados objetivos
São compostos pelas informações que você precisa saber do entrevistado. Devem ser
específicos, para não dar margem a interpretações erradas.

c) Dados de checagem
Servem para identificar o entrevistado caso seja preciso um futuro contato com ele (nome,
telefone etc.).
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DIFERENTES TIPOS DE ESCALA QUE PODEM SER UTILIZADAS PARA FAZER AS


QUESTÕES DE PESQUISA:

a) Escala nominal
Atribuem nomes ou números às variáveis pesquisadas.
Ex: ( ) De 10 a 20 ( ) De 21 a 30

b) Escala ordinal
Atribuem um sentido de ordem às variáveis pesquisadas.
Ex: ( ) Muito ( ) Regular ( ) Pouco

c) Escalas de intervalo ou de razão


São escalas que atribuem valores numéricos às variáveis, permitindo fazer uma medição das
respostas dos entrevistados.
Ex: Que nota você dá à aparência do negócio?
0( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 8( ) 9( ) 10( )

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

Consiste na organização dos dados, tornando possível tecer conclusões a partir das
informações coletadas. Isso pode ser feito pela observação da freqüência com que cada opção
aparece nos resultados, transformando-a em percentual relativo.

SUGESTÕES PARA ESTRUTURAR OS DADOS A SEREM LEVANTADOS POR UMA


PESQUISA:

Dados Demográficos:
o Sexo; Tamanho da Família; Escolaridade;
o Faixa Etária; Posição na Família; Renda Média;
o Região de Moradia; Classe Social.
Dados Objetivos:
o Quais são as necessidades do entrevistado em relação ao seu tipo de produto?
o Qual o produto que o consumidor usa para atender àquela necessidade que o seu
produto deseja suprir?
o Quais as vantagens / desvantagens de usar este produto?
o Qual foi a última vez que experimentou outro produto? Qual? Quando?
o Por que continuou usando o produto antigo / mudou para o produto novo?
o O que é mais / menos importante na hora de comprar este produto?
o Como tomou conhecimento deste produto?
o De que forma adquire este produto?
o O que o faria mudar de produto?
o Quantas vezes por dia / semana / mês compra o produto?
o O que o faria comprar mais / menos deste produto?
o Como classifica a qualidade do produto? Por quê?
o Quais são as principais características que o produto deve ter?
o Que serviços complementares são necessários?
Dados de Checagem:
Nome; Telefone do trabalho; E-mail;
Telefone; Endereço do trabalho; Endereço.
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2. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Uma das piores afirmações que se pode fazer em um plano de negócio é "não temos
concorrência". Um investidor experiente irá descartar imediatamente um plano com uma afirmação
dessa natureza, porque ela pode indicar que:
1) Ou você não analisou completamente a realidade de seu negócio; ou
2) não há mercado para seu conceito de negócio.

2.1. CONCEITO DE VANTAGEM COMPETITIVA

Para determinar sua vantagem competitiva, procure observar o que os clientes consideram
mais importante. Para saber isso, consulte novamente sua pesquisa de mercado consumidor,
evidenciando o que é importante para os clientes. Se você agregar essas características por eles
desejáveis ao seu negócio, isso lhe proporcionará uma vantagem competitiva sobre todos os
concorrentes que não fazem essa consideração.

2.2. TÉCNICAS PARA ANÁLISE DO MERCADO CONCORRENTE

Para analisar os concorrentes é recomendado desenvolver uma análise qualitativa.

a) Análise Qualitativa
Na análise qualitativa são priorizadas questões subjetivas, não havendo preocupação com
um elevado volume de entrevistas, mas com a qualidade (detalhamento da informação).

b) Técnica de Observação
Uma outra técnica indicada para analisar os concorrentes é a técnica de observação. Ela
consiste na observação das práticas dos concorrentes, com o propósito de adotar as suas
melhores práticas.

2.3. VOLUME TOTAL DE CONCORRENTES

É preciso quantificar o volume total de concorrentes estabelecidos na sua região de atuação


para estimar a participação de sua empresa nesse mercado.

2.4. AVALIAÇÃO DOS PONTOS FORTES E FRACOS EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES

Como cada negócio concorrente tem suas peculiaridades, você deverá desenvolver um
roteiro contendo os principais fatores a serem pesquisados, lhe possibilitando levantar seus
pontos fortes e fracos com relação a eles.

3. ANÁLISE DOS FORNECEDORES

O objetivo de se descrever a relação com os fornecedores dentro do plano de negócio reside


na possibilidade de estabelecimento de parcerias, principalmente para redução de custos, via
contratos únicos de fornecimento de mercadorias, ou ainda, o estabelecimento de exclusividade
na distribuição de alguma marca para um mercado mais seleto. A qualidade, quantidade, preço,
marca, disponibilidade, regularidade e variedade de seus produtos ou insumos dependem do seu
relacionamento e poder de barganha com os fornecedores. Em muitos setores e ramos de
negócios, essa é uma visão vigente, ou seja, vence e lucra quem tem mais poder.
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Hoje em dia recomenda-se cada vez mais a união e a parceria entre fornecedores e clientes,
de maneira a se estabelecer contratos de longa duração baseados na cooperação, confiança e
compromisso.
Você é quem vai decidir que tipo de relacionamento será estabelecido com seus
fornecedores. De qualquer modo, é importante fazer uma análise prévia para saber até que ponto
poderá evoluir na relação comercial que irá estabelecer.

3.1. O QUE DEVE SER OBSERVADO NOS FORNECEDORES

o Trabalham com empresas de pequeno porte;


o São flexíveis quanto aos prazos de pagamento;
o Concedem descontos para pagamentos à vista;
o Costumam cumprir com seus prazos de entrega;
o Qual a qualidade dos produtos oferecidos.

3.2. MÉTODO QUALITATIVO

O método qualitativo é o mais indicado na avaliação de fornecedores, pois o que interessa é


a qualidade e não a quantidade de informações.
Deverá ser formulado um questionário contendo as informações mais importantes,
submetendo-o a todos os fornecedores. Isso permitirá identificar aqueles que estão mais
alinhados aos seus interesses.

3.3. IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DOS FORNECEDORES

É preciso conhecer os fornecedores para avaliar se os produtos e serviços por eles


oferecidos são adequados às necessidades da empresa, bem como avaliar se são superiores aos
oferecidos por outras empresas fornecedoras.

ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE COMUNICAÇÃO

1.1. O QUE É COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING

É o desenvolvimento da comunicação estratégica organizacional junto ao mercado,


promovendo, posicionando e divulgando produtos, serviços, marcas, benefícios e soluções.
Tem como base um sistema gerencial integrado, utilizando como ferramenta o composto de
comunicação . propaganda, publicidade, assessoria de imprensa, promoção de vendas,
patrocínios, venda pessoal, internet, marketing direto, eventos culturais e relações públicas. Busca
atingir, com a utilização holística de todos os elementos deste composto, uma comunicação eficaz
por parte do emissor junto ao seu consumidor-alvo.

DESAFIOS

Entre as milhares de marcas nas prateleiras das lojas, qual é a probabilidade de um


consumidor ver um determinado produto e comprá-lo? Observando uma lista telefônica, qual
prestador de serviço escolher?
O papel da Comunicação Integrada de Marketing é desenvolvê-la buscando ampliar a
integração com o mercado.
Os consumidores estão sem tempo, têm o dinheiro contado e um excesso de informações
diárias, impossibilitando a compreensão e absorção/retenção integral das mensagens, veiculadas
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maciçamente pelos veículos de comunicação. O resultado disso, na maioria das vezes, é a


compra feita com base unicamente em preço.

Uma marca pode possuir um alto valor agregado, ser de alta qualidade e relativamente
valorizada, e, mesmo assim, não conseguir atingir seus objetivos de vendas e lucro se os clientes
em potencial não a conhecerem ou não tiverem uma percepção favorável a seu respeito.
A comunicação eficaz é fundamental para a criação da consciência da marca, visando
estabelecer uma imagem positiva, baseada em sua identidade corporativa, representada por seus
produtos, serviços, soluções e benefícios oferecidos.
A comunicação integrada de marketing é imprescindível, também, para o sucesso dos
planos de marketing no segmento business-to-business, principalmente os relativos aos objetivos
de participação de mercado e aumento de valor, buscando a maximização dos lucros.
Muitos produtos comercializados nesse segmento estão se comoditizando. Em geral, a
qualidade não difere muito de um fornecedor para o outro e os preços costumam ser muito
semelhantes. A possibilidade de diferenciação entre os concorrentes com freqüência resume-se à
capacidade de compreender desejos e necessidades, comunicar e trocar informações e se
adaptar com eficácia às mudanças, sugerindo inovações e gerando conveniência. Tudo isto pode
ser feito por meio do atendimento diferenciado na venda pessoal.

1.2 IDENTIFICAÇÃO DO PÚBLICO-ALVO OU AUDIÊNCIA-ALVO

Deve-se identificar o público-alvo determinado: qual o perfil social, quais são hábitos, seus
costumes e desejos regionalizados. Isto é essencial para melhor posicionar o processo de
comunicação integrada de marketing. É preciso lembrar-se que este estudo deve ser cuidadoso,
tendo como premissa o respeito à privacidade, o que permitirá determinar a melhor forma de
comunicação com os clientes e/ou prospects.
Esse processo é científico, utiliza hipóteses, as quais são confirmadas por meio de
pesquisas de mercado qualitativas e quantitativas, fundamentais quando da personalização da
mensagem e escolha do melhor veículo de comunicação.
O importante é que a escolha dos meios e processos de comunicação seja definida pelo
estudo mercadológico junto ao público a ser atingido e não pelas preferências da agência, do
comunicador ou pelos seus sucessos anteriores.

1.3. DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO

A comunicação integrada de marketing tem como objetivo macro lembrar, persuadir e


informar, sempre integrando de forma harmônica a mensagem desejada junto ao público-alvo,
chamando sua atenção, gerando interesse, desejo e, por conseqüência, uma possível compra.
Após identificar o mercado-alvo e suas premissas, o comunicador de marketing define sobre
a resposta desejada com base no público e no plano global de marketing. A organização pode
estar procurando uma resposta focada na maior atenção, conscientização e conhecimento da
marca, que são aspectos cognitivos; pode estar buscando despertar o interesse, o desejo e a
preferência pela solução gerada, que são premissas afetivas; ou então a compra ou
experimentação, que constitui o estágio comportamental.
Existem diferentes modelos de estágio de resposta do consumidor, os quais pressupõem
que o comprador passe por um estágio cognitivo, afetivo e comportamental. Essa seqüência de
aprender . sentir . agir é apropriada quando o público tem grande envolvimento com uma
categoria de produtos que parece muito ampla e heterogênea, como no caso da compra de um
automóvel. Uma seqüência alternativa agir . sentir . aprender é importante quando o público tem
grande envolvimento com o produto mas faz pouca ou nenhuma distinção entre os produtos da
categoria, como ocorre na compra de uma placa de alumínio. Uma terceira seqüência, aprender-
agir-sentir, é importante quando o público tem pouco envolvimento e faz pouca diferenciação
entre os produtos da categoria, como na compra de sal, por exemplo.
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De acordo com o produto ou serviço há uma seqüência hierárquica de causa e efeitos. O


profissional de comunicação integrada de marketing deve analisar esta seqüência com base na
categoria, diferenciações e atributos dos objetos de desejo, com o objetivo de planejar melhor o
posicionamento de sua mensagem ou marca.
Identificar corretamente o público, determinar objetivos de comunicação, elaborar
mensagens e selecionar os melhores canais para multiplicar seus efeitos dentro do orçamento:
este é o desafio.

1.4. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO COMPOSTO DE COMUNICAÇÃO

o Propaganda - trata-se de qualquer forma paga de divulgação que tenha como objetivo
apresentar e promover idéias, produtos ou serviços, de caráter não pessoal, subsidiada
por um patrocinador. Há propaganda de produto, serviço, marca, institucional,
comparativa, corretiva, subliminar e documentário.
o Promoção de vendas - são estratégias de marketing, efetivadas dentro e fora da mídia,
em um período limitado, oferecendo suporte e incentivo a ações de venda pessoal (utiliza
ferramentas de merchandising). Tipos de promoção: amostragem, cupons-de-venda,
brindes, descontos, bonificações, reembolsos, concursos, sorteios, garantias, promoção
cruzada e material no ponto-de-venda.
o Relações públicas - variedade de esforços para criar e manter uma imagem positiva da
organização com seus diversos públicos (trabalha também com a geração de publicidade).
Táticas mais usadas - press-release, kits de mídia, marketing de eventos, exibições e
endomarketing.
o Publicidade - comunicação gratuita de informações sobre a organização, produto ou
serviço (muito utilizada nas pequenas empresas que geram notícia e inovação).
o Venda pessoal - é a venda em si; busca a interação e o relacionamento pessoal com o
cliente, visando apresentar soluções com base em benefícios percebidos e valores
agregados.
o Marketing direto - sistema interativo de comunicação que usa um ou mais meios de
propaganda para obter uma resposta ou transação mensurável sem o uso de
intermediários. Categorias: propaganda ou promoção de resposta direta, telemarketing,
venda direta e internet.

Tais ferramentas, empregadas de forma estratégica e integrada, dentro de um processo de


relacionamento constante com o mercado, durante os estágios de pré-venda, venda, consumo e
pós-venda, são o princípio da comunicação integrada de marketing.
A análise do ciclo de vida do produto é outro ponto importante para compreender quando e
com que intensidade usar o composto. Isto se aplica, por exemplo, no lançamento de um novo
produto, em que a força na utilização integrada de todas as ferramentas é imprescindível.

DICAS PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE COMUNICAÇÃO

Análise do Cenário Atual


Breve descrição do cenário atual da empresa ou do produto/serviço escolhido e do seu
segmento de atuação de mercado.

Histórico
Ações de comunicação realizadas no período anterior. Histórico do uso das ferramentas de
comunicação pela empresa.
o O que já foi feito anteriormente em termos de propaganda, promoção de vendas,
merchandising, marketing direto, internet?
o Que estratégia de comunicação vem sendo utilizada?
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o Ela tem atingido os objetivos propostos?

Objetivos de comunicação
Estabelecimento dos objetivos de comunicação a serem alcançados pela propaganda no
período em questão, com as ações previstas.
o Objetivos prioritários
o Objetivos secundários

Público Alvo
o Perfil sócio-demográfico: sexo, idade e classe social/renda
o Perfil psicográfico: valores, hábitos e interesses
o Hábitos de compra: quem compra, quem decide a compra, quem influencia, quem
consome;
o Compradores habituais x compradores ocasionais x compradores potenciais (Heavy users
e Light users);
o Outros nichos podem ser estimulados?

Estratégias recomendadas – plano de ação

O plano geralmente contempla a estratégia de utilização da comunicação ao longo de um


período de 12 meses, abrangendo todas as ferramentas:
1. Publicidade e assessoria de imprensa
2. Propaganda
3. Promoção de vendas e merchandising
4. Marketing Direto
5. Marketing On Line

As estratégias por ferramenta de comunicação devem ser compatíveis com os objetivos


estabelecidos, prevendo:
o Campanhas e ações a serem realizadas: detalhamento da estratégia, qual o foco que se
pretende trabalhar, que público cada ação pretende atingir, qual a época de realização de
cada uma, com que objetivo está relacionada.
o Estratégias de divulgação para ações que estejam sendo previstas e precisam ser
divulgadas: promoções, liquidações, lançamento de produtos, mudança de embalagem,
etc...
o Veículos de comunicação que poderão ser utilizados

Questões importantes a serem levadas em consideração no momento de definição de estratégias:


o Calendário promocional do segmento (existem datas que impulsionam as vendas?)
o O produto é sujeito a sazonalidades? Qual a época de maior consumo?
o Qual a frequência de uso e de consumo do produto?
o Existem horários do dia ou dias da semana ou mês em que o produto é mais consumido?
o Qual a estratégia de comunicação adotada pela concorrência?

Cronograma
Resumo cronológico das ações a serem realizadas (distribuição das ações por ferramenta e
por mês)
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Ferramentas de aferição e controle


Planejamento e descrição das ferramentas que serão utilizadas para medir o resultado das
ações (pesquisas de recall, sistemas de controle de vendas, pesquisas de imagem e de
satisfação, etc.)

Orçamento
Estabelecimento da verba necessária para realização das ações previstas, inclusive as
pesquisas propostas.
o Orçamento por ação
o Cronograma de desembolso

Fonte: Adaptado de SCHIAVO, Márcio Ruiz Schiavo. O que é e o que não é marketing.
Disponível em www.socialtec.com.br. Acesso em 24.out/05; REIS, Liliane G. da Costa.
Comunicação e Marketing: conceitos básicos. Disponível em www.rits.apc.org.br. Acesso em
24.out/05; Marketing / Fae Business School. Curitiba: Associação Franciscana de Ensino
Senhor Bom Jesus, 2002. 72p. (Coleção gestão empresarial, 3).
CAPÍTULO 2 – GESTÃO DE PESSOAS
TEXTO
Na Administração Clássica, a área de estudos que trata do elemento humano e de sua
relação com a organização é denominada de Administração de Recursos Humanos - ARH.
Observando a origem da ARH e sua evolução, é possível perceber como é vista a organização, a
forma como são vistas as pessoas e a relação entre esses dois elementos. As ferramentas da
ARH são os instrumentos aplicados a fim de cumprir o papel da gestão de pessoas dentro da
organização. Antes, é necessário um breve histórico dessa área para compreender a evolução do
conceito de “ser humano” para a organização, que leva à discussão do principal dilema que gira
em torno dessa área: o ser humano é um recurso a serviço da organização?

ARH: Origem e Evolução


A ARH tem sua origem no início do século XX, nos EUA. As empresas norte-americanas
denominavam de Relações Industriais a área da empresa que cuidava da relação capital-trabalho
(Chiavenato, 2002). No Brasil, após 1930 - com a criação da Legislação Trabalhista e do
Ministério do Trabalho – surge a seção de pessoal, que cuidava exclusivamente dos documentos
e solicitações legais (Oliveira, 2002). Na década de 50 do século XX, período em que Juscelino
Kubistchek abre o país para o capital estrangeiro, a relação capital-trabalho se torna mais tensa, e
as empresas brasileiras importam dos EUA as Relações Industriais (Oliveira, 2002; Chiavenato,
2002).
Foi na década de 70 (Davel e Vergara, 2001; Oliveira, 2002) que as pessoas passaram a
ser vistas como importantes recursos da organização. Segundo Davel e Vergara (2001), no início
dessa década, a Abordagem Funcionalista predominou. Esta abordagem é pautada em técnicas,
procedimentos e ferramentas. O papel da ARH passa a ser focado em tarefas funcionais, como:
seleção, treinamento, remuneração e avaliação de desempenho.
Em meados de 1980, predominou uma Abordagem Estratégica - que integra as políticas de
pessoal com o planejamento estratégico da empresa - sendo, posteriormente, substituída pela
Abordagem Política. Esta última foca nas zonas de convergência entre o indivíduo e a
organização e divergência entre os indivíduos, tratando as questões sociais, organizacionais e
individuais como potencialmente conflituosas:

De forma geral, a abordagem política tende a considerar as diversas formas pelas


quais táticas políticas de influência afetam os processos de seleção, os de
avaliação de performance e o sucesso da carreira profissional. (DAVEL &
VERGARA, 2001, p.8)

O entendimento da ARH passa pelo próprio conceito de organização e de sua evolução.


Chiavenato (2000 e 2002) conceitua a organização como sendo um ambiente onde há pessoas
capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação conjunta a fim de
alcançarem um objetivo comum. Assim, as organizações são formadas por pessoas para
superarem suas limitações individuais. Para o autor, essa limitação é o que leva à criação de
organizações. Ao ser capaz de alcançar um objetivo específico sozinho, esse indivíduo se junta a
outras pessoas que queiram alcançar o mesmo objetivo. O autor traz o seguinte conceito de
empresa: “é todo empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos e
não-humanos (...) no sentido de alcançar objetivos de auto-sustentação e de lucratividade” (p.30).
No mundo moderno, as pessoas passam a maior parte de seu tempo nas organizações das
quais dependem para viver; por outro lado, as organizações são constituídas de pessoas, sem as
quais aquelas não existem. Essa relação também é muito forte na origem da organização, pois
para Chiavenato (2000 e 2002) só existe organização quando se juntam duas ou mais pessoas
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que pretendem cooperar entre si, a fim de alcançarem objetivos comuns que a iniciativa individual
não poderia alcançar.
No decorrer do século XX, as organizações passaram por três fases distintas: a Era de
Industrialização, a de Industrialização Neoclássica e a Era da Informação. A Industrialização
Clássica é caracterizada por um formato piramidal e centralizador, departamentalização funcional,
modelo burocrático, centralização das decisões no topo, estabelecimento de regras e
regulamentos internos para disciplinas e padronização do comportamento dos participantes. As
pessoas são recursos de produção, juntamente com as máquinas e matérias-primas.
Na Industrialização Neoclássica, marcada por uma competição acirrada, o modelo anterior
se mostrou inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças ambientais. Surge uma
estrutura matricial, com um esquema lateral de departamentalização por produtos/serviços para
agilizar e funcionar como um propulsor capaz de proporcionar uma estrutura com características
de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. As pessoas são recursos vivos e
não fatores inertes da produção.
A revolução tecnológica, as novas tecnologias da informação e a globalização da economia
exigem outro modelo de organização. Esse modelo deve ser ainda mais dinâmico, engajando as
pessoas em equipes multifuncionais. O contexto é a Era da Informação, onde a riqueza é
conhecimento, ou melhor, as pessoas. Esta perspectiva demanda um novo papel para a ARH, que
passa então a ser chamada Gestão de Pessoas – GP. (Davel e Vergara, 2001; Chiavenato, 2002;
Santos e Bolgar, 2003). Nesse contexto, nota-se a tendência em empresas bem-sucedidas de não
mais “administrar pessoas”, e sim, “com pessoas”. Esse novo conceito de Gestão de Pessoas
muda a forma como as empresas lidam com os seres humanos - não como meros recursos
organizacionais, mas diferenciais competitivos e, também, parceiros da organização.
O papel dessa Gestão de Pessoas, para Santos e Bolgar (2003), se aproxima do que Davel
e Vergara (2001) chamam Abordagem Estratégica: “... a área de Recursos Humanos assume um
papel mais significativo, vinculando as suas ações aos objetivos estratégicos organizacionais e à
gestão da mudança”(p.1). O velho papel da ARH – treinamento, administração de benefícios e
outras burocracias – é substituída pelo novo papel de desenvolver e gerir o capital intelectual que,
nesse momento, passa a ser a grande riqueza da empresa.
Os autores citados acima utilizam a abordagem de Ulrich, que descreve os quatro papéis
principais dos profissionais da GP: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos
funcionários e agente de mudança. Segundo Ulrich, a ARH se limitava a fiscalizar o cumprimento
de políticas e normas, documentação envolvida na admissão e demissão, gerenciando burocracia.
Seu novo papel, porém,
não se limita a mudar de foco operacional para estratégico, mas sim de identificar,
aprender e dominar os papéis múltiplos e complexos que a Recursos humanos
deve executar na empresa, tanto em nível operacional quanto estratégico, bem
como nas dimensões de processo e de pessoas. (SANTOS e BOLGAR, 2003,
p.13).
Santos e Bolgar (2003) colocam em sua análise a necessidade de transformar investimento
em RH em resultados tangíveis, pois é parte do trabalho dessa área fazer a conexão entre
investimento em pessoas e o sucesso do negócio, atrelando seus resultados aos resultados
financeiros do negócio.

Fundamentos
Davel e Vergara (2001) afirmam que os fundamentos da Gestão de Pessoas estão na
psicologia industrial, teorias organizacionais e psicologia comportamental. Dentre as teorias sobre
o comportamento humano, a mais aceita pelos psicólogos e que mais influencia nas teorias de
motivação que fundamentam a Gestão de Pessoas é a Teoria do Impulso. Essa teoria explica que
o homem encontra-se sempre em estado de carência e seus comportamentos direcionam-se na
obtenção do que lhe falta para recuperar seu equilíbrio.
A partir da Teoria do Impulso, Oliveira (2002) afirma que as pessoas, em busca de suas
carências, desencadeiam um processo para reduzir a tensão causada pelo desconforto,
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entendendo motivação como sendo “o conjunto de motivos que levam o indivíduo a agir de uma
determinada forma” (p.149). Assim, são as necessidades humanas que produzem padrões de
comportamento. Para esse autor, a motivação é um ciclo orientado por diferentes necessidades
que se alternam entre si. Chiavenato (2002) nomeia ciclo motivacional as etapas expressas na
figura a seguir.

Figura 2.1: AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL

Estímulo Comporta-
Equilíbrio
ou Necessidade Tensão mento ou
interno Satisfação
incentivo ação

Fonte: Chiavenato (2002, p.78)

A Teoria das Necessidades foi desenvolvida por Maslow em 1943. Para Maslow, as
necessidades humanas têm origem biológica e estão dispostas em uma hierarquia. Ele pressupõe
que o homem tem uma tendência para o desenvolvimento e o crescimento pessoal. O principal
aspecto da Teoria das Necessidades a hierarquização das necessidades humanas, por isso, é
conhecida como Torre das Necessidades. A idéia básica é uma Necessidade Superior só surge
quando as suas Necessidades Inferiores estiverem satisfeitas.

de Auto-realização

de Estima

Sociais

de Segurança

Fisiológicas

As Necessidades Inferiores são fisiológicas (indispensáveis à sobrevivência do indivíduo,


como comer) e de segurança (relacionadas à proteção contra perigos e ameaças externas). As
Necessidades Superiores são: sociais (inclui a necessidade de aceitação de outras pessoas, de
fazer parte de um grupo), de estima (busca pelo status e valorização social) e de auto-realização
(o máximo do crescimento pessoal).
A Teoria Bifatorial desenvolvida por Herzberg, Mausner e Snyderman em 1959 foi formulada
a partir da análise das descrições de pessoas sobre o que desejavam obter com o seu trabalho,
enfatizando o que fazia se sentir bem ou mal. Assim, eles concluíram que há fatores que nos
satisfazem (fatores de motivação) e outros fatores que, se não forem oferecidos, podem nos
deixar insatisfeitos no trabalho (fatores de insatisfação). Salário e relacionamento com os colegas
são, para eles, fatores de insatisfação, enquanto somente o trabalho em si, a responsabilidade do
cargo e a realização são fatores de motivação.
Teoria X e Y de McGregor desenvolvida em 1960 teve como base em estudos sobre a forma
como os dirigentes se relacionavam com seus empregados em empresas norte-americanas.
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McGregor percebeu que, a depender de como os dirigentes enxergavam o empregado, eles


poderiam atuar de duas diferentes formas. O modelo X entende que o homem não é motivado, ou
seja, não há nada que se possa fazer para motivar o empregado e, por isso, ele deve ser
controlado o tempo todo. Por outro lado, McGregor identificou o modelo Y, para o qual o homem
pode ser motivado, pois, quer se desenvolver. Deste modo, a ênfase deve ser dada na pessoa,
para estimulá-la e levá-la a satisfazer suas necessidades motivacionais.
Ao contrário desses autores, que procuram descobrir a “melhor forma” de se motivar os
empregados, Victor H. Vroom rejeita noções preconcebidas e busca o reconhecimento das
diferenças individuais, partindo da premissa de que diferentes pessoas reagem de modos distintos
(Chiavenato, 2002). Segundo ele, três fatores motivam o comportamento humano no trabalho, que
são: objetivos pessoais do indivíduo (que criam expectativas), relação percebida entre satisfação
dos objetivos e alta produtividade (que traz recompensas) e a percepção de sua capacidade de
influenciar sua produtividade (que é a relação entre expectativas e recompensas). Vroom propõe
o Modelo Contingencial de Motivação, baseado em objetivos intermediários e gradativos (meios) e
que conduzem ao objetivo final (fim). Segundo esse modelo, a motivação é um processo que
governa escolhas entre comportamentos e as diferenças entre as pessoas e os cargos são
enfatizadas.
Outra teoria que merece destaque é a Teoria da Expectação, segundo a qual o dinheiro é
um fator motivacional importantíssimo na relação do indivíduo com a organização em termos de
produtividade. Essa teoria desenvolvida por Lawer III se fundamenta em dois pressupostos: 1) As
pessoas desejam dinheiro porque ele é um meio para satisfazer suas necessidades pessoais; 2)
Se as pessoas estabelecerem uma relação direta entre sua remuneração e seu desempenho,
desempenharão seu trabalho da melhor maneira possível.

Ferramentas
Baseada nessas e em outras teorias, a Gestão de Pessoas desenvolve uma série de
políticas e estratégias adotadas pela organização para gerenciar o elemento humano. Chiavenato
(2002) resume no quadro em seguida as políticas adotadas pela Gestão de Pessoas. A partir
dessas políticas, são definidas ferramentas a serem aplicadas nessas organizações, que servem
para guiar as pessoas na realização dos objetivos, dando consistência à execução da atividade e
garantindo um tratamento uniforme para todos os indivíduos em diferentes situações.

Quadro 2.1 – POLÍTICAS E FERRAMENTAS DA GESTÃO DE PESSOAS

POLÍTICAS FERRAMENTAS

Pesquisa de mercado de recursos humanos

Recrutamento
Provisão de Recursos Humanos
Seleção

Integração

Análise e descrição de cargos

Planejamento e alocação de recursos humanos


Aplicação de Recursos Humanos
Plano de carreiras

Avaliação de desempenho

Manutenção de Recursos Administração de salários


Humanos
Planos de benefícios sociais
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Higiene e segurança do trabalho

Relações trabalhistas

Treinamento
Desenvolvimento de Recursos
Desenvolvimento de recursos humanos
Humanos
Desenvolvimento organizacional

Banco de dados
Monitoração de Recursos
Sistema de informação
Humanos
Auditoria de recursos humanos
Adaptado de Chiavenato (2002)

O Dilema da Gestão de Pessoas


O dilema que perpassa gestão de pessoas quando se observa o surgimento dessa área e
sua evolução é o seguinte: O que as pessoas representam para uma organização? Essa área da
gestão foi construída sobre as bases de otimização dos recursos, em que as pessoas eram vistas
como uma parte do funcionamento da engrenagem (Prioste, 2003). Essa forma de ver o ser
humano evoluiu em virtude das mudanças na sociedade, das tecnologias e da competição. Ainda
hoje, resta essa questão: as pessoas são recursos, parceiros, ou mesmo a maior riqueza das
organizações? A maior dificuldade não é responder a esta pergunta com um discurso, mas sim
com ações condizentes.

Alguns aspectos que também dizem respeito à Gestão de Pessoas:


o Relações Interpessoais: Em todo momento estamos interagindo e nos relacionando com
outras pessoas. Que relações queremos estabelecer: de cooperação ou de competição?
o “Regras do Jogo”: Em todo ambiente (sala de aula, família, trabalho) existem regras
sociais, regras de convivência. Como uma organização não é diferente, por isso, devemos
também pensar nas regras.
o Estrutura de Poder: A forma como a organização estabelece a relação as relações de
poder pode ser representada em um organograma. Ele pode tender a estrutura mais
horizontal ou mais vertical. Como será o organograma da empresa?
o Bando, Grupo e Equipe: O quadro comparativo abaixo entre essas três formas de
agrupamento mostra suas principais características e destaca suas diferenças. Sua
organização trabalhará em bando, grupo ou equipe?

Quadro 2.2 – CARACTERÍSTICAS DO BANDO, DO GRUPO E DA EQUIPE

Bando Grupo Equipe

o Euforia, entusiasmo, o interesses comuns; o objetivos em comum;


orgulho, medo, o afinidades; o compreensão e
ansiedade; o baixo nível de monitoramento do
o Preocupação em se organização; processo;
adequar ao grupo; o rendimento baixo; o satisfação pelos
o Resistência à o início de resultados;
mudanças; entrosamento o envolvimento com as
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o insegurança pessoas;

o Comunicação: O homem se difere dos outros animais porque pensa e é um ser cultural, e
se desenvolve através do progresso do conhecimento. Se o homem só pensasse, e não
conseguisse comunicar seu pensamento, não haveria evolução. Esse conhecimento é
transmitido e acumulado através da comunicação. Em uma organização que pretende
trabalhar em equipe, a comunicação é fundamental. Há alguns intrumentos que são
aplicadas com o objetivo de estabelecer uma boa comunicação. Esses instrumentos são,
por exemplo, quadro de avisos, a própria assembléia, além de reuniões constantes. Que
instrumentos a sua empresa utilizará para facilitar a comunicação entre as áreas?

ROTEIRO

o Que cargos deverão ser criados para o cumprimento das atividades da empresa?
o Quais são as atribuições de cada um desses cargos?
o Como esses cargos estão dispostos na estrutura hierárquica da organização? (Desenhe o
organograma da empresa)
o Como será a captação de pessoas para preenchimento desses cargos? Quais os perfis
necessários?
o Quais são as perspectivas dessas pessoas para crescer dentro da empresa? (Esboçe o
plano de carreiras)
o Quais serão os salários para cada um desses cargos?
o Que benefícios sociais serão oferecidos?
o Que práticas a Gestão de Pessoas pretende desenvolver para motivar seus
colaboradores?
o Que ações a Gestão de Pessoas praticará para desenvolver as habilidades e
conhecimentos dos colaboradores?
o Como a empresa promoverá a qualidade de vida e a saúde dos empregados?
CAPÍTULO 3 – ADMINISTRAÇÃO CONTÁBIL
TEXTO/ROTEIRO

A Análise Contábil trata dos aspectos contábeis fundamentais para a abertura e


gerenciamento de um negócio. Este tema está dividido em 3 partes, assim distribuídas:
o Parte 1 - Análise econômico-financeira: o que é e para que serve.
o Parte 2 - O levantamento dos custos.
o Parte 3 - Quanto custa o seu produto.
O que você precisa saber antes de começar o estudo da Análise Financeira:
o Conhecer o tamanho do seu mercado consumidor potencial para poder projetar o volume
total de receitas da sua empresa;
o Ter uma noção clara dos preços dos insumos que irá utilizar no seu processo produtivo
para determinar o custo médio de fabricação e/ou comercialização dos seus produtos;
o Ter uma concepção clara do seu modelo de negócio para determinar e orçar o montante
de investimentos necessários à sua implantação;
o Ter mapeado o mercado e saber quais são os preços médios dos concorrentes potenciais,
para ter certeza sobre as possibilidades de implantação do negócio, com os preços a
serem calculados.

Parte 1 - ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA

Análise Financeira: o que é e para que serve


Para saber se o negócio é viável, é preciso fazer também uma análise financeira.

Preço de venda da espiga de milho = R$ 2,00

Preço de compra de cada espiga = R$ 0,50


Dados já coletados
– Quiosque na praia
Aluguel do quiosque (semanal) = R$ 18,00
(venda de milho
cozido e bebidas)
Comissão do ajudante = R$ 0,10/espiga

Taxa da Prefeitura (anual) = R$ 67,00

Interpretação do quadro acima: comprando cada espiga de milho a R$ 0,50 e vendendo por
R$ 2,00, sobrariam ainda R$ 1,50. Pagando R$ 0,10 para o ajudante restariam R$ 1,40.
Questionamentos: será que R$ 1,40 vai ser suficiente para pagar as despesas da barraca e
ainda sobrar dinheiro? Quantas espigas de milho devem ser vendidas por semana para não
perder dinheiro? Como calcular o lucro por espiga de milho vendida? Caso apareça algum
concorrente, é possível oferecer desconto? Como calcular o lucro mensal?
Análise Financeira significa estimar os investimentos, custos operacionais, custos
administrativos e receitas do seu futuro negócio para, então, estudá-los e calcular os resultados
que a empresa deverá gerar.

Determinação do total de investimento necessário:

O primeiro passo: determinando o montante do investimento


1. Investimento Físico
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1.1 Móveis e utensílios


1.2 Imóveis
1.3 Veículos
1.4 Etc
2 SUBTOTAL 1
3. CAPITAL DE GIRO
3.1 Estoque inicial
3.2 Mão-de-obra
3.3 Despesas Fixas
4. SUBTOTAL 2
5. OUTROS GASTOS
5.1Despesas com propaganda e registro
5.2 Outros gastos eventuais
6. SUBTOTAL 3
7. TOTAL (2+4+6)

É necessário ter claro o modelo de negócio escolhido e o tamanho do mercado potencial.


Com essas duas informações, é possível dimensionar quais são as necessidades da empresa em
termos de equipamentos e máquinas, porque poderão dar uma idéia bastante aproximada do
volume total de produtos a serem produzidos. Quanto maior o volume de produtos que o mercado
aparenta consumir, maior o volume de produção, o que resulta na necessidade de mais máquinas
e equipamentos. Antes de começar as atividades, é preciso estimar a quantia de capital
necessária para montar e manter o negócio durante os primeiros meses. Considerando que leva
algum tempo para que as entradas de dinheiro sejam maiores ou iguais às saídas, é preciso que
seja estimado um quadro financeiro contendo estes valores.
O quadro financeiro irá reunir obrigações como salários, pagamentos de fornecedores e
despesas de funcionamento, até que o negócio comece a gerar os recursos necessários para se
manter. Os investimentos iniciais representam a quantia de capital necessária para a abertura do
negócio e para a manutenção dele nos primeiros meses de atividade. Para conhecer o capital
necessário à formação do empreendimento, deve-se relacionar os investimentos: tanto os físicos
quanto os financeiros. Portanto, para calcular os investimentos iniciais é necessário calcular os
investimentos físicos e os investimentos financeiros.

Investimentos físicos
Os investimentos físicos são aqueles destinados à compra de bens físicos como máquinas,
equipamentos, instalações, veículos, móveis e utensílios, equipamentos de informática e obras
civis. Eles não são consumidos no processo operacional normal da empresa, como acontece com
os estoques de matéria-prima, por exemplo. Na verdade, eles constituem o patrimônio do negócio
(seu “ativo imobilizado”, para utilizar terminologia contábil), sendo bens adquiridos e utilizados por
algum tempo. Assim, no caso do quiosque na praia:

INVESTIMENTOS FÍSICOS (R$)


1 Freezer 1.200,00
1 Fogão 1.500,00
2 botijões de gás 200,00
2 bancadas de trabalho 480,00
1 armário 360,00
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6 mesas de PVC 480,00


24 cadeiras de PVC 480,00
3 panelas grandes 270,00
Utensílios diversos 150,00
Total 5.120,00

Investimentos Físicos do Plano de Negócio


Quadro de investimentos físicos (em (R$)
Item Preço Quantidade Valor Total
Unitário
Obras civis (terraplanagem, terreno, construções, etc)
Instalações
Móveis e utensílios
Máquinas e equipamentos
Equipamentos de Informática
Veículos
Investimento Físico

Investimentos financeiros
Os investimentos financeiros são aqueles destinados à formação do capital de giro para o
negócio, o qual é o montante de recursos em dinheiro que precisa ser investido para o
funcionamento normal da empresa: estoque de produtos, matéria-prima e outros materiais; para o
financiamento de vendas a prazo, pagamento de salários dos colaboradores e demais despesas
fixas. Para calcular o investimento inicial é preciso analisar também os investimentos financeiros
para a empresa operar, ou seja, o capital de giro, que representa os recursos necessários para
que a sua empresa possa honrar os seus compromissos perante empregados, fornecedores e
fisco. Logo, é preciso analisar quanto é necessário gastar mensalmente para manter a empresa
em funcionamento, para que possa definir o montante necessário de capital de giro. Portanto, o
capital de giro é uma quantia que a empresa deve ter à disposição para movimentar o dia-a-dia do
negócio.
O capital de giro deverá prever despesas diversas que possam ocorrer, tais como:
propaganda, divulgação, registro, e outras despesas que não tenham sido previstas. Ele constitui
os recursos necessários para dar suporte à operação do negócio durante um intervalo de tempo
entre 30 e 90 dias, dependendo das características de cada negócio. Quanto mais rapidamente a
empresa consegue obter uma receita capaz de pagar todos os seus gastos, menor precisa ser o
período considerado.
Para calcular as necessidades de capital de giro basta listar todos os possíveis gastos para
o funcionamento normal da empresa durante o período de tempo estimado, em que as receitas
ainda não cobrirão os gastos. Por esse motivo, o capital de giro é o último cálculo a ser
efetuado: para que já se tenha planejado todas as etapas operacionais do empreendimento e se
possa saber com propriedade o que é necessário para fazê-lo funcionar.

Observações sobre capital de giro:


o O estoque inicial, normalmente, corresponde à matéria-prima ou mercadoria necessária
para dois meses de funcionamento.
o As despesas de salários devem englobar, além do salário, os encargos sociais do período
considerado.
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o Nas demais despesas fixas, deve-se considerar aluguéis, impostos, taxas e todas as
despesas que ocorrem mensalmente, e, novamente, é preciso considerar pelo menos dois
meses.
o Pode ser que despesas inesperadas, como um problema no encanamento, possam vir a
ocorrer, e o capital inicial deve conter uma margem de segurança com a finalidade de
cobrir tais despesas.

O quadro abaixo contém alguns componentes que entram na formação do capital de giro de
um negócio. Neste exemplo, os prazos de capital de giro sugeridos são de 30 dias – tudo
depende da disponibilidade de recursos e dos riscos que cada empreendedor está disposto a
correr.

INVESTIMENTO FINANCEIRO (R$)


Eletricidade (1 mês) 25,00
Aluguel do quiosque (18,00 x 4 semanas) 72,00
Água (1 mês) 40,00
Estoque de produtos (milho e bebidas) 2.500,00
Salários dos sócios (1 mês) 1.500,00
Taxa de registro junto à Prefeitura (anual) 67,00
Total 4.204,00

É necessário dispor de R$ 4.204,00 para cobrir os gastos envolvidos com a operação do


negócio.

Cálculo do Capital de Giro do Plano de Negócio


Cálculo das Necessidades do Capital de Giro
Rubrica Valores (R$)
Custos Fixos (30 dias)
Estoque de matérias primas (30 dias)
Mão-de-obra variável (30 dias)
Custos de comercialização (30 dias)
Registros e Legalização
Publicidade Inicial
Outros
Total

Investimento inicial = investimentos físicos + investimentos financeiros

Valor dos investimentos iniciais para a implantação do quiosque na praia:

INVESTIMENTO INICIAL (R$)


Investimentos físicos = 5.120,00
Investimentos financeiros = 4.204,00
Total Investimento Inicial = 9.324,00
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PARTE 2 - O LEVANTAMENTO DE CUSTOS

Levantamento de custos: uma conta delicada


Importância dos custos fixos e dos custos variáveis para uma empresa: conhecendo os
diferentes custos da empresa, o empresário terá condições de manter uma planilha de custos
realista e atualizada, que deverá ser consultada sistematicamente tanto para definir os preços de
venda de seus produtos quanto para criar formas de melhorar o desempenho da empresa,
investindo em determinados setores, ou funções, ou promovendo cortes em outros.
Os custos representam, com certeza, uma das principais informações operacionais,
gerenciais e administrativas da empresa. O custo é que irá definir se determinada venda propicia
ou não ganho para a empresa. Ou seja, se determinada venda gera retorno financeiro. Existem
basicamente duas classificações de custos: os fixos e os variáveis.

Custos Fixos
Os custos fixos são mais simples de reunir, determinar, visualizar e mensurar. São aqueles
cuja variação não é afetada pelo volume total de produção ou de vendas da empresa. Isso
significa que, não importa se a empresa está vendendo pouco ou muito, eles permanecem os
mesmos.
Como identificar esse tipo de custo? Através da reflexão sobre o que ocorreria se o negócio
tivesse um volume de vendas duas vezes maior que o volume projetado, ou duas vezes menor.
Custos fixos tendem a se manter constantes, não importa a variação (aumento ou diminuição)
sofrida pelas receitas da empresa.

Depreciação
Dentro dos custos fixos da empresa existe uma parcela de custos que é destinada à
proteção dos investimentos realizados. Por exemplo: o investimento de R$ 45.000,00 em
máquinas, equipamentos e utensílios para a montagem de uma empresa, à medida que o tempo
passa, vai perdendo gradativamente o seu valor.
Isso ocorre por 2 motivos: envelhecimento dos bens (máquinas, equipamentos,
instrumentos e utensílios), também chamado obsolescência; e a própria utilização dos bens no
processo produtivo da empresa, que os desgasta e diminui sua vida útil.
O processo de obsolescência (envelhecimento) faz com que os R$ 45.000,00 investidos
inicialmente no negócio percam seu valor ao longo dos anos, ou, em linguagem contábil,
depreciem-se. Um computador, por exemplo, depois de alguns anos de uso torna-se
ultrapassado, obsoleto. Por isso ele passa a valer muito pouco, sendo necessário investir mais
dinheiro para comprar outro mais moderno.
Para assegurar que o capital investido se mantenha o mesmo, é necessário criar um fundo
de depreciação, o qual irá proteger a empresa contra a perda de valor dos bens por ela
adquiridos.

Exemplo: cálculo da depreciação mensal de um forno


Valor do forno : R$ 10.000,00
Vida útil estimada: 10 anos
Total de meses de duração: 10 x 12 = 120 meses
A depreciação mensal corresponde ao valor total do forno dividido pelo número de
meses que a máquina irá durar.
Depreciação mensal: R$ 10.000,00 : 120 = R$ 83,34/mês
A depreciação representa o custo do uso de seu equipamento

Manutenção
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Manutenção são todas as ações de melhoria e acompanhamento de máquinas e


equipamentos, para prevenir ou recuperar o desgaste natural sofrido devido ao uso.
Quando fazer a manutenção dos equipamentos e máquinas? Os fabricantes de
equipamentos costumam indicar a necessidade de revisões anuais. Como essas revisões têm um
custo que não se encontra no valor pago pelo equipamento na data de sua aquisição, é
necessário criar um fundo de manutenção para custeá-los.
O fundo de manutenção funciona de forma muito semelhante ao de depreciação: calcula-
se quanto de manutenção preventiva (revisões, troca de óleo, etc.) deverá ser gasto ao longo da
vida útil do equipamento (10 anos, por exemplo) e divide-se esse total pelo número de meses
previsto para a vida útil. O resultado deve ser guardado mensalmente para o custeio dessa
despesa.

Seguros
Os seguros existem para evitar o risco de que algum tipo de acidente como incêndio, queda
de um raio, ou ainda um roubo cause a perda dos equipamentos. O seguro evita que a empresa
corra o risco de perder todo o investimento inicial realizado; é necessário guardar recursos para o
pagamento do seguro anual dos equipamentos e instalações.
Funciona da seguinte forma: divide-se o total de gastos anuais com seguros por 12, para
ter uma idéia aproximada do gasto mensal. Esse valor deverá ser separado mensalmente, para o
pagamento dos seguros quando precisar ser feita sua renovação.
Os custos de manutenção, depreciação e seguros são os chamados custos de proteção do
investimento. São todos fixos e têm uma particularidade que os diferencia dos demais: são
chamados de “custos não-caixa”, pois não implicam pagamento de obrigações mensais, mas
apenas no aprovisionamento desses recursos em uma conta bancária remunerada.
Muitos empresários, ao se depararem com sobras no caixa ao final do mês, consideram que
tudo é lucro. Esquecem-se de aprovisionar recursos para os custos de proteção do investimento
e, no futuro, os equipamentos, as instalações e os carros da empresa ficam velhos e estragados e
não têm dinheiro para trocá-los ou arrumá-los. Muitas empresas chegam a quebrar por causa
disso!
No que diz respeito ao seguro, o aprovisionamento será mensal, mas o seguro deverá ser
feito quando considerado pertinente, o que significará um desembolso, independente de o
pagamento ser de uma só vez, ou parcelado.
Sugere-se que seja utilizada a planilha de investimentos físicos para conhecer os custos
de proteção do negócio. Siga as sugestões de alíquotas colocadas no quadro abaixo apenas se
concordar com os percentuais (padrões internacionalmente aceitos para a elaboração de
projetos), uma vez que cada caso é um caso.

Quadro de Manutenção, Depreciação e Seguros Anuais


Item Depreciação Manutenção Seguro
Obras civis 3,5% 1,5% 1,0%
Instalações 5,0% 3,0% 2,5%
Móveis e utensílios 10,0% 3,0% 2,5%
Máquinas e equipamentos 15,0% 4,5% 3,5%
Equipamentos de Informática 25,0% 5,0% 3,0%
Veículos 15,0% 5,0% 4,0%

Gastos com manutenção, depreciação e seguros do Plano de Negócio

Item Valor Total Depreciação Manutenção Seguro


28

Obras civis
Instalações
Móveis e utensílios
Máquinas e equipamentos
Equipamentos de informática
Veículos
Total

Como cada negócio tem suas próprias particularidades, é necessário que se faça um exame
dos custos fixos que o negócio possui. É preciso analisar se existe algum custo adicional que
ocorre mensalmente, cuja variação esteja ligada com o tempo, acrescentando-os nos espaços
disponíveis no quadro.
Importante chamar a atenção para as rubricas (itens): salários e encargos sociais. São
considerados custos fixos os salários e encargos das pessoas formalmente contratadas pela
empresa. Todas aquelas pessoas contratadas esporadicamente, para realizar tarefas
temporárias, devem ter seus honorários considerados como custos variáveis.
Os encargos sociais compreendem os encargos trabalhistas, como: aviso prévio, férias,
décimo terceiro salário, fundo de garantia, dentre outros, e merecem atenção à parte. O
percentual de encargos sociais sobre a folha de pagamento varia bastante de negócio para
negócio.

Custos com mão-de-obra do Plano de Negócio

Função Salário Encargos (%) Quantidade Valor Mensal


Gerente administrativo
Secretária
Operário 1
Operário 2
Caixa
Faxineiro
Outros
TOTAL

Custos fixos do Plano de Negócio

Custos Fixos (em R$)


Item Valor Mensal Valor Anual
Aluguel
Condomínio e IPTU
Água e esgoto
Luz e força
Telefone (fixo/celular)
Conservação e limpeza
Material de escritório
29

Serviços de terceiros
Salários
Encargos sociais
Retirada dos sócios
Honorários profissionais
Manutenção
Seguros
Depreciação
Total

Custos variáveis

Os custos variáveis são os mais importantes e os de maior participação em um negócio


sadio. Eles variam com o volume de produtos e serviços vendidos, portanto, para calculá-los,
deve-se considerar a produção total estimada para cada mês de atividade da empresa.
Quanto mais tempo uma empresa estiver no mercado, maiores serão as chances de
aumentar a carteira de clientes e o volume de negócios, e, caso isso aconteça, maior será o total
de custos variáveis. Os custos variáveis costumam ser representados pelos seguintes itens:
o Mão-de-obra contratada esporadicamente;
o Matéria-prima;
o Embalagens;
o Tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS); e
o Demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja variação está ligada ao volume de vendas
e não ao tempo.

Observação sobre custos fixos e variáveis: na lista apresentada devemos considerar que
esses custos nem sempre serão fixos ou variáveis. O conhecedor do negócio é quem os
avaliará. Os custos com água, por exemplo: para um escritório de contabilidade podem ser
considerados fixos; uma variação no volume de serviços não implicará uma variação
significativa no consumo de água. Já em uma indústria de doces, quanto maior for o volume
de produção, maior será o volume de água utilizado; nesse caso, a água é um custo
considerado variável.

Para o cálculo dos custos variáveis, o primeiro passo é considerar os valores envolvidos
com a mão-de-obra terceirizada, a qual cresce com o aumento das vendas. Imaginando que a
empresa vai iniciar suas atividades com um montante de vendas inferior ao que venderia se
estivesse a pleno vapor (o que é absolutamente normal), provavelmente seus custos variáveis
refletirão isso. Nesse caso, deve-se lembrar da necessidade de aumento da folha de pagamento à
medida que a empresa cresce – e prever esses custos na planilha de mão-de-obra.
O segundo passo é analisar os impostos que incidirão sobre a receita. Existem
basicamente três sistemas de recolhimento de impostos sobre a renda legalmente aceitos, entre
os quais as empresas podem optar:
o O recolhimento através da análise do lucro real;
o O recolhimento através da análise do lucro presumido; e
o O recolhimento através do SIMPLES – Sistema Unificado de Pagamento de Impostos e
Tributos, do Governo Federal e já disponível em vários estados também para os impostos
estaduais.
30

As diferenças são as seguintes:


- Lucro Real: ao final do período fiscal (ano), apuram-se todas as receitas e despesas da
empresa e calcula-se o lucro final do ano. Sobre esse lucro, aplica-se a alíquota de imposto
pertinente (variável em função do faturamento) e recolhem-se os tributos devidos. Essa operação
é efetuada mensalmente. Esse sistema é vantajoso para as empresas que possuem gastos muito
elevados, com baixas margens de lucro;
- Lucro Presumido: presume-se uma lucratividade média para a empresa sobre suas
operações e atribui-se o percentual tributável sobre essa lucratividade. O resultado é uma
alíquota que é aplicada sobre a receita bruta da empresa mensalmente, sem a necessidade de
cálculos mais aprofundados. Esse sistema é vantajoso para as empresas que possuem elevadas
margens de lucro, em montante superior à projeção de lucratividade do governo (normalmente
situada na casa dos 15% sobre o lucro presumido).
- SIMPLES: Sistema com raciocínio semelhante ao do Lucro Real, mas com mecanismo
similar ao do Lucro Presumido. Unifica vários impostos e contribuições sobre a mesma rubrica,
com a mesma data de recolhimento mensal. Útil para pequenas empresas em que o próprio
empresário é o responsável pelas contas a pagar e receber – porque retira a necessidade de
visitas freqüentes ao contador e ao banco, limitando-as a uma por mês.
Os tributos variam de empresa para empresa, dependendo de sua forma jurídica. É conveniente
ter, detalhadamente, conhecimento dos tributos que a empresa irá pagar, de acordo com a forma
jurídica que ela está registrada nos órgãos governamentais.

Custos de produção e custos de comercialização:

No caso da matéria-prima, o mais interessante é calcular o valor necessário para a produção


de uma unidade do produto, para depois calcular os custos relacionados a todo o volume de
produção. Exemplo: produção diária de 800 pãezinhos, de 50g cada:

Quantidade (Kg) Preço (R$/Kg) Valor (R$)


farinha de trigo 100,0 0,60 60,00
fermento 1,0 3,60 3,60
sal 2,0 0,80 1,60
Total --- 65,20
O custo de matéria-prima e materiais utilizados para a produção de 800 pãezinhos é igual à
soma dos valores de todos os itens envolvidos na produção diária, que é de R$ 65,20. Deve-se
dividir este valor pelos 800 pãezinhos produzidos por dia para poder conhecer o custo para
produzir um único pãozinho. Portanto, o custo de matéria-prima ou materiais para cada unidade
de pãozinho será de R$ 0,08 (oito centavos).

Cálculo dos custos de matéria-prima e materiais diretos do Plano de Negócio

Matérias-primas e materiais diretos por unidade produzida (em R$)


Item Quantidade Preço Unitário Valor Total

Total
31

No caso de uma empresa do segmento comercial, a matéria-prima será substituída pelo


CMV (Custo da Mercadoria Vendida). O valor integral pago pela mercadoria já se encontra na
nota fiscal de compra que o fornecedor emite para sua empresa – o que facilita bastante o
processo de cálculo dos gastos com mercadorias para venda. É preciso conhecer os preços que
os fornecedores costumam cobrar pelos produtos e lançar esses valores no quadro anterior.

Atenção: nos três casos (indústria, serviços e comércio) deve-se considerar os custos
ligados a embalagens para transporte e venda dos produtos e os gastos com matérias-primas
de apoio, que ocorrem principalmente na indústria (por exemplo, óleos vegetais utilizados na
limpeza e lubrificação das fôrmas de pão – que não entram na composição dos produtos,
mas que devem ser adquiridos em função do volume de produtos fabricados. Esses produtos
são imprescindíveis ao processo de fabricação de pães, bolos e tortas de qualidade).

Para a determinação do custo do produto ou serviço vendido é necessário:


1. Calcular a soma dos custos variáveis por produto;
2. somar o total dos custos fixos;
3. apurar o total de produtos produzidos ou serviços prestados;
4. dividir o total dos custos fixos pelo total da produção; e
5. somar o valor dos custos variáveis por produto com o resultado da divisão dos custos
fixos pelo total da produção.

Exemplos de como calcular os custos de produção de diferentes empresas: para uma


empresa industrial e para uma empresa comercial.

A) Primeiro Exemplo: Empresa Industrial

Indústria de camisas com os seguintes custos por mês:

o aluguel de uma sala por R$ 200,00;


o depreciação de uma máquina de costura: valor pago pela máquina = R$ 1.200,00
(sendo que ela irá durar 5 anos);
o pagamento de uma empresa de limpeza e vigilância: R$ 240,00;
o retirada para seu sustento: R$ 1.200,00;
o R$ 8,00 o metro de tecido, sendo que cada camisa gasta 2 metros;
o pagamento de costureira: R$ 300,00;
o pagamento para uma bordadeira, que borda a grife da empresa nos bolsos e cobra
R$ 0,50 por camisa;
o despesas com manutenção, água, energia, tributos, telefone, etc.: R$ 150,00;
o linha: R$ 10,00 o carretel para costurar 5 camisas;
o R$ 0,05 o botão, sendo que cada camisa necessita de 8 botões.

Qual seria o custo total de cada camisa se a fábrica produzisse 1.000 camisas por mês? E
se produzisse 2.000?

Custos Operacionais:

Passo 1 - Calcule a soma dos custos variáveis por produto


32

tecido: R$ 8,00 x 2m = R$ 16,00


bordadeira = R$ 0,50
encargos sociais* = R$ 0,39
linha R$10,00 : 5 = R$ 2,00
botões R$ 0,05 x 8 = R$ 0,40
Total dos custos variáveis por unidade = R$ 19,29

Passo 2 - some o total dos custos fixos


aluguel = R$ 200,00
depreciação = R$ 20,00
limpeza e vigilância = R$ 240,00
sua retirada = R$ 1.200,00
encargos sociais* = R$ 473,00
costureira = R$ 300,00
outras despesas = R$ 150,00
• Total dos custos fixos = R$ 2.583,00

Passo 3 - levante o total de produção


3. O total da produção é, no primeiro caso, 1.000 camisas e no segundo caso, 2.000. O
primeiro caso chamaremos de A e o segundo de B.

Passo 4 - divida o total dos custos fixos pelo total da produção


A. R$ 2.583,00 : 1.000 = R$ 2,58
B. R$ 2.583,00 : 2.000 = R$ 1,29

Passo 5 - some o valor dos custos variáveis por produto com o resultado da divisão
dos custos fixos pelo total da produção.
A. R$ 2,58 + R$ 19,29 = R$ 21,87
B. R$ 1,29 + R$ 19,29 = R$ 20,58

Portanto, se a empresa fabricar 1.000 camisas por mês, o custo unitário de cada camisa
será de R$ 21,87. Caso ela fabrique 2.000 unidades, o custo cairá para R$ 20,58.

B) Segundo Exemplo: Empresa Comercial

Empresa comercial que vende tênis. É mais fácil calcular o custo dessa empresa, pois o
custo variável corresponde ao custo de aquisição da mercadoria, diminuído do valor do ICMS. Os
custos da empresa são, mensalmente, os seguintes:

o aluguel de uma sala: R$ 100,00


o pagamento de um empregado para serviços gerais no escritório: R$ 160,00
o despesas com manutenção, água, transporte, energia, tributos, telefone, etc.: R$
100,00
o retirada do sócio: R$ 1.000,00;
o custo unitário por tênis, já descontado o ICMS: R$ 15,00.

Qual seria o custo total se a empresa vendesse 400 pares de tênis por mês? E se vendesse
600?

Passo 1: Calcule a soma dos custos variáveis por produto


33

Custo variável unitário = R$ 15,00

Passo 2 - some o total dos custos fixos


o aluguel o = R$ 100,00
o retirada do sócio o = R$ 1.000,00
o encargos sociais o = R$ 390,00
o salário do empregado o = R$ 160,00
o impostos (Simples)* o = R$ 121,00
o outras despesas o = R$ 100,00
o Total dos custos fixos o R$ 1.871,00
*www.receita.fazenda.gov: informações sobre os tributos federais e, no item links,
informações sobre os demais tributos.

Passo 3 - levante o total de produção

3. O total de vendas, no primeiro caso, é 400 pares e no segundo caso, 600. O


primeiro caso novamente chamaremos de A e o segundo de B.

Passo 4 - divida o total dos custos fixos pelo total da produção


o Custos Fixos A = CFA = R$ 1.871,00 : 400 o = R$ 4,68
o Custos Fixos B = CFB = R$ 1.871,00 : 600 o = R$ 3,12

Passo 5 - some o valor dos custos variáveis por produto com o resultado da divisão
dos custos fixos pelo total da produção.

o Custo Total A = CTA = R$ 15,00 + R$ 4,68 = R$ 19,68


o Custo Total B = CTB = R$ 15,00 + R$ 3,12 = R$ 18,12

Portanto, se a empresa vender 400 pares por mês, o custo unitário de cada um será de R$
19,68; caso ela venda 600, o custo cairá para R$ 18,12.

Concluindo
Os custos representam a soma de todos os gastos necessários para que se possa
comercializar os produtos e serviços. Caso os custos sejam calculados abaixo do valor real,
estará vendendo com prejuízo e terá a falsa idéia que está tendo lucro.
Os preços são definidos ou limitados pelo mercado, sendo o custo que determinará se a
empresa irá ou não obter lucro na venda do seu produto ou serviço.

PARTE 3 - QUANTO CUSTA O SEU PRODUTO/SERVIÇO?

A determinação do preço de venda

Muitos empreendedores, por falta de conhecimento, estipulam preços que não cobrem todos
os seus custos. A formação do preço de venda depende do conhecimento prévio da estrutura
de custos da empresa. A observação do preço praticado pelo mercado é muito importante na
hora de estabelecer o preço de venda dos produtos e serviços da empresa. Outras reflexões que
34

todo empreendedor deve fazer são: é vantajoso produzir ou não determinado produto ou serviço?
Qual o volume de produção ideal para que a empresa tenha lucro?
Para fazer o cálculo do preço de venda, é preciso calcular todos os custos para produzir ou
comercializar um produto ou para prestar um serviço. O primeiro passo para o cálculo do Custo
Unitário de Produção (CUP), que pode ser tanto de um produto quanto de um serviço, é fazer o
Rateio de Custos Fixos.
Os custos fixos são compostos por aluguéis, contas de água, luz, telefone e outros. Os
produtos ou serviços vendidos precisam ajudar a pagar estes gastos. Assim, precisa-se ratear, ou
seja, dividir tudo o que forma os custos fixos durante um período, pelo número de unidades
vendidas ao longo desse mesmo período.

Custo Fixo Total (ano) / Quantidade de unidades


Rateio de Custos Fixos = vendidas (ano)

É necessário que os custos fixos sejam rateados entre todas as vendas realizadas, já que
cada produto vendido, ou serviço prestado, terá que contribuir com uma parcela destes custos ao
longo do ano. Para calcular os custos variáveis é preciso saber qual é o gasto total de cada peça
de produto fabricado e vendido, ou de cada serviço prestado. Deve-se dividir o total dos custos
variáveis pela quantidade de unidades fabricadas ou de horas de serviços prestadas.
Ao juntar o rateio dos custos fixos por unidade produzida com os custos variáveis por
unidade, tem-se o Custo Unitário de Produção (CUP), ou seja, o valor gasto para produzir cada
unidade de produto ou serviço. Sobre este valor, deve-se considerar os impostos que incidem
sobre o preço de venda, o percentual pago aos vendedores sobre as vendas e o seu lucro.

Cálculo do Custo Unitário de Produção do Plano de Negócio

Item Valor
Rateio de Custos Fixos
(+) Custo unitário de matéria prima
(+) Custo unitário de mão-de-obra
(=) Custo unitário de produção

Custo Unitário de Produção (CUP)


CUP
PVU = X 100
100% - (CC% + ML%)

LEGENDA:
PVU : Preço de Venda Unitário final ao consumidor;
CUP : Custo unitário de Produção;
CC : Custo de Comercialização, que é a soma dos gastos que a empresa terá para vender
cada unidade de produto ou serviço;
ML: Margem de Lucro Bruta (antes do imposto de renda).

O Custo de Comercialização (CC)


35

O Custo Unitário de Produção reflete apenas o custo para produzir os produtos. É preciso
considerar ainda outros custos que não foram absorvidos pelo custo de produção, que são os
custos de comercialização.
Os custos que integram os custos de comercialização são os seguintes:
o Custo de Divulgação: são os investimentos em marketing que serão efetuados para
tornar o produto mais conhecido junto ao público-alvo no ponto de venda;
o Comissões de Venda: são as comissões a serem pagas aos vendedores que trabalharão
para colocar o produto no mercado;
o Impostos sobre a Venda: são os impostos que incidem sobre a comercialização das
mercadorias. Normalmente, o ICMS, o ISS ou o IPI, dependendo da empresa comercializar
produtos, industrializar produtos ou prestar serviços;
o Previsões para perdas: são as provisões necessárias para cobrir prejuízos decorrentes
de avarias, extravios ou furtos/roubos de mercadorias;
o Fretes: são os gastos necessários para transportar os produtos até os locais onde serão
vendidos.
Só deverão ser considerados nos cálculos aqueles custos pertinentes ao negócio em
análise. Todos esses custos devem ser expressos em valores percentuais; isso é necessário
para que se encaixem adequadamente na fórmula de cálculo do preço de venda. Por exemplo, se
os vendedores ganham 3% sobre as vendas, a empresa destina 2% para divulgação dos produtos
e sobre as vendas incidem 10% de impostos, então o custo de comercialização é de 15%.

Margem de Lucro
O que contribui significativamente para que se determine a margem de lucro é a a pesquisa
do mercado concorrente, que terá apontado os preços médios do mercado onde a empresa
atuará.

A margem de lucro tem que permitir que o preço do produto possa competir com os preços
praticados pelos concorrentes.

Após testar o preço de venda dos produtos e serviços com a margem de lucro escolhida, é
preciso compará-los com os preços praticados pelos concorrentes, para ter certeza de que a
empresa é realmente competitiva. Pode-se repetir essa operação até que seja encontrado um
preço de venda que proporcione a maior margem de lucro possível e que esteja de acordo com
os preços praticados pelo mercado.

Cálculo do Preço de Venda do Plano de Negócio

CUP
PVU = X 100
100% - (CC% + ML%)
PVU =

OS RESULTADOS OPERACIONAIS
É preciso projetar a receita possibilitada pela venda dos produtos e serviços da empresa.
Basta multiplicar o preço de venda de cada produto ou serviço prestado, pela quantidade de
unidades vendidas ao ano.

Receita Anual Preço de Venda Quantidade de unidades


= x
Total Unitário vendidas no ano
36

Margem de contribuição
A margem de contribuição é conhecida como contribuição para o lucro, e é obtida
subtraindo-se o total dos custos variáveis da receita de vendas.
MC = R – CVT
MC = R – (CVU x Q)
Como a Receita (R) também pode ser expressa como (PVU x Q), temos:
MC = (PVU x Q) – (CVU x Q)
MC = (PVU - CVU) x Q
Onde:
R = Receita Anual Total
PVU = Preço de Venda Unitário
CVT = Custo Variável Total
CVU = Custo Variável Unitário
Q = Quantidade de produtos vendidos

A importância da análise baseada no custeio variável reside nos seguintes aspectos:


o Permite uma análise mais acurada do preço de venda dos produtos, uma vez que se
conhece qual a contribuição de cada produto no pagamento dos custos fixos da empresa;
o Permite tomar decisões de venda, como por exemplo, aceitar um pedido de compra com
preço abaixo do estabelecido. Por exemplo, no caso de a empresa já ter feito a quantidade
de vendas necessária para pagar os custos fixos do mês, seria possível vender mais
barato, uma vez que seria necessário remunerar apenas os custos variáveis.
Então, deve-se montar um demonstrativo que permita analisar os resultados anuais do
negócio que está sendo planejando. Isso permitirá verificar se ele é viável do ponto de vista
financeiro.

Demonstrativo de resultados do Plano de Negócios


DISCRIMINAÇÃO VALORES EM R$
1. Receita operacional mensal
2. Custos variáveis
2.1 Mercadoria vendida ou matéria-prima
utilizada
2.2 Custo de comercialização
3. Soma (2.1 + 2.2)
4. Margem de contribuição (1 - 3)
5. Gastos fixos
6. Lucro líquido (4 - 5)
CAPÍTULO 4 – ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
O que são Sistemas de Informação?
São os sistemas que coletam, armazenam, processam e distribuem as informações geradas
e utilizadas pela organizações. Informações são necessárias para todas as áreas funcionais da
empresa e são imprescindíveis para o sucesso dos objetivos da empresa;
Sistemas de informação são sistemas para processamento das transações da empresa
(coletando e distribuindo as informações de compras, vendas, pagamentos, recebimentos etc),
são sistemas para apoiar o trabalho dos gerentes no controle de seus departamentos (gerando
relatórios de atividades dos vendedores, indicadores de produção, índices de perda de horas
trabalhas, índice de ociosidade de máquinas etc.) e são também sistemas que auxiliam o
planejamento estratégico da direção da empresa (informações atualizadas sobre o mercado,
sobre a movimentação da concorrência ou sistemas de elaboração de cenários de longo prazo).
A administração de sistemas de informação requer a definição de seus componentes
básicos: equipamentos de processamento de dados (hardware), programas para direcionar estes
equipamentos (software), sistemas de comunicação de dados (telemática ou
telecomunicações), equipamentos para armazenamento de dados (bancos de dados), pessoal
treinado para utilização e manutenção dos itens anteriores (peopleware) e os procedimentos
sistematizados do departamento.
Projetar sistemas de informação requer profundo conhecimento dos processos da
organização, bem como as metas das gerências para seus departamentos. Como os recursos das
empresas são escassos, investir em tecnologia requer cuidados especiais, já que compras de
ativos de tecnologia costumam depreciar bem mais rapidamente que outros ativos, gerando
custos que podem não trazer a contrapartida dos benefícios.
Um plano de negócios para a área de TI precisa definir:
1. Que processos da organização precisam de suporte na coleta e distribuição da
informação – por exemplo, um vendedor precisa das informações de preços e
especificações dos produtos, quando está efetuando uma venda, como também
precisa armazenar rapidamente as informações da venda, dados do cliente, baixa no
estoque da mercadoria vendida etc.;
2. Que informações sobre as atividades da empresa os gerentes precisam para exercer
sua função de controle e planejamento – por exemplo, informações sobre volume de
vendas, histórico individual de vendas dos produtos, clientes preferenciais etc.;
3. Que informações precisam ser armazenadas nos bancos de dados para atender aos
itens 1 e 2;
4. Definidas as informações do item 3, é necessário definir quem pode acessá-las – por
exemplo, vendedores precisam somente de acesso às informações que o ajudem a
atender aos clientes e vender, enquanto gerentes podem ter acesso às informações
sobre volume de vendas;
5. Como a solução de TI será criada – ou seja, o software será comprado, desenvolvido
ou adaptado (nos casos de software opensource)? – e como ela será mantida –
terceirização da mão-de-obra, criação de departamento para manutenção e suporte
ou contrato de manutenção incluso na compra do software;

ROTEIRO - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

1. Objetivos
1.1. Missão do projeto:
Definir nesta etapa qual será o objetivo do projeto de sistemas, dadas as
38

necessidades das outras áreas funcionais: que informações são necessárias aos
processos, que processos de outras áreas que necessitam de automação, que
informações darão suporte à tomada de decisões dos gerentes de outras áreas etc.
Nesta etapa, a missão da área de TI poderá ser apenas o suporte aos processos da
empresa, caso não se precise de um sistema mais desenvolvido.
2. Clientes
Para definir quem são os clientes, é preciso antes conhecer que processos precisam
do suporte de TI para serem mais eficientes. Assim, alguns processos podem não
precisar de suporte, pois os custos de automação podem não compensar os
benefícios de sua automação. Um exemplo deste tipo de automação pode ser a
implantação de sistemas de identificação eletrônica de pessoas, quando um simples
cartão de ponto resolve o problema com custos bem menores. Existem dois tipos de
clientes da área de TI:
2.1. Internos – dadas as necessidades dos departamentos, são os outros funcionários da
empresa que demandam serviços de SI. Departamentos e funcionários são os clientes internos
da área de TI – Recursos Humanos, Vendas, vendedores, gerentes etc.
2.2. Externos – Os serviços – relatórios, serviços on-line, transferência eletrônica de dados
– devem ser disponibilizados para clientes, fornecedores, governo etc, e eles são os clientes
externos.
É importante estabelecer os limites dos sistemas de informações para então
reconhecer seus clientes.
3. Estruturação da Gerência de TI
3.1. Desenvolvimento:
Como o departamento espera implantar novos softwares? Através da compra de
pacotes comerciais, desenvolvimento por programadores do departamento ou pela
coordenação dos aplicativos criados pelos usuários? As respostas a estas
perguntas podem mudar os resultados do departamento e até mesmo da empresa
como um todo. Desenvolver software pode ser muito caro, mas comprar um
software pronto e ficar dependente de uma outra empresa pode ser arriscado para
uma empresa que precise se diferenciar dos concorrentes e que precise ser
dinâmica na alteração customizada de seus sistemas.
3.2. Suporte:
Como o suporte implantará e fará a manutenção dos sistemas da empresa? Esta
resposta tem relação com a solução encontrada no item anterior, já que a compra
de pacotes comerciais define o tipo de suporte, na maioria das vezes. No entanto,
ter pessoal treinado e atualizado pode ser a diferença para algumas empresas que
precisem de adaptação rápida a mudanças no ambiente, como mudanças na
legislação, por exemplo.
3.3. Áreas de Projeto:
Ainda que a TI seja terceirizada, é necessário pensar estrategicamente este
departamento, para que ele possa seguir com os planos da empresa, em momentos
de mudanças. Uma organização que precisa realizar um aumento de vendas pode
precisar de um projeto de TI que viabilize esta expansão. Assim, é preciso definir
qual a estrutura do setor que atende as demandas de informações e as demandas
estratégicas da empresa.
4. Definição dos componentes
4.1. Hardware
Após a definição dos itens precedentes, o hardware será dimensionado para
atender às demandas de processamento e armazenamento de informações. Há
duas possibilidades de erro nesta etapa: hiper-dimensionar hardware traz prejuízos
em curto prazo à empresa, já que em pouco tempo um equipamento de grande
porte se torna obsoleto e caso seu tempo ocioso não seja utilizado, esta perda se
39

torna efetivamente um prejuízo; ou sub-dimensionar a estrutura de hardware e ter


problemas após a implantação do sistema, como longos tempos de resposta do
sistema aos comandos dos usuários, quedas de servidores por excesso de
demanda de serviços, poucos terminais de vendas para atender às demandas dos
vendedores etc. No entanto, o erro mais comum é o do primeiro exemplo, já que os
equipamentos de hardware se desenvolvem muito rapidamente.
4.2. Software
O item 3 tem grande relação com a definição dos softwares necessários à
automação da empresa. Definidos o tipo de desenvolvimento, de suporte e
manutenção de softwares, este item fica praticamente estruturado. Atualmente há
dois tipos de soluções para este ponto:
a) Software proprietário – que são os softwares desenvolvidos pela própria empresa
ou por empresa especialistas. O custo de implantação desta solução é alto, mas há
uma economia no suporte e manutenção, já que o criador do programa pode
oferecer um bom suporte e manutenção;
b) Software livre – que são os softwares desenvolvidos por um conjunto de
programadores reunidos em comunidades virtuais (geralmente através da Internet),
e que são disponibilizados gratuitamente. A cópia deste tipo de software é livre, mas
as alterações devem ser notificadas à comunidade. O custo de implantação é
bastante baixo, mas suporte e manutenção são mais caros que no primeiro
exemplo. Além disto, não há possibilidade de criação de vantagem competitiva, já
que o programa está disponível para todos os concorrentes.
4.3. Telecomunicações
Em algumas soluções, é necessário criar meios de comunicação entre filiais e
matriz, ou entre empresa e fornecedores, ou entre a empresa e clientes, através da
Internet, por exemplo. A definição deste item depende dos itens anteriores e os
complementa.
4.4. Bancos de Dados
Este item poderia estar incluso no item software mas a importância do
armazenamento e segurança dos dados de uma empresa precisam ser tratados
individualmente.
4.5. Pessoal
Também chamado de Peopleware, a definição dos funcionários que trabalharão
com suporte e manutenção de sistemas também está condicionada aos itens
anteriores.
4.6. Procedimentos
Estes são os procedimentos dos departamentos da empresa que serão
automatizados ou suportados pela TI. A definição destes procedimentos começa
nos itens 1 e 2 e é delimitada aqui.
5. Ferramentas de acompanhamento e de gestão internas da TI
Que tipos de parâmetros serão usados pelo departamento para monitorar as
atividades da organização e o desempenho do sistema? Poderíamos chamar este
item de automatização do setor de TI. Assim, é preciso definir os programas que
atuarão no suporte e controle do departamento de TI, se isto for necessário, já que
algumas empresas precisam de uma solução mais simples.
Dois pontos precisam ser definidos quanto aos resultados esperados pela área:
1) Dentro da área de Sistemas de Informação - Como avaliar o sucesso do projeto
para o departamento, após sua implantação? e
2) Para a empresa - Como avaliar o sucesso do projeto para a empresa, após sua
implantação?
CAPÍTULO 4 – PRODUÇÃO
TEXTO

Concepção dos Produtos

Objetivos:

1. Definir adequadamente os produtos que o negócio oferecerá aos clientes, bem como os
processos-chave adequados;

Ao conceber os produtos que a empresa irá produzir é necessário considerar alguns


fatores relevantes, respondendo às seguintes perguntas:

2. Qual o procedimento para produzir o produto?


3. Quais as matérias-primas e insumos envolvidos?
4. Quais os equipamentos, ferramentas ou utensílios necessários à elaboração do produto?
5. O que devo observar para definir a relação preço/eficiência na escolha de um modelo ou
marca?
6. Qual a tecnologia mais apropriada? Por quê?
7. É mais interessante produzir utilizando equipamentos ou manualmente?

Concepção dos Produtos


É necessário definir as estratégias que pretende-se adotar para os produtos da empresa. Ele
será um produto diferenciado, barato, ou feito de acordo com os interesses de cada cliente?
Oferecer aquele “algo mais” é o novo desafio para quem quer tornar-se bem-sucedido.
Ao planejar o futuro negócio, leve em consideração que a concorrência está no mercado há
mais tempo e conquistou consumidores pela qualidade apresentada e pelos preços que oferece.
Chegou a hora de atrair a preferência dos clientes. Mas isso só será possível se estabelecer
diferenciais vantajosos aos produtos que colocará no mercado. A definição dos diferentes
produtos que um negócio irá oferecer aos seus clientes é fundamental para o seu sucesso. Essa
definição depende da estratégia de negócios a ser adotada.

Estratégias de negócio mais utilizadas:

o A estratégia de inovação, na qual os produtos devem conter características inovadoras,


pioneiras, condizentes com as expectativas do tipo de cliente a ser atendido;
o A estratégia de excelência operacional, na qual a linha de produtos deve ser padronizada,
ter preços baixos e estar disponível de acordo com a conveniência dos clientes;
o A estratégia da adequação ao cliente, que pressupõe a oferta de produtos personalizados,
como se tivessem “a cara dos clientes”.

Para desenvolver uma estratégia para o produto, devemos seguir as orientações abaixo,
buscando considerar aquelas que mais se adaptam ao nosso projeto:
1. Produto Superior: desenvolver produtos diferenciados, que dêem aos clientes
vantagens ou valores importantes.
2. Produto Orientado para o Mercado: processo de desenvolvimento de produtos
voltados ao atendimento das necessidades e às expectativas dos clientes.
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3. Conceito de Produto Global: produtos pensados e desenvolvidos para competir num


mercado globalizado.
4. Análise Preliminar: verificar a real disponibilidade de recursos financeiros,
tecnológicos e humanos para o desenvolvimento de produtos.
5. Definição Precisa do Conceito: definir adequadamente o alvo, a promessa, o
conjunto de características dos produtos e o posicionamento destes no mercado.
6. Visão Interfuncional: um produto envolve diversos processos do negócio. Estabelecer
um plano prevendo a integração de todos os processos que integram o negócio.

Características que devem ser obedecidas pelos produtos e serviços de qualidade


Um produto de qualidade deve cumprir corretamente as funções básicas. A isto designamos
desempenho funcional. Além disso, um produto deve apresentar funções complementares,
que nada mais são do que outras vantagens para os clientes, tais como a marca, qualidade,
dimensões, formato, embalagem, instalação, entrega, crédito, garantia, serviços pós-venda, etc.
Um outro fator importante que precisa estar presente nos produtos de qualidade é a
conformidade: respeito pelas normas e padrões que compõem o nível de excelência anunciado.
Também é importante que ele apresente confiabilidade, que é a ausência de defeitos
dentro do horizonte de tempo esperado pelos clientes. A longevidade é muito importante, pois
compreende o tempo de vida útil do produto que é esperado pelos clientes.
A Estética é outro fator que não pode ser esquecido: o design, cor, gosto e outras
características do produto. Finalmente, para que um produto seja considerado de qualidade, é
preciso que ele seja percebido como um produto de qualidade. Para que isso aconteça, é
importante trabalhar a imagem do produto e da empresa.

Conjunto de atributos ou características que compõem o produto e que são


percebidas pelo cliente:

1. Produto genérico: é a vantagem essencial apresentada pelo produto, ou seja, o


serviço de base ou valor funcional. Imagine um suco cuja embalagem diz que é
natural, sendo que é produzido a base de corantes artificiais? Ele não atende ao seu
principal valor que é ser natural.
2. Produto esperado: compõe-se por tudo aquilo que acompanha o produto genérico,
tais como: prazos de entrega, serviços, imagem, etc. Ainda no exemplo do suco, isso
pode ser notado quando a empresa que produz o suco acompanha rigorosamente os
prazos de validade, recolhendo dos postos de venda os produtos vencidos. Como a
empresa poderá sustentar a imagem de um produto que prioriza a saúde, ligado a
coisas naturais, se são vendidos produtos vencidos?
3. Produto aumentado: é aquilo que é oferecido a mais no produto ou serviço, e que
constitui uma qualidade que o diferencia da concorrência. No caso do suco, a
empresa disponibiliza prospectos nos pontos de venda, onde são apresentadas as
características nutricionais de cada um dos sucos produzidos. Assim, pessoas que
estão fazendo dieta, diabéticos, dentre outros, podem saber quais os sucos poderão
tomar.
4. Produto potencial: compõe-se de tudo aquilo que tem a possibilidade de ser
realizável para encantar o cliente. Por exemplo, para aqueles clientes que consomem
maior volume de produtos, a empresa de suco poderá fazer entregas em domicílio,
para um maior conforto desses clientes.

Para esclarecer o perfil do produto que vocês pretendem oferecer, é preciso deixar claro:

1. Suas funções/aplicações (para que serve);


2. suas características técnicas (material utilizado, textura, normas que segue, cores,
desenho, etc.);
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3. suas vantagens competitivas frente aos concorrentes (mais barato, melhor qualidade,
maior rentabilidade, etc.);

O projeto do processo
Vocês sabem por que as empresas de sucesso têm seus processos muito bem
dimensionados? Pois saibam que processos flexíveis, porém enxutos, são responsáveis pela
agilidade que toda empresa precisa para atuar em ambientes dinâmicos. Agora, vamos refletir:
como podemos organizar os diferentes processos que integram as atividades desenvolvidas pelas
nossas empresas?
Se toda empresa é um processo de satisfação das necessidades e expectativas dos
clientes, que se subdivide em vários subprocessos (processos menores), então, faz-se necessário
entender o que significa processo.
O processo é uma série de atividades pelas quais uma coisa transforma-se em outra. E isso
nada mais é do que o conjunto de operações que devem ser organizadas em uma empresa,
possibilitando produzir, da forma mais eficiente possível, os diferentes produtos necessários à
satisfação dos clientes.
Ao projetarmos o produto que a nossa empresa pretende oferecer aos clientes, deveremos
discutir paralelamente o processo de produção correspondente. Portanto, não é recomendável
que separemos a concepção do produto da correspondente forma de produzi-los. Isso poderia
fazer com que nos esquecêssemos de uma série de fatores importantíssimos à operacionalização
do novo negócio.
As etapas do processo são três: Entrada, Processamento e Saída. A primeira etapa do
processo, a entrada, é onde se dá o ingresso de diferentes fatores como: matérias-primas,
mercadorias, informações, recursos financeiros, humanos e tecnológicos, dentre outros. A
segunda etapa, o processamento, é onde se desenvolve uma série de atividades que, juntas,
resultam em produtos e serviços que se destinam a atender o mercado. Esta etapa pode envolver
a produção, comercialização e prestação de serviços. A terceira e última etapa, a saída,
representa a entrega dos produtos e serviços ao mercado, conforme as expectativas dos clientes.
Depois de ter definido o projeto do produto, é necessário definir também os principais
processos que se combinam para integrar o negócio. Esses processos principais, também
chamados de processos-chave.
Observem ainda, que o planejamento dos processos de apoio deve considerar os fatores
que são de valor para os clientes. Eles também devem estar de acordo com a definição da missão
do negócio. Tendo estabelecido os diferentes processos que constituem a sua empresa, é
necessário sistematizá-los em um fluxograma.
O fluxograma é um método para descrever um processo, usando símbolos, linhas e
palavras. Ele possibilita apresentar graficamente as atividades e a seqüência de um conjunto de
etapas que se combinam formando um processo. Mas, só a descrição de algumas operações
essenciais não é suficiente para esclarecer um processo mais amplo. Por isso, ao elaborar um
fluxograma vocês devem usar alguns símbolos padronizados.

Processo de Produção
Os processos de produção são criados a partir da organização das etapas necessárias à
fabricação dos produtos, conforme determinam os projetos. Para melhor esclarecer as diferentes
etapas que constituem os processos de sua empresa, você poderá elaborar um fluxograma
detalhado.Por meio dessa técnica, torna-se muito mais fácil apresentar as principais operações
que integram os processos de produção de sua empresa para uma pessoa que não é do ramo.
Isso possibilita organizar melhor o processo de produção da futura empresa. Caso o projeto do
processo de produção não seja bem elaborado, pode acontecer de correr o risco de ter que
enfrentar muitos problemas mais tarde. Os processos se mostrarão ineficientes e os clientes verão
isso como erros, defeitos, falhas, não-conformidades, dentre outros. Além da perda da
credibilidade junto aos clientes, perda de rentabilidade, desperdício e muitos outros.
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O fluxograma permite também:

1. Definir os procedimentos a serem executados em cada etapa;


2. identificar os colaboradores que executarão cada procedimento;
3. definir as atividades de controle necessárias para garantir a qualidade do produto.

A partir da definição das principais operações, ele também possibilita:

1. Definir os procedimentos a serem executados em cada etapa;


2. identificar os colaboradores que executarão cada procedimento;
3. definir as atividades de controle necessárias para garantir a qualidade do produto.
4. relacionar cada etapa do processo:
5. relacionar as máquinas, equipamentos e instrumentos necessários;
6. relacionar os móveis e utensílios a serem utilizados no processo;
7. definir os espaços físicos necessários para abrigar cada etapa do processo;
8. estabelecer as matérias-primas, materiais secundários e embalagens necessários em cada
etapa;
9. definir o arranjo físico do processo (layout).

Com base no produto projetado, preencha a Tabela abaixo (FLUXOGRAMA DO


PROCESSO), iniciando pelas principais etapas, depois escrevendo os procedimentos
operacionais a serem utilizados em cada uma das etapas e, finalmente, identificando as pessoas
envolvidas nos procedimentos.

FLUXOGRAMA DO PROCESSO PRINCIPAL

ETAPAS PROCEDIMENTOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS

PROCESSO:

Após ter elaborado o fluxograma principal, preencha a tabela abaixo, identificando os


equipamentos ou instrumentos utilizados em cada uma das etapas do processo.

MÁQUINAS, EQUIPAMENTOS E INSTRUMENTOS DO PROCESSO

ETAPAS mÁQUINAS EQUIPAMENTOS INSTRUMENTOS


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pROCESSO:

Agora, caso haja, liste os móveis e utensílios utilizados no processo.

MÓVEIS E UTENSÍLIOS DO PROCESSO

ETAPAS MÓVEIS UTENSÍLIOS

PROCESSO:

Finalmente, descreva as matérias-primas, materiais secundários e embalagens que possam


fazer parte do processo.

MATÉRIAS-PRIMAS, MATERIAIS SECUNDÁRIOS E EMBALAGENS UTILIZADAS NO


PROCESSO

ETAPAS MATÉRIAS- MATERIAIS MATERIAL DE


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PRIMAS SECUNDÁRIOS EMBALAGEM

PROCESSO: