REVIEW

MANAJEMEN PERUBAHAN, MANAJEMEN KONFLIK, MOTIVASI, SUPERVISI

Di susun oleh :

EGO ADZAN FATAH (201801140)

PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN

BINA SEHAT PPNI MOJOKERTO 2021/2022

 Konsep Motivasi

Definisi Motivasi

Teori Motivasi Proses

Teori Motivasi Isi

1. Teori kebutuhan manusia A. 1. McClelland’s Learned Needs

Maslow Theory (Teori Kebutuhan)
2. Teori X dan Y Mc. Gregor 2. Expctacy Theory (Teori Harapan)
3. Teori 2 Faktor F. Herzberg 3. Equality Theory (Teori Keadilan)
4. Perbandingan Ketiga Teori 4. Teori Z dari William Ouchi

Hubungan Motivasi Hubungan Motivasi dan

dengan Kepuasan Kerja Kepuasan Kerja

 1. Pengertian Motivasi
Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan dan menyalurkan, dan memelihara
perilaku manusia. Motivasi ini merupakan subyek yang penting bagi manajer, karena
menurut definisi manajer harus bekerja dengan melalui orang lain. Manajer perlu memahami
orang- orang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai yang
diinginkan organisasi.Menurut Wexley dan Yukl dalam (Hendriani, 2017) motivasi adalah
(“suatu proses dengan cara apa bagaimana perilaku seseorang itu diberi semangat dan
diarahka (the process by which behavior is gized and directed”). Jadi, motivasi sebagai proses
yang menghasilkan suatu intensitas, arah dan ketekunan individual dalam usaha untuk
mencapai tujuan. Inti dan isinya adalah intensitas, tujuan dan ketekunan. Intensitas adalah
saberapa jauh seseorang memiliki kemauan yang kuat dalam berusaha.

2. Teori Motivasi Isi

a. Teori A. Maslow
Teori Kebutuhan Manusia A. Maslow (Hendriani, 2017)
Hierarki kebutuhan atau model lima tahap meliputi (Siagian & Luthan, 2012):
1. Kebutuhan biologis dan fisiologis
2. Kebutuhan keselamatan-perlindungan dari elemen, keamanan, ketertiban, hukum,
stabilitas, kebebasan dari ketakutan.
3. Cinta dan kebutuhan kepemilikan-persahabatan
4. Hargai kebutuhan-pencapaian, penguasaan, kemandirian, status, dominasi, prestise,
harga diri, dan rasa hormat dari orang lain.
5. Aktualisasi Diri (Siagian & Luthan, 2012).
b. Teori X dan Y Mc Gregor
Teori X
Teori X percaya bahwa semua tindakan harus ditelusuri dan individu yang
bertanggung jawab diberi hadiahlangsung atau teguran sesuai dengan hasil tindakan ini.
gaya manajerial ini lebih efektif bila digunakan untuk memotivasi tenaga kerja yang
tidak termotivasi inheren untuk melakukan (Siagian & Luthan, 2012).
Teori Y
Teori Y menyatakan bahwa inikaryawan tertentu berkembang pada tantangan yang
mungkin mereka hadapi, dan menikmati pada memperbaiki kinerja pribadi mereka.
Pekerja juga cenderung untuk mengambil tanggung jawab penuh atas pekerjaan mereka
 dan tidak memerlukan kebutuhan pengawasan teratur untuk menciptakan kualitas dan
produk standar yang lebih tinggi (Siagian & Luthan, 2012).
c. Teori 2 Faktor F. Herzberg
Pada kondisi aktual, teori ini banyak digunakan oleh industry karena
mendeskripsikan bagaimana keinginan individu dan pekerjaannya. Namun
teori yang dikemukanan Herzberg ini menerima banyak kritikan dari pada ahli
diantaranya (Andriani & Widiawati, 2017):
1. Teori ini dikemukakan setelah melalui penelitian dengan responden
akuntan dan insinyur di Amerika. Muncul pertanyaan apakah sampel atau
responden yang digunakan ini dapat dipertanggung jawabkan dan
mewakili seluruh jenis pekerjaan dan profesi.
2. Teori yang dikembangkan oleh Herzberg berlaku mikro yaitu untuk
karyawan atau professional khususnya akuntan dan insinyur. Sementara
teori motivasi Maslow misalnya berlaku makro yaitu untuk manusia pada
umumnya.
3. Dalam lingkungan yang berbeda, mungkin sulit untuk mengidentifikasi
elemen-elemen yang bisa ditetapkan sebagai faktor hygiene / motivator.
Perbandingan 3 teori
1. Teori Abraham Maslow ini menjelaskan jika manusia itu memiliki
kebutuhan pokok yang dimulai dari kebutuhan biologis dasar sampai
motif psikologis yang lebih komplek, yang hanya akan penting setelah
kebutuhan dasar terpenuhi
2. Sedangkan teori X dan Y dari Mc. Gregor ini menjelaskan perbedaan
dari dua pandangan manusia yang memiliki perbedaan dalam berfikir.
3. Lalu untuk Teori Motivasi Herberg menjelaskan bahwa harus
mendorong seseorang untuk berusaha agar bisa mencapai kepuasan dan
menjauhkan diri dari ketidakpuasan.

Teori Motivasi Proses

1. McClelland’s Learned Needs Theory (Teori Kebutuhan) (Tewal & Adolfina, 2017)
2. Expctacy Theory (Teori Harapan)
3. Equality Theory (Teori Keadilan)
4. Teori Z dari William Ouchi (Lestari & Asriyani, 2020)
Hubungan Motivasi dan Kepuasan Kerja
 Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja, setelah dilakukan telaah dari beberapa
jenis artikel penelitian, didapatkan hasil bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara
motivasi dengan tingkat kepuasan kerja. Sedangkan pada pembahasan mengenai Hubungan
Motivasi dan Kepuasan Kerja, didapatkan hasil bahwa terdapat pengaruh yang signifikan
antara motivasi dan kepuasan kerja terhadap tingkat kinerja perawat.
 DAFTAR PUSTAKA

Andriani, M., & Widiawati, K. (2017). Penerapan Motivasi Karyawan Menurut Teori Dua
Faktor Frederick Herzberg Pada PT Aristika Kreasi Mandiri, 5(1), 83–98.

Hendriani, A. (2017). Analysis of Self-Actualization Theory of Abraham Maslow and the

Implication for Enhancement of Teacher ’ s Competency, 88(Nfe 2016), 17–20.

Lestari, S. P., & Asriyani. (2020). Pengaruh Gaya Komunikasi Pemimpin Terhadap Kinerja
Pegawai Pasa Kantor Notaris dan Pejabat Pembuatan Akta Tanah PPAT H. Sugeng
Budiman.SH.,SpN,MH. Jurnal Egaliter, 4(7), 38–56.

Siagian, S. P., & Luthan, F. (2012). Teori-Teori Motivasi, (5), 1–7.

Tewal, B., & Adolfina. (2017). Perilaku Organisasi. Bandung: Patra Media Grafindo.
 Manajemen Konflik

Manajemen Konflik

Penyebab Konflik Definisi Konflik Proses Konflik

Kategori Konflik Strategi Konflik

1. Pengertian Konflik

Konflik berasal dari kata kerja Latin configere yang berarti saling memukul.
Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau
lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain
dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya. Konflik juga dapat diartikan
sebagai hubungan antara dua pihak atau lebih (individu atau kelompok) yang memiliki
tujuan atau kepentingan yang berbeda. Konflik adalah suatu pertentangan yang terjadi
antara apa yang diharapkan oleh seseorang terhadap dirinya, orang lain, organisasi
dengan kenyataan apa yang diharapkannya (Muspawi, 2014).

2. Penyebab Konflik

Beberapa penyebab konflik jika dilihat dari tipe konflik adalah sbb (Yengin,
2012):

1. Value Conflict/ Nilai Konflik

2. Distribution of Tasks/ Distribusi Tugas

3. Managing Style/ Kelola Gaya

4. Sourcing/ Sumber

5. In Relation to Communication/ Berkaitan dengan Komunikasi

 6. Organizational Size/ Ukuran Organisasi

Konflik di dalam organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut

(Wahyudi, n.d.):

1. Faktor Manusia (Wahyudi, n.d.)

2. Faktor Organisasi (Wahyudi, n.d.)

a. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya

b. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi

c. Interdependensi Tugas

d. Perbedaan nilai dan persepsi

e. Kekaburan yurisdiksional

f. Masalah status

g. Hambatan komunikasi

3. Kategori Konflik

Di dalam organisasi, konflik dipandang secara vertikal dan horizontal

(Marquis & Huston, 2012) Konflik vertikal terjadi antara atasan dan bawahan. Konflik
horizontal terjadi antara staf dengan posisi dan kedudukan yang sama, misalnya konflik
yang meliputi wewenang, keahlian, dan praktik. Konflik dapat dibedakan menjadi tiga
jenis yakni, konflik intrapersonal, interpersonal, dan antarkelompok.

a. Konflik Intrapersonal

b. Konflik Interpersonal

c. Konflik Antar-Kelompok (InterGroup)

4. Proses Konflik (Nursalam, 2014)

Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan:

1. Konflik Laten
 2. Konflik yang Dirasakan/Felt Conflict

3. Konflik yang Tampak/Sengaja Dimunculkan

4. Resolusi Konflik

5. Konflik Aftermath

5. Strategi Konflik

Conflict Resolution Styles In The Nursing Profession menjelaskan gaya

kepemimpinan yang umum digunakan oleh perawat secara keseluruhan untuk
menyelesaikan konflik di tempat kerja antara lain mengkompromikan. Selain itu ada juga
gaya kepemimpinan bersaing,menghindari, menampung, dan berkolaborasi (Iglesias
danVallejo, 2014, p.4). Frame work untuk manajemen konflik adalah:

1. Integrating (Problem Solving) (Rahim, 2002)

2. Obliging (Smoothing)

3. Dominating (Forcing)

4. Avoiding (Rahim, 2002).

5. Compromising (Hoffmann, Campus, & Hoffmann, 2005)

DAFTAR PUSTAKA

Hoffmann, M. H. G., Campus, M., & Hoffmann, M. H. G. (2005). Georgia Institute of

Technology Logical argument mapping : A method for overcoming cognitive problems
of conflict management. The International Journal of Conflict Management, 16(4), 304–
334.

Marquis, B. L., & Huston, C. J. (2012). Leadership Roles and Management Functions in
Nursing (7 Edi). Lippincott Williams & Wilkins.
Muspawi, M. (2014). Manajemen Konflik (Upaya Penyelesaian Konflik dalam Organisasi).
Jurnal Penelitian Universitas Jambi Seri Humaniora, 16(2), 41–46.

Nursalam. (2014). Manajemen Keperawatan (4th ed.). Jakarta Selatan: Salemba Medika.

Rahim, M. A. (2002). Toward a Theory of Managing Organizational Conflict. The

International Journal of Conflict Management, 13(3), 206–235.

Wahyudi, A. (n.d.). Konflik, Konsep Teori, dan Permasalahan, 1–15.

Yengin, P. (2012). Types and Causes of Conflict Experienced Instructors, 46, 4349–4355.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.06.253
 Manajemen Perubahan

Manajemen Perubahan
Strategi Perubahan:

1. Strategi Integrasi.
Macam Proses Perubahan: 2. Strategi Intensif.
Pedoman umum proses 3. Strategi Diversifikasi.
1. Teori teleologis perubahan 4. Strategi Defensif.
2. Teori dialektis 5. Strategi Umum Michael
3. Teori siklus hidup Porter.
4. Teori evolusi

Respon Terhadap Suatu Perencanaan dan

Proses Perubahan model
Perubahan Pelaksanaan Perubahan
Lewin

Proses Perubahan model Kotter Perawat sebagai Pembaharu Pedoman untuk

Pelaksanaan Perubahan
 Rangkuman Manajemen Prubahan

1. Macam macam proses perubahan

Proses perubahan pertama kali terjadi dan dilakukan di tingkat atas

manajemen, kemudian di tingkat menengah, dan terakhir di tingkat pertama dan

tingkat pengawas. Penyelesaian masalah, pengambilan keputusan, pemikiran kritis,

pengkajian dan efektivitas penggunaan keterampilan interpersonal dimana merupakan

kunci dalam perencanaan perubahan. Selain itu, perubahan juga harus didukung oleh

pemahaman teori/model perubahan dan strategi perubahan (Nursalam, 2014)..

Berbagai penelitian telah dilakukan sehubungan dengan dinamika perubahan.

Berdasarkan tinjauan interdisipliner yang luas dari literatur Van de Ven dan Poole

(1995) dalam (Hayes, 2014) menemukan lebih dari 20 teori proses yang berbeda.

Setelah dilakukan analisis, diperoleh hasil empat tipe ideal yakni: teori teleologis,

dialektis, siklus hidup, dan evolusi dimana saling memberikan pandangan alternatif

tentang proses perubahan, sbb (Hayes, 2014)

a. Teori teleoologis
b. Teori dialektis
c. Teori siklus hidup
d. Teori evolusi
Proses Perubahan model Lewin (Hidayat, Tutik, Hariyati, & Muhaeriwati,

2020) dan (Sarayreh, 2013):

a. Unfreezing
b. Move
c. Re-freezing
Proses Perubahan model Kotter (Mohiuddin & Mohteshamuddin, 2020):
a. Create a Sense of Urgency
b. Build a Guiding Coalition
c. From a Strategic Vision and Initiatives
d. Enlist a Volunteer Army
 e. Enable Actions by Removing Barriers
f. Generate Short-Term Wins
g. Sustain Acceleration
h. Institute Change
Beberapa pedoman umum dalam proses manajemen perubahan yang efektif
dalam kerangka kerja siklus hidup perubahan adalah sbb (PMI, 2013):

a. Formulating the Change

b. Planning the Change
c. Implementing the Change
d. Managing the Change Transition
e. Sustaining the Change
2. Strategi Perubahan
1. Strategi Integrasi.
2. Strategi Intensif.
3. Strategi Diversifikasi.
4. Strategi Defensif.
5. Strategi Umum Michael Porter. (Arifin, 2017)
Adapun beberapa jenis strategi manajemen perubahan. Jenis-jenis strategi
manajemen perubahan antara lain adalah (Arifin, 2017)::
a. Political strategy
b. Economic Strategy
c. Academic Strategy
d. Enginering Strategy
e. Military Strategy
f. Confrontation Strategy
g. Applied behavioral science Model
h. Followship Strategy
3. Respon Perubahan
Bagi sebagian individu perubahan dapat dipandang sebagai suatu
motivator dalam meningkatkan prestasi atau penghargaan. Jika perubahan
menggunaan pendekatan pemecahan masalah maka harus diberitahukan mengenai
dampak yang mungkin timbul akibat perubahan. Faktor-faktor yang akan merangsang
penolakan terhadap perubahan misalnya, kebiasaan, kepuasan akan diri sendiri dan
ketakutan yang melibatkan ego. Karena kehilangan kepercayaan/kedudukan, karena
kehilangan penghargaan, dukungan dan perhatian orang lain. (Todnem, 2014)
4. Perencanaan dan Pelaksanaan Perubahan
Rencanakan perubahan dengan memasukkan “apa” dan “bagaimana”
perubahan sehingga orang, proses, teknologi, struktur dan masalah budaya semuanya
terintegrasi ke dalam keseluruhan portofolio, program, atau rencana proyek. Integrasi
yang berjalan lancar dari rencan perubahan (bagaimana) dengan portofolio, program,
 atau rencana proyek (apa) sangat penting sehingga hanya ada satu rencana (PMI,
2013).
5. Perawat sebagai Pembaharu
Perawat yang berpendidikan dan berpengalaman adalah hak istimewa tang
luar biasa ke institusi perawatan kesehatan manapun. Seorang perawat yang kompeten
terampil dalam praktinya, berpikir kritis, pengambilan keputusan, komunikasi da
kolaborasi dengan disiplin perawatan kesehatan lainnya. Dengan kata lain pendidik
perawat memainkan peran penting dalam kekuatan tenaga keperawatan dengan
mengevaluasi program pendidikan keperawatan (Salam & Alghamdi, 2016).
6. Pedoman untuk Pelaksanaan Perubahan
Hal-hal berikut ini dapat dijadikan sebagai pedoman dalam pelaksanaan
perubahan adalah keterlibatan, motivasi, perencanaan, legitimasi, pendidikan,
manajemen, harapan, asuh, percaya (Nursalam, 2014).
 DAFTAR PUSTAKA

Arifin, M. (2017). Strategi Manajemen Perubahan dalam Meningkatkan Disiplin di

Perguruan Tinggi. Jurnal EduTech, 3(1), 117–132.

Hayes, J. (2014). The Theory and Practice of Change Management (Fourth Edi). London:
Palgrave Macmilaan.

Hidayat, A. T., Tutik, R., Hariyati, S., & Muhaeriwati, T. (2020). Applicability of Lewin ’ s
Change Management Model for Optimization Management Function in Nursing
Delegation between Head Nurse and Team Leader : A Mini Project in Jakarta Military
Hospital. International Journal of Nursing and Health Services, 3(4), 471–478.
https://doi.org/http://doi.org.10.35654/ijnhs.v3i4.68

Mohiuddin, S., & Mohteshamuddin, K. (2020). Combination model for sustainable change by
utilizing the Kotter ’ s change model and the Hersey & Blanchard ’ s leadership model
for improving medication errors reporting. Journal of Medical & Allied Science, 10(1),
25–32. https://doi.org/10.5455/jmas.76372

Nursalam. (2014). Manajemen Keperawatan (4th ed.). Jakarta Selatan: Salemba Medika.

PMI. (2013). Managing Change in Organizations: A Practice Guide. Pennsylvania: Project

Management Institute, Inc.

Salam, M., & Alghamdi, K. S. (2016). Nurse educators : Introducing a change and evading
resistance. Journal of Nursing Education and Practice, 6(11), 80–83.
https://doi.org/10.5430/jnep.v6n11p80

Todnem, R. (2014). Organisational Change Management : A Critical Review. Journal of

Change Management, 5(December 2005), 369–380.
https://doi.org/10.1080/14697010500359250
Supervisi

Supervisi

Tujuan Supervisi Definisi Supervisi Fungsi Supervisi

Proses Supervisi Peran Supervisi Model-ModelSupervisi

Aturan Supervisi Perencanaan Supervisi

Pengertian Supervisi

Supervisi/Pengawasan secara harfiah, “mengawasi” (bukan “mengabaikan”) orang-

orang di dalam unit kerja, dengan tujuan mencapai produktivitas maksimum melalui mereka.
Bagi pengawas untuk “mengawasi” orang tidak hanya menyiratkan hubungan kekuasaan
(yaitu, OIC adalah orang yang “lebih”; sebagai bos), tetapi juga hubungan pengetahuan
(Center, n.d.)

Tujuan Supervisi

Tujuan supervisi adalah diarahkan pada kegiatan untuk mengorientasikan staf dan
pelaksana keperawatan, melatih staf dan pelaksana keperawatan, memberikan arahan dalam
pelaksanaan kegiatan sebagai upaya untuk menimbulkan kesadaran dan mengerti peran dan
fungsinya sebagai staf, dan difokuskan kepada pemberian pelayanan kemampuan staf dan
pelaksana keperawatan dalam memberikan asuhan keperawatan (Mugianti, 2016).

Fungsi Supervisi

Supervisi berfungsi untuk mengatur dan mengorganisasir kegiatan yang terjadwal

yang menjamin bahwa kegiatan telah dilaksanakan sesuai dengan kebijakan dan standar
kerja. Selain itu supervisi juga berfungsi untuk membimbing, memberikan contoh,
mengarahkan dan menilai atau mengevaluasi.

Proses Supervisi

Proses supervisi memberikan kesempatan kepada supervisor untuk merekonstruksi

pandangan mereka terhadap situasi atau masalah tertentu melalui supervisor dimana
mengajukan pertanyaan untuk mencoba membantu mereka melihat sesuatu dari perspektif
yang berbeda (Halpern, Deanery, & Mckimm, 2009).

Peran Supervisi

Menurut Kron (1987) dalam (Mugianti, 2016) peran supervisor adalah sebagai
perencana, pengarah, pelatih, dan penilai. Peran supervisor sebagai perencana adalah seorang
supervisor dituntut untuk mampu membuat perencanaan sebelum melaksanakan supervisi.
Dalam perancanaan, seorang supervisor merencanakan pemberian arahan untuk memperjelas
tugasnya untuk siapa, kapan waktunya, bagaimana, kenapa, dan termasuk memberi instruksi.

Model Supervisi
 Sejumlah model supervisi klinis telah diidentifikasi dalam literatur. Telah
dikemukakan bahwa model yang digunakan umumnya tidak memiliki bukti penelitian
empiris yang menunjukkan bahwa model tersebut efektif atau sesuai. Faugier & Butterworth
(1993) dalam (Lyth & Dpsn, 2000) mengemukakan model dapat dibagi menjadi tiga jenis:
model yang berfokus pada hubungan pengawasan, model yang menggambarkan fungsi peran,
dan model perkembangan yang berfokus pada proses hubungan pengawasan. Butterworth
dkk. (1997) dalam (Lyth & Dpsn, 2000) menyatakan bahwa model yang disarankan oleh
Proctor (1991) dalam (Lyth & Dpsn, 2000) yang elemen utamanya adalah normatif (kontrol
organisasi dan kualitas), formatif (pendidikan dan pengembangan) dan restoratif (dukungan
untuk staf) umumnya diterima dalam keperawatan. Namun, ada sejumlah model supervisi
yang dikembangkan dalam keperawatan sebagai respons terhadap kebutuhan yang berbeda
dari praktisi yang bekerja di lingkungan yang sangat berbeda.

Aturan Supervisi\

Lima aturan berikut ini ditawarkan sebagai pedoman umum untuk meningkatkan
kinerja Anda sebagai supervisor (Center, n.d.):

1. Terlibat. (Get involved)

2. Buka saluran komunikasi (Open channels of communication)

3. Beri orang-orangmu kesempatan untuk berkembang (Give your people a chance to
develop)

4. Menetapkan standar dan tetap berpegang pada mereka (Establish standards and stick
to them)

5. Berikan umpan balik (Provide feedback)

Rencana saja tidak memberikan hasil yang diinginkan, tetapi tanpa perencanaan
yang baik, kegiatan akan menjadi acak, sehingga menimbulkan kebingungan dan
ketidakefisienan. Proses Perencanaan Supervisi meliputi (Leonard, 2016):

1. Menetapkan tujuan dan membuat keputusan yang memungkinkan organisasi

mencapai tujuan jangka panjang dan pendek.
2. Pengembangan pernyataan misi yang mencerminkan filosofi dan tujuan organisasi
sebagaimana didefinisikan oleh pimpinan. Dimana pernyataan visi mencerminkan
citra mental dan dapat menjadi landasan bagi semua aktivitas perusahaan.

3. Mengembangkan pernyataan umum tentang tujuan dan sasaran yang

mengidentifikasi tujuan dan hasil keseluruhan yang menjadi tujuan semua rencana
dan kegiatan.

4. Menjelaskan peran supervisor dalam menyinkronkan rencananya dengan rencana

organisasi

5. Meringkas manajemen berdasarkan tujuan (MBO).

Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) adalah pendekatan manajemen

dimana manajer, supervisor, dan karyawan bersama-sama menetapkan tujuan yang
kemudian kinerja dievaluasi. Merupakan sistem manajemen yang melibatkan
manajemen partisipatif. MBO membutuhkan komitmen penuh untuk tujuan
organisasi, dimulai dengan manajemen tingkat atas dan meresap ke seluruh
tingkatan. MBO juga disebut “mengelola berdasarkan hasil” atau “mengelola
kinerja” (Leonard, 2016).
 DAFTAR PUSTAKA

Center, J. M. H. (n.d.). Effective Supervision, 280–289.

Halpern, H., Deanery, L., & Mckimm, J. (2009). Supervision. British Journal of Hospital
Medicine, (April 2015). https://doi.org/10.12968/hmed.2009.70.4.41628

Leonard, E. C. (2016). Supervision Concepts and Practices of Management. Boston: Cengage

Learning.

Lyth, G. M., & Dpsn, R. G. N. (2000). Clinical supervision : a concept analysis. Journal of
Advanced Nursing, 31(3), 722–729.

Mugianti, S. (2016). Manajemen dan Kepemimpinan dalam Praktek Keperawatan. Jakarta

Selatan: Kementerian Kesehatan Republik Indonesia.