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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,


CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO

LOGISTICA COMERCIAL

MELBA VILLEROS PALLARES

BOGOTA – COLOMBIA

2006
COMITÉ DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR


Rector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ


Vicerrecto r Académico

ROBERTO SALAZAR RAMOS


Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagóg icas

MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO


Secretaria Gen eral

LEONARDO URREGO
Director d e Planeación

EDGAR GUIL LERMO RODRÍGUEZ D.


Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Económicas y de
Negocios

MÓDULO CURSO ACADÉMICO


LOGISTICA COMERCIAL

La edición d e este módulo estuvo a cargo d e la Escuela d e Ciencias


Adm inistrativas, Contables, Económicas y de Neg ocios de la
Universid ad Nacion al Abierta y a Distancia - UNAD.

Derechos reservad o s:
©2 005, Universid ad Nacion al Abierta y a Distancia - UNAD
Vicerrecto ría de Medios y Med iaciones pedagó gicas, Bogotá D.C.
Tel (57)1-344-3700

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INTRODUCCION

Las uni dades desarrolladas e n éste mó dulo abarcan te m as


de mucha importancia, debido a que los conceptos
trabajados tienen aplicación en el campo empresarial con
el fin de desarrollar actividades en el ámbito profesional.

Desarrollando conceptos tales como: Sistema logístico,


previsión, tipos de producción, inventario, línea de
espera, etc. Se orienta el proceso de aprendizaje y la
integración de los conocimientos, manejando un currículo
abierto y flexible visionado por la educación Abierta y a
Distancia.

Los conocimientos adquiridos con los temáticas manejadas


en el módulo contribuye n a la formación integral exigida
en nuestro medio, permitiendo al administrador y/o
empresario de hoy, comprender, manejar y aplicar
problemas de la empresa y de su ento rno.

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PROPOSITOS

• Desarrollar una adecuada planeación de logística


comercial para todo tipo de empresa.

• Diferenciar y categorización los facto res que inciden


en el proceso de la logística de la empresa.

• Evaluar la importancia del pla n de logística comercial


en la estructura general de la empresa.

• Orientar los diferentes procesos de logística comercial y


la aplicación de herramientas que ofrece la logística en
la empresa.

• Formar tecnólogos y profesionales con una amplia


visión, y actitudes para el cambio en la nueva
propuesta empresarial del siglo XXI.

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OBJETIVOS

GENERAL:

Generar en el estudiante competencia y habilidades en el


ámbito de la logística comercial, tanto en la
conceptualización básica, como en la elaboración de
diagnósticos de la situación especifica de la organización
en un momento determinado que le permitan implementar
corre ctivos y modificaciones en los procesos de logística
de la empresa.

ESPECIFICOS:

Elaborar la planeación de la logística de la empre sa


acorde con las políticas de compras y suministros.

Identificar la importancia de las co mpras y los suministros


en la logística comercial.

Diseñar las estrategias de logística comercial acorde a los


presupuestos.

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COMPETENCIAS

La integración estructural de una competencia de


aprendizaje y la tipología del curso permite el diseño de
estrategias pedagógicas de aprendizaje, como el saber, el
hacer, en contexto, el módulo a través del énfasis teórico,
desarrolla en el alumno compete ncia cognitivas,
investigativos, analíticos, comprensivos y evaluativas.

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METAS

Al finalizar el curso el alumno estará en capacidad de :

• Diseñar planes de logística comercial con políticas y


pro ble mas aplicable s a ni ve l de la pe que ña y medi ana
empresa.

• Tomar decisiones basadas en estrategias de logística


comercial bien definidas en el contexto del medio
empresarial colombiano.

• Identificar el plan de logística comercial como elemento


constituidos del sistema de logístico central de la
empresa.

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UNIDAD 1

SISTEMA LOGISTICO DE LA EMPRESA

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CONTENIDO

PRIMERA UNIDAD : Sistema logístico de la empresa.

CAPITULO 1.

1.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LOGÍSTICA.

1.1.1 Logistica e n el pasado

1.1.2 Logistica e n el presente

1.1.3 Logistica e n el futuro

Red logística Intermediarios

Diseño de un sistema logístico el Sistema Come rcial.

Manutención y almacenaje en la red logística.

Costos logísticos.

CONCEPTOS AVANZADOS EN LA LOGÍSTICA.

Cambios en el marcado

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Conceptos logísticos a mejorar.

Operadores logísticos

Plataforma logísticas multimodulares.

NUEVAS TENDENCIAS PARA LA COMPETITIVIDAD.

LECTURA “LOGÍSTICA MAS ALLÁ DE UNA MODA, UN


IMPERATIVO PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS
EMPRESAS”.

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FASES DE APRENDIZAJE

• Fases de Reconocimiento:

Con las temáticas de la presente unidad el estudiante


llevara a cabo una lectura autorregulada, elaborando
fichas resumen, desarrollando habilidades de
pensamiento como: comparación y contraste, llevando
a cabo la meta cognición (monitoreo mental)m
desarrollando capacidades de pensamiento critico,
analítico y reflexión.

• Fase de Profundización y Transferencia:

Los estudiantes se organizan en pequeños grupos,


llevando a cabo la socialización de las temáticas
trabajadas en la fase de reconocimiento.

Se nombra un moderador, los estudiantes expresan sus


opiniones frente a la dinámica anterior. Se selecciona
un (1) estudiante por cada pequeño grupo para que
exponga las conclusiones.

Cada estudiante intervendrá en la plenaria haciendo


preguntas, sugerencias o críticos. Se presentará por
cada pequeño grupos un informe al tutor. Se llevará
a cabo la retroalimentación respectiva.

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INTRODUCCION

La logística abre el paso a la innovación y a la


creatividad, ya que dicho concepto ha sufrido
significativos cambios.

Al hablar de logística nos refe rimos a: Red logística,


aprovisionamiento, distribución física, producción y
costos.

Hay que tene r en cuenta que en todo proce so logístico


interviene: la materia prima, producción, almacenamiento,
transporte y distribución, herramientas indispensables ara
llevar a caso dicho proceso logístico.

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CAPITULO 1.

1.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO


DE LOGÍSTICA

El concepto de logística ha sufrido cambios significativos


en las últimas dos décadas y e s probable que sea la punta
que abra el paso a la innovación a la creatividad en los
próximos años. En este artículo se ofrece un co mentario
sobre la evolución del concepto de logística y, al hacerlo,
se hacen re saltar un buen número de logros alcanzados
hasta la fecha. Además, se identifican y estudian algunas
áreas en las que el cambio futuro es probable y necesario.

La intención general de este artículo es ubicar la


evolución de la logística en tres contenidos específicos; la
logística en el pasado, la logística en el pasado, la
logística en el futuro. Si se entiende de dónde se empezó
y hasta dónde se ha llegado en el presente, se tiene una
mejor posición para entender y anticipar las probables
prioridades y direcciones del futuro. No hay duda que
todavía hay por delante oportunidades y desafíos
i n c r e í b l e s *.

*
Una primera versión de este manuscrito fue e discurso principal en el Taller Europeo de Logística
Internacional, Organizado por el Council of Logistics Mangement y celebrado en Bruselas, Bélgica,
el 9 de junio de 1986.

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La presentación también aprovecha liberalmente la
riqueza de conocimientos adquiridos con anterio ridad, lo
mismo que comentarios y experiencias relacionadas
ampliamente con la perspectiva histórica de la logística.
El tópico de “evolución de la logística” no es nue vo, y hay
mucha gente que ha medido y e valuado dónde e stuvimos
en el pasado y lo que se consideró como prioridades en
a q u e l l o s d í a s †. C o n b a s e e n e l c o n o c i m i e n t o o b t e n i d o d e
varias de esas contribuciones, se brindará un comentario
editorial sobre los tópicos de dónde estamos y hacia
dónde nos dirigimos.

Un aspecto preliminar es el que se refiere a la


terminología, y específicamente al significado de términos
tales como logística, manejo de materiales y distribución
física. Mientras que muchos autores intentan definir cada
uno de estos términos de manera concre ta, el hecho es
que en la práctica actual de los negocios esos términos se
usan de manera indistinta. Cada profesional en este
campo tiene al menos una interpretación ligeramente
diferente de lo que cada uno de estos términos significa y


La Londe Bernard J., 9ina reconfiguración de los sistemas logisticos en la decada de l980:
estrategias y retos”, pp. 1-11; Heskett, James L., “Retos y oportunidades para los ejecutivos de
logística en la década de 1980”, pp. 13-19, y Bowersox, Donaid J., “Emergiendo de la recesión: el
rol de la administración logística”, pp. 21-33. También relevantes y con visión profunda son: La
Londe Bernard J., Grabner John R. Jr. y Robeson James F., “Sistemas de distribución integrada:
pasado, presente y futuro”, que apareció como capítulo 2 en The Distribution Handbook (New York,
N.Y.: The Free Press, 1985), pp. 15-27; Langley, C. John Jr., “Administración de la distribución
física: una perspectiva estratégica”, Memorias - Conferencia Anual 1982 del National Council of
Physical Distríbution Management (Qak Brook, IL: National Council of Physical Distribution
Management, 1982); y Stewart, Wendell N., La Londe, Bernard J., Heskett, James L., y Bowersox,
Donaid J., “Una mirada al futuro”, que apareció como capítulo 4 en 77ze Distribution Handbook
(New York, N.Y.: The Free Press, 1985), pp. 44-72.

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lo mismo pasa con cada empresa. Por esta razón, no se
cue s tio nará aquí la te rminolo gía, ya que se s upo ndrá que
existe un entendimiento común en que cualquiera o to dos
esos términos se refieren generalmente a un conjunto
amplio de actividades relacionadas con el movimiento y
almacenamiento de productos e información. Estas
actividades se realizan para lograr dos metas comunes:
brindar un nivel aceptable de servicio a los clientes y
operar un sistema logístico que permita ajustarse en
general a los requerimientos de los clientes.

1.1.1 La Logística En El Pasado. Podría pensarse que


una actividad tan extensa como la logística sería tan
conocida como otras disciplinas profesionales, como
sucede en el caso de mercadotecnia, ventas, finanzas,
leyes o ingeniería. Sorprendentemente, no es así. Como el
movimiento no cambia la apariencia de un producto,
mucha ge nte olvida que el empac ado, el manejo de l os
materiales, el almacenamiento o el transporte le agregan
valor al producto. Una pieza de equipo industrial fabricado
en Alemania pero cuyo destino es Chicago, Illinois, es de
poco valor hasta que esté en las instalaciones del cliente
en el momento correcto, en el lugar correcto y en las
condiciones correctas. El cumplimiento de los requisitos
que aseguran la única y necesaria combinación de
empacado, manejo, almacenamiento y transporte —esto
es, la logística— en muchos casos duplica el valor de un
producto, desde que es fa bricado o cosechado, hasta que
es consumido o utilizado en algún proceso industrial.

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Sobre el desarrollo histórico que condujo a las funcio nes
logísticas y de distribución física de nuestros días, Donald
J . B o w e r s o x r e a l i z ó u n a n á l i s i s e n t r e s e t a p a s ‡. L a p r i m e r a
de ellas fue la que comenzó en 1950 y culminó en 1964,
titulada “Origen y una nueva dirección”. En los años de la
postguerra, la proliferación de producto s y la
come rcialización sin orden, dos tendencias básicas del
mercado, forzaron a los administradores a buscar nuevas
formas que ayudaran a controlar los costos de
distribución. La administración de la distribución física
nació como una postura reactiva, con el ímpetu original
de reaccionar ante los problemas del mercado. No
obstante que los costos de la distribución física van del
10% al 30% de las ventas, y aun más en algunas
empresas, muy pocas de ellas tenían la estructura de
organización adecuada para sacar ventaja de una amplia
variedad de oportunidades de intercambios en el área de
la logística o la administración de la distribución física.
Por ejemplo, en el período de 1950 a 1964 la mayoría de
los gerentes de distribución física no tenían la
responsabilidad del control de inventarios, así que no
había mecanismos que justificaran grandes inventarios
para hace r ahorros en los costos de transporte. El mayor
reto de esa época era captar la atención de los altos
ejecutivos y enfocarla hacia el co ncepto de la distribución
física.


Bowersox, Donald J., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logistica”, pp.21-24.

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Sin embargo, tales generalizaciones deben verse en su
perspectiva apropiada. Lo primero que hay que tener en
mente es el hecho que la logística y la distribución no
eran co ncepto s del todo nuevos en el período 1950-1964,
y que algunas decisiones de intercambios que ahora
tienen gran aceptación están muy lejos de ser lo q ue
podría llamarse “contemporáneas”. Por ejemplo, en un
libro de lecturas pre parado hace un buen número de años
por Norm Daniel y Dick Jones se citaba un pasaje muy
interesante publicado en 1844 por Jules Dupuit, un
ingeniero francés, en el que explicaba cómo un
transportista podía hacer un intercambio entre transportar
por agua o transportar por tierra. El texto del pasaje es el
s i g u i e n t e §:

El hecho es que el transporte por tierra, siendo más


rápido, más confiable y menos sujeto a pérdidas o
daños, tiene ventajas a las cuales el hombre de
empresa les otorga un considerable valor. Sin
embargo, puede ser que el ahorro de 0.87 francos
induzca al comerciante a usar el canal; puede
comprar almacenes y aumentar su capital flotante
para tener a mano suficientes bienes y protegerse
contra la lentitud e irregularidad del transporte por
agua, y si todo le dice que el ahorro de 0.87 francos
en costos de transporte le dará una ventaja de unos

§
Daniel, Norman E. y Jones, J. Richard. Business Logistics Conceps and Viawpoints (Biston, MA:
Allyn and Bacon, Inc., 1969), p xi.

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cuantos centavos, se decidirá en favor de la nueva
ruta...

Así, el concepto de intercambio de transportación por


inventarios era conocido formalmente por lo menos a
mediados del siglo XIX, Y la explotación de este
intercambio básico seguramente se re monta mucho más
en el pasado.

A principios de la década de 1960, Peter Drucker, el


llamado gurú de la administración, identificó el problema
y enfocó su atención en los retos y oportunidades que
ofrecía el campo de la logística y la distribución. En su
memorable artículo escrito en 1962, “El continente negro
de la e c o n o m í a **” , Drucker dijo:

Sabemos ahora un poco más sobre distribución que lo


que sabían los co ntemporáneos de Napoleón sobre el
interior de África. Sabemos que está ahí y que es
grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las
fases individuales: transporte y almacenamie nto,
venta y hábitos de compra de los consumidores,
etiquetado y empaque, factoraje y seguros. Pero
cuando una importante dependencia gube rnamental
solicitó dos o tres consultores sobre distribución, de
mucha gente a la que se preguntó en la industria, en

**
Drucker, Meter F., “El conteniente negro de la economía”, Fortune, abril, 1962

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el gobierno y aun en las universidades nadie pudo
nombrar un solo candidato calificado...

El profesor Drucker identificó el reto, y lo dejó para


que otros lo aceptaran y lo resolvieran. Por esta
razón, los años transcurridos desde principio de la
década de 1960 han sido testigos de avances
significativos y progreso en los campos de la logística
y la distribución, y parte del mérito debe atribuirse a
la relativamente dura y visionaria evaluación hecha
por Peter Drucker en aquellos primero s años.

1.1.2 La Logística En El Presente Los últimos veinte


años transcurridos hasta el presente han conformado una
de las más estimulantes e intensas épocas en la historia
de la logística y la distribución física. Fue durante este
período que la gente de empresa y los profesores hicieron
un firme compromiso con ellos mismos y con su profesión
al aceptar el reto de hacer cualquier cosa para mejorar el
profesionalismo y la efectividad de la función logística en
las empresas de hoy.
Muchos conocimientos se generaron en este período, y es
importante considerar las áreas clave en las que se
progresó. “La logística en el presente” es la culminación
de muchos esfuerzos exhaustivos y efectivos.

Bowe rsox se refiere a la época que empezó en 1965 como


“los años de la maduración del manejo de materiales y

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d i s t r i b u c i ó n f í s i c a ††. E l é n f a s i s p u e s t o e n e l s e r v i c i o a l
cliente durante este período que el factor más importante
en la maduración de la administración de la distribución
física y de la logística. Además del hecho que los
administradores de la distribución física comenzaron a
tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios,
se reconoció que una operación logística bien
administrada podría tener efectos positivos en el flujo de
efectivo, puesto que reducía la longitud del ciclo d
procesamiento de los pedidos y, por tanto, acortaba el
tiempo de recuperación de las cuentas por cobrar. Los
ejecutivos dedicados a la distribución física asumieron con
gusto una postura propositiva y no reactiva en la toma de
decisiones.

También en este período ocurrió la integración del manejo


de mate riales y la distribución física. Se reconoció la
necesidad de coordinar los movimientos de productos e
información tanto dentro de sus propios límites como
fuera de ellos, y el resultado fue una estructura de
organización más efectiva y con mayor capacidad de
respuesta.

Junto con los equipos de computación y los sistemas de


manejo de información, los altos ejecutivos en las áreas
de distribución física y manejo de materiales comenzaron
a ganar terreno y se les reconoció que su nivel de toma
de decisione s era verdaderamente ejecutivo. Así, quizá
††
Bowersox, Donald J., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística”, pp. 24-27

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una manera provechosa de ver esta época y sus
resultados es identificar y estudiar los acontecimientos
que dejaron huella.

Lo primero es que finalmente hubo un consenso en el


significado de administración logística. Mientras que la
terminología es de características exclusivas para cada
individuo y para cada empresa, parece haber un acuerdo
general en que el término “logística” combina los
conceptos individuales de manejo de materiales y
distribución física. Como resultado y acorde con su
reciente cambio de nombre, el Council of Lo gistics
Mariagement ha actualizado su definición de logística:

Logística es el proceso de planeación, instrumentación y


control eficiente y efectivo en costo del flujo y
almacenamiento de materias prima s, de los inventarios de
productos en proceso y terminados, así como del flujo de
la información respectiva desde el punto de orige n hasta
el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los
requerimientos de los clientes.

Es importante notar que esta definición incluye el flujo


tanto inte rno como externo de materiales. Incluye los
movimientos internos de la planta, así como los
movimientos de plataforma a plataforma. Hace especial
hincapié en la coordinación y el control de los sistemas de
transporte y almacenamiento.

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La primera definición de “administración de la distribución
físi ca” del citado Consejo ponía énfasi s en l as acti vidades
específicas contenidas dentro de la función, la última
definición no contiene una lista de esas actividades, pero
se sobrentiende que son muchas y diversas. Según sea lo
que se mueva y hacia dónde, puede interpretarse
fácilmente que en la función están incluidas las siguientes
actividades: transporte, procesamiento de órdenes de
trabajo y operaciones relacionadas con el centro de
distribución, control de inventarios, compras, producción,
ventas y se rvicio al cliente. Aunque el término “logística”
puede tener implicaciones excepcionalmente amplias, el
enfoque real de la funció n logística varía de una empre sa
a otra.

Finalmente, al margen de lo que se e ntienda por logística,


parece que hay un gran acuerdo en que las actividades de
la logística se realizan con el propósito de cumplir con la
demanda de los clientes, ya sea que sus requerimientos
tomen la forma de necesidades de servicio o de
instalaciones adecuadas para la fabricación. Si se
incorpora el término genérico “cumplir con los
requerimientos”, la meta de cualquier esfuerzo logístico
puede transmitirse con exactitud y éxito.

El segundo acontecimiento importante ocurrió cuando se


identificaron y analizaron los roles alternativos de la
logística dentro de la empresa. Las cuatro etapas en el
desarrollo de una función logística van desde la etapa

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uno, la más simple, hasta la etapa cuatro, la más
c o m p l e j a ‡‡.

Hay un número desconcertantemente grande de e mpresas


que no han pasado de la etapa uno, en las que la
distribución física o logística se ve sólo como un área de
control de costos. Desa fortunadamente, a pesar de que
algunas de estas empresas han designado personas en
puestos con nombres rimbombantes, el hecho es que la
logística no se ve como un elemento clave en sus
actividades estratégicas globales. Las empresas que están
en la etapa dos han reconocido en la logística capacidades
que tienen un impacto positivo y favorable en los ingresos
por ventas, lo que les ha permitiendo justificar una
orientación hacía los centros de utilidades. El hecho que
muchas empresas no han podido medir con precisión los
impactos de la distribución física en las ve ntas no debe
llevar a regresar- las de la etapa dos a la etapa uno. Debe
dárseles crédito al menos por intentarlo y seguramente
con un esfuerzo continuado obtendrán resultados antes
que pase mucho tiempo. La etapa tres está reservada para
las empre sas que han avanzado más allá del concepto de
los centros de utilidades y que ven en la logística una
manera de diferenciar sus productos y ofertas de servicios
de aquéllos que ofrecen sus competidores. De esta
manera, las capacidades logísticas de la empresa pueden
considerarse como un insumo clave para la formulación de

‡‡
Para una explicación más detallada de las etapas del desarrollo de la función logística, ver
Langley, C. John Jr., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística”, pp. 887-839

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estrategias en el área de segmentación de mercados.
Finalmente, hay ciertos casos en los cuales las principales
ventajas estraté gicas de una empresa giran alrededor de
su actividad logística, y en estas condiciones tiene
garantizada su ubicación en la etapa cuatro. A pesar de
que esta etapa representa el más alto nivel de
importancia asignado a la función logística dentro de la
empresa, aspirar a este nivel parase menos a p r o p i a do
para ciertas industrias que para otras. Como un objetivo
general, cada empresa en lo particular debería aprovechar
cada oportunidad que se le presente para llegar al me nos
a la etapa dos, y preferentemente a la etapa tres.

El status actual de la logística dentro de las empresas la


ha colocado en un nivel que hace visible su importante
función y ha hecho que los altos niveles ejecutivos
reconozcan su importancia estraté gica. En efecto, el
hecho es que la logística está siendo utilizada cada vez
con más frecuencia como un medio para desarrollar
ventajas competitivas, ya sea como una ayuda para bajar
los costos unitarios o como un medio adicional para
obtener diferencias en los mercados. Como quie ra que
sea, la tendencia obvia es que las empresas esperan más
de esta función, y la logística no las está decepcionando.
Por último, las funciones logísticas de hoy son mucho más
amplias de lo que fueron en los años anteriores y
generalmente incluyen más actividades. Aunque los
gerentes de otras áreas de la empresa ven con
preocupación el aparente deseo de los ejecutivos de

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logística de incrementar su ámbito de responsabilidad, un
verdadero entendimiento de la definición de logística
justifica tal expansión en la mayoría de los casos.

Otra área importante en la que se ha avanzado en los


últimos veinte años es la identificación de la necesidad de
integrar los sistemas de logística, con un progreso
significativo en el logro de esa meta. Específicamente, se
ha comenzado a medir los costos logísticos, a entender
los intercambios y a tomar decisiones logísticas
integradas. Se ha adoptado poner énfasis en el ciclo de
las órdenes de trabajo como una base para hacer la
evaluación del nivel de servicio al cliente; asimismo, se
han hecho avances en el área de los sistemas formales de
contabilidad y control. Así, ha quedado demostrada la
habilidad de ser más efectivos en la coordinación y en la
administración de un gran número de actividades
logísticas en forma simultánea.

Además, es estimulante constatar la capacidad de la


función logística de coordinarse y trabajar estrechamente
con otras importantes áreas funcionales de la empresa. La
interrelación con mercadotecnia, finanzas y la dirección
corporativa es esencial para que la logística pueda
continuar respondiendo a las prioridades diarias.

Otro aspecto que confirma que los sistemas logísticos se


han vuelto más integrados es la tende ncia evidente hacia
la celebración de convenios de asociación con vendedores,

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clientes y otras entidades externas. Esta tendencia está
claramente definida y apo yada por el hecho que más y
más empresas han adoptado enfoques de “canal total” en
sus negocios y han desarrollado vínculos con vendedores
y clientes en un esfuerzo por tomar decisiones logísticas
del tipo ganar-ganar que beneficien a todas las partes.
También se ha tenido éxito en el desarrollo de políticas de
servicio al cliente y en la definición de fuentes y
estrategias de abastecimiento para vincularse
efectivamente con los socios del canal. Por último, se ha
comenzado a aprovechar la capacidad ofrecida por
proveedores de servicios logísticos esenciales, tendencia
que aparentemente va en aumento.

Una cuarta área en la que se ha visto un avance


significativo en los años recientes es la correspondiente al
surgimiento y desarrollo de programas académicos
enfocados especialmente a aspectos y temas de
administración logística. Se ha tenido éxito en legitimar la
logística a nivel universitario, y como una profesión,
ahora se puede encauzar a los mejores y más brillantes
estudiantes hacia excelentes programas universitarios
dedicados a esta área. Se ha visto también en años
recientes que ha mejorado la calidad y cantidad de los
puestos que ocupan al empezar a trabajar los e gresados
universitarios que han escogido la logística como su área
de interés profesional y especialización; además, es
incuestionable que la industria le ha dado prioridad a la
contratación de personas que tengan interés y

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conocimientos de administración logística. La comunidad
académica debe seguir preparando profesionales que
tengan conocimientos y aptitudes en áreas valiosas para
el mundo de los negocios. Se necesitará una comunión de
pensamiento y planeación de la comunidad académica y el
mundo de los negocios para hacer frente a este reto en el
futuro.

Como un quinto punto, es válido clasificar o caracterizar


los pasados veinte años como un periodo durante el cual
se han hecho progresos considerables en términos de la
profesionalización de la función logística en las e mpresas
y en sostener esa posición para obtener todavía mayores
ventajas de los esfuerzos logísticos en el futuro. Aunque
los factores c ambian en c ada parte del mundo, en l os
Estados Unidos se ha visto una reciente y significativa
reducción en los gastos logísticos expresados como un
porcentaje del producto nacional bruto. Aunque hay
muchas maneras de interpretar este cambio, la más
conocida es la que expone que se ha alcanzado mayor
eficiencia en la administración de las actividades logística
y, como resultado de ello, se ha tenido la capacidad de
cumplir con los requerimientos de los clientes a niveles de
costos unitarios generalmente más bajos.

1.1.3 La Logística En El Futuro. Hay varias áreas


específicas en las que la “logística del futuro” podrá
distinguirse de la logística del presente y de la logística
del pasado.

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En la primera de estas áreas se está viendo un gran
interés en el tópico de la “calidad” y la importancia que la
administración de la calidad tiene en los esfuerzos
logísticos globales. Así como muchas de las grandes
corporaciones se han comprometido con la calidad, otras
empresas dan prioridad al desarrollo de programas
innovadores para alcanzar la calidad en el área logística.
Ya sea que se defina la calidad como “hacerlo bien a la
primera vez”, o “cero defectos”, o incluso como un
“proceso de control estadístico”, todos estos esfuerzos
están diseñados para lograr cumplir con los
requerimientos de los clientes. Dado el hecho que la
logística es un área de la empresa muy orientada a la
acción, hay muchas oportunidades para desarrollar
sistemas logísticos y capacidades que llevarán a obtener
mejores niveles de cumplimiento.

La segunda de estas áreas comprende el avance en la


habilidad para integrar los conceptos de “tiempo” y
“espacio”. Las decisiones logísticas tradicionalmente se
han tomado considerando estos dos conceptos, pero por
separado y no en conjunto. Por ejemplo, frecuentemente
se habla del tiempo en términos de minutos, horas o días;
y del e spacio en términos de millas o kilómetros. El hecho
es que muchos autores hacen notar la importancia de
combinar estos dos conceptos. No hay duda que los
avances serán significativos en esta área en los años por
venir.

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El tercer punto donde la logística del futuro se distinguirá
se relaciona con las grandes oportunidades que ofrecerá
el contexto internacional en esta disciplina. Mientras que
el mercadeo internacional puede verse como algo
opcional, la búsqueda a nivel internacional de proveedores
y fuentes de abastecimiento de materias primas podrá, en
muchos casos, ser considerada como un asunto de
necesidad económica. Conforme muchas empresas en
varios ramos industriales amplían su capacidad para
o b t e n e r m a t e r i a s p r i m a s , c o m p o n e n t e s y m e r c a n c í a s de
ultramar y del Tercer Mundo, las empresas competidoras
se ven presionadas para al menos investigar la forma r
adquirir una capacidad similar. No responder a este tipo
de retos puede significar el suicidio económico de la
empresa que se rehúse a cambiar sus formas ancestrales
de hacer negocios. Como resultado, las empresas
progresistas están buscando otras formas de incrementar
su fuerza mediante relaciones de negocios internacionales
que sean apropiadas.

Esta tendencia no sólo continuará, sino que será de


interés creciente para las empresas que desean competir
y operar en el contexto internacional.

El área e n cuarto lugar de la lista es el cambio en el


énfasis que se pondrá en la consideración de “atributos
logísticos” más que en hacer continuamente referencia

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directa a “servicios logísticos e s p e c í f i c o s , §§ Quizá el
transporte sea la actividad que mejor ejemplifique esto;
en Estados Unidos, por eje mplo, tradicionalmente se ha
identificado la actividad del transporte con términos muy
específicos, como carga para camión co mpleto, carga para
menos que un camión, carga para un vagón de ferrocarril,
carga de paquetería, etc. En el futuro, estos términos
específicos se descompondrán en sus “atributos”
fundamentales y se buscará el servicio de transporte que
presente el mejor conjunto de atributos considerados
como deseables, exista o no un modo o un vehículo
adecuado disponible. De esta forma, no sólo se recibirá lo
que se esté pidiendo en mayor medida, sino que para
propósitos prácticos se estimulará el desarrollo de formas
progresistas e innovadoras de transpo rte que satisfagan
las necesidades de los clientes.

Como una quinta área se puede mencionar el surgimiento


de las “entidades externas” finales. Mientras que en el
escenario actual de la logística los grupos externos se han
involucrado cada vez más en la función logística, ahora
hay un interés creciente en utilizar a terceros para que se
encarguen prácticamente de todo lo referente a la
distribución y la función logística dentro de la empresa.
Existen ejemplos excelentes de este enfoque en Estados
Unidos, donde el nivel de experiencia de trabajar con
entidades externas y la contratación de servicios ha
§§
El uso de palabra “atributo” en esta sección es análogo el hecho que muchos comerciantes
definen preferentemente un producto en términos de sus atributos o los servicios que brinda y no
en términos de sus características físicas especificas.

30 de 415
sobrepasado significativamente lo ocurrido hasta la fecha
en Europa. No obstante que esta forma de operar puede
parecer extraña a los gerentes tradicionales, hay una
necesidad crítica de entender exactamente lo que se
necesita hacer y proceder a identificar y diseñar la me jor
manera de alcanzar esas metas.

La sexta área que distinguirá a la logística del futuro es la


posibilidad de que muchos de los actuales ejecutivos
encargados de funciones logísticas están por cambiarse
ellos mismos de sus puestos de t r a b a j o ***. Aunque a
primera vista esta afirmación puede parecer muy seria, el
hecho es que una organización logística bien conformada
puede ser considerada a nivel interno de tal manera
importante por la dirección general que algunas veces
resulta difícil decir dónde termina la administración
logística y dónde empieza la administración corporativa.
Lo que realmente ha pasado en este tipo de situacione s es
que el concepto de logística logra permear todas las
actividades de la empresa, pero la pérdida de su propia
identidad de ninguna manera significa que disminuye su
importancia. Así mismo, los ejecutivos de logística que
han te nido é xi to e n el de sarrollo de sis temas e fe ctivos
pueden muy bien haber logrado buenos puntos para la
evaluación de su desempeño y por tanto quedan
calificados para asumir posiciones de más alto nivel en la

***
La noción de que los ejecutivos de logística “están por cambiarse ellos mismos de sus puestos
de trabajo” fue primero anotada y estudiada por Heskett, James L., “Retos y oportunidades para los
ejecutivos de logística en la década d e 1980”, Journal of Business Logistics, 4(1), 18-19

31 de 415
administración corporativa o en la administración de otras
áreas funcionales. Tales promociones debe n ser vistas no
sólo como el reflejo de un buen desempeño pe rsonal, sino
también como una preocupación o una aprobación tácita
de la importancia de la logística en el logro de las metas
globales de la empresa. Relatos de éxito como éste se
oyen cada vez con mayor frecuencia en la actualidad.

Como punto séptimo y final, existe una gran necesidad de


que los ejecutivos que ocupan un puesto en el campo de
la logística capaciten a otros en esta disciplina y ayuden
en su difusión y promoción en otras áreas funcionales de
las empresas, lo mismo que en otros sectores de la
industria. Incumbe a cada uno de estos ejecutivos hacer
todo cuanto pueda para “vender” el concepto de logística
y para hacer que los demás se enteren de las ventajas
que pueden tenerse al dar prioridad a las
responsabilidades administrativas en esta área de la
empresa. Así como existen varias formas en las cuales la
función logística puede ayudar a disminuir los costos y a
diferenciar a una empre sa de sus competidoras, hay
también una amplia gama de oportunidades para usar la
logística como una herramienta para que otras áre as
funcionales trabajen mejor. En la medida en que esto
ocurra, la credibilidad interna y el interés por la función
de la logística sin duda se acelerará.

32 de 415
1.2 UN SISTEMA LOGÍSTICO. ORGANIGRAMA DE
EMPRESA
Hay actividades clásicas empresariales que, agrupadas en
grandes departamentos. podrían ser:

- aprovisionamiento,
- producción,
- distribución física.

Todas deben ser descompuestas y soportadas por otras


funciones de importancia relativa al tipo de empresa, al
mercado en el que opera, al tipo de producto. etc.

En la figura 1 puede apreciarse un esquema simplificado


de la influencia de varios departamentos típicos en el
proceso general e mpresarial.

Todavía e s frecuente encontrar las actividades logísticas


dispersas en departamentos financiero, producción y
come rcial, como muestra el esquema de la figura 2.

Una primera evolución en distribución de actividades nos


aproximaría a una organización logística por funciones,
según el esquema de la figura 3.

Por ultimo considerando como departamentos de primer ni


el del <<departamento de logística>>, podríamos
establecer el siguiente diagrama de bloque de la figura
4.

33 de 415
PROVEEDOR

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO


DE LOGISTICA TECNICO DE LOGISTICA

DEPARTAMENTO FINANCIERO

FIGURA 1

34 de 415
DIRECCION
GENERAL

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO


FINANCIERO DE PRODUCCION COMERCIAL

PROCESO APROVISIONAMIENTO CAPTURA


DE PEDIDOS DE PEDIDOS

PREVENSIÓN
INVENTARIOS ALMACEN DE DE VENTAS
MATERIAS PRIMAS

SISTEMAS INGENIERIA ALMACENES


DE INFORMACIÓN Y DISEÑO DE PRODUCTOS
TERMINADOS

PLANEACION
DE LA PRODUCCION TRANSPORTE
Y DISTRIBUCIÓN

FABRICACIÓN

FIGURA 2. Actividades típicas logísticas

35 de 415
DIRECCION
GENERAL

FINANCIERO PRODUCCION DISTRIBUCION COMERCIAL


FISICA
INGENIERIA
Y DISEÑO TRANSPORTE CAPTURA
PEDIDOS

FABRICACION ALMACEN DE
PRODUCTOS PREVISON
TERMINADOS DE VENTAS
GESTION DE
MATERIALES
PROCESO
DE PEDIDOS

GESTION
DE STOCKS

APROVISIONAMIENTO

GESTION DE
MATERIAS PRIMAS

PLANIFICACION
DE LA PRODUCCION

Figura 3. Actividades típicas logísticas.

36 de 415
DIRECCION
GENERAL

FINANCIERO COMERCIAL LOGISTICA FABRICACION

GESTION SERVICIO AL PLANIFICACION


CLIENTE
PREVISIÓN DE VENTAS
PROCESO DE PEDIDOS
PLANIFICACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
ALMACENAJE
PLANIFICACIÓN
GESTION DE STOCKS DE CAPACIDADES

APROVISIONAMIENTO PLAN DE MATERIALES

TRANSPORTE RED DE CENTROS

DISTRIBUCION

PROVEEDORES

Figura 4

37 de 415
1.1.4 RED LOGISTICA. INTERMEDIARIOS

Una red logística puede caracterizarse por los siguientes


elementos:

- Proveedores
- Centros de producción
- Almacenes centrales
- Almacenes nacionales
- Almacenes regionales
- Almacenes locales
- Almacenes de tránsito
- Puntos de venta
- Clientes.

Esquemáticamente pueden representarse estos diversos


niveles mediante un grafo, donde los arcos son las
relaciones entre ellos.

PROVEEDORES

PRODUCCIÓN

ALMACENES CENTRALES

38 de 415
Y NACIONALES

ALMACENES
REGIONALES

ALMACENES LOCALES

CLIENTES Y PUNTOS DE
VENTA

También puede considerarse como una red logística por el


flujo de actividades y materiales dentro de una unidad de
producción.

LINEA DE PRODUCCION 1
STOCK
STOCK DE LINEA DE PRODUCCION 2 INTERMEDIOS
MATERIALES RECEPCION DE PRODUCTOS
Y COMPONENTES LINEA DE PRODUCCION 3 SEMILABORADOS

39 de 415
STOCK INTERMEDIOS ENTRE
PUESTOS FUNCIONALES

LINEAS DE STOCKS DE
MONTAJE PRODUCTOS EXPEDICION
FINALES

En este ultimo sentido cabe hablar de logística en planta


como el conjunto de operaciones destinadas a
proporcionar a cada puesto funcional en planta de
fabricación los factores de producción necesarios.

En un sentido mas general, cabe hablar de canal de


distribución como el camino o ruta seguida por un
determinado producto o servicio desde la fase de
aprovisionamiento hasta la de consumo por el cliente. El
tamaño de los canales puede verse incrementado por los
intermediarios, pueden ser largos o cortos. Según el
número de éstos que intervenga, la actividad de un
intermediario suele puramente comercial, existiendo la
mayoría de las veces varias ventajas en su intervención:

- Financiación para la empresa

40 de 415
- Absorción de una parte importante del riesgo.

MARGEN SOBRE PRECIO MARGEN SOBRE PRECIO VENTA


FABRICA PUBLICO

PRODUCTO PRODUCTO

PP

INTERMEDIARIO 1 INTERMEDIARIO 1
PP

P1 M1 = M1
INTERMEDIARIO 2 INTERMEDIARIO 2
Margen de l1
P1

M2
M2 =
CONSUMIDOR
Margen de l2 P2

CONSUMIDOR
P2
PVP = P2

PVP = P2

P = precio de venta a Si l2 debe vender a PVP = P2

41 de 415
intermediario 1 por parte del debe comprar a l1 por:
productor.
P1 = P2 – M2P2 = (1 – M2)
P1 = precio de l1 a l2 . P2

P1 = Pp + M1 . Pp = (1 + M1) . Pp P1
P2 =
P2 = precio de l2 a consumidor = (1 – M2)
PVP
Si l1 debe vender a l2 por P1 debe
P2 = P1 + M2 . P1 = (1 + M2) P1 = comprar al productor a un precio
= (1 + M2) (1 + M1) . Pp
Pp = P1 – M1P1 = (1 – M1)
. P1

P1
P1 =
(1 – M1)
En general para n intermediaries: En general para n intermediarios:
Pp
PVP = (1 + M1) . (1 + M2)…(1 + PVP =
Mn) . Pp (1 + M1) . (1 + M2)…(1 +
Mn)

- Pueden disminuir coste de almacenamiento y de


transporte.
- Están más cerca del consumidor.

42 de 415
- Reducen el número de contactos entre fabricante y
consumidor.

Pero a cambio de estas ventajas, los intermediarios toman


un margen de beneficios, pudiendo repercutir sobre el
precio de venta al público.

Normalme nte, el margen del interme diario es un tanto por


ciento calculado sobre el precio de coste o sobre el precio
de venta. Ambas modalidades de cálculo ofrecen distintos
resultados sobre el PVP y sobre el beneficio del
intermediario.

Veamos con un ejemplo ambos sistemas:

Un fabricante ofrece un producto valorado en 100


unidades monetarias. Cuenta con dos intermediarios cuyos
márgenes de beneficio son del 20 y del 10
respectivamente, pe ro falta negociar la base de cálculo
del margen. ¿Cuál es la opción más interesante?

MARGEN SOBRE P MARGEN SOBRE PVP


Pp=100
PP=100
100
PVP = (1+0,2) (1+ 0,1). 100 = PVP = =
132 138,88
(1- 0,2) (1 - 0,1)

43 de 415
Por supuesto. el fabricante tiene algo que decir sobre
estos precios

La segunda opción proporciona un PVP mayor que la


primera. desde luego le interesa que un producto tenga
un precio meno r para que se venda más.

Otra cuestión es comparar intermediarios cuando los


márgenes son distintos. Sean cuatro intermediarios cuyos
márgenes son:

MARGENES
Intermediario 1 30%/Pp
CANAL 1 Intermediario 2 15%/PP
Intermediario 3 25%/PVP
CANAL 2 Intermediario 4 10%/PVP

El fabricante sabe que el producto tiene un precio de


mercado de 250 pesetas.

La elección de canales es obvia. No obstante, no sólo ésta


es una cuestión relevante La fiabilidad la confianza la
cartera de clientes de los intermediarios y otras
circunstancias influirán en la decisión, ya que el
fabricante suele perder el control de sus productos toda
vez que salen de sus centros de producción. Y no
olvidemos que los mayoristas suelen tener la información

44 de 415
los medios necesarios para controlar la distribución. Rara
vez se fija el precio de fábrica en función de PVP o de los
márgenes de intermediación. El mayorista apretará al
productor y tratará de negociar márgenes sobre PVP. En
todo este proceso, poco pueden hacer los consumidores.

Tenemos hasta aquí un criterio de selección de canales de


distribución, vía márgenes de beneficio. Pero existen
otros en función de las características del producto y del
mercado en el que operan, así como la experiencia en
nuestro sector de interés. Parecen particularmente
importantes dos características del canal:

- Control sobre el canal.

- Flexibilidad.

Sobre la primera de ellas, el control, ya hemos hecho


algún comentario. Hay quien se negará a proporcionar
información de las ventas, por eliminar trabajo
administrativo, o por mantener la totalidad del control sin
concesiones. En cuanto a la flexibilidad, es importante
para ciertas empresas fabricantes que operan en varios
sectores. Pongamos un ejemplo: Un fabricante de
productos de alimentación no tendrá problema con el
canal al diversificar su producción. Donde se ende un
producto se puede vender otro. Pero pensemos en un gran
productor que fabrica ruedas para automóviles cables de

45 de 415
telecomunicación. Difícilmente podrá contar con el mismo
canal de distribución para todas las gamas de productos.
Aunque son dos ejemplos extremo s. se pueden encontrar
casos de productos más próximos en alguna
característica. en este caso puede ocurrir que los
intermediarios posean la flexibilidad suficiente como para
poder actuar con rapidez y eficacia.

Desde luego, la elección del canal no tiene por qué ser


para toda la vida, pero sí es una elección a largo plazo y.
por consiguiente, debe ser acertada.

CANAL 1 CANAL 2
Sobre precio de fabrica Sobre PVP

PVP = 250 ptas. PVP = 250 ptas

PVP
Pp = Pp = PVP [(1-M1) (1-M2)] =
=
(1 + M2) (1 + M2)

250 = 250 (1 – 0,25).(1 – 0,10) =


= = 168,75
167,22
(1 + 0,3) (1 + 0,15)

46 de 415
Por ultimo, citar el término “operador logístico”, que en
muchos casos viene a sustituir al de intermediario. Los
operadores logísticos vienen a proporcionar un mayor
servicio en todas las áreas de la logística que la
actuación comercial del intermediario. En primero, sólo
prestarán servicios de transporte, distribución y
almacenamiento.

1.5 DISEÑO DE UN SISTEM A LOGÍSTICO. EL SISTEMA


COMERCIAL

L a p r i m e r a d e t e r m i n a c i ó n a t o m a r e s s o b r e e l t i p o de
estrategia de distribución elegida. Será propia, creando
para ello una red logística, o se rá por cuenta ajena,
utilizando los canales de distribución establecidos.
Cuestiones económicas aconsejan elegir en la mayoría de
los casos la segunda opción. No olvidemos que la
inversión para el establecimiento de una nueva red es
muy grande, y mayor lo es el riesgo, Pero, desde luego,
existen alternativas intermedias. Por otra parte, los
intermediarios asentados no sólo distribuirán nuestros
productos sino otros en el mismo sector, con lo que su
volumen de ventas garantiza los menores costos de
distribución.

E n l o q u e s e r e f i e r e a l a c o b e r t u r a d e m e r c a d o , e s to e s , l a
mayor o menor amplitud de puntos de venta en una

47 de 415
determinada zona, podemos clasificar la estrategia de
distribución en:

- intensiva
- exclusiva
- selectiva

La distribución intensiva pretende llegar al mayor número


posible de puntos de venta, aunque alguno de ellos puede
no ser rentable. El principal inconveniente de este método
es la gran cantidad de intermediarios necesarios y su
difícil control.

La distribución exclusiva, por el contrario, pretende la


presencia de nuestro producto en un solo punto de venta
por área geográfica delimitada, bien sea por mayorista o
por minorista. Desaparecen los inconvenientes de la
distribución intensiva.
La distribución selectiva es una estrategia intermedia
entre las anteriores.

Diversas consideraciones nos llevarían a elegir una u otra,


como por ejemplo la capacidad de ventas de los
distribuidores, su imagen, los servicios que prestan,
instalación, mantenimiento , etc., y el tamaño de los
pedidos. Si este último es grande, reduce nuestra

48 de 415
necesidad de almacenaje y puede, incluso, aumentar la
financiación. También puede ser importante la
participación de los distribuidores en los gastos
promociónales y de publicidad.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
Productos
Intensiva base
Productos contra corriente Productos de
impulso
Productos de
urgencia
RED LOGISTICA PROPIA

RED LOGISTICA AJENA

Exclusiva
Productos especiales (lujo, elitista)

Productos de compra reflexiva


Selectiva
Productos no buscados
La eficacia del sistema de distribución de penderá en gran
medida de todas las consideraciones expuesta
anteriormente y, sobre todo, del comportamiento de los
intermediarios. Podemos utilizar los conceptos eficacia y
eficacia para valorar clasificar todos los agentes de la
distribución. Por la forma de integración entre
intermediarios, podemos clasificar un sistema comercial
de distribución según la siguiente tabla:

49 de 415
De destino
Mayoristas
INDEPENDIENTES De origen
Minoristas
DISTINTAS FOMRAS DE COMERCIO

Agrupaciones y Central de compras


Cooperativas de detallistas
ASOCIADOS Cadenas voluntarias
Afiliación contractual
Franquicia
Almacenes de
sucursales múltiples
Capitalistas Tiendas de descuento
Grandes superficies
INTEGRADOS
Cooperativas de
consumidores
Cooperativo Cooperativas de
empresas
Y de la Administración

L a s a g r u p a c i o n e s d e c o m p r a s s o n a s o c i a c i o n e s d e c a rá c t e r
horizontal para comprar e n común y obtener mejores
condiciones de compra. Las centrales de compra tienen el
mismo come tido, aunque adoptan la figura jurídica de
sociedad.
Las cooperativas de detallistas son un conjunto de
mi norista s asociados con forma jurí dica de coopera tiva. La

50 de 415
cadena voluntaria es una agrupación organizada por uno
o más mayoristas a los que se adhieren los minoristas
mediante contrato relativo aprovisionamie nto. La
afiliación contractual supone cooperación entre e mpresas
come rciales integradas (mayorista-minorista) y detallistas
independientes.

La franquicia o concesión liga a empresas diferentes


mediante un contrato de tal forma que las franquiciadas,
mediante el pago de un canon, tienen derecho a explotar
una marca o fórmula comercial y servicios regulares
necesarios para facilitar dicha explotación.

Los almacenes de sucursales múltiples son empresas que


explotan un cie rto núme ro de establecimientos de venta al
detalle. También se llaman cadenas sucursalistas. Las
tiendas de descuento son establecimientos de venta
minoristas cuya finalidad e ofrecer un número reducido de
artículos al precio más bajo posible. El método de venta la
se basa casi exclusivamente en la variable precio.

Las cooperativas de co nsumidores son asociaciones de


consumidores que se agrupan en régimen cooperativo para
fundar uno o varios establecimientos comerciales en
donde se puedan adquirir productos de consumo a precios
más reducidos que el comercio normal. Las cooperativas
de empresas de la Administración (economatos) tie nen por

51 de 415
objetivo la venta a miembros de ciertas empresas u
organismos.

Existen otras formas de distribución que solamente


mencionaremos: mercados centrales de mayoristas,
mercados en origen (alhóndigas, lonjas), autoservicio de
mayoristas y otros.

A la hora de diseñar una red logística ha de tenerse en


cuenta también una serie importante de actividades
puntuales que merecen ser clasificadas por la frecuencia
de revisión y de ajuste.

Muy frecuentemente (casi a diario) deben realizarse:

- Planificación de pedidos en almacén.


- Control de nivel de stocks.
- Selección de rutas de transporte.
- Facturas de carga.
- Órdenes de producción.

Frecuentemente (una vez al mes):

- Análisis y pre visión de la demanda.


- Control de facturas de carga.

Anualmente como mínimo:

52 de 415
- Layout de planta de almacén.
- Revisión de equipo de manutención.
- Asignación de demanda a los almacenes.
- Planificación de la producción.
- Evaluación de proveedores.
- Envases y embalajes. Diseño.

Es poco fre cuente:

- Capacidad máxima de almacén


- Renovación de transporte propio
- Cambios de red logística
- Cambios de líneas de producción
Esquema para el diseño de redes logísticas:

ENTRADAS AL SISTEMA DE SALIDAS DEL


SISTEMA APOYO Y SISTEMA
DESICIÓN
 Localizaciones Modelos de:  Plazos de
de centros entrada
- Optimización
 Asignación de  Flujos óptimos
pedidos - Simulación
 Asignaciones
 Capacidades diversas
de subsistemas

53 de 415
 Inversiones
 Parámetros
logísticos  Recursos

 Costos totales
BASES DE DATOS
 Análisis y
previsión de
demandas por
zonas canales

 Costos
unitarios

 Distancias

 Capacidades
de transporte

 Rotaciones

 Restricciones

54 de 415
1.6 MANUTENCION Y ALMACENAJE EN LA RED
LOGISTICA

Existen muchas alternativas de almacenamiento en lo que


a la propiedad se refiere. La mayoría de los grandes
fabricantes poseen almacenes propios, aunque cada vez
con mas frecuencia se combina está opción, con otras:
alquiler de espacio, leasing, almacenes de transito. El
mantenimiento de una red de almacenes propia supone
una inversión y unos costos fijos muy ele vados, tanto en
equipo y material de manejo de mercancías como en otros
conceptos: seguros, seguridad, etc.

Están aparecie ndo en todo el mundo empresas de servicios


logísticos de almacén mediante contrato. Estos servicios son:
básicamente, recepción de mercancías, almacenamiento,
envíos.

Los almacenes, según el tipo de mercancía tratado, pueden


ser de muchos tipos:

- De productos deteriorables rápidamente.


- De paque tería.
- Frigoríficos.
- De propósito ge neral.

Es conveniente, pues, realizar una clasificación de los

55 de 415
materiales a tratar, indicando características fundamentales,
como por ejemplo:

- De gestión de stocks:

• lote de pedido,
• rotación,
• nivel máximo de stock,
• stock de seguridad,

- De transpo rte:

• embalajes,
• peso,
• Volumen,
• expedición,

- De manejo:

• fragilidad.
• soporte .

- De almacenaje:

• disposición,
• combustibilidad.
• caducidad.

56 de 415
Una herramienta útil es la clasificación ABC curva de Pareto,
que se detalla en e! capítulo de aprovisio namiento.

Las zonas más comunes en un almacén so n:

- Muelles de recepción.
- Recepción de mercancías.
- Zonas de almacenamiento.
- Expedición (control de salidas y preparación de envíos.
- Muelles de expedición.

La disposición de estas zonas corresponderá a los


resultados de un exhaustivo estudio de las mercancías a
almacenar, en función de los tiempos de
almacenamientos, rotación, número de movimientos entre
zonas y cargas trasladadas por movimie nto,
características de los productos, etc. De lo que se deduce
que puede establecerse un auténtico modelo de transporte
interior de almacén, considerando que los costos también
son proporcionales al tiempo de dedicación por parle de la
mano de obra a las mercancías. De hecho, llega a
diseñarse una red de tráfico interno con vías de diversas
categorías (circulació n, servicio, etc.) con sus distintas
priori dades. Esto e s particul arme nte útil c uando tratarnos
con almacenes automatizados robotizados (vehículos
autoguiados).

57 de 415
Con carácter general, los artículos de mayor movimiento
deberían almacenarse cerca de la salida, los artículos
pesados de difícil manejo en zonas bajas, rese rvando las
altas a los mas cómodos. Pueden destinarse zonas
especiales para:

- artículos inflamables y peligrosos.


- artículos defectuosos.
- artículos obsoletos.

58 de 415
MUELLE DE
ENTRADA

INSPECCION

OFICINA DE
RECEPCION

ZONAS DE
ESTANTERIAS

ALMACENAMIENTO Pasillos Estrechos

Pasillos Estrechos

DEPOSITOS EXPEDICION
MUELLE
DE SALIDA
ZONA ESPECIAL

59 de 415
En la figura 5 se presenta una posible disposición interna
en un almacén destinado a la función almacenamie nto, es
decir, donde los movimientos de mercancías son pocos. En
este caso podrá aprovecharse al máximo el volumen, ya
que los artículos, convenientemente embalados, podrán
apilarse hasta su altura máxima, cuidando de mantener la
estabilidad de la carga. Además los pasillos podrán ser
mas estrechos que en otros tipos de almacenes destinados
en gran parte a la recepción y expedición.

En general, la expedición es una labor mucho más lenta


que la recepción y almacenamiento.

En este segundo caso, las zonas de preparación de


pedidos deben ser mucho menores que las de
almacenamiento para permitir el trabajo cómodo a los
encarados, minimizando así el número y la dimensión de
los movimientos. Así, pues, en el diseño la distribución de
planta (layout) habrá de tenerse en cuenta:

- la secuenciación de recogida de productos.


- la asignación de zonas a encargados.
- la agrupación de pedidos (no siempre es
conve nie nte).
- la urgencia de los pedidos.

60 de 415
En la figura 6 se muestra una distribución tipo para un
almacén con gran rotación de los artículos, orientado al
tratamiento de pedidos.

MUELLE DE
ENTRADA

INSPECCION

OFICINAS

RECEPCION

ALMACENAMIENTO
Pasillos
Anchos

EXPEDICION

MUELLE DE SALIDA

61 de 415
El tratamiento de los pedidos requiere, muchas veces, de
reglas de prioridad. Es frecuente que el personal pre fiera
empezar a preparar los Pedidos menos complicados,
retrasando con ello los grandes de clientes importantes y
afectando incluso a sus periodos de aprovisionamiento.
Algunas reglas de prioridad a elegir según el tipo de
almacén son:
- Preparar primero los pedidos más pequeños.
- Preparar pedidos por orden de fecha de entrada.
- Preparar según código establecido por ge stión de
stocks.
- Según fecha prevista de entrada. No todos los
clientes gozan del mismo plazo de entrega.
- Preparar primero los más Voluminosos.

Es posible que no se pueda preparar completamente algún


pedido por faltar algún artículo. Hay clientes que aceptan
entregas parciales, pero esto incrementa los costos de
preparación de pedidos, transporte y control. Los costos
de preparación de pedidos son generalmente una pequeña
parte de los costos totales logísticos, pero una baja
eficacia en esta función puede afectar seriamente a otras
actividades, corno el transporte. y. lo que es peor, al
nivel de servicio al cliente. Por todo lo visto, el equipo de

62 de 415
manutención transporte para manejo de me rcancías es
fundamental.

Los movimientos posibles en un sistema logístico se


pueden subdividir en cuatro clases:

- Movimientos en los puestos funcionales de


producción.
- Manutención. Movimientos entre puestos.
- Transpone interior en planta.
- Transporte exterior.

Los movimientos en los puestos suelen ser mínimos,


generalmente, no requieren de máquinas especiales. El
transporte interior se produce cuando existen grandes
despl azamientos entre di stintas naves de un conjunto de
almacenes, y el exterior se produce al transportar grandes
volúmenes de carga a grandes distancias.

La manute nción es la actividad que más sistemas


presenta, por ser la que más variedad de movimientos
comporta. Los sistemas de manutención o movimiento de
materiales pue den clasificarse en sistemas de:

- Transpone horizontal (de superficie):

 sin instalación fija (carretillas)


 con guías calles, rieles).

63 de 415
 instalaciones autotransportadas.
- Transporte vertical:

 ascensores.
 montacargas.
 elevadores de cangilones (noria de agua).

- Transporte mixto:

puente
Pórtico
 Grúas torre
móviles

de cinta
 Manutención continua
Por gravedad

- Handling (carga, descarga, posicionamiento):

• neumáticos,
• contenedores,
• paletas,
• carretillas.

64 de 415
Las paletas son plataformas portátiles que permiten
agrupar varias cargas para su transporte y/o
almacenamiento. Existen muchas clases de paletas, siendo
las medidas (80 x 120 cm) y (100 x 120 cm) las que
representan casi el 70% del total del parque de paletas.

Como dato curioso, el parque de paletas en Francia es


casi de cincuenta millones de unidades.

Según la norma UNE, la paleta es «una plataforma


horizontal cuya altura está reducida al mínimo compatible
con su manejo mediante carretillas, elevadoras,
transpaletas o cualquier otro mecanismo elevador
adecuado, utilizada como base para apilar, almacenar,
manipular y transportar mercancías y cargas en general».
Lo más adecuado es mantener la misma «unidad de carga»
a lo largo de todo el sistema, desde la línea de
aprovisionamiento, pasando por producción hasta llegar al
punto de venta, con que facilitaría una estandarización de
esta plataforma.
Existen empresas de servicios de paletas: alquiler y punto
de recogida. Entregan en to dos los centro s de producción
las necesarias y las recogen en los punto s de entrega a
clientes, realizando el mantenimiento y reparación cuando
fuera preciso.

Existen paletas a fondo perdido de baja calidad diseñadas


para un solo envío. Pueden comprarse, ya que son

65 de 415
baratas, pero se añade el problema de la eliminación de la
paleta por el distribuidor.

Por el contrario, disponer de un parque de paletas propio


supone un costo a veces excesivo. Hay quien da una vida
media de la paleta de alta calidad en propiedad de entre
40 y 60 viajes. Por supuesto, dependerá no sólo del tipo
de viajes, sino del trato al que se les someta.

Las paletas pueden ser:

de una cara
de dos caras

reversibles
no reversibles
- por la forma
de 2 entradas
de 4 entradas
de múltiples entradas

especiales

de madera
- por el material de plástico
Metálicas

66 de 415
CLASES DE PALETAS

67 de 415
En España, se gún diversas fuentes, solo un 45% de las
mercancías están paletizadas. En Alemania. los
ferrocarriles intercambian paletas con los países europeos
excepto con Inglaterra. España Portugal.

1.7 COSTOS LOGISTICOS

Veamos los costos logísticos mas importantes en tres


distintas alternativas de distribución:

68 de 415
Costo de emisión de pedidos

APROVISIONAMIENTO

Costo de transporte

CENTRO DE PRODUCCION
Costo de producción
3
1 2
RED DE ALMACENES ENVIO DIRECTO

ALMACEN CENTRAL
A pie de fabrica
Costo de
Costos de
tratamiento de
Transporte a la red de
Costos de almacenamiento pedidos
almacenes
Costo de manutención
Costos de almacenamiento
Costo de preparación de
Costos de tratamientos de
pedidos
pedidos
Costo de
Impuesto, seguros, otros… transporte
Costos de gestión de stocks
Costo de transporte
Impuestos, seguros, etc.

Costos de transporte desde


distintos puntos.
PUNTOS DE VENTA
CLIENTES

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70 de 415
La opción de «envío directo,» es posible cuando se
trata con grandes pedidos el cliente posee capacidad
de almacenamiento. En este caso puede utilizarse la
fórmula reabastecimiento uniforme gradual»: conforme
se va fabricando se va enviando (ver gestión de
stocks) y tiene la ventaja de disminuir en gran medida
la capacidad máxima necesaria de almacenaje.
También será conveniente tratar fórmulas de revisión
de precios y políticas de descuento cuando los pedidos
sean tan grandes que se complementan en grandes
períodos de tiempo (capítulo de aprovisionamiento).

La red de almacenes, propia o ajena, será necesaria


cuando tratemos con muchos pequeños pedidos. En
esta situación los costes pueden incrementarse, sobre
todo en de sotcks y red informatizada para control de
información.

El almacén central a pie de fábrica es una opción


intermedia en muchos sectores de producción.

Por supuesto que en muy grandes fabricantes pueden


contemplarse las tres alternativas a la vez,
clasificando previamente por ABC los tipos de clientes
y productos. En este último caso la gestión de stocks
es una 1mportntísima función a desarrollar.

71 de 415
Costos de gestión de stocks e inventarios

Para cada tipo de empresa existe una contabilidad


adecuada un tratamiento específico de los costes por
partidas. Ahora bien, en general conviene agruparlos
de manera que resulte fácil su estudio y análisis cara
a la optimización. Consideraremos en cinco grandes
grupos:

- Costo de mantenimiento. También llamado de


almacenaje o de infraestructura. Corresponde a los
conceptos siguientes:

• Terrenos.
• Edificios.
• Material de transporte y manutención.
• Amortizaciones.
• Mantenimiento de instalaciones.
• Impuestos, seguros.
• Secundad y otros.
Suelen ser costes fijos, independientes del nivel o
grado de actividad Ahora en, debe tenerse en cuenta
que el coste unitario que se puede asignar a cada
artículo disminuye con la cantidad tratada de éstos. Es
frecuente calcular el coste de mantenimiento unitario
como pesetas por unidad de artículo o carga por
unidad de tiempo de mantenimiento.

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- Costo de reaprovisionamiento. También conocido
en los modelos de Wilson costo de emisión de pedidos.
incluye fundamentalmente:

* Cotos de personal.
• Costes de administración.
• Costes financieros de material de oficina.
• Amortización de material de oficina (equipos
informáticos, etc.).
• Gastos varios (teléfono. fax. electricidad, etc.).

Existe una parte de costos fijos otra de costos variables


de difícil diferenciación. Al crecer el nivel de actividad, es
decir, al emitir mayor número de pedidos. a igualdad de
recursos, el coste unitario de reaprovisionamiento decrece
y puede darse en pesetas por lote o pedido.

— Costos de ruptura o de demanda insatisfecha. Son


costos originados por no poder satisfacer la demanda de
los clientes. Podrían incorporarse a estos costos los
siguientes conceptos:

 Costo añadido de tratamiento y expedición de


pedidos.
 Costos de administración debidos a la ruptura de
stock.
 Costos de comunicación de la ruptura de todo el
sistema.

73 de 415
 Costos extra de almacenamiento y manutención.
 Costos derivados de la posible pérdida del pedido.
 Costos originados por la posible pérdida del cliente.
 Costos por devoluciones en el caso de demanda
insatisfecha por defectuosos o bajo nivel de calidad.

Estos costos son de difícil cuantificación, en especial los


que se refieren a la demanda insatisfecha o perdida.
Pueden darse los costos de ruptura unitarios o penuria en
las siguientes unidades: pesetas por unidad insatisfe cha
por la unidad de tiempo.

— Costos de manutención. Se relacionarán en este


capítulo de costos aquellos que se refieren a la
actividad física en el almacén. operaciones como:
 Paletización y despaletización.
 Embalaje s.
 Traslados a zonas de almacenamientos de carga
descarga. expedición y otras.
 Posicionamiento de cargas.
 Etiquetado.
 Formación de unidades de presentación para envíos.
 Preparación y tratamiento de pedidos.
 Operaciones administrativas relacionadas con la
manutención.

74 de 415
En gene ral, son costos de capital las amortizaciones,
mantenimiento y personal, y financieros los relativos a
posicionamiento, obsolescencia, seguros y seguridad.

- Costos de adquisición. Es el valor de los productos en


almacén. Por tanto, son directamente proporcionales al
precio unitario de los artículos y al número de ellos
adquirido, Su valor puede disminuirse nego ciando
políticas de descuento, condiciones de pago y
financiación, y me diante fórmulas de revisión de precio en
algunos casos.

Algunos ratios pueden ser de utilidad para determinar el


grado de aprovechamiento de un almacén:

Volumen ocupado por huecos


Aprovechamiento volumétrico =
Volumen total disponible

Número de huecos ocupados


Aprovechamiento de huecos =
Numero total de huecos

Puede calcularse el costo al año por hueco ocupado


mediante la información sobre el nivel de actividad anual.
Asimismo, puede ser útil la relación entre los costos
aprovechamiento y los de mantenimiento (ser capítulo de
gestión de stocks).

75 de 415
1.8 CONCEPTOS AVANZADOS EN LA LOGÍSTICA

1.8.1 Cambios en el mercado

Podemos destacar como consideraciones actuales de


importancia los siguientes cambios en las fuerzas del
mercado:

- Competencia internacional.
- Exigencias crecientes de los consumidores. Sobre
todo en lo que se refiere a calidad de servicio y
producto.
- Incremento de las opciones de producto
(diversificación).
- Formas de presentación de los productos.
- Concentración y especialización de la distribución.
- Aumento de la importancia de los costos logísticos
sobre el valor añadido.

Respecto a los consumidores cabe citar:

- Reducción del tiempo de compra.


- Internacionalización de gustos.
- Estancamiento demográfico.
- Demanda creciente de productos frescos, preparados
y bienes duraderos.

76 de 415
Se observa una creciente sinergia entre los principales
agentes del mercado: consumidores fabricantes y
distribuidores. A tal efecto, aparecen los «operadores
logísticos con el objeto de mejorar el servicio y reducir
los costos.

La clave para ganar cuota de mercado es la mejora del


servicio al cliente proporcionando diferenciación e
innovación a los productos ofertados, garantizando plazos
de entrega más cortos y ofreciendo servicios de valor
añadido, corno apoyo postventa formación.

Se detecta una concentración creciente de la distribución


come rcial, incrementándo se así el poder de negociación
frente a fabricante s ante exigencias de servicio, tales
como:

- Respuesta rápida
- Entrega en “hora fija”
- Unidad de manipulación.
- Plataformas logísticas.
- EDI (transmisión electrónica de datos).
- Reducción de costos de existencias.

Dado, por otra parte, que el ciclo de vida del producto


se ha visto reducido considerablemente, es
aconsejable producir lotes pequeños con el objeto de
generar restos de serie sin costos por obsolescencia.

77 de 415
Además, es importante operar con cero roturas de
stock y proporcionar suficiente y rápida información a
los clientes.

Un fenómeno que aparece en los últimos años en todo


el mundo es la identificación de la protección del
medio ambiente como un valor de marca, por
consiguiente, un elemento más a considerar en la
estrategia empresarial (logística verde). Mediante:

— Relocalización de actividades en zonas de menor


congestión.
— Nuevas formas de:

• envase.
• embalaje.
• unidades de manipulación.

— Vehículos especiales.
— Tecnología y operaciones de reciclado.

1.8.2 Conceptos logísticos a mejorar

Entre los aspectos logísticos que han mejorado


últimamente, podemos destacar:

- Plazos de entrega.

78 de 415
- Nivel de stocks y gestión.
- Roturas de existencias.
- Calidad de servicio en la distribución.

Sin embargo, parece insuficiente todavía la aplicación


de:

- Sistemas de planificación de la necesidad de


materiales para la producción (MRP).
- Planificación de recursos de distribución (DRP.
Just in time (JIT).
- Intercambio electrónico de datos (EDI).
Aunque, en muchos casos, los niveles de existencia y
de calidad o servicio al cliente han mejorado
simplemente mediante un análisis ABC de rotación.

1.8.3 Operadores logísticos

Los servicios básicos que ofrecen los operadores


logísticos son:
- Recepción de la mercancía.
- Descarga de mercancías.
- Ubicación o posicionamiento por:
• referencia.
• familia.
• grupo,
• subgrupo.
• otras.

79 de 415
- Ordenes de servicios de packing:
• embalajes.
• etiquetado normal,
• códigos de barras.
- Ordenes de servicio de pickin’:
• preparación de pedidos.
• expedición.
- Labores administrativas:
• confección de albaranes.
• facturas de carga.

- Entrega de pedidos hasta en 24 horas.


- Devolución de comprobantes de entrega.
- Gestión de cobro.
- Entradas y salidas por:
• unidades (kilos. M3, etc.),
• fechas.
• referencias.

- Stocks por fechas:


• de caducidad.
• de seguridad.
• máximos-mínimos.

- Rotación.
- Sistemas FIFO y LIFO.

80 de 415
En cuanto a las tarifas, cabe decir que existen muchos
tipos de clientes, a unos se les cobra por espacios de
almacén, a otros, por hueco de paleta o por kilo entrado.
La mayor parte entra en europaleta EUR (0,80 x 1,20 m.).

Cuanto mayor sea la distancia entre los centros de


producción y los almacenes, mayor es el volumen
almacenado y mayor el stock de seguridad.

1.8.4 Plataformas logísticas multimodales

La plataformas logísticas son zonas de actividades


logísticas (ZAL) debidamente preparada estructuradas
para realizar el conjunto de estas funciones. También se
l as co noce po r c entral i nte grada de me rcancías (CC IM ),
que no debemos confundir con el concepto CIM para
gestión de la producción.

Lo criterios de localización obedecen fundamentalmente a


razones de carácter inmobiliario y de cercanía a los
lugares donde se generan las actividades logísticas.

El advenimiento del mercado único europeo con la


desaparición de fronteras hace que se vayan consolidando
espacios logísticos de dimensión internacional. Europa
esta presente en las estrategias comerciales de
multinacionales americanas. Japonesa y del Sudeste

81 de 415
asiático, como base de exportación a otras áre as
mundiales.

Otros importantes criterios de localización son:

- Tamaño de mercados.
- Tasa de crecimiento de mercados.
- Cercanía a centros de distribución.
- Coste y disponibilidad de mano de obra.
- Localización de la competencia.
- Régimen fiscal (repatriación de beneficios.
- Estabilidad política.

La tendencia general es hacia la concentración geográfica


de operadores industriales y logísticos, tanto en
platafo rmas como en las cercanías, para aprovecha rse de
las “economías externas”.

Esto favorece la tendencia de los fabricantes a


desempeñar casi únicamente la actividad de producción,
subcontratando los restantes servicios.

Otro importante factor de localización es el tipo de


producto. Ho por no, los operadores logísticos tratan con
productos de gran consumo o de bienes de equipo. En
Europa podemos destacar como posibles ciudades ZAL
Londres. París. Glasgow,
Lyon. Bruselas. Amberes. Frankfort. Hamburgo. \lunich.

82 de 415
Milán. Roma. Barcelona, Valencia, Bilbao y’ Madrid,
ciudades de gran aglomeración.

Para las zonas logísticas multimodales. son localizacio nes


idóneas los nudos de comunicaciones donde se producen
intercambios modales y por tanto. rupturas de carga:

- Puertos.
- Aeropuertos.
- Nudos ferrocarriarios.

En Europa existen una veintena de plataformas con un


radio de influencia de aproximadamente 250 Kms. Aparte
de las citadas en el párrafo anterior, son las siguientes:
Rotterdam. Colonia. Stuttgart. Basilea. Manchester.
Praga. Berlín. Viena. Budapest.

1.9 NUEVAS TENDENCIAS PARA LA COMPETITIVIDAD

Es imprescindible una mentalidad y actitud abierta ante


las nuevas técnicas de organización, como un primer paso
hacia la simplificación y automatización de operaciones.
Las variables en juego se derivan de la relación entre
exigencias de:

- Mercado y productos.
- Producción y logística.
- Recursos humanos.

83 de 415
La incidencia en estas áreas de todas las circunstancias
expuestas hasta ahora en el presente capítulo se resume
en el esquema anterior.

La diversificación de productos y formas de envase puede


ocasionar el incremento de las roturas de stock y el
aumento en los plazos de entrega. Y no es solución
fabricar mas y almacenar. La tendencia general mundial
es la reducción de e xistencias mediante la planificación y
gestión integrada del aprovisionamiento, producción, y
distribución, con el objeto de minimizar costos totales
pero satisfaciendo la demanda plazos cada vez más
reducidos. Lo que se traduce en:

84 de 415
Previsión de la
demanda
- Fabricar sólo lo que se necesita
Justo a tiempo
(JIT)

- Reducir tiempos de operación Medida del tiempo


de
Los métodos
(MTM)

- Calidad total C o n t ro l t o t a l d e
la
calidad (CTC)

- Reducir costos de producto Análisis de Valor

- Planificar cuidadosamente Planificación de


recursos
La necesidad de los materiales de producción
(MRP)

- Planificar cuidadosamente los Planificación de


recursos
Canales de distribución de distribución
(DRP)

85 de 415
La reducción de niveles de stocks pasa por la clasificación
de existencias sobre las que aplicaremos con preferencia
las diversas metodologías comentadas.

EXISTENCIA CONCEPTOS TECNICAS


• Ciclos productivos MRP
Por tamaño del DRP JIT
lote • Ciclos de distribución
Stocks de • Ciclos de expedición JIT/DRP
seguridad • Fluctuación de la
demanda
• Plazo de pedidos MRP
• Planificación de DRP
recursos
• Dispersión geográfica
• Previsión de la
Stocks demanda MRP / DRP
estacionales

• Planificación de
recursos

Stocks en transito • Internacionalización OL/ZAL

MRP

Es una herramienta de planificación para controlar y


coordinar los materiales en curso de fabricación, para
reducir al máximo los niveles de inventario. El método es

86 de 415
muy simple en su concepto, si bien se complica por la
cantidad de datos a procesar.

El softwa re MPR es de gran aplicación en los modelos de


demanda dependiente, es decir, cuando un producto
incorpora necesidades de otros productos de otros
subproductos, componentes y diversos materiales
auxiliares, pudiéndose establecer una estructura de
conjunto por niveles.

87 de 415
En la figura se presenta un sistema muy simplificado. Para
obtener un coche (producto acabado nivel cero) hacen
falta un motor, una carrocería, un juego completo interior
cinco ruedas los números sobre las líneas de relación
expresan estas necesidades. A su vez, cada subconjunto
nivel uno necesita de otros componente s nivelados. Así,
pues, al recibir un pedido de un coche, se produce una
»explosión de mate riales», de tallando cada cantidad
necesitada, lugar, tiempos. etc., dando lugar a la
ordenación de la producción, mediante órdenes concretas
de producción, aprovisionamiento, montaje, etc.

El MRP, sistema para la producción basado en previsiones


de la demanda (todavía no es «contra pedido, reduce las

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existencias en curso respecto al tradicional sistema por
«punto de pedido»), aunque, debido al nivel de confianza
de la previsión, la fabricación es de grandes lotes. En la
figura de la página siguiente se presenta un simple
esquema del funcionamiento por MRP.

La estructura de datos precisa para la puesta en marcha


de un programa MRP hace necesaria la disposición de un
ordenador, siendo una posible organización por ficheros lo
que se detalla a continuación:

— Fichero maestro de artículos:

• código de artículo.
• descripción.
• planos.
• clasificación ABC.
• localización en almacén.
• unidad de medida.

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ORDEN PLANIFICACION PREVENCION
PROVEEDOR
º DE DE LA DE LA
COMPRA PRODUCCION DEMANDA

ORDEN DE ORDEN DE
PRODUCCION MONTAJE
CLIENTE
EXPEDICION
PRODUCCION MONTAJE PUNTOS
ENVASE DE VENTA
CALIDAD

Almacén de Almacén de
Almacén de
materias primas productos
productos
y componentes semielaborados
terminados

( ): Flujo de ordenes. ( ): Flujo de información

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• Costos unitarios (adquisición, Almacenamiento, ruptura,
emisión).
• Precios de venta.
• Curva histórica de demanda.
• Estadística,
• Roturas de stock/stock de seguridad.
• Plazo de compra a proveedor.
• Plazo de entrega a cliente.
• Rotación.
• Período de aprovisionamiento.
• Punto de pedido.
• Control de calidad/defectuosos.
• Costo económico de pedido,
• Lote de pedido.

— Fichero de estructuras de productos:

• Código artículo acabado.


• Fecha y otros datos de inte rés.
• Código de subconjuntos primer nivel,
• Datos de interés,
• Código de componentes nivel dos.
• Datos de interés,
• Otros artículos acabados que son a su vez subconjuntos
o componentes.

— Fichero de rutas:

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• Código de artículo/número de operación.
• Puesto funcional,
• Tiempo de preparación.
• Tiempo de operación.
• Tamaño de lote,
• Herramientas,
• Otras operaciones.

— Fichero de centros de trabajo:

• Código.
• Localización en planta.
• Capacidad.
• Eficacia.
• Eficiencia,
• Stock intermedio,
• Tasa imputación de costos por mano de obra y
materiales.
Destacaremos a título de curiosidad que la implantación
de un sistema MRP tiene un tiempo de puesta en
funcionamiento de un año como mínimo para lograr el
máximo rendimiento de su aplicación.

DRP

La planificación de centros de distribución permite reducir


y concentrar existencias en el número más adecuado de
centros para suministrar de forma continua a otros puntos

92 de 415
de consumo. Para ello, es necesaria la existencia de una
red integrada logística de distribución física.

El sistema gestiona el lanzamiento y control de órde nes


de expedición para cada articulo, planificando las
funciones de transporte y aprovisionamiento y detallando
necesidades concretas para su realización. El sistema DRP
requiere estar conectado todos los centros de la red para
obtención, proceso e intercambio de datos e información
en tiempo real.

JUSTO A TIEMPO (JIT)

Se trata de sincronizar todas las operaciones de un


proceso para fabricar contra pedidos. Todos los materiales
deben permanecer en la cadena el menor tiempo posible,
mediante el concepto puil system (cadena hacia atrás),
para series cortas.

Esquemáticamente, puede representarse el flujo de


operaciones en la siguiente figura:

93 de 415
La ordenes de producción clásicas de sustituyen por
señales. Éstas pueden ser unas fichas (en japo nés
Kanban) con instrucciones de producción y desplazamiento
muy concretas.

Los lotes pueden ser reducidos incluso a la unidad,


gracias a la rapidez y flexibilidad para cambios de serie y
de lote. Es necesario un perfecto equilibrio de línea y
dimensionado del sistema, incorporando células de
fabricación flexible robotizadas.

Así, pues, JIT es una filosofía de trabajo que pue de aunar


todas las herramientas a nivel organizativo y tecnológicos
existentes:

- Flujo continuo de producción mediante información y


control por Kanhan.
- Producción contra pedidos.
- Reducción del tiempo de preparación de máquinas.

94 de 415
- Reducción del tamaño de lotes.
- Equilibrado de línea.
- Estandarización de operaciones.
- Layout de planta ajustado.
- Operarios multifuncionales
- Círculos de calidad defectos cero.
- Stocks cero
- Sistema de gestión por funciones

Por último, señalamos algunos ejemplos de indicadores


de control de gestión logística:

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SUBAREA INDICADORES
Servicio al cliente (%) de líneas servidas en plazo
(%) de roturas de existencias
Medida de días de plazo de
entrega.
Desviación típica de plazo de
entrega
(%) de devoluciones
(%) de errores en facturas.
Costos de distribución por tipo de Líneas de pedido por kg servido a
cliente o canal de distribución canal (ej.: detallistas y grandes
superficies)
Tamaños medios de entrega a
cada canal
(ej.: detallistas y grandes
superficies)
Gestión de existencia de producto <<Días de venta>> en existencias
acabado o materias primas Rotaciones de producto
Almacenaje y manipulación Líneas de pedido por día
Bultos /albaranes/kg por día
(%) de ocupación de almacén
Cargas y descargas por días
Transporte Tm/km recorridos por Tm servida
(%) de ocupación de vehículos
(%) de utilización de vehículos
Planificación y fabricas (%) de cumplimiento de
precisiones de venta (acumulado)

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(%) de cumplimiento del plan
diario de producción
(acumulado).
(%) de cambios no previstos
Tiempo medio de cambio de
maquina
Utilización de instalaciones
Paradas previstas
Proveedores (%) de entregas con rechazos
(%) de entregas en plazo
Media de plazos de entrega
(%) de roturas de existencias.

97 de 415
LECTURA

Los conceptos incorporados como megatendencias hace


algunos años y que abordamos inicialmente como “moda”
hoy los de bemos considerar como imperativos”. Hablar de
logística es una necesidad a todo nivel y sector económico
ya que permite la dinámica de los materiales (insumos),
mercancías (productos te rminados), los medios de pago y
la información a lo largo de la cadena de abastecimiento.
La logística es una función clave para responder a los
retos del mercado, un mercado globalizado, que exige
calidad de servicio y lo más importante y estratégico: la
creación de valor. En la creación de valor las compañías
de hoy además de lograr minimizar sus costos deben
agregar eficiencia a proveedores, fabricantes,
come rciantes y clientes (usuarios finales) a través de:
entregas oportunas, entregas comple tas, facturación
corre cta, información en tiempo real, traducido todo esto
en un producto-servicio “perfecto”.

Las organizaciones han tenido que adaptarse a una nueva


y desafiante presión de la competencia cualquiera que sea
el sector en que se desempeñen. Las respuestas ante
estos nuevos retos por parte de sus competidores han
sido diversas, es por esto que han encontrado en la

98 de 415
administración logística el medio para lograr una
vinculación más cercana e ntre el mercado y las empresas.

La preocupación por la logística debe ser tarea de todos


los empre sarios, pues de su adecuada gestión depende el
mejoramiento de los niveles de productividad y. por
supuesto. de las condiciones de competitividad. De ahí la
importancia que las empresas realicen un autoexamen de
los procesos llevados a cabo y analicen la forma como se
interrelacionan con las restantes operaciones de la cadena
con el objeto de detectar oportunidades de mejoramiento.

La logística actual encuentra que la atención al cliente es


una labor conjunta de los agentes involucrados en el
proceso y que de esa gestión integral depende el correcto
control de costos y el incremento de la productividad
organizacional. Quizá esa mirada autocrítica haya que
extenderla a las habituales funciones que cumplen las
distintas áreas, y que de allí se desprenda la necesidad de
capacitar al Talento Humano en orientación logística.

Para las micropequeñas y medianas empresas, el


conocimiento de las formas como la cadena de
a b a s t e c i m i e n t o a g r e g a n v a l o r a l a s m e r c a n c í a s y s e rv i c i o s
es uno de los puntos de partida para participar con éxito
en me rcados cada vez más especializados. Una empresa,
cualquiera sea su tamaño, debe situarse en la perspectiva
de pertene ncia a la cadena pues este es el medio para

99 de 415
llegar al cliente-consumidor. Resulta erróneo y costoso
marginarse de esta re alidad.

La logística ha evolucionado y pasado de procesos


sencillos a procesos especializados y la tendencia está
marcada por el manejo de una logística integrada con
mínimos intermediarios en los diferentes procesos ya sea
en almacenamiento. gestión de inventarios, picking &
packing. transporte. distribución y servicio al cliente.

Creemos que los empresarios colombianos no deben temer


a esos cambios, sino que, con mentalidad abierta,
procure n abrir paso a las mega tendencias y las adapten a
sus necesidades.

Por : LUZ MARY GUERRERA HERNANDEZ


Presidenta Grupo Empresarial Sine rgia

100 de 415
RESUMEN

El conceptos de logística a sufrido cambios significativos


en los últimas dos década y es probable que sea la punta
que abra el paso a la innovación y a la cre atividad en los
próximos años.

Podría pensarse que una actividad tan extensa como la


logística seria tan conocida como otras disciplinas
profesionales, como sucede en el caso de mercadotecnia,
ventas, finanzas, leyes o ingeniería, sorprendentemente,
no es así. Como el movimiento no cambia la apariencia de
un producto, mucha gente olvida que el empacado, el
manejo de los materiales, el almacenamiento o el
transporte le agregan valor al producto.

Sabemos ahora un poco mas sobre distribución que lo


que sabían los contemporáneos de Napoleón sobre el
interior de África. Sabemos que está allí que es grande;
eso es to do hay muchos expertos en las fases
individuales; transporte y almacenamiento, venta y
hábitos de compra de los consumidores, etiquetado y
empaque, facto raje y seguros.

Pero cuando una importante dependencia gube rnamental


solicitó dos o tres consultores sobre distribución, de

101 de 415
mucha gente a la que se pregunto en la industria, en el
gobierno y aún en las unive rsidades nadie pudo nombrar
un solo candidato calificado.

Los últimos Veinte años transcurridos hasta el presente


han conformado una de las mas estimulante e intensas
épocas en la historia de la lo gística y la distribución
física. Fue durante este pre ciado que la gente de empre sa
y los profesores hicieron un firme compromiso con ellos
mismos y con su profesión al aceptar el reto de hacer
cualquier cosa para mejorar el pro fesionalismo y la
efectividad de la función logística en las e mpresas de hoy.

Hay actividades clásicas empresariales que agrupados e


grandes departamentos, podrían ser: aprovisionamie nto,
producción, distribución física. Todos deben ser
descompuestos y soportados por otras funciones de
importancia relativa al tipo de empresa, al mercado en el
que opera, el tipo de producto, etc.

Una red logística puede caracterizarse por lo siguientes


elementos: proveedores, centros de producción
almacenes centrales, almacenes nacionales, almacenes
regionales, almacenes locales, almacenes de transi to,
punto de venta, clientes.

En este ultimo sentido cabe hablar de “logística en planta”


como el conjunto de operaciones destinadas a

102 de 415
proporcionar a cada puesto funcional los factores de
producción necesarias.

En un sentido mas general, cabe hablar de canal de


distribución como el camino o ruta seguida por un
determinado producto o servicio desde la fase de
aprovisionamiento hasta la de consumo por el cliente. El
tamaño de los canales puede verse incrementado por los
intemediarios. Pueden ser “largos” o “cortos. Según el
número de estos que intervengan. La actividad de un
intermediario suele ser puramente comercial, existiendo
la mayoría de las veces varias ventajas en su
intervención: financiación para la empresa. Absorción de
una parte importante del riesgo.

En lo que se refiere a la cobertura de mercado esto es, la


mayor o menor amplitud de puntos de venta de
determinada zona, podemos clasificar la estrategia de
distribución en: Inte nsiva, exclusiva, selectiva.

A su vez existen muchas alternativas de almacenamiento


en lo que a la propiedad se refiere, la mayoría de los
grandes fabricantes poseen almacenes propios, aunque
cada vez con mas frecuencia se combina esta opción con
otros: alquiler de espacio, leasing, almacenes de transito.

Están apareciendo en todo el mundo empresas de


servicios logísticos de almacén mediante contrato. Estos

103 de 415
servicios son: Básicamente, recepción de mercancías,
almacenamiento, envíos.

Los almacenes según el tipo de mercancía tratado, pueden


ser de muchos tipos: de productos deteriorables
rápidamente , se paquetería, frigoríficos, de deposito
general.

En relación con los costos de stocks e inventarios para


cada tipo de empresa existen una contabilidad adecuada y
un tratamiento especifico de los costos por partida.
Ahora bien, en general conviene agruparlos de manera
que resulte fácil su estudio y análisis cara a la
optimización existiendo: Costo de mante nimie nto, costo
de reaprovisionamiento, costos de ruptura o de demanda
insatisfecha, costo de manutención, costos de adquisició n.

En la logística encontramos diversos conceptos


avanzados: Cambios en el mercado, se observa una
creciente sinergia entre los principales agentes del
mercado: consumidores, fabricantes y distribuidores.
Conceptos logísticos a mejorar entre los cuales podemos
destacar plazos de entrega, nivel de stocks y gestión,
roturas de existencias, calidad de servicio en la
distribución.

Operadores logístico ofreciendo los servicios básicos:


Recepción de la mercancía, descarga de mercancías,

104 de 415
ordenes de servicio de Picking, labore s administrativas,
entrega de pedidos hasta en 24 horas, stocks por fechas,
sistemas Fifo y Lifo entre otros.

Plataforma logística multimodales los cuales son zonas de


actividades logísticas debidamente preparadas y
estructurales para realizar el conjunto de esas funciones.
También se le conoce por central integrada de mercancías
(CIM), que no debemos confundir con el concepto CIM
para gestión de la producción.

Es imprescindible una mentalidad y actividad abierta ante


los nuevas técnicas de organización. Como un primer
paso hacia la simplificación y automatización de
operaciones.

Hablar de lo gística es una necesidad a todo nivel y sector


económico ya que permite la dinámica de los materiales
(insumos), mercancías (productos terminados), los medios
de pago y la información a lo largo de la cadena de
abastecimiento.

105 de 415
AUTOEVALUACIÓN FORMATIVA

Nombre: Fecha

Semes tre: Cead


Fase:

A. Escriba de ntro del paréntesis V, si es verdadera o F si


es falsa, cada una de las siguientes afirmaciones.

1. El concepto de logística no ha sufrido cambios


significativos en las ultimas dos décadas.
( )

2. Las Cooperativas de consumidores son asociaciones


de consumidores que se agrupan en régimen
cooperativo para fundar uno o varios
establecimientos comerciales en donde se puedan
adquirir productos de consumo a precios mas
reducidos que en el comercio normal. (
)

3. La manutención es la actividad que mas sistemas


presenta, por ser la que mas variedad de
movimientos comporta.
( )

106 de 415
4. MRP es una herramienta de planificación para
controlar y coordinar los materiales en curso de
fabricación para reducir la máximo los niveles de
inventarios. ( )

5. La clave para ganar cuota de mercado es la mejora


del servicio al cliente proporcionando diferenciación
e innovación a los productos ofertados,
garantizando plazos de entrega mas costo y
ofreciendo plazos de entrega mas corto y
ofreciendo servicios de valor añadido. ( )

6. Los almacenes de sucursales múltiples también se


llaman cadenas sucursalistas.
( )

A. Complete:

1. En lo que se refiere a la cobertura de mercado, esto


es la mayor o menor amplitud de puntos de venta en
una determinada zona, podemos clasificar la estrategia
de distribución en: , y

2. Los almacenes, según el tipo de mercancía tratado,


pueden ser de muchos tipos: ,
, y

107 de 415
3. Los movimientos posibles en un sistema logístico se
pueden subdividir en cuatro clases:
, , ¸y

4. Las parte son plataformas portátiles que permiten


agrupar varias cargas para su transporte y/o
almacenamiento. Existen muchas clases de paletas
pueden ser por la forma y por el material
, , y

5. Las zonas mas comunes en un almacén son:


, ,
y .

108 de 415
BIBLIOGRAFIA

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www.altavista.co
www.monografia.com

112 de 415
UNIDAD 2
UNIDAD D E P ORDUCCION

113 de 415
CONTENIDO

UNIDAD 1: UNIDADES DE PRODUCCION

CAPITULO 1. TIPOS DE PRODUCCION


PRODUCCIÓN TIPO TALLER
PRODUCCIÓN TIPO LÍNEA
PRODUCCIÓN POR PROYECTOS
PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
PRODUCTIVIDAD
CAPACIDAD DE UN SISTEMA EFICACIA Y EFICIENCIA
Caso 1
Caso 2
EQUILIBRIO DE LÍNEA CRONOGRAMAS DE PRODUCCIÓN
CICLOS DE TIEMPO Y DE FABRICACIÓN.
CASO PRACTICO DE EQUILIBRADO DE LÍNEA SECUENCIA
DE OPERACIONES.
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN TIPO LINEAL
DISTRIBUCIÓN TIPO TALLER
DISTRIBUCIÓN POR CADA PUNTO FIJO
MÍNIMOS FLUJOS NO ADYACENTES
ANÁLISIS CARGA – DISTANCIA
MATRIZ DE MOTHER

114 de 415
UN PROBLEMA RESUELTO MEDIANTE UN MODELO DE
GESTIÓN DE STOCK
CONCEPTO CIM, UN CONCEPTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA
DE F UTURO PAR A LA PRODUCCIÓN.
Simplificación
Automatización
Integración
Círculos de calidad
PROBLEMAS PROPUESTOS
CASO DE ESTUDIO OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMA DE
DISTRIBUCIÓN DE ALICORP (PERÚ)

115 de 415
FASES DE APRENDIZAJE

• Fase de Reconocimiento:

En esta unidad el estudiante realizará una exploración


de conocimientos previos con las respectivas
temáticas. Desarrollando de esta manera habilidades
de pensamiento tales como: toma de decisiones. Esta
actividad se conoce como: Aprendizaje individual.

• Fase de Profundización y transferencia:

Realiza la etapa donde el estudiante explora sus


conocimientos previos. Los estudiantes de
organizaran en pequeños grupos, se realiza un taller,
se nombre un relator por cada pequeño grupo; luego
se realizara un ensayo.

Se llevara a cabo una plenaria donde cada pequeño


grupo expondrá sus conocimientos ante sus
compañeros de un gran grupo

El tutor es esta sección hará la respectiva


retroalimentación.

116 de 415
INTRODUCCION

Esta unidad abarca temas de suma importancia, la


totalidad de ellos se aplican en las actividades laborales.

Temas como: tipo de producción, productividad, eficacia,


eficiencia, equilibrio de línea, etc. Permitirán al
administrador de empresas o profesional de otras áreas
aproximarse al manejo desde cualquier punto de vista a
las unidades de producción manejada en la empresa.

117 de 415
CAPITULO 1.

TIPOS DE PRODUCCIÓN

Se entiende por producción una de las actividades de la


empresa cuyo objetivo es la creación de bienes o
servicios, mediante la realización y gestión de
operaciones o transformaciones de diversos materiales y/o
componentes, obteniendo en cada momento un valor
añadido en cada etapa con respecto a la anterior. A la
gestión de la producción se la conoce también por el
término gestión de las operaciones, entendiendo por ello
la utilización econó mica de todos los recursos necesarios,
humanos y materiales.

Un proceso productivo puede subdividirse en un gran


conjunto de operaciones diversas, que serán distintas
según el tipo de producción tratado, siguiendo el concepto
de generación de valor añadido. Existen actividades
logísticas que sólo suponen cargo o coste añadido al
producto y. en e ste sentido, no son productivas. Pero no
puede generalízarse siempre. Por ejemplo, transportar
hidrocarburos, o simplemente transportar agua al
desierto, daría un valor añadido al producto agua,
constituyendo así el transporte una actividad productiva.

118 de 415
Una clasificación posible de los tipos de producción podría
ser:

— Producción tipo taller.


— Producción tipo línea.
— Producción por proyectos.
— Producción de servicios.

Cada tipo tiene sus particularidades en lo que se refie re a


las siguientes características:

— Número de productos.
— Tipo de proceso.
— Layout de planta (distribución).
— Ciclos productivos.
— Tipo de gestión.

Vamos a analizar a continuación por separado cada uno de


los tipos de producción descritos, considerando las
características mencionadas.
1.1 PRODUCCIÓN TIPO TALLER

El modelo más típico lo constituye un taller de


reparaciones de automóviles. Aquí se entiende por
producto cualquier combinación de to das las operaciones
posibles dentro del taller.

119 de 415
Cada combinación de operaciones define un proceso
distinto que requerirá de una adecuada secuencia y una
gestión de recursos y tiempo.

MECÁNIC CHAPA ELECTRICID PINTUR PRODUCTO


A AD A S
Automóvil Repara Comprobar
1 carburado X luces X Producto 1
r
Automóvil Reparar Pintar
2 X puertas X puertas Producto 2
Automóvil Puesta Pequeñas Revisión del Pintar
3 a punto abolladur sistema todo Producto 3
as eléctrico

En la tabla siguiente se aprecian tres tipos de productos


que definen tres procesos distintos:

Proceso 1: MECANICA ELECTRICIDAD

Proceso 2: CHAPA PINTURA

Proceso 3: MECANICA CHAPA ELECTRICIDAD


PINTURA

120 de 415
Es cuestión de gestión de ope raciones ordenar cada etapa
de los procesos y controlar los tiempo s para lograr el
máximo de productividad y evitar líneas de espera. El
orden de las actividade s de cada proceso podrá ser
cualquiera que optimice los recursos, cumpliendo
restricciones, como por ejemplo la de que no se puede
p i n t a r s i n a n t e s h a b e r p a s a d o p o r c h a p a , y l a d e a te n d e r
ciertas reglas de prioridad. La distribución de cada puesto
funcional estará determinada por diverso s factores. Unas

121 de 415
MECANICA
ELECTRICIDAD
CHAPA PINTURA
LAVADO OTROS
LAYOUT: TALLER

veces será el espacio, otras, condiciones especiales


(ruido, atmósfera inerte, etc.). A tal efecto, se
desarrollarán posteriormente modelos distintos, como el
análisis distancia-carga y otros.

El ciclo de producción o de fabricación suele ser largo en


contraposición, sobre todo, al ciclo de fabricación de la
producción tipo línea.

1.2 PRODUCCIÓN TIPO LÍNEA

Se establece un proceso único bastante complejo para la


obtención de un producto único. Por ejemplo, una línea de
fabricación de caramelitos.

Para conseguir caramelitos han de realizarse muy diversas


operaciones secuenciales, totalmente definidas y
planificadas.

MATERIAS COLORANTES
PRIMAS MP ESBILIZANTES

122 de 415
PAPEL

AÑADIDOS A LA
MP MEZCLA SOLIDIFICADO ENVOLTORIO
MEZCLA

CONTROL
MP DE CALIDAD

EMPAQUETADO

Para producir otro tipo de caramelos necesitaríamos otra


línea, aunque quizá pudiéramos utilizar algún puesto
funcional de la anterior que no estuviese saturado.

El ciclo de producción es corto, con lo que se obtienen


series muy largas. La gestión de las operaciones está
encaminada, sobre todo, a lograr una mayor productividad
incrementando la eficiencia de la línea, y a contar con un
mantenimiento perfecto de la línea que e vite paradas de
producción en todo momento.

1.3 PRODUCCIÓN POR PROYECTOS

Un proyecto es una sucesión de actividades distintas e


independientes pero con ciertas relaciones de precedencia

123 de 415
para la consecución de un bien único. Por ejemplo, un
edificio, una instalación eléctrica, un proyecto de
investigación y desarrollo, etc. El ciclo de producción es
único y, generalmente, muy largo. La gestión de
proyectos, método PERT y otros, va encaminada a la
coordinación entre actividades y recursos y al control de
los costos y plazo s de tiempo de consecución.

1.4 PRODUCCIÓN DE SERVICIOS

Son muchos los tipos de servicios que pueden generar


valor añadido: transporte público , enseñanza, asesoría-
consultoría, etc. Según se trate, el proceso puede ser muy
distinto a otro, así como los ciclos de producción y los
productos. En cualquier caso, la gestión se orienta a
conseguir la mayor eficiencia de los recursos y los costos
mínimos. En la tabla siguiente se detallan las funciones
más importantes según el tipo de producción:

PRODUCCIÓN FUNCIONES MÁS IMPORTANTES


Tipo taller Ordenación y programación de la
producción.
Control de resultados.
Tipo línea Previsión de a demanda.
Planificación de la capacidad.
Planificación de la producción.
Gestión de stocks.
Aprovisionamiento.

124 de 415
Proyectos Programación y control.
Gestión de materiales.
Servicios Previsión de la demanda.
Planificación de la capacidad.

1.5 PRODUCTIVIDAD

Los factores de producción son aquellas aportaciones en


términos de recursos materiales y humanos (capital y
trabajo) para la consecución de bienes o servicios.

Una técnica de producción queda determinada cuando se


especifican los factores que intervienen en el proceso. La
mayoría de los que utilizaremos serán controlables, que
podrán ser fijos o variables. Un factor fijo es aquel que no
puede variarse fácilmente a corto plazo, como las
instalaciones, equipos, mano de obra. Dentro de los
variables existen factores ligados, que son aquellos que
no varían sino uno en función del otro, factores
limitativos cuya cantidad determina la cantidad de
producto, y factores sustituibles cuyo efecto es
compensable aumentando o disminuyendo las cantidades
de otros:

Fijos
Factores controlables Ligados
Variables Limitativos
Sustituibles

125 de 415
Una forma de medir la productividad es mediante la
relación
Producción
Productividad=
Factores productivos

Y son factores productivo s el capital, las amortizaciones,


las materias primas, el trabajo. etc.

Vamos a definir, como medida de apoyo, los conceptos


clásicos de productividad total, media y marginal,
mediante un e jemplo para un único factor. Consideremos
que l número de unidades vendidas a diversos clientes es
función del tiempo empleado en preparar una entrevista y
en la propia entrevista. A más tiempo de dedicación al
cliente, mayor número de unidades vendidas. Ahora bien,
todo tiene un límite: a partir de una duración máxima, el
cliente se aburre y no sólo no compra más sino que
compra incluso menos. Supongamos los datos de la tabla
siguiente:

126 de 415
La productividad media se calcula dividiendo los valores
de la columna II entre los de la columna I en las unidades
dese adas. La produc ti vi dad margi nal e s e l i ncre me nto del
número de unidades vendidas por unidad aumentada de
tiempo. Así por ejemplo, si el tiempo de preparación y de
entrevista es de 0.50 horas (30 minutos), se colocan 10
unidades. La productividad media por hora indica que si
dedicásemos una hora comple ta. podrían vende rse 10 /0 .5
= 20 unidades, cosa que no tiene por qué ocurrir, como
se ve después en la tabla. Si pasamos de 0.5 horas a 0.6
horas, la productividad total se incrementa en (13— 10) =
3 unidades.

13—10 3
= = 30 uds./hora.
0,6—0,5 0,1

127 de 415
Esta cantidad positiva expresa que por cada hora dedicada
de más puede aumentarse la producción en 30 unidades.
Luego nos compensará dedicar más tiempo a la entrevista.
Sin embargo, si para 0.8 horas se colocan 20 unidades
para 0.9 horas se colocan 18 unidades, la productividad
marginal será:
18—20 2
= — = —20 uds/hora.
09—0,8 0,1
Es decir, a partir de 0.8 horas de dedicación, la
productividad decrece, luego en principio no interesa
dedicar más de 0.8 horas, ya que el rendimiento marginal
(unitario) es negativo.

Si en vez de valores tabulados contáramos con una


función de producción, las expresiones para las dititas
productividades serían:
P1 =p(f)

P = p(f)
f
P’ = d [p(f)]
df

donde: f = factor de producción,


Pt = productividad total,
P = productividad media,
P’ = productividad marginal.

128 de 415
Ejemplo:

E l r e n d i m i e n t o e n u n a l í n e a e n f u n c i ó n d e l n ú m e r o de
unidades fabricadas se ha calculado como la ecuación
matemática

R = 6 n — 0,5 n2
(ley de los rendimientos decrecientes)

129 de 415
Rt = 6 n — 0,5 n2

— 6n—0,5n2
R = = 6—0,5n
n
d
R’ = (6n—0,5 n2) = 6—n
dn
Dando valores a n desde 0 hasta 10 unidades, obtenemos
los resultados de la tabla.

1.6 CAPACIDAD DE IN SISTEMA. EFICACIA Y


EFICIENCIA

La capacidad de un sistema de una determinada


instalación es el número máximo de unidades que puede
producir en la unidad de tiempo (tasa de producción).

Sin embargo. no siempre es posible llegar a esta tasa de


producción por muchas causas: demanda. fallos,
defectuosos, etc.

La eficiencia de un sistema Ef mide la relación existente


entre la producción útil la capacidad del sistema:

Producción útil
Ef =
Capacidad del sistema

130 de 415
Un sistema es eficaz cuando cumple los objetivos
propuestos. Si los objetivos de producción son menores
que la capacidad máxima, el sistema no será eficiente
cien por cien, pero podrá ser eficaz.

Veamos los siguientes ejemplos:

OBJETIVO DE TASA DE PRODUCCION UTIL


PROGRAMACION PRODUCCION REAL 190 Piezas diarias
200 piezas diarias 200 Piezas diarias

CAPACIDAD DEFECTOS
300 piezas diarias 10 Piezas diarias

Si la producción útil hubiera sido de 200 piezas diarias, se


habría cumplido el objetivo, pero debido a los defectos
encontrado la producción re al no ha so brepasado las 190
piezas. Luego la medida de eficacia del sistema nos da:

190
Eficacia = 0,95 = 95%
200

131 de 415
Dado que no estamos utilizando al máximo la instalación
de capacidad 300 piezas diarias, la eficacia del sistema
será:

190
Eficiencia = 0,63 = 63,33%
300

Si no hubiera habido defectos, la eficacia habría sido de


100% y la eficacia del 200/300 = 66,66%.

Sea ahora el diagrama de bloques siguientes:

PROGRAMACION PRODUCCION REAL PRODUCCION UTIL


300 300 Piezas diarias 280

CAPACIDAD
300

DEFECTOS
20

132 de 415
Dado que el sistema está o perado a su capacidad máximo,
se podría considerar que es eficiente 100%, debido a los
defectos la eficacia es del

280
= 93,33%
300

Valor que coincide con la eficacia en este caso.

Hasta ahora hemos considerado para definir estos


conceptos que toda la producción debe ser útil para la
máxima eficacia. Y si además utilizamos las máximas
posibilidades del sistema será también de máxima
eficiencia. Pero hay quien podría considerar un sistema
eficiente 100% con sólo tenerlo produciendo a su máxima
capacidad, sin descontar los defectos. En cualquier caso,
las relacione s vistas sirven en: es cuestión de criterio y
convenio.

Un sistema de producción en línea se compone de diversos


«puestos funcionales» ordenados secuencialmente y que
definen un proceso. La capacidad del sistema viene dada,
entonces, por la capacidad del puesto funcional más le nto.
El sistema del diagrama siguiente consta de cinco puestos
individuales de trabajo. Sus capacidades operativas son
50, 35, 40, 30 y 40 unidades por unidad de tiempo:

133 de 415
P1 P2 P3 P4 P5
Entrada 50 35 40 30 40 Salida

La capacidad del sistema será de 30 unidade s.

Veamos los casos siguientes:

Caso 1

Se produce a la salida 30 unidades sin defectos. Ento nces,


para:

30
Sistema: Eficacia = Eficiencia = = 100%
30

Puesto 1: Eficacia = 100%


30
Eficiencia = = 0,6 =60%
50

Puesto 2: Eficacia = 100%


30
Eficiencia = = 0,86 =86%

134 de 415
35

Puesto 3: Eficacia = 100%


30
Eficiencia = = 0,75 =75%
40

Puesto 4: Eficacia = 100%


30
Eficiencia = = 100%
30

Puesto 5: Eficacia = 100%


30
Eficiencia = = 0,75 = 75%
40

Será imposible lograr la máxima eficiencia para c a da


puesto funcional, a no ser que estemos dispuestos a
mantener un stock intermedio entre puestos. Esto no
constituiría un grave problema si los obreros encargados
por puesto fuesen multidisciplinares \ pudieran efectuar
otra labor en los tiempos muertos o en otro momento.

Por supuesto. lo más adecuado sería obtener una máxima


eficiencia en todos los puestos, sin stocks: diríamos
entonces que la línea está equilibrada.

135 de 415
Caso 2

El flujo de materiales se observa sobre las flechas del


diagrama. Supongamos que se han programado 20
unidades para fabricar. Cada puesto presenta al final del
día un número de defectuosos:

P1 P2 P3 P4 P5
20 50 18 35 18 40 16 30 13 40 13

Defectos Defectos Defectos Defectos Defectos


1 0 2 3 0

Se produce a la salida 30 unidades sin defectos. Ento nces,


para:

13
Sistema: Eficacia = = 0,65 = 65%
20

13

136 de 415
Eficiencia = = 0,43 =43,33%
30

18
Puesto 1: Eficacia = = 0,90 = 90%
20

18
Eficiencia = = 0,36 = 36%
50

18
Puesto 2: Eficacia = = 1 = 100%
18

(ya que presenta cero defectuosos)


18
Eficiencia = = 0,86 =86%
35

16
Puesto 3: Eficacia = = 0,88 = 88,88%
18

16
Eficiencia = = 0,4 = 40%
40

137 de 415
13
Puesto 4: Eficacia = = 0,8125 = 81,25%
16

13
Eficiencia = = 0,43 = 43,33%
30

13

Puesto 5: Eficacia = = 1 = 100%


13

13
Eficiencia = = 0,325 = 32,50%
40

En este caso la eficiencia mide la relación entre unidades


útiles buenas la capacidad de cada puesto funcional. Pero
los puestos han estado ocupados también produciendo
unidades defectuosas. Podríamos realizar análogos
cálculos si quisiéramos saber tiempos de ocupación sin
más que considerar el total de piezas a la entrada del
puesto en vez de a la salida.

1.7 EQUILIBRADO DE LÍNEA. CRONOGRAMAS DE


PRODUCCIÓN. CICLOS DE TIEMPO Y DE FABRICACIÓN

138 de 415
El equilibrado de línea es la distribución de los puestos
funcionales de forma secuencial para conseguir el máximo
aprovechamiento de los recursos mano de obra y equipo,
reduciendo al máximo los tiempos muerto s.

Supongamos tres puestos funcionales A. B C.

A B C
Entrada 1 3 2 Salida
Del sistema del sistema

Los números A = 1, B 3 y C = 2 expresan unidades de


tiempo de proceso necesarias para desempeñar su función
o actividad. Imaginemos que deseamos fabricar caramelos
y éstos precisan de tres operaciones A. B y C distintas y
ordenadas como en la figura. El tiempo que se tarda en
fabricar un caramelo es lo que llamaremos ciclo de
fabricación. Este es:

CF=tA+tB+tc= 1 + 3 + 2 = 6 u.t.

Es decir, tardaríamos seis unidades de tiempo en fabricar


un caramelo. Entonces. ¿Cuánto tardaremos en fabricar 60
caramelos? Desde luego, la respuesta no es 60 x 6 360
unidades de tiempo, ya que estamos produciendo en línea
y eso significa que hay varios caramelos a la vez en la
línea y en cada puesto.

139 de 415
Para verlo con claridad, realizaremos el siguiente
cronograma de producción:

tm tm tm tm
CARAMELOS
Caramelo 1 1 3 2
Caramelo 2 1 3 2
Caramelo 3 1 3 2
Caramelo 4 1 3 2
Caramelo 5 1 3 2

1 2 3 4 5 6 7 9 10 12 13
15 16 18
Caramelo 1 terminado

Caramelo 3 terminado

Caramelo 4 terminado

Caramelo 5 terminado
Caramelo 2 terminado

ARREQUE
DEL
SISTEMA

140 de 415
Empieza a procesarse el primer caramelo. Está en el
puesto A durante una unidad de tie mpo y luego pasa al B,
Queda libre el A. que puede empezar con el segundo
caramelo, mientras el B sigue to davía con el primero.
C o m o B t a r d a 3 u n i d a d e s d e t i e m p o e n p r o c e s a r e l p ri m e r
caramelo, el A puede procesar mientras tanto otros tres
caramelos. Se creará así un stock intermedio o «<cuello
de botella» entre A y B para el que hará falta disponer un
contenedor.

Vemos que el primer caramelo se termina a las 6 unidades


de tiempo. Cuando el puesto B termina con el primer
caramelo, lo pasa a C. que lo procesa en 2 unidades de
tiempo. B toma el segundo cuando A está tomando ya el
quinto (a las 4 unidades de tiempo). Al contrario que B. el
puesto C tiene que esperar a que aquél le sirva,
originándose así un «tiempo muerto» en este puesto (tm).
Y así sucesivamente ocurren las cosas. Hay que tratar de
seguir y comprender el cronograma. de donde podemos
sacar gran información.
Apre ciamos que cada 3 unidades de tiempo sale un nuevo
caramelo. Precisamente el tiempo de proceso del puesto
funcional más lento. Este es el ciclo de trabajo o tiempo
de producción de una nueva unidad.

141 de 415
CT = tiempo de proceso más lento = tiempo de operación mayor = 3 u.
t.

Ahora ya podemos saber en cuánto tiempo habremos


producido 60 caramelos.

Con todo rigor, sería:

Primer caramelo 6 u.t.


59 restaurante cada 3 u.t., un caramelo
Tiempo total = 6 + (59 x 3) = 183 u.t.

Las eficiencias para el ciclo de trabajo para cada puesto


son:

Toperación A 1
Puesto A: Ef= = = 33,33%
CT 3

Toperación B 3
Puesto B: Ef= = = 100 %
CT 3

Toperación C 2
Puesto C: Ef= = = 66,66%
CT 3

142 de 415
Es decir. el puesto B no para nunca. El puesto C tiene un
tie mpo mue rto de 1 unida d de tie mpo : l ue go para o bte ner
una producción «sin stocks intermedios» el puesto C
trabaja 2 unidades de tiempo de cada 3 unidades de
tiempo, y el puesto A necesitará trabajar la tercera parte
del ciclo de tiempo.

Se define la eficiencia del sistema en línea según la


expresión

CF
ESISTEMA =
CT .N

donde: CF = tA + t8 ,- t =
N = número de puestos funcionales.
En nuestro caso:
6
ES = 0,66 = 66,66%
3.3

Los tiempos muertos de cada puesto funcional pueden


darse respecto al CT como complementarios de las
eficiencias de cada puesto.

Ct – top top
Tm = = 1 -

143 de 415
CT CT

1 2
Puesto A: tmA = 1- = = 66,66%
3 3

2 1
Puesto B: tmB = 1- = = 33,33%
3 3

3 2
Puesto C: tmA = 1- =0 = 0%
3 3

Volvamos al concepto equilibrado de línea. Éste será


óptimo cuando sea máxima la eficiencia del sistema.

Con un poco de intuición, es lógico pensar que la


eficiencia será máxima cuando todos los puestos
funcionales tengan el mismo tiempo de operación. Hasta
ahora no hemos hablado de operarios en los puestos
funcionales, pero suponíamos que cada uno disponía de un
operario. Obviamente , la eficiencia del operario con esa
disposición secuencial es la misma que la de su puesto.
Sin embargo, nada nos impide agrupar puestos
funcionales en «estaciones».

144 de 415
Deberemos, pues, conseguir de esta forma estaciones con
igual tiempo de operación, igual al ciclo de tiempo del
proceso.

El número de estaciones adecuado lo da la relación entre


ciclos de fabricación y tiempo:

CF
N =
CT
En nuestro caso:
6
N = = 2 estaciones
3

Dos estaciones con actividades o puestos cuya suma de


tiempo de operación sea el ciclo de trabajo.

Vemos fácilmente que

tA+tc=1+2=3U.t.CT
tB = 3 u.t. = CT

La solución es:

145 de 415
La eficacia del nuevo sistema es

CF 6
ES = = = 100%
CT . N 3.2

Por supuesto las eficiencias de los puestos no han


variado, pero si las de los operarios. Ahora sólo
preciamos de dos (antes de tres) y están totalmente
ocupados, co n el consiguie nte ahorro de mano de obra.

146 de 415
1.8 CASO PRACTICO DE EQUILIBRIO DE LINEA

SECUENCIA DE OPERACIONES

A
B C D E F G
0,60
0,35 0,29 0,15 0,55 0,30 0,30
Operarios: 1
1 op. 1 op. 1 op. 1 op. 1 op. 1 op.

Resumimos todo el proceso de cálculo desarrollado en el


apartado anterior.

CF = ∑toperacion =
= 0,60 + 0,35 + 0,29 + 0,15 + 0,55 + 0,30 +
0,30 = 2,54 u.t

CT = top. mayor = 0,60 u.t.

CF 2,54
N = = = 4,23 ≈ 4 estaciones
CT 0,60
Una agrupación posible es:

ESTACION 1 ESTACION 2 ESTACION 3 ESTACION 4

A B C D E F G

0,60 0,35 + 0,29 = 0,64 0,15 + 0,55 = 0,70 0,30 + 0,30 = 0,60

1 operario 1 operario 1 operario 1 operario

147 de 415
Hemos ahorrado tres operaros respecto al sistema inicial.

Pero hemos variado un poco el ciclo de trabajo.

Ahora es.

CT = 0,70 u.t.
Esto quiere decir que produciremos algo menos en la
jornada, pero puede compensar a la disminución de costos
producida.

Otra definición del ciclo de trabajo puede ser:

Tiempo de funcionamiento de la linea


CT=
Numero de unidades a producir
Si de seamos que la línea funcione un turno diario de ocho
horas, es decir. 480 minutos, con un CT = 0.70 minutos,
se podrán fabricar aproximadamente:

tfuncionamiento
n= =
CT

480
= = 686 unidades
0,70 minutos

148 de 415
Si queremos fabricar más unidades, sólo es posible a base
de horas extraordinarias. Únicamente cuando sean
cantidades múltiplo de la anterior y duplicando la línea,
será posible conseguir el objetivo con máxima eficiencia.

Si queremos producir 1 .400 unidade s, el CT debería ser:

tfuncionamiento
CT = =
n.º uds.

480 minutos
= = 0,34 m/ud.
1.400 uds

El CT debe ser ahora la mitad. El número de operarios


necesarios es:

CF 2,54
N = = = 7,47 = 8 operarios
CT 0,34
Es decir, dos operarios por cada estación. Ahora. en 0.70
minutos saldrán dos unidades. que es como una unidad
cada 0.35 minutos.
Pero debemos respetar siempre las secuencias de
operaciones en línea. La actividad B sólo podrá realizarse

149 de 415
después de A y antes de C. Lo mismo cabe decir para el
resto.

Otro caso

Deseamos producir por jornada 1.000 unidades. Ento nces:

480
CT = = 0,48 minutos
1.000

Y este valor no es múltiplo de los anteriores CT.

Pero existe una agrupación posible en estaciones para


este ciclo de trabajo. O «para sus múltiplos». Veamos:

tA + tB + t = 0,60 + 0,35 + 0,29 = 1,24 minutos.


TD + tE + tF + tG = 0,15 0,55 + 0,30 0,30 = 1,30
minutos.

Considerando que los múltiplos de 0,48 son

0,48, 0,96, 1,44, 1,92, etc.

el valor más próximo es 1.44. y puede ponerse:

150 de 415
ESTACION 1 ESTACION 2

A B C D E F G

1,24 1,30

1 operario 1 operario

En esta agrupación. el nuevo CT es 1.30. Luego:

CF 2,54
N = = = 1,95 2 operarios por
estacion
CT 1,30

El número de unidades a obtener con esta disposición es:

tfunc. 480 m
n = = = 370uds.
CT 1,30m

151 de 415
Si deseamos obtener 1.000 unidades, triplicaremos la
línea, obteniendo (370 x 3= = 1.110 unidades, valor más
aproximado al objetivo.

La disposición es:

ESTACION 1 ESTACION 2

3 operarios 3 operarios

Dependiendo del trabajo a realizar, el número de


operarios es el mismo que el de equipos. Triplicar un
equipo es imposible a veces por la elevada inversión que
supone.

En otros casos, donde se requiera sólo trabajo


administrativo, gestión interna, o transporte en almacén,
es bastante más asequible realizable.

1.9 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

1.9.1 Tipos de distribución

Hemos visto en el capítulo anterior un proceso en línea


como la sucesión de diversas actividades. Esto no quiere
decir que en la práctica la distribución de los puestos

152 de 415
funcionales que las realizan sea de idéntica forma a la
representada. En función de muchas condiciones
determinantes, la ubicación de cada puesto o estación de
trabajo será distinta, pudiendo e xistir entre pues to la
distancia suficiente co mo para requerir de contenedores y
de la función transporte en planta.

Dependiendo del tipo de producción considerada, del tipo


de producto y del volumen de productividad, la
distribución en planta (Iayour) será de una forma u otra.
En general, podemos clasificar los tipos de distribución
anteriormente vistos:

— Distribución tipo taller (funcional).


— Distribución tipo línea (por productos)
— Distribución de componente fijo (provectos).

Una adecuada distribución disminuye el coste de las


operaciones. como el manejo y transporte de materiales.
Stocks, eficiencias de los trabajadores. etc.

1.9.1 Distribución tipo línea

Ordena y agrupa puestos funcionales operarios según los


conceptos que conducen al equilibrado de línea. Requiere
de todo el esfuerzo del equipo de planificación y una vez
instalada la línea los cambios son costosos y difíciles de
hacer. El flujo de trabajo de materiales es continuo y se

153 de 415
determinan órdenes concretas de programación de la
producción (ordenación de la producción) para cada
puesto funcional. Las técnicas de mejora de productividad
en los procesos de línea van orientadas a la simplificación
de trabajos y a la automatización, con el objetivo de
ganar en tiempos de ajuste y preparación de máquinas,
eliminación de stocks intermedios (contenedores). mejora
del control de calidad por puesto funcional, y un perfecto
mantenimiento, tanto presentivo como correctivo.

La tendencia actual e n el mundo industrializado es la línea


de fabricación CIM (Computer Integrated Manufacturing).
.Aquí los elementos fundamentales se llaman «células
flexibles de fabricación» (puestos funcionales). dispuestas
a realizar diversas actividades sin más que cambiar las
órdenes de trabajo y las herramientas de un manipulador
o robot.

154 de 415
E n l a f i g u r a 1 s e p r e s e n t a u n p o s i b l e e s q u e m a d e u na
distribución en planta para un proce so por producto en
línea.

En la figura 2 puede apreciarse un sistema de fabricación


flexible con un robot central varios puestos funcio nales
alrededor.

155 de 415
Figura 2
1.9.2 Distribución tipo taller

Se trata ahora de realizar agrupaciones o estaciones con


personal \ equipo capaces de realizar una actividad
similar. El ciclo de trabajo puede ser discontinuo e
intermitente, siendo por tanto más difícil el control de la
producción.

Se debe optimizar el flujo de materiales en planta


mediante el análisis de la carga en movimiento y/o la
distancia recorrida. Para esto, pueden utilizarse los
siguientes métodos:

— Enfoque gráfico: mínimos flujos no adyacentes.


— Análisis de secuencia de operaciones: análisis
distancia-carga.
— Planificación sistemática: matriz de Muther.

156 de 415
A continuación desa rrollaremos breveme nte cada uno de
los métodos apuntados.

1.9.3 Distribución por componente fijo

Corresponde esta denominación a la producción por


proyectos. Todos los factores que intervienen en el
proceso, mano de obra, materiales, equipo, están
localizados en el lugar de la realización (astillero naval,
construcción, etc. Así pues. en este caso solamente cabe
hablar de optimización en la programación y en el control
del proyecto, para lograr que los costos mínimos
calculados se cumplan. así como las fechas de e jecución
del calendario para las actividades en las que se ha
descompuesto el proyecto. Las técnicas más usuales, y
que no trataremos aquí, son:

— Gráficos GANT
— Método PERT/CPM
— Método ROY

1.10 MÍNIMOS FLUJOS NO ADYACENTES

Se trata de estudiar el número de movimientos realizados


en la unidad de tiempo entre diversos puesto s de trabajo
o de almacenamiento, según se trate de producción o de
stocks. Para ello se confecciona una «tabla de recorridos»

157 de 415
en primer lugar, examinando al mismo tie mpo un «croquis
de planta».

Sea un almacén con seis áreas distintas de


almacenamiento.
Un encargado cuenta el número de movimientos entre
cada área al día los anota en la siguiente tabla de
movimientos o recorridos:

ALMACEN EN PLANTA

1 2 3

4 5 6

TABLA DE MOVIMIENTOS

Hacia 1 2 3 4 5 6
Desde
1 - 4 11 - 3 3
2 - - - 12 - -
3 11 5 - 9 - -
4 - - 17 - - -
5 - - 8 - - -
6 - - 9 - - -

158 de 415
Las etapas de la metodología son las siguie ntes:

1.ª etapa:

Determinar el núme ro de asignaciones para cada


departamento o área.

Hay que sumar para cada área las asignaciones en la fila


y en la columna correspondientes (una asignación puede
tener varios movimientos).

Por ejemplo, desde 1 hay movimientos hasta cuatro


departamentos : 2, 3, 5 y 6 y hacia 1 hay movimientos
desde 3. en total hay cinco asignaciones.

Así, se construye la siguiente tabla de asignaciones:

Área Asignaciones
1 5
2 3
3 7
4 3
5 2
6 2

2ª etapa:

159 de 415
Las área s con mayor número de asignaciones se colo can
en las posiciones centrales.

Las áreas con mayor número de asignaciones son la 3 y


la 1, con 7 y 5 asignaciones respectivamente.

Así pues, la distribución inicial a probar será:

2 1 6

4 3 5

3ª. Etapa:

Si se han eliminado los flujos o movimientos no


adyacentes, la solución básica puede co nsiderarse óptima.

Obsérvese que no que no existen movimientos entre áreas


no adyacentes. Luego la solución es óptima. ¿No hay
flujo entre 2 y 5, sin entre 4 y 6 y 4 y 5. Lo mismo para 5
y 6.

160 de 415
4ª etapa:

Si no pudiera alinearse totalmente los movimientos no


adyacentes, minimícense.

Sea como nuevo ejemplo, la siguiente tabla de


movimientos, similar a la anterior, donde se han añadido
10 recorridos desde 4 hasta 6. A continuación se
p r e s e n t a l a t a b l a d e a s i g n a c i o n e s c oÁrrreeas p o n
Ads ii e
gnn taec:i o n e s
1 5
2 3
3 7
4 3
5 2
6 2

161 de 415
TABLA DE MOVIMIENTOS

Hacia 1 2 3 4 5 6
Desde
1 - 4 1 - 3 3
1
2 - - - 12 - -
3 11 5 - 9 - -
4 - - 1 - - 1
7 0
5 - - 8 - - -
6 - - 9 - - -

Para la misma localización de áreas, la representación de


flujos es la siguie ntes:

No se elimina el flujo no adyacente entre 4 y 6 mediante


la distribución presentada. Dejamos al lector que trate de
localizar de distintas formas las áreas hasta comprobar si
pueden eliminarse.

2 1 6

4 3 5

162 de 415
1.11 ANÁLISIS CARGA – DISTANCIA

Supongamos un almacén con cuatro zonas como muestra


la figura de la pagina siguiente.

Las acotaciones indican la distancia entre ellas,


considerando que pueden traerse distintas rutas sobre su
superficie. La carga diaria transporta entre las
distancias áreas se da en la siguiente matriz, y los
cálculos carga-distancia a continuación:

163 de 415
100

2 1

100
Hacia 200 1 2 3 3 4
Desde
100 140
1 - 15 10 15
4
2 20 - 30 10
220
3 15 10 - 10
4 5 15 20 -

164 de 415
NUMERO DE CARGAS (CARGA) X (DISTANCIA)

1 → 2 (+) 2 → (35) x (100) =


1 3.500
(15) +
(20) (25) x (140) =
1 → 3 (+) 3 → 3.500
1
(10) + (20) x (220) =
(15) 4.400
1 → 4 (+) 4 →
1 (40) x (100) =
(15) + 4.000
(5)
2 → 3 (+) 3 → (25) x (200) =
2 5.000
(30) +
(10) (30) x (100) =
2 → 4 (+) 4 → 3.000
2
(10) +
(15)
3 → 4 (+) 4 →
3
(15) +
(20)
TOTAL =
23.400

165 de 415
Sea la nueva configuración:
2 1

NUMERO DE CARGAS (CARGA) X (DISTANCIA)

1 → 2 (+) 2 → (35) x (100) =


1 3.500

1 → 3 (+) 3 → (25) x (220) =


1 5.500

1 → 4 (+) 4 → (20) x (140) =


1 2.800

2 → 3 (+) 3 → (40) x (200) =

166 de 415
2 8.000

2 → 4 (+) 4 → (25) x (100) =


2 2.500

3 → 4 (+) 4 → (30) x (100) =


3 3.000

TOTAL =
25.300
Se aprecia que esta distribución de almacén es más cara
qua la anterior.

Deberíamos ir haciendo todas las posibles permutacio nes


cambiando de lugar las áreas hasta encontrar la
distribución de costo mínimo. Las cargas entre áreas son
siempre las mismas; lo que varía son las distancias ínter
departamentales.

Las opciones vienen dadas por las permutaciones de


cuatro eleme ntos:
P4 = 4! = 4 x 3 x 2 x 1 = 24

167 de 415
Que ordenadas son:
3 4 3 4
2 1
4 3 4 3
2 4 1 4
1 3 2 3
4 2 4 1
2 3 1 3
4 4
3 2 3 1
2 4 2 3
1 1
4 2 3 2
1 4 1 3
3 2 4 2
4 1 3 1
1 2 1 2
4 3
2 1 2 1
Si el criterio de orden de las permutaciones es

100
140
200

100
220

168 de 415
Figura .3 Ya hemos
calculado las dos
primeras:

1 – 2 – 3 – 4
y
1 – 2 – 4 – 3

Las restantes podemos calcularlas simplificadame nte por


la siguiente tabla:

169 de 415
100
Construcción de la
tabla:
2 1

100
— Tenemos cuatro áreas
200 3
a distribuir.
100 140
— Formas de distribuir
4
(permutaciones)=24. 220

— Las 24 permutaciones
se colocan
ordenadamente, previo
cálculo, mediante los árboles dibujados.
— Se fija un orden de refe rencia (figura 3) y las
distancias entre las localizaciones. A partir de aquí, si
tratamos con la permutación 3-1-2-4 , la supondremos
ordenada como se refleja a la derecha.

170 de 415
— Hay que minimizar el producto de una carga por la
distancia entre puestos. En la primera columna
colocaremos las cargas.

— La carga (35) corresponde a las unidades


transportadas entre el puesto 1 y 2 (en un sentido y en
otro). Esto se indica en la última columna de la tabla
(orden de carga de referencia).

— La carga anterior es un fa ctor constante entre puestos.


Las casillas de la tabla se rellenarán con la distancia
entre puestos correspo ndientes a la carga dada en la fila,
según el orden de la permutación de cada columna.

Así, por ejemplo:

171 de 415
La carga (40) es la carga correspondiente a la
transportada entre los puestos 2 y 3 ambos sentidos: 2 y
3 (+) y se de be rá m ultipli car po r la di s tancia e ntre ello s
según el orden elegido por la permutación
corre spondiente. O sea, entre 2 y 3 hay 140 unidades de
distancia. Así se procede con el resto de las casillas de la
tabla.

La siguiente tabla expresa todos los productos carga-


distancia para todas las permutaciones, donde se ve el
óptimo:

2 1 3 4
3 2
y
4 1

172 de 415
1.12 MATRIZ DE MUTHER

El método que vamos a presentar no es ni más ni me nos


que establecer una jerarquía de importancia entre varios
elementos y según una variable cualquiera. Se establece
el siguiente código:

173 de 415
Puede asignarse asimismo un «código de razones» a la
jerarquización mediante un número (seguridad,
condiciones ambientales, etc.).

El aspecto de la matriz de Muther es el siguiente:

Una «X» en la casilla intersección entre P1 y P3 indica


que no es deseable la proximidad entre ambos puestos.
Por el contrario. una «a» entre P2 y P8 indica que e
absolutamente necesaria la cercanía entre ambos.
Generalmente. son los primeros grados de Importancia a
determinar.

174 de 415
Veamos un ejemplo: Dada la
siguiente matriz, determinar una
distribución en planta de los
puestos funcionales.

Relaciones críticas: Código a:


1 — 3
1 — 4
Relaciones críticas: Código X:
2 — 6
4 — 6

Deben ser localizados en el centro aquellos puestos que


tienen más relación con otros. Estos son el P 1 y el P 4.

Una posible distribución que cumple todos los requisitos


es la siguiente:

175 de 415
6 1 2

3 4 5

A partir de aquí y con información recogida pueden


aplicarse los análisis anteriores para confirmar o no la
conve nie ncia de esta distribución.

1.13 UN PROBLEMA RESUELTO M EDIANTE UN MODELO


DE GESTIÓN DE STOCKS

Un cliente realiza un pedido de 100.000 unidades de una


cierta referencia y dese a recibirlas lo antes posible.

El artículo, antes de poder servirse, requiere dos


operaciones que pueden ser ejecutadas por dos máquinas
M1 y M2 dispuestas en serie, como se índica en la figura 1
para trabajar 24 horas diarias, necesitando M 1 un tiempo
de preparación de arranque de máquina de una hora.

176 de 415
La máquina M1 procesa a un ritmo de 1.000 piezas a la
hora, mientras que la M2 es más lenta. disponiendo por
esta razón un contenedor entre ambas cuya capacidad es
1.800 unidades.

• ¿Cuál será la velocidad de proceso de M2 si M1 se para


cada vez que ha procesado 8.000 piezas, momento en el
que el contenedor está lleno?

• ¿Cuál será en estas condiciones el plazo de entrega al


cliente para su pedido?

• ¿Cuánto tiempo estará parada M1 en todo el proceso y


cuántas piezas que- darán en el contenedor cuando
empiece a prepararse cada arranque de M1?

• Si adoptamos el modelo de stocks de Wilson para


analizar costos de gestión en el proceso. ¿cuál será el
coste de arrancas MI si el coste de inmovilizar una
unidad en el proceso es de 10 pesetas por hora?

• ¿Qué ocurriría si el tiempo de preparación de Ml fuera


de tres horas ;Cuál sería, entonces. el plazo de entrega
al cliente?

M1 CONTENEDOR M2

177 de 415
Solución al problema

Utilizaremos el modelo de reabastecimiento uniforme.


Trataremos el contenedor como un almacén que recibe
1.000 unidades cada hora, pero que al mismo tiempo va
entre gando a la máquina M2. Nos apoyaremos en las
siguientes gráficas:

178 de 415
Punto 1

La máquina M1 se para cuando produce 8.000 piezas.


Como produce con una tasa p = 1.000 uds./hora. se para
en t = 8 horas, momento en el que el contenedor está
lleno con 1.800 unidades, que es su capacidad máxima.
Se ha llenado en 5 horas, luego con una tasa de
almacenamiento:

1,800
a = = 225 uds/hora
8 horas
Como
a = p – d
d = p — a = 1.000 — 225 = 775
uds./hora,

esta es pre cisamente la velo cidad de proceso de M2

Punto 2

A partir de t = 8 horas, M1 para y no produce, M2 si gue


demandando piezas al contenedor, que se vac ía a ra zón
de 75 uds./hora. Se vaciará totalmente al cabo de:

179 de 415
1.800 uds.
t = = 2,3226 horas
775 uds./hora

E s d e c i r , v e r g r á f i c a . e n t = 8 2 . 3 2 2 6 = 1 0 . 3 2 2 6 h o ra s .

A partir de aquí, M1 empieza a producir otra vez,


repitiéndose el ciclo.

Nota: Podría haberse utilizado la siguiente fórmula:

sin más que identificar

nmax = capacidad contenedor = 1.800 uds


n0 = lote de pedido = 8.000 uds.

El período de repetición se calcula mediante:

N θ
R = =
N T
Donde

N = demanda total en θ = 100.000 uds


n = 8.000 uds
T = 10,3226 horas

180 de 415
Entonces:
N.T
e = plazo de entrega al cliente= =
n
(100.000> (10,3226)
= = l29horas
8.000

En días: θ = 5,37 dias

Punto 3.

La máquina Ml para 2.3226 horas por cada período T.


Luego en la realización del pedido N del cliente, en θ
parará:

2,3226 x (rotación)

N θ 100.000 129
r = = = = = 12,5
períodos
n T 8.000 10,3226

Tiempo de paro de Ml = (2,3226) x (12,5) = 29,03 horas

El arranque de MI puede prepararse una hora antes de


volver a producir, es decir, en t = 9.3226 horas. En ese

181 de 415
momento en el contenedor deben quedar obligatoriamente
775 unidades para poder suministrar a M2.

En la analogía con stocks, es como el punto de pedido


para un plazo de entrega de una hora.

182 de 415
Punto : 4

El costo de mantenimiento unitario en el contenedor se ha


calculado en 10 ptas./unidad y hora, Es como poner que

ptas.
CM = 10
uds. x hora

Si ado ptamos el modelo simple de Wilson, éste considera,


sin ruptura, dos costos: CM y CR. CR debe ser el coste de
preparar el arranque de M1 (coste de emisión de pedido
de arranque). Entonces:

2 • N • CR
n0 =
 d
θ • CM 1 − 
 p

de donde despejando:

 d
n0 • θ • 1 − 
CR =  p
=
2• N

(8.000)2 . (129) . (10) . (0,225)


= = 92.880 ptas/arranques
(2) (100.000)

183 de 415
Punto 5

Si el tiempo de preparación de M1 fuese de tres ho ras en


vez de una hora, debería empezar e ajuste en

(10,3226) —3 = 7,3226 horas

Cosa imposible. ya que en ese momento está pro duciendo


el primer lote de 8.000 piezas.

184 de 415
Las nuevas gráficas serían entones:

Nada mas parar M1 en t =8 debe volver a prepararse.

Como tarda 3 horas, volverá a comenzar en t = 8 + 3 =


11 horas, pero para ese tiempo el contenedor ya se habrá
vaciado y M2 se verá obligado a pasar.

El periodo seria ahora T = 11 horas, y el plazo de entrega


a cliente de:
N  (100.000) 
θ =T • = (11) •   = 137,5 horas
n  8.000 

En días: 8 = 5,73 días

185 de 415
La analogía utilizada es simple:

1.14 CONCEPTO CIM. UN CONCEPTO DE GESTIÓN


LOGÍSTICA DE FUTURO PARA LA PRODUCCIÓN

CIM (Computer Integrated Manufacturing) es el concepto


que supone la aplicación integrada de técnicas de
organización y gestión junto con la adopción de nuevas
tecnologías de automatización, con el objeto de fabricar y
distribuir con calidad to tal. óptimo nivel de servicio y a
los mínimos costos.

CIM surge en un mercado cada vez más internacionalizado


y competitivo, y en un ambiente tecnológico cada vez más
avanzado. Pero CIM es una filosofía de trabajo que se
adquirirá en no poco tiempo, combinando profundamente
en fondo y forma los procesos de dise ño y fabricación de

186 de 415
productos de gran calidad. El cambio afectará a las
relaciones laborales tanto como a la dirección,
comprometiendo a todos los nieles empresariales de forma
conjunta.

CIM debe ser planificado, definido e implantado muy


cuidadosamente, según las perspectivas y estrategias de
futuro a largo plazo, con el objeto de minimizar riesgos y
costos innecesarios.

En España existen algunas experiencias concretas de


implantación CIM en los siguientes sectores:

— Automoción. Mediante sistemas de fabricación flexible.


— Equipos electromecánicos.
— Equipos electrónicos.
— Alimentación.
— Construcciones mecánicas.
— Material de construcción.

En todos los casos se han observado, parcial o


totalme nte. las siguiente s respuestas:

— Disminución de costos de producción hasta casi un


30.
— Reducción de inventarios plazos de entrega,
mejo rando el nivel de servicio al cliente hasta un
50%.

187 de 415
— Incremento del nivel de calidad.
— Aprovechamiento y mayor eficiencias eficacia de
capacidad productivas.
— Reducción hasta un 40% del coste de manipulación
de materiales, mediante la redistribución del Iavout
de planta.

Pero el flujo de información entre las diversas operaciones


del proceso es vital. La clave del éxito también dependerá
del establecimiento de niveles de organización, que
permitirán:

— Mayor flexibilidad de fabricación, diseños a medida.


— Flexibilidad de diseño, rápida respuesta de la
demanda.
— Buen control de proceso. eficacia y eficiencia de
instalaciones.
— Reducción de stocks de entrada, salida e
intermedios.
— Reducción de paradas de producción, averías, fallos,
defectos.

En definitiva, una mejor planificación. programación y


ordenación de la producción. Los nuevos conceptos para la
organización de la producción pudieran resumirse en los
siguientes:

188 de 415
— Establecimiento de células de fabricación flexible
donde pueden terminarse subproductos.
— Puntos de recepción y almacenamiento cercanos al
lugar de consumo en las células.
— Simplificación de operaciones.
— Calidad concertada con proveedores.
— Reducción de tiempos de preparación de máquinas
para poder fabricar lotes más pequeños.
— Responsabilidad de operarios sobre productos.
— Stocks minimizados al máximo.
— Acuerdos con pocos proveedores buenos.
— Competitividad por reducción de costos, no por
aumento de precios.

En contraposición a conceptos tradicionales:

— Grandes plantas con puestos funcionale s para cada


pequeña operación. Un solo punto de recepción y
almacenamiento de materiales.
— Tiempos de ajuste de máquinas demasiado elevados,
lo que origina la fabricación de grandes lotes para
disminuir estos costos.
— Eficiencia de máquinas 100%. Se puede producir
innecesariamente.
— Stocks intermedios para resolver el problema de
máxima eficiencia.

189 de 415
— Si no podemos disminuir los costos. aumentaremos
los precios.

CIM puede considerarse como dividido en tres grandes


componente:

— Simplificación.
— Automatización.
— Integración.

Cada una supone una etapa de implantación anterior y


necesaria a la siguiente

1.14.1 Simplificación

Se trata de lograr una esquematización sencilla de to dos


los proce sos y productos, como fase previa anterior a la
automatización. Si se logra un buen esquema
organizativo. la inversión poste rior en tecnología será
menor.

En esta componente podemos contar con las siguientes


herramientas:

— Stocks mínimos (DRP).


— Lote s mínimos de producción (MRP).
— Cambio rápido de máquinas.
— Técnicas Just in time (JIT).

190 de 415
— Tecnologías de grupos.
— Análisis del valor.
— Layout de planta.
— Calidad en origen y concertada.
— Subplantas especializadas.
— Círculos de calidad.

1.14.2 Automatización

Podremos utilizar las nuevas tecnologías que nos


proporcionarán las siguientes herramientas:

— CAD. CAM. CAE. CAT. Diseño, fabricación, ingeniería


y formación asistidas por ordenador.
— FMS. Sistemas de fabricación y montaje flexibles.
— CN. Control numérico.
— Robótica.
— SVA y voz. Sistemas de visión artificial.
— BC. Códigos de barras.
— Hardware y software de base, gestión y
comunicaciones.
— LAN. Redes de área local.
— IA. Inteligencia artificial y sistemas expertos.
— AS/AR. Almacenes automatizados.
— AGV. Vehículos autoguiados.

1.14.3 Integración

191 de 415
Se trata de integrar eficazmente los medios y conceptos
definidos en las etapas de simplificación y automatización,
estableciendo una típica arquitectura CIM informatizada
por niveles:

El seguimiento de los conceptos y tecnologías implantados


debe se r exhaustivo: éstas cambian rápidamente con el
tiempo. Quizá no de ba intentar abordarse un proyecto CIM
completo a muy largo plazo. Será mejor alcanzar
objetivos parciales de mejora de producción y reducción
de costos.

Repasemos brevemente cada uno de los conceptos y


técnicas descritos hasta el momento.

192 de 415
CAD

Diseño asistido por ordenador.

Aplicación a:

• Construcción de superficies.
• Análisis estructural.
• Modelización.
• Integración con fabricación.

193 de 415
CAM

Fabricación asistida por ordenador. Aplicación a:

Aplicación a:
• Programación de la producción.
• Ingeniería,
• Control de calidad,
• Diseño de layouts.
• Programación de control numérico,
• Planificación de procesos.

PLC

Controladores lógicos programables. Son ordenadores de


propósito específico para controlar procesos y/o
operaciones en máquinas.

Aplicación a:

• control de procesos.
• control de máquinas.
• regulación automática.

SVA

Sistemas de visión artificial. Reconocimiento de formas y


procesos.

194 de 415
Aplicación a:

• control de calidad.
• sistemas de guiado y control de robots.
• vehículos autoguiados.
BC

Códigos de barras.

Aplicación a:
• control de stocks.
• seguimiento de materiales en proceso.

AGV

Vehículos autoguiados por hilo conductor o por visión


artificial.
Aplicación a:

• manipulación en planta.
• almacenes.

IA

Inteligencia artificial. Se procesa la información mediante


un lenguaje simbólico con reglas de razonamiento e
inferencia similares al comportamiento humano.

195 de 415
Aplicación a:

• sistemas expertos.
• sistemas de planificación.
• sistemas de decisión.

Tecnología de grupos

Se agrupan trabajos y productos similares y/o


recurrentes, aumentando a eficiencia productiva.
Aplicación a planificación de procesos, sobre todo.

Análisis del valor

Trata de identificar costos innecesarios mediante la


localización de aquello que no aporta características
importantes para el cliente en lo que a calidad, duración,
y aplicación se refiere.

La ingeniería del valor considera dos conceptos básicos:


Función valor.
— Función de uso: utilización bolígrafo = escribin.
— Función de estima: atractio (colon.
— Función de construcción: para obtener uso y estima
(material)
— Valor: cantidad mínima a emplear para garantizar sus
funciones previstas.

196 de 415
MRP

Planificación de la necesidad de materiales. Considera la


demanda dependiente. Esta es aquella que a partir de un
producto demandado genera peticiones de componentes
en cantidad directamente proporcional a aquél. La técnica
asegura la disposición de materiales en cantidad, tiempo y
sitio convenidos.

DRP

Planificación de las necesidades de distribución.

JIT

Justo a tiempo. Nuevo concepto de producción, basado en


la eliminación de stocks, calidad total, flexibilidad fluidez
(ver figuras siguientes?.

197 de 415
1 1 3 3
1 2 2 2
3

5 5 5
4
6 6
4
5 5

Planta tradicional de producción mediante puestos


funcionales homogéneos.

5 5
3 5 6 LINEA
1 1
2 PRODUCTO 1
4

4
3 5 5 6
2 3
2 LINEA
1
PRODUCTO 2

Planta JIT.

198 de 415
TRADICIONAL
JIT

Relación entre puestos funcionales

199 de 415
1.14.4 Círculos de calidad (JIT)

Promue ven la partici pación de los trabajadores e n toda la


problemática del proceso productivo, mediante el análisis
en grupos perfectamente coordinados. Incrementan la
motivación individual y colectiva, mejoran el entorno
humano y profesional y permiten la formación y desarrollo
de los trabajadores, disminuyendo a la vez el a bsentismo
por la vía de la responsabilidad. Los trabajadores JIT son
polivalentes.

1.14.5 PROBLEMAS PROPUESTOS

Problema 1.

Dibujar el cronograma de producción para la siguiente


secuencia de operaciones:

A B C D E F G
0.60 0.35 0.29 0.15 0.55 0.30 0.30

Las cantidades del diagrama expresan tiempos de


operación de las distintas actividades.

Problema 2

Un almacén tiene dos pisos y existe un montacargas entre


ambos. El número de paquetes transportado del segundo
piso al primero será mayor al encargar un mayor número

200 de 415
de personas el traslado, pero con un límite, ya que llegará
un momento en que se perderá tiempo esperando el
regreso del montacargas. Se decide efectuar varios
trabajos con distinto número de encargados, obteniendo
la siguiente tabla:

No. de 1 2 3 4 5 6
personas
No. de
paquetes 100 200 280 360 300 200
trasladados
por hora

Calcular la productividad media y marginal.

Problema 3.

Calcular la productividad media y marginal para las


siguientes funciones:

a) R = 608n — 21 . n2.
b) R = -102 n2 + 1.000 n + 100

Particularizar los resultados para:


a) n = 10
b) n = l00.
e) n = 0.

201 de 415
¿Qué significado real pueden tener las soluciones
obtenidas?

Representar en un sistema de coordenadas las funciones


de rendimiento dadas.

Problema 4

Dada la siguiente línea de producción:

B E
0.31 0.10

A D G
0.58 0.40 0.10

C F
0.29 0.05

y dado que las actividades necesitan un tiempo de


operación que está indicado en la figura en minutos,
determinar:

202 de 415
a) Ciclo de fabricación.
b) Ciclo de tiempo.
c) Número de operarios y estaciones.
d) Eficiencia del sistema.
e) Eficiencia de operarios y puestos funcionales.
f) ¿Cuántas unidades pueden producirse en una semana,
si la jo rnada laboral es de ocho horas de lunes a vie rnes?
g ¿Cómo pueden producirse mil piezas en una semana?
h Dibujar el correspondiente cronograma de producción.

Problema 5
PLANTA DEL ALMACEN

5 8

1 3

6 9

2 4

7 10

Un almacén dispone de diez áreas distintas para la


ubicación de puestos donde se realizarán distintas
funciones, según se indica en la figura.

203 de 415
Problema 6.

Sea un almacén con tres áreas:

100

1 2

La carga diaria
transporta entre las
3
120 120 distintas áreas se

204 de 415
presenta en la siguiente
matriz:

Hacia 1 2 3
Desde
1 - 12 10
2 16 - 20
3 14 15 -

Determinar la distribución más económica.

Problema 7.

Dada la matriz de Muther:

Determinar la correcta localización del


os diversos funcionales en las
siguiente s áreas de planta:

205 de 415
Problema 8.

Determinar un posible matriz de Muther para la


distribución de la figura:

10 5
P2 P6 P3
4 20
2 10 10 10
10 2 7
20 5
P4 P5 P1
10 10

Los valores sobre cada flecha indican el número de


movimientos diarios entre áreas.

206 de 415
CASO DE ESTUDIO

Optimización del Sistema de Distribución de Alicorp (Perú)

Para una compañía de producción y distribución, el


departamento de logística es fundamental para el éxito de
sus operarios. Alicortp entendido este paradigma y se
apoyo en la tecnología para ser más eficiente.

Problemas del negocio

Adoptar una solución dentro de una empresa, no siempre


es sinónimo de que exista un problema.

Alicorp, e mpresa peruana productora y distribuid ora de


alimentos -especializada en derivados de aceites, grasas y
trigo cuya facturación el año anterior fue superior a 470
millones de dólares, contrató una auditoria logística para
mejorar sus procesos de distribución. Los resultados
dieron paso a una solución que perfeccionaría los
despachos y el servicio a los clientes. La clave fue la
instalación de un software que implementó un mapa de
rutas para los camiones de la empresa.

207 de 415
Esta compañía, que atie nde directamente a 5.400 clientes
a nivel nacional, desarrolló un diagnóstico previo de esta
á r e a , c o n l a a y u d a d e u n a o r g a n i z a c i ó n d e c o n s u l t o rí a
logística, y en apariencia no se identificaron problemas,
pues la mercancía se despachaba en forma correcta; las
entregas a los cliente s estaban bien y las tasas de
reclamos eran bajas. Sin embargo, se determinó que
existían una serie de instancias en la cadena logística que
permitirían generar nuevos ahorros. Y esa fue la razón
para buscar una nueva alternativa.

“Cuando ya se han reducido los costos en los tipos de


envase, en las cuotas de los pedidos, en el centro de
distribución... la pregunta es ¿dónde se pueden hacer más
ahorros con el fin de estar preparados para los momentos
críticos y ante la competencia?”.

Solución Ante esta problemática. la tecnología informática


fue la solución. El proceso de selección fue conducido por
una compañía consultora logística de reconocimiento
mundial, que por encargo de Alicorp inició la evaluación a
partir de más de una decena de alternativas de software.
Un aspecto crítico de selección fue la necesidad de utilizar
un software con ínter- faz certificada con SAP, lo que
redujo el universo de la lista de soluciones, para
posteriormente en el proceso de licitación ir acotando la
búsqueda de acuerdo con los requerimientos de
costo/beneficio de Alicorp. La tabla finalmente se redujo a

208 de 415
tres: Roadshow, Manugistics y Caps RoutePro Dispatcher.
El seleccionado fue éste último de Baan, ya que se integra
transparentemente con el ERP que utilice la empresa, sea
éste: Baan, JDE. PeopleSoft. SAP o cualquier otra fuente
de datos, aun las desarrolladas in house.

“El RoutePro Dispatcher de Caps Logistics ofrece la me jor


alternativa costo/beneficio para lograr nuestros objetivos
de nivel de servicio al cliente en el proceso de entrega de
pedidos de Alicorp”, comentó María del Carmen Valverde,
gerente de distribució n.

Entre las ventajas esperadas por parte de Alicorp re specto


del software se destacan la flexibilidad y la adaptabilidad
a la empresa. Es decir, a pesar de ser estándar, Caps
RoutePro Dispatcher permitiría a Alicorp personalizar
ciertos aspectos de su operación.

• Implementación

El proyecto fue planeado y cumplido fielmente en 15


semanas de implementación, inicialmente para el Centro
de Distribución Central, ubicado en la ciudad de Lima.

Futuro

Gracias al tratamiento corporativo del Grupo Romero por


parte de Caps Logistics/Baan Perú, hemos planeado

209 de 415
expandir los beneficios que trae consigo RoutePro a otras
organizaciones del Grupo Romero, corno su operador
logístico RANSA, Orus y Romero Trading, entre otras
empresas del grupo”, destacó Paolo Sacchi, gerente de
planeamiento y control de gestión de Alicorp. al refe rirse
al futuro del proyecto.

Dado el éxito alcanzado en esta tase, Alicorp planea


desplegar el proyecto Caps RoutePro Dispatcher a los
demás Centros de Distribución en Lima y posteriormente
al interior del país.
Beneficios

Cuantitativos: Con la implantación de esta solución, la


compañía que cuenta con 2.500 empleados ha logrado
ahorros del orden de 10) en costos de transporte ¿fletes y
30) en reducción de caminos de la flota.

Adicionalmente reporta ahorros provenientes de costos


indirectos relacionados con el número de camiones de la
flota, como reducción de gastos e n logotipos corporativos
de los furgones; fumigaciones a los vehículos para
asegurar las condiciones fitosanitarias durante el
transporte, y uniformes del personal de la tripulación del
camión (chofer y ayudantes).

Vale la anotar que la recuperación de la inversión del


proyecto (payback) Se determinó e n sie te meses.

210 de 415
“La implantación de RoutePro permitido reducir nuestro
costos logísticos debido a la mejor utilización de los
vehículos en cuanto a las capacidades de carga (peso y
volumen) y a tiempos en ruta ¿numero de entre gas a
clientes), lo cual favoreció nuestra posición competitiva”,
destacó Maria del Carmen Valverde, gerente de
distribución de Alicrp.

Cualitativos: Además, otros beneficios que se trasladan


a los clientes han sido manejar ventajas horarias y
cumplir dichos ciclos de entrega, lo cual ha propiciado un
valor diferencial con re specto al modo de ope rar de la
competencia.

No esperados: Otra ventaja de contar con esta


herramienta ha sido el manejo de los conceptos de tarifas
de transporte, que replanteó el sistema de pago de fletes
vigente antes de la implantación de RoutePro, lo cual
posibilitó definir la segunda vuelta del camión como un
viaje de menor costo (sólo costos variables).

211 de 415
RESUMEN

Por producción se entiende toda actividad de la empresa


cuyo objetivo es creación de bienes o servicios, a través
de la realización y gestión de operaciones o
transformación de diversos materiales, obteniendo en
cada momento un valor añadido en cada etapa con
respecto a la anterior.

Encontramos diferentes tipos de producción: Producción


tipo taller, producción tipo línea, producción por
proyectos, producción de servicios cada tipo tiene sus
particularidades con sus características.

La producción tipo taller tiene con un taller de reparación


de automóviles producción tipo línea, tie ne que ver con
una línea de fabricación de caramelitos. En la
producción por proyectos se relaciona con una instalación
eléctrica, un proyecto de investigación y desarrollo, etc.,
y en la producción de servicios generan varios tipos de
servicios generan varios tipos de servicios que pueden
generar valor añadido: transporte público, enseñanza,
asesoría – consultorio, etc.

En lo que tiene que ver con productividad los factores de


producción son aquellas aportaciones en términos de

212 de 415
recursos materiales y humanos (capital y trabajo) para la
consecución de bienes o servicio. Una forma de medir la
productividad es mediante la relación producción sobre
factores productivos.

La capacidad de un sistema de una determinada


instalación es el número máximo de unidades que puede
producir en la unidad de tiempo (tasa de producción). el
equilibrio de línea es la distribución de los puestos
funcionales de forma secuencial para conseguir el
máximo aprovechamiento de lo s recursos mano de obra y
equipo, reduciendo al máximo los tie mpos muertos.

CIM (Computer, Integrated Manufacturing) en el concepto


que supone la aplicación inte grada de técnicas de
organización y gestión junto con la adopción de nuevas
tecnologías de automatización, co n el obje tivo de fabricar
y distribuir con calidad total, optimo nivel de ser vicio y a
las mismo costos.

Para una compañía de producción y distribución, el


departamento de logística es fundamental para el éxito de
sus operaciones.

213 de 415
AUTOEVALUACION FORMATIVA

CUESTIONARIO

1. ¿Que se entiende por producción?

2. Una clasificación posible de los tipos de producción


podría ser.

3. Defina capacidad de un sistema, eficiencia y eficacia.

4. Defina equilibrio de línea.

5. Defina concepto CIM

6. Elabore un estudio de caso teniendo en cuenta la


unidad estudiada.

214 de 415
BIBLIOGRAFIA

ALONSO DE LECIÑANA, J., Ingeniería de producción, Ed.


Deusto. 1979.

ARJONA CIRIA, A., La producción y su estructura. Ed.


Deusto, 1979.

Aplicaciones del control de producción. Ed. Deusto, 1979.

BEASCOECHEA ARICETA. J. M.. La dirección de producción


y la gestión mediante modelos. Ibérico Europea de
Ediciones. 1971.

BÉRANGER, P., En busca de la excelencia industrial, Ed.


CDN, 1988.

BERTONI, G.. Los costos de producción: cómo se estiman


y cómo se utili:an, Ed. Index Buffetti, 1977.

BURBIDGE, J., El control de producción, Ed. Deusto. 1982.

COMPANYS PASCUAL. R., Planificación y programación de


la producción, Ed. Marcombo, 1989.

215 de 415
CORRONS PRIETO, L., Técnicas de ingenie ría ‘‘ te cnología
en la producción. Ed.
Deusto. 1979.

CHASE. R. B., Gestión de la producción y dirección de


operaciones. Ed. Hispano

Europea, 1978.

DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A., El suhsis’ema productivo de


la empresa, Ed. Pirámide, 1987.

El subsistema productivo de la empresa: problemas y


fundamentos. 1990. FERRÉ MASIP, R., La fábrica flexible,
Ed. Marcombo, 1988.

216 de 415
UNIDAD 3:
INVENTARIO, PREVISION,
ORGANIZACIÓN DE LOS TRANSPORTES,
LINEA DE ESPERA

217 de 415
CONTENIDO

UNIDAD 3: Inve ntario, Prevención, Organización de los


Transporte, Línea de Espera.

CAPITULO 1: Uso de inventarios para obtener ventajas


competitivas mediante la administración de la cadena de
suministros.

MITOS Y REALIDADES DE LOS INVENTARIOS.

CONTROL DE INVENTARIOS

CENTRALIZACIÓN DE INVENTARIOS

COMO OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA


ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.

ESTUDIOS DE CASO DE LAS TÉCNICAS PARA CADENAS DE


SUMINISTROS.

OBSTÁCULOS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO

EL SERVICIO, LA CAPACIDAD Y LOS INVENTARIOS COMO


MECANISMOS DE EQUILIBRIO

218 de 415
CAPITULO 2: Previsión

LA PREVISIÓN DE LA DEMANDA POR UNIDAD DE TIEMPO

INDICACIONES SUCINTAS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE


LAS PREVISIONES

Previsión de la demanda tipo constante .

Atención exponencial

Prevención de la demanda con tendencia

Previsión de una demanda estacionaria

Ejercicios Ilustrados.

CAPITULO 3. Organización de los Transportes

LOS TRANSPORTES EN LA EMPRESA

Transporte por carretera

Transporte ferroviario

Trasporte Fluvial

219 de 415
Transporte Marítimo

Transporte Aéreo

TRANSPORTE POR CUENTA PROPIA O POR CONTRATO

Costo de explotación de un parque propio

Caracte rísticas del trafico

PROGRAMACIÓN DE LOS TRANSPORTES

Ejercicios ilustrados

AFECTACIÓN DE LAS DISPONIBILIDADES EN FUNCIÓN DE


LA DEMANDA, MÉTODO DEL CÁLCULO.

MÉTODO DE COSTO MÍNIMO

MÉTODO DE LA ESQUINA NOROESTE (NO)

MÉTODO APROXIMADO DE VOGEL

MÉTODO DE LA DISTRIBUCIÓN MODIFICADA (MOD)

PROCESO DE MODIFICACIÓN

RECURSOS Y DEMANDAS DESIGUALES.

220 de 415
RUTAS DE VEHÍCULOS. RUTA MAS ECONÓMICA

PROCEDIMIENTO ITERATIVO

PROBLEMA DE SECUENCIACIÓN DE VEHÍCULOS

DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS

LECTURAS

Expectativa en la industria logística por el TLC

Envíos con seguridad a toda prueba

Infraestructura zonas de actividad logística.

CAPITLO 4. Línea de Espera

CARACTERÍSTICAS Y CONCEPTOS DE LÍNEA DE ESPERA.

SISTEMA DE CANAL ÚNICO

SISTEMA DE CANAL MÚLTIPLE

LIMITE DE LA LÍNEA DE ESPERA

221 de 415
FASES DE APRENDIZAJE

• Fase de Reconocimiento:

El estudiante realizara una exploración de cada una de


las unidades, llevando a cabo una confrontación de
conocimientos adquiridos, llevarán a cabo una lectura
autorreguladora, elaborando ficha resumen.

• Fase de Profundización y Transferencia:

El alumno y el tutor en esta sección desarrollará la


actividad de entrada un taller.

Antes de iniciar las actividades de aprendizaje, es


importante crear entre los participantes de una
dinámica. El tutor puede utilizar una variedad de
métodos para éste propósito.

• Orientación:

 El tutor organiza cuatro o cinco grupos con igual


número de participantes.

222 de 415
 Se le entrega a cada grupo un cuestionario con 15
preguntas relacionadas con las temáticas de la
unidad.
 El tutor determina un tiempo de 30 minutos para
realizar el ejercicio.

 Cada grupo presentará los valores agregados a


través de un mapa conceptual.

 Se lleva a cabo una plenaria, cada grupo tiene 15


minutos para expresar su trabajo nombrando un
relator por grupo se lleva a cabo la respectiva
retroalimentación.

223 de 415
INTRODUCCION

Esta tercera unidad consta de cuatro capítulos, el primero


de ellos tiene que ver con el uso de inventarios para
obtener ventajas competitivas, con los mitos y realidades
de los inventarios, obstáculos en las cadenas de
suministros y el servicio, la capacidad y los inventarios
como mecanismo de equilibrio. El segundo capitulo se
relaciona con la previsión, teniendo en cuenta la demanda
por unidad de tiempo, indicaciones para el
establecimiento de los previsiones, previsión de la
demanda con tendencia y de la previsión de una demanda
estacionaria. El Terce ro tiene que ver con la organización
de los transportes, los trasportes en la empresa,
transporte por cuenta propia, programación de los
transportes etc. En el capitulo tres; organización de los
transportes se relacionan tres sectores: expectativas en
la industria logística por el TLC; envíos son seguridad a
toda prueba y una tercera que tiene que ver con la
infraestructura, zonas de actividad logística.

El cuarto capitulo se relaciona con línea de espe ra,


características y conceptos, sistema de canal único,
sistema de canal múltiple.

224 de 415
Estos te mas son de mucho inte rés y proporcionan las
herramientas necesarias para llevar a cabo un proceso
logístico.

225 de 415
CAPITULO 1

USOS DE INVENTARIOS PARA OBTENER VENTAJAS


CONPETITIVAS MEDIANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO

Thomas C. Jones y Daniel W. Riley

En los próximos años, las presiones competitivas forzarán


a realizar cambio s importantes en la administración de
inventarios. Esos cambios serán el resultado de la
identificación y la capitalización de oportunidades para
manejar toda la cadena de suministro como una sola
entidad. Las técnicas de administración de cadenas de
suministro abarcan la planeación y el control del flujo
total de materiales desde los proveedores hasta los
usuarios finales.

1.1 MITOS Y REALIDADES DE LOS INVENTARIOS

En la actividad de la e mpresa se está expuesto a una gran


cantidad de mitos sobre inventarios; algunos nuevos,
†††
otros tan antiguos como lo s negocios .

†††
Fuente: Jones, T.C. and Riley, D.W. (1984) IJPD & MM, 15(5), 16-26
 1984 Council of Logistics Management, EE.UU.
Presentado primero en la Conferencia Nacional 1984 del Council for Physical
Distributión Management, Callas, EE.UU.

226 de 415
Figura 1. El alcance de la administración de la cadena de suministro

227 de 415
• Las técnicas complejas y la disciplina de la
organización permiten obtener pronósticos de ventas
más exactos.

• Las técnicas japonesas, como el J1T, casi eliminarán


todos los problemas de inventarios.

• Los inventarios ofrecen la seguridad necesaria para


proteger el área de manufactura de las variaciones
estacionales y cíclicas de los negocios.

• La presencia en el lugar es un elemento clave del


servicio que ofrece n las empresas; no se puede vender
nada en un local vacío.

• Los distribuidores, como negociantes independientes,


ofrecen disponibilidad en el lugar y una administración
empresarial de los inventarios.

• Los revendedores locales necesitan estar respaldados


por los inventarios de los almacene s regionales.

• Los sistemas modernos de información y los métodos de


control casi eliminarán los inventarios obsoletos y de
lento movimiento.

- Las técnicas complejas y la disciplina de la organización


permiten obtener pronósticos de ventas más exactos. Con

228 de 415
mucha frecuencia, las técnicas muy complejas agravan la
situación; nadie las entiende o son mal aplicadas. La
exactitud de los pronósticos se incrementa a medida que
se acorta el horizonte; además, los problemas que se
crean por la inexactitud de los pronósticos son más fáciles
de resolver a medida que se acortan los tiempos de
respuesta. Hay más oportunidad de reducir el horizonte de
los pronósticos si se acorta el tiempo de respuesta de la
cadena de suministro. Normalmente, el tiempo de
respuesta nunca se ataca directamente y se sabe que
cierta tecnología de manufactura combinada con políticas
bien pensadas para el manejo de inventarios de productos
semiterminados pueden acortar drásticamente los tiempos
rectores.

- Las técnicas japonesas, como el JIT, casi eliminarán


todos los problemas de inventarios. En la actualidad el JIT
es, en gran medida, un sueño para la mayoría de las
industrias. En la industria automotriz por e jemplo, de sde
el punto de vista del proveedor, poco ha cambiado en los
años recientes: los requerimientos todavía se cambian con
poca anticipación, los pedidos programados tienen poca
relación con los re querimientos de corto plazo y en
realidad los embarques se aceleran sólo por situaciones
de crisis y mediante llamadas telefónicas. Es obvio que
estos costos deben inflar el costo final del vehículo. Para
trabajar con ‘justo a tiempo’ se requieren inversiones
considerables en etapas básicas y, hasta la fecha, son

229 de 415
pocas las firmas en Estados Unidos que han avanzado con
rapidez. Estas inve rsiones normalmente implican cambios
tanto en las prácticas de procesos de manufactura, como
en la distribución de la maquinaria y en la plantilla de
personal. Se deben desarrollar nuevas relaciones de
trabajo para que exista espíritu de equipo, una moral alta
y flexibilidad. Finalmente, la instrumentación requiere un
nivel de entendimiento y apoyo por parte de los altos
ejecutivos que muy raras veces se consigue.

- Los inventarios ofrece n la seguridad necesaria para


proteger el área de manufactura de las variaciones
estaciónales y cíclicas de los negocios. La experiencia
indica que los inventarios únicamente agravan los
problemas. Un análisis de las fluctuaciones de ventas y
producción casi siempre muestran variaciones en la
producción que e n las ventas. Los excesos de inventario y
las consecuentes indecisiones administrativas pueden
provocar decisiones de pánico para “corregir” los niveles
de inventario, normalmente con altas pe nas económicas
en costos y servicio a los cliente s.

- La presencia en el lugar es un elemento clave del


servicio que ofre cen las empresas; no se puede vender
nada en un local vacío. La realidad es que la oferta de los
almacenes locales normalmente es limitada y más
desequilibrada que desde inventarios centralizados.
Además, los ciclos de tiempo desde la re cepción hasta el

230 de 415
embarque de pedidos casi siempre son excesivos lo cual
se pierden las ventajas de la presencia local. La
experiencia ha demostrado que la incertidumbre de la
demanda es mayor a nivel de los mercados locales que a
nivel nacional, en consecuencia, los almacenes que
atienden mercados locales requieren inevitablemente
inventarios de seguridad más grandes para un nivel dado
de servicio que los almacenes centrales. Con esta realidad
y por sus controles deficientes, los sistemas de
almacenamiento locales se caracterizan por su oferta
limitada respuesta lenta e inventarios desequilibrados.
- Los distribuidores, como negociantes independientes,
ofrecen disponibilidad en el lugar y una administración
empresarial de los inventarios. La experiencia ha
demostrado que los distribuidores independientes actúan
más como agentes de ventas que como mayoristas y con
mucha frecuencia les hace falta habilidad para
administrar inventarios. Es común encontrar que los
fabricantes sean quienes realizan las funciones de control
de los inventarios de los distribuidores. Un problema
adicional es que en muchas industrias los distribuidores y
los revendedores son financieramente incapaces de llevar
en almacén una línea completa del producto. Lo
importante aquí es entender cabalmente los aspectos
económicos de toda la cadena de suministro y los
requerimientos re ales de los segmentos servidos.

231 de 415
- Los revendedores locales necesitan estar respaldados
por los inventarios de los almacenes regionales. En
muchas industrias, los grandes revendedores han
integrado verticalmente hacia atrás, con lo que han
duplicado y traslapado los niveles de las cadenas de
suministro de los fabricantes. Estas grandes empresas
locales han optado por la estrategia de usar sus ventajas
de escala en el costo de almacenamie nto, mane jo de
inventarios y publicidad para hacerse de la porción de
mercado de los revendedores pequeños. Las redes de
almacenes de los fabricantes pueden interferir en las
estrategias de negocios de los grandes revendedores
locales, quines en muchas industrias, están
incrementando con rapidez su participación en el
mercado.

232 de 415
Figura 2. Respuesta dife rencial en el servicio al cliente.
- Los sistema s mode rnos de información y los métodos de
control casi eliminaran los inventarios obsoletos y de
lento movimiento. Desafortunadamente los inventarios
obsoletos, al igual que la pobreza, siempre estarán
presentes. El aseguramiento de ventajas competitivas
requerirá que los costos por obsolescencia se minimicen
mediante estrategias sanas en el control de inventarios.
L o s s i s t e m a s d e i n f o r m a c i ó n c o n t i n u a r á n d e s e m p e ñ a n do
una función importante en la planeación y el control de
inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro,
pero e stán lejos de ser una panacea.

A partir de 1984, el uso de los inventarios para obtener


ventajas competitivas enfrenta realidades y no mitos. Un
método probado para la obtención de ventajas
competitivas es el uso de un enfoque integrado para la
administración global de la cadena de suministro.

1.2 CONTROL DE INVENTARIOS

Uno de los aspectos más importantes en la estructuración


logística del singular mercado europeo es el control de los
inventarios en la cadena total de suministros. El

233 de 415
rompimiento de las fronteras de la segmentación nacional
dará por resultado un uso más ligero y flexible de los
inventarios. Hay dos caminos principales para lograr esto:

— Centralización de inventarios. Como se analiza después,


con esto se puede reducir la acumulación de inventarios y
controlar mejor la disponibilidad.

—Aplicación del principio de la posposición. Con esto se


puede reducir todavía más la acumulación de inventarios,
mientras que el valor de los mismos y los costos de
llevarlos serán más bajos por mantenerlos en las etapas
iniciales de la cadena.

La posposición de inventarios significa posponer el


compromiso final tanto en forma como en tiempo y lugar,
hasta que se conozca la demanda real o se tengan los
pedidos en la mano. Esto es particularmente relevante en
Europa, donde si bien no se podrá adaptar el producto a
las características de cada submercado, sí se podrá
ensamblar, acondicionar, empacar y etiquetar con ese fin.
Aquí también se genera otra función del centro europeo
de distribución: el procesamiento de productos que fluyen
a través del centro. En este sentido, se requiere la
integración del centro con la función de manufactura.

234 de 415
1.3 CENTRALIZACIÓN DE INVENTARIOS

Una característica importante del mercado e uropeo es que


se tienen mejores posibilidades de ubicar los inventarios
en uno o en pocos lugares. Esto permite la organización
racional de la ubicación de los inventarios en la cadena de
suministro con base en consideraciones logísticas y no en
consideraciones territoriales, como es lo común.

Sin embargo, como es usual, no hay una solución fácil


para el problema de organizar la centralización de
inventarios y se deben considerar algunos aspectos
prácticos tales como dónde, cómo, por qué y por qué no
y, finalmente, a qué niveles de servicio debe mantenerse
un inventario central.

¿Dónde? El inventario central ¿debe ubicarse en la planta


o entre lo s mercados? Esta pregunta es particularmente
relevante en las relativamente reas pequeñas del mercado
europeo.

¿Cómo? Hay varias Opciones: concentrar todo el


inventario, dejar algunos artículos críticos en inventarios
nacionales (cediendo algo en los requerimientos locales
del mercado en favor de la efectividad óptima), convertir
puntos de almacenamiento en puntos de transferencia.

235 de 415
¿Por qué? La centralización de inventarios reduce
significativamente la suma de los inventarios nacionales y
permite mejorar el control y el costo de e sos inventarios.
Además, permite la optimización (por la consolidación) del
transporte, que es otro aspecto importante en el mercado
europeo y hará posible la aplicación del principio de
posposición.

¿Por qué no? Hay razones específicas que contradicen las


ventajas de la centralización de inventarios. Las
distancias a algunos segmentos del me rcado y el impacto
sobre los tiempos rectores en algunas de sus áreas clave
pueden influenciar la decisión de fijar hasta dónde se
puede reducir el número total y la ubicación de los
inventarios. Las formalidades de los re glamentos que
todavía existen pueden provocar demoras. La factibilidad
puede ser influenciada por las cara cterísticas físicas de
los productos y de los pedidos. Las desincorporaciones y
la redundancia de actividade s de almacenaje pueden ser
inaceptables, como puede ser el hecho que la
centralización de inventarios descarga responsabilidades
(por ejemplo, en los niveles de inventarios) consideradas
esenciales por las entidades locales (nacionales).

¿A qué niveles de servicio? Uno de los aspectos esenciales


en la arena europea será decidir el nivel y la diversidad
de los servicios que las empresas pueden soportar y
ofrecer en los diferentes mercados europeos. Por un lado,

236 de 415
esto requiere una evaluación cuidadosa del servicio al
cliente para ver la sensibilidad a los diferentes elementos
del servicio en cada uno de los submercados; por otro
lado, se necesitan medidas con imaginación para hacer
más uniformes las operaciones de distribución en los
distintos submercados (es decir, en el empaque y en las
unidades de manejo, en los tamaños de embarque, en la
consolidación y e n la pro gramación).

1.4 CÓMO OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS


MEDIANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO

La administración de la cadena de suministro abarca el


flujo to tal de materiales desde los proveedores hasta los
usuarios finales (ver la figura 1). La clave de una
administración eficiente es planear y controlar los
inventarios y las actividade s como una entidad integrada.
Para operar efectivamente una cadena integrada de
suministros se deben conjuntar tres elementos:

- el re conocimiento de los niveles de servicio


requeridos por los usuarios finales:

237 de 415
Nivel de servicio
requerido

Figura 3. Reducción del costo de servir por medio de la


administración de la cadena de suministro.

- La definición sobre dónde colocar los inventarios a lo


largo de la cadena de suministro y cuánto almacenar en
cada punto;

- EL desarrollo de políticas y pro cedimientos apropiados


para administrar cadena de suministro como una sola
entidad.

En los mercados actuales, los inventarios y los


distribuidores deben satisfacer las necesidades clave de

238 de 415
los clientes en cuanto a tiempo y lugar disponibilidad de
productos y tiempos de respuesta en la entrega). Los
clientes dan un valor a sus necesidades de servicio y es
frecuente que estas necesidades varíen de manera
sustancial de un segmento y otro, e incluso de un cliente
a otro (ver la figura 2).

Además, una cadena de suministro utiliza cantidades


crecientes de recursos para ofrece r niveles de servicio
más altos para atender las necesidades de los clientes.
Los recursos comprenden inventarios, gastos de
transporte, instalaciones y personal. El objetivo de
integrar la cadena de suministro es bajar la cantidad total
de recursos que se requieren para ofrece r el nivel
necesario de servicio a los clientes de un segmento
específico (figura 3).

El segundo paso en la integración de la cadena de


suministro es conside rar y evaluar puntos alternativos de
almacenamiento a lo largo de la cadena de suministro que
provean un servicio aceptable a los clientes sin
modifiquen desfavorablemente los gastos generales de
servicio. Obviamente, esta evaluación debe considerar
también los impactos en los costos y en la eficiencia de
manufactura.

Un paso final en la integración de una cadena de


suministro es desarrollar y poner en práctica las políticas

239 de 415
necesarias, las relaciones de organización, los sistemas y
los controles para administrarla como un todo.

1.5 ESTUDIOS DE CASO DE LAS TÉCNICAS PARA


CADENAS DE SUMINISTRO

La aplicación de las técnicas básicas varía ampliamente de


una situación a otra. Los casos que en seguida se
presentan fueron seleccionados de situaciones en varias
industrias.
Caso 1: Reconocimiento de los servicios requeridos
por los clientes

La empresa es una fábrica de productos de consumo


duradero, mismos que embarcaba a través de una red
cautiva de centros regionales de distribución. Estos
centros recibían los productos de las plantas del
fabricante y de proveedores externos. Las funciones más
importantes que se realizaban dentro de los centros
regionales eran:

• Mantene r una oferta de mezcla de productos para todos


los clie ntes;
• A recibir pedidos e info rmar al cliente el estado en que
se encontraban; planear y controlar el modo de
transporte y los transportistas;
• Planear y controlar los inventarios para cumplir con los
niveles de servicio meta fijados;

240 de 415
• Procesar los materiales de entrada, clasificar los
pedidos y realizar las actividades de embarque.

Las operaciones de distribución se realizaban con


disciplina y el 95% de los pedidos se surtía directamente
de las existencias; los envíos se hacían dentro de los tres
días siguientes a la recepción de las órdenes. Los
productos se vendían a través de varios canales de
reventa a los consumidores finales.

Los costos por operar la red de distribución, dado el nivel


de servicio que se ofrecía, eran cuantiosos y
representaban cerca del 2O% del valor en tierra de los
productos. La administración cuestionó si el servicio era
efectivo en costo y si debería ser el mismo en todos los
segmentos.

Después de un análisis, se dete rminó que cada segmento


de clientes tenía necesidades de nivel de servicio muy
diferentes (ver figura 4 ).
Como se muestra, el segmento de distribuidores
exclusivos tenía las características siguientes:

• Manejaban sólo una marca de fábrica;


• Inventarios pequeños para apoyar los esfuerzos de
venta;

241 de 415
242 de 415

Figura 4. Requerimiento de imágenes y servicios de distribución por segmentos.


• los clientes se convencían con base en las
características y la calidad de las marcas específicas.

Claramente, los distribuidores exclusivos de este producto


eran altamente dependientes de la cadena de suministro
del fabricante y su funcionamiento.

En el otro extremo estaban los distribuidores grandes, con


características completamente diferentes:

• La mayoría distribuía varias marcas de diversos


fabricantes;
• Sus técnicas en las ventas de piso consistían en hacer
que el cliente camhiara de marca, ya sea para mejorar
los márgenes de utilidad o para vender los productos
disponibles en almacén;
• Los inventarios se mantenían y se reponían mediante
compras en pequeñas cantidades cuando los productos
estaban en promoción y a precios atractivos;
• Tenían poco interés en la rapidez de respuesta de las
cadenas de suministro de los fabricantes; el principal
estímulo eran los precios bajos.

Era claro que algunos segmentos estaban siendo


atendidos en exceso, pero otros canales eran altamente
dependientes de la cadena de suministro cautiva que tenía
altos costos. La recomendación fue modificar los

243 de 415
servicios, ofreciendo a cada canal lo que le fuera más
apropiado. Por ejemplo, a los grandes distribuidores les
resultaba más atractivo una línea única y limitada de
productos sobre pedido, embarcados directamente desde
las plantas, con tiempos de respuesta relativamente
largos.

Caso 2: Determinación de la ubicación de los


inventarios a lo largo de la cadena de suministro y de
las cantidades a almacenar en cada punto

Un fabricante de partes y componentes vendía sus


productos tanto en el mercado de refacciones como a
fabricantes de equipo original. La cadena de suministro
estaba altamente integrada, comenzando con bobinas de
acero y terminando con un red de 16 almacenes cautivos
que atendían el mercado de refacciones. Las cuentas de
fabricantes de equipo original eran atendidas
directamente desde la planta. El proceso de manufactura
era relativamente complejo, comenzaba con un
procesamiento amplio de materiales y proseguía con un
f o r m a d o p r i m a r i o y o p e r a c i o n e s d e m a q u i n a d o . E l m e rc a d o
de refacciones lo formaban mayoristas de partes
automotrices de línea completa y algunos reempacadores.

La administración había observado que los inventarios de


productos terminados se habían incrementado
significativamente en un período de dos a tres años.

244 de 415
Además de que estos inventarios representaban
invers i o nes cuantiosas, su rotación era muy lenta y la
mayoría de los productos mayor demanda casi siempre
estaban agotados.

Los esfuerzos iniciales se enfocaron a obtener un sano


entendimiento de toda la cadena de suministro,
incluyendo:

• Los tiem pos rec tores del proceso de manufac tura, l os


tiempos de transporte entre las instalaciones y los
tiempos de entrega requeridos por los clientes;
• Las características del proceso de manufactura: tiempos
de preparación y cambios de producto, costos y ciclos
de tiempo;
• Las políticas y procedimientos para el manejo de
inventarios, las técnicas de pronósticos y los
horizontes.

Las conclusión del estudio fue que se debían hacer


drásticas re d los inve ntaros de productos terminados y
crear un inventario de productos semiterminados en la
planta (ver figura 5).

La creación del inventario de productos semiterminados y


un incrementa en la capacidad para hacer los acabados
fueron la base para acortar los tiempos de respuesta,

245 de 415
reducir los tiempos de preparación, mejorar el servicio,
bajar la inversión en inventarios.

• Los inventarios se almacenan ahora en una etapa mas


flexible, como se muestra en el índice de complejidad.
• En la etapa de producto semiterminado, el valor
agregado a los productos en menor.
• Los errores en los pronósticos, y con ellos los
i n v e n t a r i o s d e s e g u r i d a d , s e p u d i e r o n r e d u c i r y a q ue
en la etapa de productos semiterminados la
variabilidad es mucho menor.

246 de 415
Caso 3: Uso de las técnicas JIT para administrar
la cadena de suministro

Las técnicas japonesas de manufactura JIT, cuando se


instrume ntan con éxito, son una excelente manera de
reducir los inventarios en la cadena de suministro. Estas
técnicas requieren, en muchos casos, un alto nivel de
flexibilidad en la manufactura. Como se indicó
anteriormente, la técnica III hasta ahora no ha sido
ampliamente adoptada en Estados Unidos. Hay,
Sin embargo, algunas instrumentaciones que han tenido
éxito en lugares que fueron propicios. Son varias las
historias de éxito en la fabricación de computadores
personales.

Lo sistemas JIT son buenos —en el caso de un fabricante,


el programa va bien encaminado y se ha alcanzado una
rotación de inventarios de 32 en las operaciones de
sube nsamble y e nsa mble fi nal . La cl ave de e ste é xi to e sta
en el alto nivel de entendimiento y compromiso de la
administración.

247 de 415
248 de 415

Figura 5. Reducción de la complejidad por la reubicación de inventarios en la cadena de suministro.


Este entendimiento se logró mediante programas
intensivos de capacitación que involucraron a todos los
niveles de personal, desde los altos .ejecutivos hasta el
personal de taller. En muchas áreas se instalaron
dispositivos para apoyar el manejo de materiales y se
cambiaron los esquemas de flujo para minimizar los
tiempos de espera entre las operaciones. Se hicieron un
buen número de cambios en las rutinas de trabajo del
personal:

• Se involucra a todo el personal en la programación y el


equilibrio de las líneas de pro ducción.
• Se cambiaron las medidas del desempeño para
estimular la flexibilidad el apego al pro grama.

Se instrumentó un programa de calidad total con técnicas


de control visual estadístico. El siguiente paso de este
fabricante es involucrar a los proveedores más
importantes en su programa global.

Caso 4: Administración de la cadena de suministro


en una empresa con demanda estacional

Esta empresa fabrica productos de refrigeración cuyo


patrón de demanda es estacional, con alta demanda
durante la primera mitad del año. La empresa estaba
construyendo una nueva planta en el sur y decidió revisar

249 de 415
y valorar sus políticas de operación. Un elemento clave en
la estrategia de operación de esta empresa eran los
criterios para planear los niveles de inventarios y de
operación para adaptarse a las características
estaciónales de la demanda. El análisis del intercambio en
costos entre el mantenimiento de inventarios estaciónales
y el ajuste del nivel de producción dio por re sultado que
se adoptara un enfoque único para usar mano de obra
temporal (ver figura 6).

Esto redujo sustancialmente los costos asociados con el


ajuste de la utilización de la capacidad de manufactura
durante los períodos de máxima producción. El pro ceso de
planeación se construyó alrededor de dos puntos críticos
de decisión: cuándo aumentar la plantilla de trabajadores
temporales y cuándo reducirla. El empleo de mano de obra
temporal acortó el horizonte de los pronósticos para hacer
cambios sustanciales en los nivel de producción, lo que
simplificó el problema de los pronósticos. Además de eso,
los riesgos, los costos y los períodos necesarios para
llevar inventarios estaciónales se redujeron en gran
medida.

Caso 5: Relaciones con distribuidores independientes

Esta empresa fabricaba una línea de productos


industriales que se vendían fabricantes de equipo original.
Una red de distribuido res independientes era la

250 de 415
responsable de proveer el servicio de refacciones
posterior a la venta de los productos instalados en el
campo por lo s fabricantes de equipo original. Muchos de
estos distribuidores no tenían suficientes refacciones para
garantizar la disponibilidad en el caso de una emergencia.
Se tomó la decisión de elaborar guías básicas de
inventarios para los distribuidores. Asimismo, se adoptó
un enfoque dinámico en la preparación de un amplio
programa de administración de inventarios:

- A los distribuidores se les proporcionó capacitación


en administración y se les ofreció un paquete de
sistemas.
- Cada distribuidor recibió una lista estandarizada y
específica de existencias a nivel nacional y niveles
mínimos de inventario para cada artículo.
- Se les dio la oportunidad a los distribuidores de
adaptar y ajustar sus inventario s locales según las
necesidades de sus clientes.
- El fabricante hizo un seguimiento de los resultados a
través de sus agentes de ventas para asegurarse que
todo se había entendido bien y que hubiera apego a
lo programado.

En 18 meses, la disponibilida d global de los artículos de


mayor consumo se incremento a nivel deseado de 95%.

251 de 415
252 de 415
Figura 6. Dediciones de producción en una empresa con
demanda estacional.

Figura 7. Áreas de conflicto en la cadena de suministro

253 de 415
1.6 OBSTÁCULOS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO

Los obstáculos para aplicar el enfoque de la cadena de


suministro son los sistemas de administración
tradicionales, de organización, legales y no integrados.
Tradicionalmente, las cadenas de suministro surgidas de
la necesidad han sido administradas y controladas por
funciones. En las de la cadena de suministro que son
cautivas del fabricante, normalmente hay fronteras rígidas
entre las actividades; es de ir, entre adquisiciones y
manufactura, entre manufactura y control de producción,
entre manufactura y el área de distribución, etc. Los
objetivos de la administración y las medidas de cada una
de e s tas funciones se mantiene n e n confli cto (ve r fi gura
7). Inventarios, por ejemplo, se considera como
“propiedad” y se manejan por separado.

Las empresas independientes, los proveedores y los


distribuidores aportan obstáculos obvio s. Lo importante
aquí es establecer relaciones mutuamente ventajosas para
hacer que la cadena trabaje con más suavidad y a bajo
costo, los instrumentos disponibles para trabajar son
volumen, precio horizonte de compromiso, estabilidad de
los programas y la exclusividad de las franquicias.

Finalmente, los sistemas de información y control también


son obstáculos ya que normalmente se ha desarrollado
para cada área funcional y en fragmentos. La falta de

254 de 415
integración a lo largo de la cadena de suministro impide
la visibilidad y la puntualidad requerida para administrar
la cadena como una sola entidad.

En la actualidad se dispone de las hermanitas analíticas


necesarias para analizar y controlar cadenas de
suministro complejas y, con frecuencia, multinacionales.
Es claro que la utilización de estas herramie ntas pueden
permitir que las empresas usen sus propios sistemas de
inventarios y de distribución para obtener ventajas
competitivas en los segmentos de mercado que atienden.

255 de 415
Figura 8. Intercambio en la cadena de suministro
internacional.

1.7 EL SERVICIO, LA CAPACIDAD Y LOS INVENTARIOS


COMO MECANISMOS DE EQUILIBRIO

Analizar en detalle las estrategias de cada área funcional


e intentar reducir al mínimo los desequilibrios
estructurales lleva a una nueva definición de la función
que desempeñan los inventarios y las políticas de
suministro. Estos dos conceptos se convierten en un
mecanismo mediante el cual se pueden conciliar los
desequilibrios residuales inevitables y dejan de ser el
principal instrumento en la administración de la cadena de
suministro. Sin embargo, la colocación del inventario
como un activo continuará siendo un elemento estratégico
más que operacional. A este nivel, la atención no debe

256 de 415
ponerse en las reglas para definir la planeación, los lotes
de producción o en los instrumentos de los sistemas, sino
en las políticas de adquisiciones y suministros, el servicio
a clientes, los objetivos de la operación y las decisiones
de demanda y suministro. Esta es la única forma en que
se pueden lograr reducciones estructurales en los
requerimientos de inventarios. El mejor nivel de
funcionamiento de la industria japonesa —cinco y hasta
diez veces mejor que el de las empresas occidentales—
ilustra las oportunidades para reducir la dependencia de
los sistemas logísticos en altos niveles de inventarios de
la mayoría de las empresas europeas y e stadounidenses.
Este mejor funcionamiento no se obtiene por conocer
cuánto hay y dónde está, sino de saber “¿por qué está
ahí?” ¿Cuántos de los, así llamados, sistemas de control
de inventarios en Europa y en Estados Unidos van más
allá de su mera condición de status para adentrarse en las
áreas de simulación y de fijación de objetivos?

257 de 415
Figura 9. Perfil de capacidad/inventarios –una visión
conceptual.

La figuras 9 muestra las relaciones conceptuale s entre


inventario y capacidad para un servicio dado y niveles de
volumen. La premisa es que cualquier nivel dado de
servicio puede alcanzarse ya sea con inventarios o con
capacidad dentro de ciertas restricciones. En este caso, la
restricción es un inventario máximo pasa x número de
semanas, impuesto por la administración, para proteger la
vida del inventario. Igualmente, se puede especificar un
inventario mínimo para lograr un mínimo de veces en el
movimiento físico de la cadena.

258 de 415
Ver que el servicio que se está cumpliendo, ya sea por la
flexibilidad en la capacidad o por medio de inventarios,
pone otra dimensión en las inversiones de “seguridad”. Se
puede calcular primero un requerimiento de seguridad
para una cadena de suministro dada y un objetivo de
servicio. Saber cuál es la mejor forma de cumplir, con
inventarios o con capacidad, depende de elementos tan
diversos como los siguientes:

- costos actuales por mantene r inventarios;


- volumen actual de carga;
- costo de incrementos en la capacidad.

Es claro que las soluciones óptimas tienden a variar con


los niveles de volumen, los costos financieros, etc. Por
tanto, el equilibrio debe revisarse periódica y
rutinariamente para mantener a la cadena de suministro
óptimamente “sintonizada” con las necesidades del
mercado.
Equilibrar los activos y los servicios en una cadena de
suministro internacional es un reto difícil ya que requiere
no sólo un cambio en la concepción y en la filosofía del
control y de las técnicas, sino también un cambio en la
perspectiva de la administración para ir mas allá de los
límites tradicionales de la organización.

259 de 415
CAPITULO 2.
PREVISION

Los método s de previsión de la demanda pueden ser de


carácter objetivo, subjetivo o una combinación de ambos.

Los métodos objetivos son de naturaleza estadística y


matemática. La previsión subjetiva se basa en la
aplicación de la experiencia y el juicio.

La previsión ideal se ría una combinación de estos tipos


anteriores, tal como nos indica la figura 1, aunque el
método seleccionado depende de distintos factores, tales
como la clase de producto en estudio.

Nosotros, consideraremos los métodos objetivos.

Figura 1. Elementos de un sistema de previsi ón de la demanda.

260 de 415
2.1 PREVISIÓN DE LA DEMANDA POR UNiDAD DE
TIEMPO

Como toda previsión, constituye una extrapolación del


pasado.

Para los artículos antiguos y conocidos cuya venta varía


poco se trataría de una simple alineación. De manera
general se tomará una medía calculada a en función de las
ventas en el pasado.

Veremos brevemente los métodos de obtención de estas


medias.

Distinguimos entre tipos demanda:

- Constante
- Contundencia
- Estacionaria

Figura 2. Demanda constante

261 de 415
Sea T el período de análisis que puede ser: la semana, el
mes, et trimestre o el año: y consideremos la tasa de la
demanda λ.

Si la tasa λ calculada a partir de las demandas pasadas es

la misma, cualquiera sea el momento de referencia


considerado en T, la demanda se dirá constante.

El gráfico de esta demanda, no es necesariamente una


recta, observamos frecuentemente, como las indicadas en
la figura 2. Unas variaciones muy importantes entorno a
la media.

No se podrá concluir nada si durante un mes las ventas


son superiores o inferiores a la media.

La mejor estimación de las demandas futuras consistirá,


entonces, en tomar a media y luego adicionarle un margen
de errores.

Cuando la tasa de demanda varía en forma permanente,


se trata de la demanda con tendencia.

La media se debe utilizar entonces con precaución, pues


es esencialmente variable. Aquí también interviene al azar
pero, para que se pueda hablar de tendencia, es necesario
que no se enmascare un perfil de la demanda.

262 de 415
Cuando la demanda conocida de punta y valle se
reproduce aproximadamente en igual época (año,
trimestre, mes o semana) tendremos una demanda
estacionaria.

Para que resulte así deberán verificarse las siguientes


condiciones:

Figura 3.
Demanda son
tendencia

263 de 415
- El instante de punta tiene lugar cada año, en la misma
época.

- La demanda de punta debe ser del 3q0 al O o/ más


elevada que la demanda media y netame nte superior a
las variaciones debidas al azar.

- El instante de punta debe renovarse en cada período.

Antes de decidir que un articulo es de demanda


estacionaria, es necesario analizar los pedidos que fueron
realizados durante os últimos años para tener constancia
de la tendencia del mercado.

Figura 4. Articulo con demanda estacional.

264 de 415
2.2 INDICACIONES SUCINTAS PARA EL
ESTABLECIMIENTO DE lAS PREVISIONES

2.2.1 Previsión de la demanda de tipo constante

Media móvil

- Media móvil simple

Una vez determinado el período de análisis, por ejemplo,


el mes, se fija el número N de períodos a tomar en
consideración, es decir, en el caso presente, el núme ro de
meses susceptibles de intervenir en la dete rminación de la
demanda del mes considerado, la media tomada en
consideración para determinar la demanda prevista del
mes será la media de las entregas durante los N últimos
meses. El mes siguiente se decalará el origen en un mes
para calcular la media.

El período mes reciente reemplaza al más antiguo.

Ejemplo:

Entregas
de: Enero Febrero Marzo Abril Mayo

265 de 415
80 110 95 105
120

80±110+95+105+120
Media móvil de Junio = = 102
5

Entrega de Junio: 130


Media móvil de Julio: 106

- Media móvil ponderada

Tiene a ventaja que considera la demanda durante los


períodos más recientes.

Consideremos de nuevo el ejemplo precedente:


Las entregas de Afectada por y
Mayo 30%
Abril 25%
Marzo 20%
Febrero 15%
Ene ro 10%

266 de 415
Luego,

120.
30%=36,00
105
.25%=26,25
95.
20%=19,00

110.15%=16,50
0.10%=
8,00
Media móvil de Junio = 105,75

Media móvil de julio =


115,25

Para la media móvil simple, el cambio de orden de los


datos no influye sobre la media, en el ejemplo anterior:

80+110+95+105+120 = 110+80+95+105+120

Para la media ponderada se verifica lo contrario.

Según los resultados pre cedentes, un stock de 130 deberá


prevenir a la empresa de todo riesgo de ruptura, aunque
esto no es absolutamente seguro, nada nos permite
afirmar que las entregas no pasarán de 130.

267 de 415
Las fluctuaciones de la media de las entregas son
necesariame nte menos importantes que las entregas. Se
puede, pues, considerar que la evolución de la media
sigue reglas inherentes a la estructura del mercado y a la
situación de la empresa en su mercado cuando las
entregas oscilan entorno de la media de manera
enteramente aleatoria.

Es, pues, indispensable, calcular la media sobre un


número de períodos suficientemente importante para
eliminar la influencia de las causas del azar.

El establecimiento de medias ponderadas presenta


algunos inconvenientes:

— La necesidad de considerar períodos largos entraña la


utilización de grandes ficheros.

— El número de operaciones aritméticas necesarias para


establecerlas consume mucho tiempo.
Razón por la cual se recurre a otro s métodos, tal como el
siguiente:

2.2.2 Atenuación exponencial

La atenuación exponencial es una forma de media móvil


ponderada.

268 de 415
Sea 100 la media actual. Si las entregas del mes alcanza
120 la media deberá ser aume ntada, en una magnitud
proporcional a la diferencia:
120—100=20

y se tendrá:

nueva me dia = media antigua + α (nueva demanda —me dia


antigua)

— El factor α

Cuanto más se aproxima α a 1 mayor será la importancia


que se acuerde os resultados del último mes. Cuanto más
bajo sea, la media permanece más estable y cuanto más
elevada la media varía más.

Así, por ejemplo: con,

α = 0,2, nueva media = 100 +(0,2 .20) = 104


α = 0,5, nueva media = 100 +(0,5 .20) = 11O

Esto determina simultáneamente:

— La influencia en la media del último período.


— La influencia relativa de los datos antiguos.

269 de 415
Figura 5. Constante de atenuación 0.1: influencia de las
informaciones sobre la media en función de su edad.

Las figuras 4 y 5 muestran cómo se ejerce la influencia de


¡os antiguos datos para dos valores particulares de α 0,1
y 0,5.

La tabla de la figura 7 vincula el número de períodos a su


grado de influencia, para diferentes valores de α.

Todo lo dicho,
sin embargo, no
resuelve el
problema de
saber qué valor
dar a α.

270 de 415
Figura 6. Constante de atención 0.5: influencia de las informaciones
sobre la media en función de su edad.

271 de 415
No obstante, la respuesta es simple, α debe ser
suficientemente pequeño para que el cálculo de a media
elimine las mayores causas aleatorias, suficientemente
grande para tener en cue nta los cambios durables
introducidos por las causas aleatorias.

Numero Constante % de Número Constante % de


de de influencia de de de influencia de
periodos atenuación las periodos atenuación las
para su informaciones para informaciones
misma de estos una de estos
media periodos misma periodos
media
-3 0.500 93.8 18 0.105 87.7
-4 0.400 92.2 19 0.100 87.7
-5 0.333 91.2 24 0.080 87.5
-6 0.286 90.5 36 0.054 87.1
-7 0.250 90.0 39 0.050 87.1
-8 0.222 89.7 48 0.041 87.1
-9 0.200 89.3 199 0.010 86.5
-12 0.154 88.6

Figura 7. Influencia de un numero de periodos para diferentes valores


de la constante de atenuación.

2.2.3 Previsión de la con tendencia

272 de 415
- Método de doble atenuación

Sea t = t0 el instante presente, la previsión de la nueva


demanda, su puesto con tendencia, implica la
determinación de la re cta representativa de la tendencia.

Para determinar esta recta debemos conocer dos puestos


A y B.

Determinación de A.

A se determina por atenuación simple, sobre el grafico de


las demandas anterio res. El nuevo valor de a atenuación
simple es igual a:

Antiguo Nueva Antiguo


valor demanda valor
atenuación atenuación
simple + α -
simple

Determinación de β

β se denomina valor de atenuación doble, pues se obtiene


por atenuación del valor de la atenuación simple.

El nuevo valor de atenuación doble es igual a:

273 de 415
Antiguo Nuevo Antiguo
valor valor valor
atenuación atenuación atenuación
simple + α simple simple -

El primer valor de la atenuación doble, valor inicial para


esta ecuación de recurrencia, se dete rminará de manera
análoga al primer valor de atenuación simple, es decir,
tomando un punto de la recta característica de la
tendencia.

Para α se toma igual valor en las dos ecuaciones y se


obtiene la nueva media con la fórmula siguiente:

Dos valores Un valores


= de la - de la
Nueva atenuación atenuación
Media simple doble

274 de 415
Figura 8. De manda de tendencia perfecta.

En la figura 8 indicaremos las relacione s e xiste ntes entre:


antiguo nuevo valor de VAS: valor de la atenuación simple
antiguo y nuevo valor de VAD: valor de la atenuación
doble y media nueva.

La elección de un sistema de previsión es complicado. De


modo general, cuando no se está seguro de la naturale za
de la demanda, resulta mejor elegir un modelo constante
que será susceptible de señalar en el curso la utilización
de cambios eventuales.

275 de 415
2.2.4 Previsión de una demanda estacionaria

Los métodos de gestión de stock específicos para los


productos estacionarios son muy eficaces (reducen el
stock necesario), pe ro costosos (el tratamiento de la
información implica la utilización de ficheros más
voluminosos).

A veces, se obtienen resultados satisfactorios (me nos


costosos) utilizando el mé todo constante.

2.2.5 Ejercicio Ilustrado

GRAFICA 1
DEM ANDA (Unidades)

100
80
60
40
20
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
PERIODO (Mes)

276 de 415
Los datos representados en la grafica No. 1 corresponde
a la demanda de las neveras en los años 1 y 2, par aun
distribuidor discriminados por meses. La Tabla 1 nos
muestra la relación de estos datos.

Año 1 Año 2
No. Mes DEMANDA No. Mes DEMANDA
1 Enero 15 13 Enero 25
2 Febrero 25 14 Febrero 30
3 Marzo 40 15 Marzo 35
4 Abril 50 16 Abril 52
5 Mayo 55 17 Mayo 63
6 Junio 60 18 Junio 65
7 Julio 72 19 Julio 73
8 Agosto 84 20 Agosto 80
9 Septiembre 60 21 Septiembre 55
10 Octubre 40 22 Octubre 35
11 Noviemrbe 38 23 Noviemrbe 30
12 Diciembre 50 24 Diciembre 55

Tabla 1
A continuación se presenta los datos de la demanda
durante los 24 meses, al igual que el pronóstico de la
misma utilizando el promedio móvil al igual que el
pronostico de la misma utilizando el promedio móvil
simple. (Ver Tabla 2)

277 de 415
Dato No. Pronostico con Promedios móviles
1 Demanda Simple

1 15

2 25

3 40 y4 = (15 + 25 + 40)/3 = 27

4 50 y5 = (25 + 40 + 50)/3 = 39

5 55 y6 = (40 + 50 + 55)/3 = 49

6 60 y7 = (50 + 55 + 60)/3 = 55

7 72 y8 = (55 + 60 + 72)/3 = 63

8 84 y9 = (60 + 72 + 84)/3 = 72

9 60 y10 = (72 + 84 + 60)/3 = 72

10 40 y11 = (84 + 60 + 40)/3 = 62

11 38 y12 = (60 + 40 + 38)/3 = 46


12 50 y13 = (40 + 38 + 50)/3 = 43

13 25 y14 = (38 + 50 + 25)/3 = 38


14 30 y15 = (50 + 25 + 30)/3 = 35

15 35 y16 = (25 + 30 + 35)/3 = 30


16 52 y17 = (30 + 35 + 52)/3 = 39

17 63 y18 = (35 + 52 + 63)/3 = 50


18 65 y19 = (52 + 63 + 65)/3 = 60
19 73 y20 = (63 + 65 + 73)/3 = 67

20 80 y21 = (65 + 73 + 80)/3 = 73


21 55 y22 = (73 + 80 + 55)/3 = 70

22 35 y23 = (80 + 55 + 35)/3 = 57

23 30 y24 = (55 + 35 + 30)/3 = 40

24 55 y25 = (35 + 30 + 55)/3 = 40


Tabla 2

278 de 415
Los datos de os pronósticos se aproximan al numero
entero mayor mas cercano

Donde yc = pronostico o previsión de la demanda para el


siguiente mes.

y? = Σ (Demanda reales de los últimos 3 meses)/3

La tabla 3. contiene los datos de los pronósticos


utilizando los promedios móviles ponderados como
técnica y asignando los siguientes “pesos” a las
ponderaciones:

3 : Para la demanda del mes inmediatamente anterior


2 : Para el penúltimo mes
1 : Para el 3er mes antes del pronostico buscado.

Dato No. Pronostico con Promedios móviles


1 Demanda Simple‡‡‡

1 15

2 25

3 40 y4 = (3x40+2x25+1x15)/6 = 31
4 50 y5 = (3x50+2x40+1x25)/6 = 43
5 55 y6 = (3x55+2x50+1x40)/6 = 51

6 60 y7 = (3x60+2x55+1x50)/6 = 57
7 72 y8 = (3x72+2x60+1x55)/6 = 66

‡‡‡
Los datos se aproximan al entero mayor mas cercano

279 de 415
8 84 y9 = (3x84+2x72+1x60)/6 = 76

9 60 y10 =(3x60+2x84+1x72)/6 = 70

10 40 y11 = (3x40+2x60+1x84)/6 = 54
11 38 y12 = (3x38+2x40+1x60)/6 = 43
12 50 y13 = (3x50+2x38+1x40)/6 = 45

13 25 y14 = (3x25+2x50+1x38)/6 = 36
14 30 y15 = (3x30+2x25+1x50)/6 = 32

15 35 y16 = (3x35+2x30+1x25)/6 = 32
16 52 y17 = (3x52+2x35+1x30)/6 = 31

17 63 y18 = (3x63+2x52+1x35)/6 = 55
18 65 y19 = (3x65+2x63+1x52)/6 = 63

19 73 y20 = (3x73+2x65+1x62)/6 = 69
20 80 y21 = (3x80+2x73+1x65)/6 = 76

21 55 y22 = (3x55+2x80+1x73)/6 = 67
22 35 y23 = (3x35+2x55+1x80)/6 = 50

23 30 y24 = (3x30+2x35+1x55)/6 = 39

24 55 y25 = (3x35+2x30+1x35)/6 = 44
Tabla 3
Los datos se aproximan al entero mayor mas cercano
Donde yc = Σ (Demanda el mes x peso asi gnado)/Σ
ponderaciones o pesos.

En la grafica No. 2 estan representados los resultados


comparados de los pronósticos de acuerdo al promedio
móvil simple y al promedio móvil ponderado con los datos
de la demanda real de cada mes.

280 de 415
Puede verse el desplazamiento grafi co de los resul ta dos
de los pronósticos y una menor tendencia a variaciones
muy marcadas.

90

80
Demanda (Unidades)

70

60

Demanda Real
50

40
Promedio movil simple -
Pronostico
30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Periodo (mes)

Grafica 2.

281 de 415
CAPITULO 3.

ORGANIZACION DE LOS TRASPORTES

Con el crecimiento de los intercambios internacionales, la


concentración de la producción y la distribución
geográfica de los mercados, los transportes desempeñan
en la vida de la empresa un rol muy importante.

El crecimiento del volumen del tráfico tiende a compensar


cierta disminución relativa de los costos unitarios y la
incidencia de los fletes del transporte en el precio de
venta de los productos, generalmente tiende a aumentar
cuando los costos de producción disminuyen.

3.1 LOS TRANSPORTES EN LA EMPRESA

La organización de los transportes depende de la


distribución geográfica de los puntos (fábricas,
almacenes, clientes) entre los cuales se realiza el flujo de
los productos.

Toda operación de transporte está integrada en una de las


tres funciones aseguradas por el sistema logístico:
aprovisionamiento, producción y distribución física.

282 de 415
Podemos, pues, distinguir des grandes categorías de
problemas en la organización de los transpo rtes: por una
parte la elección del medio y por otra la programación de
los movimientos.

Prácticamente, la elección de los medios, es decir, de los


modos de transporte , de la capacidad necesaria y del
sistema de explotación debe ser realizada al mismo
tiempo que la localización de los puntos de transito.

Las transferencias de las mercaderías realizada por los


transportes conciernen:

- Conducción de las materias primas desde los


proveedores hasta las Fabricas
- Transporte ínterfábrica.
- Los cambios de medios de transporte (llamado
ruptura de carga) son realizados en terminales,
generalmente públicas.
- Facilidad de carga y descarga, trasbordo y
almacenamiento.
- Facilidad de mantenimiento de los vehículos.
- Facilidades administrativas.

Los responsables del transporte deben conocer las


características técnicos económicas y jurídicas de los
diferentes:

283 de 415
- Medios de transporte.
- Terminales

La elección de! medio de transporte, depende de varios


parámetros:

- Cantidad de toneladas anuales a transportar,


considerando las fluctuaciones estaciones.
- Naturaleza de la mercadería.
- Peso unitario de cada elemento a transportar.
- Distancias a recorrer.
- Demoras admisibles y duración del transporte en
cada medio.
- Infraestructura de transporte existente.
- Coste de cada solución.

Los principales medios de transporte son:

- Por carrera.
- Ferroviario.
- Fluvial.
- Marítimo.
- Aéreo.

284 de 415
3.1.1 Transporte por carretera

La carretera es la única forma que, en el caso general de


los transportes terrestres permite una comunicación
directa sin trasbordo intermedio.

La fase terminal de la distribución de los productos de


gran consumo se realiza siempre bajo forma de transporte
por carretera.

Otra ventaja que ofrece es que abarata los embalajes,


pues son mas fáciles y rápidos de realizar.

3.1.2 Transporte ferroviaria

Este medio de transporte es adecuado para:


- El transporte de masas, utilizando varios vagones o
trenes completos.
- Lotes completos de 10 a 20 toneladas a grandes
distancias, cuando la urgencia no es grande.
- Bien adaptado al tráfico terrestre.

3.1.3 Transporte fluvial

Se utiliza aprovechando los ríos y canales. Resulta:

- De bajo coste para los transportes lentos.


- De gran capacidad.

285 de 415
3.1.4 Transporte marítimo

Está ese ncialmente orientado hacia los transportes


transoceánicos de materiales (carbón, minerales,
cereales) líquidos (hidrocarburos) o de mercaderías
diversas, cuyo valor por kilo no es elevada y cuando el
tiempo para el traslado no tiene importancia.

Últimamente este medio adquirió importancia:

- Por el empleo de naves de gran tonelaje, por ejemplo:

• Para mercaderías se emplean barcos de 10.000 t a


80.000 t.
• Para petróleo se emplean barcos de 50.000 t a 1 0.000
t.
• Por el empleo de barcos especializados: frigoríficos,
bananeros.
• Por el desarrollo de los contenedores.

3.1.5 Transporte aéreo

Las mercaderías transportadas por avión suelen ser


perecederos o que por razones comerciales exigen un
transporte rápido.

286 de 415
El movimiento de las mercancías se suelen realizar
mediante contenedores que permiten cargas y descargas
rápidas.

En el cuadro de la figura 1 indicamos características de


los medios de transporte.

Carre- Ferrovía- Fluvial Marítimo


Medios Tera rio Áereo
Elementos
Constitución Artificial Artificial Semi- Natural Natural
Artificial
Densidad Grande Media Debíl Grande Media
Vía

Red
Disponibi Muy buena Limitada Buena Muy Limitada
Red buena
Accesibilidad Muy buena Buena Regular Limitada Limitada
Ninguna Media Limitada Grande Muy
Terminal

Magnitud grande
Posibilidad Excelente Media Regular Regular Mala
de conexión
Velocidad Media Media Muy Lenta Muy
Unidad

lenta rápida
de

Dimensión Pequeña Media Grande Enorme Media

287 de 415
Fuente de Petróleo Carbón + Petróleo Petróleo Petróleo
energía electricidad a veces
nuclear
Costo Importante Medio Poco Poco Muy
elevado

Figura 1. Comparación de los medios de trasporte

3.2 TRANSPORTE POR CUNETA PROPIA O POR


CONTRATO

Una empresa puede optar e efectuar sus transportes o


continuar la ejecución de los mismos a uno o varios
contratistas.

Es difícil establecer reglas estrictas la elección


indicaremos factores que pueden ser orientativos:

3.2.1 Costo de Explotación de un Parque Propio

Efectuaremos el estudio sobre un parque de vehículos


utilitarios, que es caso mas frecuente.

El costo total de explotación de un vehiculo puede ser


descompuesto en costos fijo s y en costos proporcionales
al kilometraje realizado.

288 de 415
En los costos fijos indicaremos la amortización del
material, mante nimiento, tasas, salarios y cargas
sociales, seguros del vehiculo.

En los costos por kilometraje consideramos los


carburantes, lubricantes neumáticos, peajes, gastos de
mantenimiento y reparación.

El costo de transporte por tonelada C se puede obtener


mediante la formula:

TF + KV
C =
P

Donde:

F: Costo horario fijo


T: Tiempo necesario para realizar el transporte de P
toneladas
K: Número de kilómetros recorridos
V: Costo medio por kilogramo
P: Peso de las mecánicas transportadas.

Esta formula nos indica, que el vehiculo debe ser


empleado al máximo para amortizar los costos fijos y que

289 de 415
todo recorrido en vació (sin carga) aumenta los costos
variables.

Un vehiculo privado será interesante si el tráfico es


equilibrio en el espacio y en el tiempo.

3.2.2 Características del tráfico

De acuerdo a la naturaleza de las mercancías, la


importancia total del tráfico sobre e nlace y la magnitud
de la expedición, influyen en la elección del medio de
transporte, la distribución geografía de los tráficos y sus
fluctuaciones en el tiempo condicionan el modo de
explotación.

Repartición Geográfica del tráfico:

Cuando el tráfico de las mercancías se efectúan en un solo


sentido, el empleo de un vehiculo privado significa un
retorno vacío, lo que prácticamente duplica el costo del
transporte.

En cuanto el trafico de aprovisionamiento, de


semielaborados entre fábricas y los relativos a la
distribución de productos elaborados, deben ser tratados
separadamente (tráficos geográficamente distintos o

290 de 415
productos muy específicos), estos tráficos son en la
mayor parte de las veces desequilibrados y el empleo de
un parque propio no puede ser considerado.

Por el contrario, a veces resulta po sible equilibrio de


semielaborados por un movimiento de materia prima en
sentido inverso, o también aprovisionamientos de deposito
regionales con productos elaborados y retorno con
materia prima de proveedores situados en la región.

De aquí el interés de tratar el transporte de la empre sa


en conjunto

Fluctuaciones en el tiempo:

Cuando en un enlace dado, el trafico es equilibrio de tal


manera que permite utilizar convenienteme nte un vehículo
propio, es necesario también que pueda ser utilizado
durante todo el año.

Se debe considerar, si las mercaderías a transportar están


sujetas a variaciones estacionales y aleatorias.
En general, podemos decir que el parque propio (vehículos
comprados o alquilados) debe estar de terminado para
hacer frente a la parte de tráfico permanece e stable y
que las variaciones estacionarias resultan compensadas
por el contrato de vehículos suplementarios.

291 de 415
En el cuadro de a figura 65 formulamos varios criterios
de comparación.

292 de 415
Criterio de Transpor- Parque
comparación tador Alquilado Privado
Posibilidad de

adaptación de los
vehículos
Solución del retorno

vacío

Control de trayectos y • •
planning
Demanda

Adopción normal
del costo Gran • •

demanda
Conocimiento de los
• •
clientes por
repartidores
Publicidad en los
• •
vehículos
Solución al problema
• •
del mantenimiento del
parque

Figura 2. Criterios de comparación para trasportados y


un parque de vehiculo.

3.3 PROGRAMACION DE LOS TRANSPORTES

293 de 415
Los transportes de mercaderías tienen por objeto
satisfacer, con cierta demora, demandas geográficamente
distintas, de los lugares donde los productos están
disponibles. Estos puntos, llamados fuentes, pueden ser
proveedores, fábricas, almacenes.

Conocidos los medios adecuados, el plan de transporte


debe determinar:

- En qué proporción cada fuente contribuye a satisfacer


la demanda.
- La afectación de los medios de transporte disponibles
para cada una de estas transformaciones.
- El correspondiente planning.

Estudiaremos algunas técnicas que nos permitirán


solucionar dos grandes categorías de problemas.

- Afectación de las disponibilidades en función de la


demanda.
- Rutas de los vehículos,

294 de 415
3.4 AFECTACIÓN DE LAS DISPONIBILIDADES EN
FUNCIÓN DE LA DEMANDA. METODO DE CÁLCULO

Consideraremos los problemas donde existen varios


almacenes o depósitos que deben satisfacer las demandas
de varios clientes.

La manera más fácil de reconocer un problema de


transporte es por su estructura o naturaleza “de, hacia”,
de un origen hacia un destino, de una fuente hacia un
usuario.

Principio Etapas

Construcción de la
matriz de 1
transporte

Buscar una
solución inicial
factible
3
¿Es óptima? Si Fin

No

Buscar otra

295 de 415
solución (iteración) 4

Al enfrentar este tipo de problemas la intuición dice que


debe haber una manera de obtener una solución. Se
conocen las fuentes y los destinos, las capacidades y las
demandas y los costos de cada ruta.

Debe haber una combinación óptima que minimice el


costo, la dificultad estriba en el gran número de
combinaciones posibles.

Puede formularse un problema de transporte utilizando la


programación lineal y aplicar para su solución el método
simplex, sin embargo para estos problemas existe una
estrategia general, como indicamos en el diagrama de la
figura 3.

Primero se construye a matriz de transporte , y, además,


se encuentra una solución inicial factible.
Esta solución inicial puede ser o no la óptima.

La única manera de comprobarlo es efectuar una prueba,


para lo cual existen varias técnicas.

Si la solución no es, óptima, se revisa repitiendo la


prueba.

296 de 415
En cada ite ración la solución se aproxima a la óptima.

Aplicaremos el método a un ejemplo.

Ejemplo

Una organización posee depósitos en tres localidades


distintas y se desea satisfacer las demandas de cuatro
clientes con el costo de transporte mínimo.

En la matriz de transporte indicamos los datos stock de


los depósitos, demandas de los clientes y coste de
transporte por unidad, de producto.

297 de 415
Figura 4. Matriz de transporte

Etapa 1. Construcción de la matriz de transporte

A cada origen corresponde una fila y cada destino una


columna. La capacidad de cada origen se indica al final de
la fila respe ctiva, y la demanda de cada destino se inicia
debajo de la respectiva columna.
Estas capacidades y demandas se conocen como
condiciones de frontera.

El costo por unidad del transporte desde cada origen a


cada destino se e scribe en la esquina superior derecha de
cada casilla o celda de la matriz de la figura 4.

A los costos unitarios se le asigna signo negativo (-) para


distinguir de las ganancias que tienen signo positivo (+).

298 de 415
Observar e n la matriz de la figura 4 que la suma de los
recursos totales es igual a la suma de las demandas
totales.

Etapa 2. Buscar una solución inicial factible

Solución factible es la que debe satisface r la demanda de


los clientes con el stock correspondiente del origen, sin
necesidad de minimizar los Costos.

Para cumpli r con esta e ta pa, dispone mo s de tre s mé to do s :


— Método de costo mínimo.
— Método de a esquina noroeste (NO).
— Método aproximado de Vogel.

299 de 415
Figura 5. Solución inicial obtenida mediante el método de costo mínimo
3.5 METODO DE COSTO MINIMO

Este es un procedimiento intuitivo.

Como el objetivo es minimizar los costos de transporte la


intuición nos debe conducir a escoger la ruta menos
costosa.

Una solución sería la indicada en la matriz de la figura

En las casillas de la matriz indicamos las asignacio nes


efectuadas; por ejemplo, el depósito O1 satisface la
demanda de D1 en 50 unidades y O3 suministra las 20
unidades requeridas por D2, y así vamos completando la
matriz.

Sin embargo por cada unidad que O3 desvía a la demanda


D3 será una unidad menos para la demanda D2, que tendrá
un costo extra de 3 u.m. por unidad. (u.m. = unidad
monetaria).

300 de 415
Por esto la reducción neta en el costo de transporte con
esta modificación es 1 u.m. por unidad, luego 20 unidades
pueden ser cambiadas por este camino, el costo total
reducido será de 20 u.m.

La matriz de la figura 6 nos da la solución mejorada,


En la tabla de la figura 7 efectuamos la comparación para
las dos soluciones del costo de transporte.

Este procedimiento es aplicable a problemas de transporte


simples, cuando los problemas son más complicados

301 de 415
debemos recurrir a procedimientos más sistemáticos, tal
como:

3.6 METODO DE LA ESQUINA NOROESTE (NO)

Es también un méto do simple. Consiste en satisfacer las


demandas de os clientes (destinos) comenzando por la
esquina superior izquierda (NO) y descendiendo hacia la
esquina Interior derecha como indicamos en la matriz de
la figura 8.

302 de 415
Figura 7. Comparación de los costos totales entre la
solución inicial y la mejorada.

Comenzamos por la casilla O1D1, el stock del depósito O1


es de 70 unidades y a demanda del destino D1, 50.
Asignamos 50 unidades a la casilla O1D1, el resto 20
unidades en stock en O1 lo asignamos a la casilla O1D1. El
depósito O1 queda así vacío, faltando 10 unidades para
satisfacer la demanda D2, que es cumplida por el origen
O2, valor que asignamos a la casilla O2D2. El resto, 50
unidades del depósito O2, se emplea para suplir demanda
de D3 y el sobrante se coloca en D4 y completando su
demanda con las 20 unidades del depósito O3.

303 de 415
Figura 8. Matriz esquemática para indicar el método de la
esquina NO.

La primera Solución probablemente no es óptima, ya que


para complementar a matriz no hemos tenido en cuenta
los costos.

El costo total de la operación se obtiene multiplicando las


cantidades asignadas a las casillas por los respectivos
costos unitarios que figuran en ellas.

304 de 415
Costo = 50.7 + 20.13 + 10.9 + 30.12 + 20.7 + 20.10 =
1.400 u.m

que evidentemente no es óptima.

305 de 415
Figura 9. Solución con el método esquina NO

3.7 METODO APROXIMADO DE VOGEL.

Este método casi siempre, conduce a soluciones mejores


que la de los ‘‘todos anteriores y además próximo a la
óptima.

306 de 415
Consta de 5 pasos:

Paso 1. Determinar las diferencias absolutas entre los dos


cotos mínimos de cada fila y de cada columna.
Paso 2. Elegir la fila o columna cuya diferencia es la
mayor
Paso 3. Asignar el mayor número de unidades posibles a
la casilla que tiene el costo mínimo en esa fila o columna.
Paso 4. Tachar la fila o columna completamente
satisfecha.
Paso 5. Repetir el proceso omitiendo las filas y columnas
tachadas, hasta que todos los depósitos se encuentren
totalmente vacíos y las demandas cumplidas.

Aplicaremos el método al ejemplo:

307 de 415
Figura 10. Diferencias absolutas en filas y columnas

Paso 1 Diferencias absolutas en filas y columnas

Se muestra en la matriz 10

308 de 415
Figura 11. Elección columna de diferencia mayor y
asignación de unidades a la casilla de menor costo.

Paso s 2 y 3 Elegir fila o columna cuya diferencia es la


mayor

Asignar el mayor núme ro de unidades a la casilla de costo


mínimo (matriz 10). La columna con a diferencia mayor es
la D, asignamos a la casilIa de es columna que presenta
el menor costo, el máximo numero factible de unidades
que en nuestro ejemplo serán 20 unidades, restando 10
unidades para cumplir con la demanda D.

Paso 4. Tachar la fila o columna totalmente satisfecha

En la matriz anterior tachamos la fila O3 que está


satisfecha.

Paso 5. Repetir el proceso hasta que filas y columnas se


cumplimenten.

309 de 415
En la matriz de la figura 12 indicamos las sucesivas
iteraciones hasta a la cuarta, con la cual alcanzarnos la
solución buscada.

Figura 12. Diferencias corre spondiente s a las iteraciones.

310 de 415
En caso de lograr en las diferencias un empaque se
resuelve en forma arbitraria, e sto aconteció en la tercer
iteración que la diferencia en D4 es igual a la difere nta de
O1, arbitrariamente escogimos esta ultima fila.

En la matriz de la figura 13 indicamos la asignación


completa correspondiente al método de Vogel.

Para pode r comparar con los otros métodos, calculamos el


costo:

Costo 50.7 + 10.13 + 10.10 + 30.9 + 30.7 + 20.8 + =


1.220

Solución más económica que las anteriores.

Etapa 3. ¿Es la solución Optima?

Para contestar e sta pregunta, disponemos de dos


métodos:

— Paso de piedra.
— De la distribución modificada (MODl).

311 de 415
Figura 13. Asignación final por el método Vogel

Ambos métodos difieren en la mecánica, pero dan


exactamente los mismos resultados, con la misma
estrategia de prueba.

Trataremos únicamente el MODI por considerarlo más


eficien en la resolución de problemas complejos.

312 de 415
3.8 MÉTODO DE LA DISTRIBUCIÓN MODIFICADA
(MODI)

Comienza este método con una solución inicial factible.


encontrada mediante uno de lo s métodos anteriores.

Este método consiste en evaluar las casillas no ocupadas.

Para poder aplicar este procedimiento, es necesario que el


número de casillas ocupadas sea igual a:

m + n - 1

donde:

n : número de filas y
m: número de columnas

Si el numero de casillas ocupadas es menor que M + n —1


estamos en presencia de un problema degenerado, que
luego indicaremos la forma de resolver.

En ningún caso el numero de casillas ocupadas puede ser


inferior a m+1 -1.

Este limite, que es m+n-1 proviene del calculo matricial


y corresponde al numero máximo de casillas (celdas)

313 de 415
independientes que puede contener una matriz de m
columnas y n filas.

El método comprende:

Paso 1. Dibujar cuatro matrices de dimensión n x m

n : Numero de fila
m: Numero de columnas

Paso2. Colocar en la primera matriz un guión en las


casillas no ocupadas de la solución inicial.

En las otras matrices colocar un guión en las casillas


ocupadas.

Paso 3. Indicar en la primera y terce ra matriz los costos


reales C, de las casillas sin guión, (i: fila j: columna)
Los costos reales son los costos del problema.

Paso 4. Agregar a la primera matriz una columna y una


fila suplementarias designadas respectivamente por Ri, Kj

Calcular los valores d e R i y k j de t a l fo r m a q ue s e


verifique:

Cij = Ri + Kj

314 de 415
Iniciando con un valor de Ri o Kj igual a cero.

Paso 5. Transferir a la segunda matriz os valores de Ri y


kj y calcular los costos Pij de las casillas no ocupadas la
imagen empleando la formula:

Pij =Ri + kj

Los costos Pij se llaman costos proyectados, que reflejan y


proyectan sobre las casillas no ocupadas la imagen de la
solución por intermedio de Ri y Kj.

Paso 6. Calcular las dife rencias ∆y de los costos


pro ye ctado s de l as casill as ocupadas y lo s co sto s re al es
Cy de las casillas no ocupadas (tercera matriz) e indicar
estos resultados en la cuarta matriz.

Paso 7. Observar si los signos de los ∆y son todos


positivos (+), en tal caso la solución es óptima.

Si no es así, la casilla que tiene la mayor diferencia


negativa deberá recibir unidades, suministradas por las
casillas del entorno, según el proceso que veremos.

Ejemplo.

315 de 415
Aplicaremos el MODI al ejemplo anterior, eligiendo como
solución inicial factible la establecida por el método
Vogel.

Verificamos la condición m + n – 1.

Figura 14. Matriz primera del método MODI

En nuestro caso: n=3 y m=4 luego


3 + 4 – 1 = 6

316 de 415
Figura 15. Matriz segunda del método MODI
Como tenemos 6 casillas ocupadas el problema tiene
solución.

En la primera matriz correspondie nte a la figura1


indicamos los costos s de las casillas ocupadas y
calcularnos los valores de Ri y Kj con la formula:

317 de 415
Cij =Ri + Kj

Eligiendo R1 = 0 para iniciar los cálculos.

En la segunda matriz, figura 15, colocamos los valores de


Ri y Kj y calculamos los costos proyectados en las celdas
no ocupadas, aplicando:

Pij = Ri Kj

Por ejemplo:

P21 = R2 + K1 = 3 + (-7) = - 4

Y así procedemos con los otros valores.

318 de 415
Figura 16 Matriz tercera del método MODI
En la tercera matriz, figura 16 indicamos los costos reales
Cij en las casillas no ocupadas, se trata evidentemente de
reproducir los costos obtenidos en la solución inicial.

En la cuarta matriz, figura 17 indicamos las diferencias


entre los costos proyectados y los reales:

∆ij = Pij — Cij

Observamos que en la casilla O3D2, hay un valor con signo


negativo, lo que significa que la solución probada no es
óptima.

319 de 415
Figura 17. Matriz cuarte del mé todo MODI

Recurrimos a la e tapa 4, para tratar de buscar la solución


optima y utilizaremos el proce so de modificación.

320 de 415
Figura 18. Matriz con un bucle y asignación de signos del
proceso de modificación.

3.9 PROCESO DE MODIFICACION

Para encontrar el número de unidades a transportar de


la casilla negativa, (∆y negativo), examinamos la

321 de 415
matriz de la figura 81 que indica la distribución de las
unidades.

En esa matriz formamos un camino cerrado (bucle)


comenzando por la casilla afectada del valor negativo
mayor, en nuestro ejemplo en la casilla del único valor
negativo girando en ángulo recto e n las casilla ocupadas
de tal forma que al menos dos casillas de la fila columna
implicadas figuren en cada tramo del camino.

Alte rnarnos lo s signos (+) y (-) colocados en las esquinas


del camino comenzando en la casilla seleccionada, con el
signo (+).

322 de 415
Figura 19. Proceso de modificación primera solución
mejorada.

De tal forma que las sumas de los valo res de las filas y
las columnas no se cambian, puesto que si e suman x
unidades a una casilla, en la fila o columna de la casilla
corre spondiente restarnos x unidades por lo que la
variación total es nula.
Las unidades a transportar en las que corresponden a la
casilla con menor valor del bucle, en nuestro caso 19, que
sumarnos a las casillas positivas y restamo s a las
negativas.

El proceso de modificación nos ha permitido obtener una


nueva solución cuyo costo es:

Costo 10.6 + 20.9 + 40.7 + 20.13 + 10.8 + 50.7 = 1210

323 de 415
Figura 20. Matriz primera de comprobación MODI

Verificamos, si esta solución es óptima.


El nume ro de casillas ocupadas e s 6 lo que satisface a la
formula m+n-1 y por tanto podemos verificar.

324 de 415
Figura 21. Matriz segunda de comprobación MODI

Figura 22. Matriz tercera de comprobación MODI

En las cuatro matrices siguientes correspondiente a las


figuras 20, 21, 22 y 23 hemos obtenido todos los ∆ij
positivos luego la solución era óptima.

325 de 415
Observación

Cuando una solución es degenerada n es posible aplicar el


método .\4001, pues no se cumple la condición de
igualdad entre las -asillas o upadas y la formula m ± n —
1.

Para resolver este inconveniente agregamos una cantidad

ε i nfini tamente pequeña en una posici ón independiente de

326 de 415
la matriz, que es aquella que es imposible unir a las otras
casillas de la matriz por medio de un bucle.

Figura 24 Matriz final distribuida de los re cursos

Al agregar e podremos formar el bucle y con ello iniciar el


proceso de calculo.

3.10 RECURSOS Y DEMANDAS DESIGUALES

Si la demanda es difere nte a les recursos es necesario


agregar una rila o una columna suplementaria, que se
designa falsa.

Si la demanda es superior a los re tirsos debemos


agregar una fila.

327 de 415
Si la demanda es interior a los recursos debenmos
agregar una columna.

Ejemplo

Supongamos tener a matriz de a figura 88 donde a


demanda es mayor que los recursos.

Las demandas de los clientes son 450 unidades los


recurso en stock 420 unidades.

Figura 25. Matriz con recursos y demanda desiguales

328 de 415
Establecemo s en la matriz de la figura 26 una falsa fila de
30 unidades, que es la diferencia necesaria para
equilibrar demandas y recursos. Los costos
corre spondientes a la falsa fila son nulos, pues estas
unidades no serán distribuidas. Los costos 0 se consideran
como cualquier otro costo.

Figura 26. Matriz con una fila falsa para poder solucionar
el problema.

Evidentemente serán los mínimos de cada columna. Por


ejemplo en el método Vogel, la diferencia absoluta entre

329 de 415
los costos mínimos de la columna 1 sería 6 0 = 6 y para la
columna 2, tendríamos 2 — O = 2.

A continuación procedemos como siempre.

Figura 27. Red e jemplo

3.11 RUTAS DE VEHÍCULOS RUTA MAS ECONÓMICA

Dada una red, tal c orno la que indica la figura 90, so


dese a e ncontrar la ruta más e co nó mi ca que vincule to do s
los nodos.

Se supone, que el costo del transporte unitario es


proporcional a la distancia recorrida.

330 de 415
Existen varios modos de resolver este problema.
Adoptaremos un procedimiento iterativo.

3.12 PROCEDIMIENTO ITERATIVO

Dibujamos una matriz, donde figuren los valores de las


distancias directas entre nodos ven las distancias con
nodos intermedios colocarnos una cruz X. Por ejemplo, la
distancia entre A y B es directa y su valor es 6 en cambio
la distancia entre A y D es indirecta pues debernos pasar
por nodo intermedio, entonces en la matriz de la figura 28
figurará una X.

El procedimiento consiste en ensayar todas las rutas


posibles partiendo de cada nodo de la red.

Consideremos prime ro, corno punto de partida el A.

El primer tramo es AB que vale 6, pero surge la pregunta


¿podrá lograrse un recorrido de distancia menor que
vincule A y B?.

331 de 415
Para contestar esta pregunta debemos efectuar todas las
combinaciones posibles.

Figura 28. Matriz de distancia

Ordenando los cálculos escribimos:


— Análisis de ruta AB.

Con los datos de la matriz establecernos las expresiones


que siguen a continuación

332 de 415
AA + AB =0+6 vamos de A a A y de A a
B
AB + BB =6+0 vamos do A a B y de B a
B
AC + CB =7+X vamos de A a C y de C a
B
AE + EB =X+6 vamos do A a E y de E a
B
AF + FB =1+2=3 vamos de A a F y de F a B

El valor menor logrado es el 3, que introducimos en una


segunda matriz

— Análisis de la ruta AC

AA+AC =0+7 = 7 vamos de A a A y de A a C


AB+BC =6+X vamos de A a B y de B a C
AC+CC =7+O = 7 vamos de A a C y de C a C
AD+DC =X+8 vamos de A a D y de Da C
AE+EC =X+X vamos de A a E y de E a C
AF+FC =1+X

vamos de A a F y de Fa C

Seleccionamos e valor menor, que es 7 y lo llevamos a la


segunda matriz.

333 de 415
Figura 29. Matriz con datos del análisis

— Análisis de la ruta AD.

AA+AD =O+X=X vamos de A a A y de A a


D
AB+BD =6+X vamos de A a 3 y de B a
D

334 de 415
AC+CD =7+8=15 vamos de A a C y de C a
D
AD+DD =X+O=X vamos de A a D y de D a
D
AE+ED =X+2 vamos de A a F y de E a
D
AF+FD =1y+7=8 vamos de A a F y de F a
D

Elegimos el valor menor 8 que levamos a la segunda


matriz.

Los tres análisis efectuados son suficientes para


indicarnos el método de trabajo.

Repitiendo el proceso con todos os nodos considerados


como puntos (le partida, establecemos la matriz segunda
de la figura 92.

Por Inspección de la red, observarnos que el valor para la


ruta B a C no es la menor, para verificarlo efectuamos el
análisis tomando los valore s dados en la matriz segunda.

— Análisis de a ruta BC.

BA+AC =3F+7=10FA vamos de B a A y de


A a C

335 de 415
BB+BC =0+13A=13A vamos de B a B y de
B a C
BC+CC =13A+O=13A vamos de B a C y de
C a C
BD+DC =8E+8E=16E vamos de B a D y de
D a C
BE+EC =6+10D=l6D vamos de B a E y de
E a C
BF+EC =2+8A=10FA vamos de B a F y de
F a C

construir la tercera matriz.

Como siempre, seleccionamos el valor menor con el cual


empezarnos a construir la tercera matriz.

336 de 415
Figura 30. Matriz final

En idéntica forma procedemos nuevamente con todos los


nodos así podemos completar la tercera y última matriz,
figura 30 que nos da a solución al problema planteado.

Resulta evidente que cuando el número de nodos de una


red e s grande este método resulta largo y engorroso en su
aplicación.

337 de 415
3.13 PROLEM A DE SECUENCIACIÓN DE VEHÍCULOS

Este tipo de problema concierne a un conjunto de


clientes, todos con dirección y demanda de Servicio de un
sólo producto.

A todos estos clientes se les suministra desde un sólo


punto, de donde se despachan han una serie de vehículos.

El problema consiste en diseñar a cesto mínimo, rutas de


estos vehículos basadas en las siguientes restricciones.

1. Se debe satisfacer la demanda de servicio por unidad


de tie mpo de cada cliente.

2. El tiempo total de servicio o bien la distancia total de


recorrido no debe exceder de una cantidad prefijada. Esto
suele suceder cuando se tienen restricciones de tipo legal
o sindical.

3. Existe un intervalo de tiempo en el cual el cliente debe


ser atendido.

Varios de estos problemas de esta naturaleza pueden ser


discutidos, por ejemplo:

a) Se ignoran las restricciones 3 y 4 y se trata de


encontrar el número mínimo de vehículos que cumplen con

338 de 415
los requisitos 1 y 2. A este tipo de problema se le llama
carga de vehículos.

b) Dado un número fijo de vehículos que sean compatibles


con las restricciones anteriores se requiere diseñar la
secuenciación de los mismos que darán origen a rutas de
costo mínimo. A este tipo de problema se llama de
secuenciación de rutas.

c) Si la localización de los clientes y de su demanda


permanece constante en todos los períodos de tiempo
futuro se trata de encontrar el tamaño de la flota de
vehículos que, siendo compatible con las restricciones,
tenga el mínimo costo.

A este tipo de problemas se les llama determinación del


tamaño de la flota de vehículos.

Analizaremos unos métodos que nos permitirán resolver


problemas semejantes a los expresados en b) y c).

339 de 415
Figura 31. Fundamento del método de ahorro a) Red
antigua b) Red nueva.

340 de 415
Figura 32. Matriz de distancia

341 de 415
3.14 MÉTODO DE AHORRO

Este mé todo se a pli ca pa ra re sol ve r problemas del ti po b).

Para observar la racionalidad del método, consideremos


Un almacén O y dos cliente s ubicado s en los puntos A y
B, designado sus distintas al origen O con a y b
respectivamente. Los dos puntos se encuentran a una
distancia respectivamente.

La ruta antigua consistía en que el vehículo salía del


origen O y en forma separada dejaba en A y en B las
cargas y regresaba a O. El camino realizado era: 0 – A – 0
y 0 – B – 0

El recorrido total vale:

a + b + b + a = 2b

En cambio con la ruta nueva la trayectoria será: O — A —


B — O, a distancia recorrida es ahora:

a+b+x

El ahorro efectuado con esta última solución es:

2a + 2b—(a + x + b)=a + b —x

342 de 415
Por tanto, en forma general podemos expresar el ahorro
ganado a recorrer el camino AB es la suma de las
distancias al origen de cada punto menos la distancia que
separa a estos dos puntos.

343 de 415
Figura 33. Matriz de ahorro

Aplicaremos este concepto para resolver el siguiente


ejemplo.

Sea una red formada por 10 clientes que son provistos


desde un almacén.

Las distancias figuran en la matriz de la figura 32 que es


simétrica, por tanto sólo escribimos los valores en la
parte inferior de la diagonal principal.

Para sistematizar el trabajo, efectuamos:

— El cálculo del ahorro de todos los pares de clientes.


— Consideramos los ahorros en orden decreciente.
— Buscamos las rutas de mayor ahorro, que satisfagan las
restricciones.

Primero calcularemos los ahorros de los pares de clientes,


y los dispondremos en una matriz.

Por ejemplo, consideremos el par AB, el método nos


indica.
OA+OB—AB=78+4O—114 = 4

Valor que llevamos a la matriz.

344 de 415
Igualmente procedemos con el par lA.
OA + Ol — Al=78-92-170 = 0

que nos indica que no se produce ahorro.

Repitie ndo el procedimiento con todos os pares de clientes


podemos completar la matriz de la figura 31 - 33

En segundo lugar procedemos a establecer las rutas que


presenten ahorros mayores y tendremos en cuenta las
restricciones.

Dibujamos la red de clientes e indicamos entre paréntesis


sus demandas.

Como restricción se establece que la capacidad máxima


que puede transportar un vehículo es de 16 unidades.

Entonces empezarnos a seleccionar las rutas Con mayor


ahorro y que no excedan en la carga de las 16 unidades.

Si examinamos la matriz anterior observarnos que el


camino Dj es el que presenta mayor ahorro con un valor
de 188, luego a ruta de partida sería O — D —J — O,
siendo las demandas de estos puntos 8v 4
respectivamente, que no superan a capacidad 16, por lo
tanto es una ruta factible .

345 de 415
346 de 415
Figura 34. Rutas factible y número de vehículos.

El próximo ahorro a considerar es el del arco ED con un


valor de 170.

La ruta formada O—E—D—J—O, las demandas abarca das


suman 14 luego, dentro del límite.

El siguiente ahorro a considerar corresponde al arco JA


con un valor de 146, si lo agregarnos a nuestra ruta
inicial observaremos que la suma de las demandas es 16
unidades, con lo cual tenemos formada la primera ruta
factible

347 de 415
Aplicando este procedimiento podemos establecer todas
las rutas factibles y numero de vehículos, tal como lo
efectuamos en el gráfico de la figura 34.

Clientes 1 2 3 4 5 6

Carga 40 34 69 31 65 30
Tabla A. Dato s de las cargas demandadas por los clientes

348 de 415
3.15 DETERMINACION DEL TAMAÑO DE LA FLOTA DE
VEHICULOS

Son los problemas del tipo c) que analizaremos mediante


un ejemplo.

Se nos pide ubicar las cargas solicitadas por 6 clientes en


3 vehículos cada uno de capacidad de 100 unidades.

En la tabla A indicamos los datos.

Para solucionar el problema, ordenábamos las cargas por


magnitud de cargas decrecientes (tabla B).

Clientes 1 2 3 4 5 6

Cargo 69 65 40 34 39 30
Tabla B. Ordenación decrecientes de las cargas

Ahora comenzamos a distribuir las caigas en los vehículos


siguiendo el proceso que a continuació n indicamos.

La carga mayor de 69 unidades la ubicamos en el vehículo


1, que verá así reducida su capacidad a 31 unidades,
valor que anotamos en una tabla.

349 de 415
La carga siguiente de 64 unidades la ubicarnos en el
vehículo 2, que reducirá así su capacidad a 35 unidades.

La carga de 40 unidades la asignamos al vehículo 3, cuya


capacidad disponible ahora será de 60 unidades, valor que
escribimos en la tabla C.

La carga de 34 unidades la ubicamos en el vehículo que


presente una capacidad semejante a ese valor, elegimos
el 2, al que le sobrara aún capacidad de una unidad.

Vehiculo Ubicación de las cargas


1 31 31 31 31 0 0
2 100 35 35 1 1 1
3 100 100 60 60 60 30
Tabla C. Distribución de las cargas en lo s vehículos

Y de esta modo completamos la tabla con las cargas


asignadas a los vehículos.

En una nueva Tabla D indicamos los valores asignados a


cada vehiculo.

Vehículos Cargas Carga total

1 69 + 31 100

350 de 415
2 65 + 34 90

3 40 + 30 70
Tabla D. Cargas totales a transportar por cada vehiculo.

Efectuamos por último una comprobación del número de


vehículos:

Suma de cargas 269


= =269 vehículos
Capacidad 100

Así comprobamos que 3 es un número adecuado de


vehículos.
3.16 EJERCICIOS ILUSTRADOS.

3.16.1 Programación de transporte.

La demanda de pasajes desde los terminales de transporte


de una empresa que tiene sus sedes en el eje camarero:
Manizales, Pereira y Armenia, hasta las ciudades de
Bogotá, Medellín y calí es de 200, 300 y 250 pasajeros
diarios respectivamente. Esta empresa cuenta con buses
que salen desde Manizales con una oferta diaria, de 150
cupos en total; desde Pereira los cupos son 400 diarios;
y, desde Armenia, son 200 cupos diarios. Dados los

351 de 415
siguientes costos por pasaje ro, que tiene la Empresa
p a r a e l e n v i ó d e l o s b u s e s a l o s d e s t i n o s s e ñ a l a d o s §§§.

§§§
Los costos vienen dados en miles de pesos. Estos incluyen los casos en los cuales es
necesarios trasladar a pasajeros entre las ciudades de origen para llevarlo a su destino

352 de 415
Origen Manizales Pereira Armenia
Destino

Medellín 35* 30 40

Bogotá 25 15 20

Cali 50 30 45

Y considerando que se ha hecho una gran inversión para


manejar la información de los pasajeros en redes entre
las distintas ciudades y establecer horarios que permiten
conectar las rutas con breves escales que no incomoden a
los clientes ¿Cuáles son las líneas mas propicias para la
empresa?

Utilice los diversos métodos vistos en este capitulo para


hallar la solución mas apropiada.

MATRIZ DE COSTO

35 30 40 200

353 de 415

250
25 15 20
300

50 30 45

150 400 200

354 de 415
 MÉTODOS DE LA ESQUINA NOROESTE

35 30

200
150 50 -

15

300
- 300 -

30 45
250
- 50 200

150 400 200


D i a r i a m e n t e – C o s t o t o t a l = 150 x 35 + 50 x 30 + 300 x 15 +50
x 30 + 2 0 0 x 4 5 = 2 1 7 5 0 .

$21750* *pesos es la solución hallada con este mé todo.

355 de 415
 METODO DEL MENOR VALOR

35 40

200
150 - 50

15

300
- 300 -

30 45
250
- 100 150

150 400 200


Costo total diario = 150 X 35
+50X40+300X15+100X30+150X45=21500

$21500* * Esta solución es menos costosa que a


anterior

 METODO DE APROXIMACION DE VOSEL

356 de 415
Haciendo uso de los dato s expre sados en la matriz de
costos de transporte realizamos las diferentes iteraciones,
restando los valores de los menores costos en cada
renglón y en cada columna; se escoge en renglón o
columna con mayor diferencia para luego suprimirlo en la
siguiente iteración:

⇒ R↑ Diferencia e n el renglón ↑
C Diferencia en la columna
Ι R C II R C
R1 = 5 C1 = 10 R1 = 5 C1 = 10
R2 = 5 C2 = 15 R2 = 10 C2 = 15
R3 = C3 = 20 R3 = 20
15

Se escoge C3 y se omiten sus El escogido en este


caso
datos para la siguiente iteración es el reglón 3

CONTINUIDAD CON LAS ITERACIONES SE LLEGA A LA


SIGUIENTE SOLCIÓN:

35 30

357 de 415
200
150 50 -

15 20
300
- 100 200

30
250
- 250

150 400 200


Costo total diario = 150x35+50x30+100x12+250x30+
200x20=19750

$19750* * Ojo multiplicar x 1000

 METODO DE OPTIMIZACION DE MODI

Una vez se obtiene una solución inicial, a través del


método de la esquina NOROESTE se debe averiguar si es
la solución optima. Para ello, se procede de la siguiente
manera:

1. Se establecen las sumas de las casillas ocupadas. El


resultado de la suma es el costo asociado a cada casilla.

358 de 415
2. Se asigna el valor de cero (0) al R1 y se obtiene los
valores de las otras variables asignadas a cada casilla.

3. Se obtiene los índices de mejoramiento para cada


celda o casilla y si se obtienen un valor negativo para
alguno de ellos es posible una solución mejorada u
optimizada.

Para el ejercicio:

1. 2.
a. R1+C1 = 35 Si R1 = 0 ⇒ 0+C1 = 35 ⇒ C1
= 35
b. R2+C2 = 30 0+C2 = 30 ⇒ C2
= 30
c. R2+C2 = 15 R2+0 = 15 ⇒ R2
= -15
d. R3+C2 = 30 R3+30=30 ⇒ R3 = 0
e. R3+C3 = 45 0+C3=45

3. Celda 1, 3 = 40-0-45-=-5 Celda 2,1: 25⋅ (-15)-


35=5
Celda 2,3 = 20-(-15)-45=-10 Celda 3,1: 50-0-35=15

EL valor negativo significa que existe la posibilidad de


ahorrar 10* por cada unidad (pasajero) que se asigna en
esta ruta; la ruta cerrada y el valor de la nueva solución.

359 de 415
35 30

150 - -

15 20

- 300 -
- +

30
+ - 45

- 100 200

35 30

150 50 -

15 20

360 de 415
- 200 100

30 45

- 150 100

Así la nueva solución tiene un costo de $20750*

• Multiplicar por 1000

Todavía se puede optimizar más; se deja al interesado su


búsqueda.

LECTURA # 1

EXPECTATIVA EN LA INDUSTRIA LOGÍSTICA POR EL


TLC

Con mucho interés las empresas racionales dedicadas a la


industria de la logística, el transporte de carga, aéreo,
marítimo, terrestre y multimodal, se prepara para
afrontar la entrada en rigor del Tratado de Libre
Comercio, próximo a suscribir entre Colombia y Estados
Unidos.

361 de 415
Este reto es asumido por las empresas como una
oportunidad nueva de trabajo que abrirá sin lugar a dudas
las compuertas del comercio internacional brindado a su
paso nuevos negocios y oportunidades de desarrollo
económico.

Este sector principalmente esta atendiendo su desarrollo


empresarial en varios frentes como implementaciones de
Sistemas de calidad para acceder a las certificaciones
corre spondientes, contratación de personal especializado
en el tema del comercio exterior, mantenimiento y
adquisición de nuevos equipos, al tiempo que está
adquiriendo destrezas en el manejo de la carga ye n los
procesos de legalización de a mercancía que entra y sale
del país para brindar a sus clientes servicios cada vez más
especializados, oportunos y efectivos.

En realidad las empresas del sector de logística


empresarial, cada día evolucionan en sus aspectos
profesionales y técnicos con el fin de brindar servicios
competitivos e integrale s que contribuyan y fortalezcan al
país en esta actividad económica.

Así mismo se fortalece el cumplimiento en la entrega en el


destino final de las mercancías y envíos como un aspecto
fundamental que no solo brinde confianza a los
proveedores, importadores o exportadores sino que

362 de 415
permitan cumplir con los estándares internacionales que
rigen al sector e este se ntido.

En realidad en los últimos años el sector de la logística


empresarial se ha visto beneficiado con la política de
seguridad en las carreteras implantada por al
administración del presidente, Alvaro Uribe Véle z.

Dentro de los hechos destacados por el sector se reconoce


corno la entrada en vigencia de la política de seguridad le
ha impreso a este sector de la economía un nuevo are que
no solo se ha sentido a lo largo e las carreteras
nacionales, sino que ha promovido a nivel internacional
otra cara del país beneficiando de lleno el intercambio
come rcial con otros países.

Gracia s a l a mili tari zación y a la presencia del Ejercito


Colombiano en las principales carreteras, la delincuencia
que hacía blanco en el transporte terrestre ha sido de
cierta manera reducida, a pesar de ello y a manera de
prevenci6n las empresas de logística cuentan con
sistemas particulares de seguridad que en muchos casos
operan como exigencia del mismo mercado.

Aquí entran a jugar un papel muy importante las


aseguradoras que en muchos caos son las que exigen
sistemas de seguridad particular, como cuando se escolta

363 de 415
la mercancía o se brindan procesos de seguridad a través
del seguimiento vehicular.

Respaldo legal

Otro de los remas en los cuales las industrias de logística


en Colombia han colocado especial atención, consiste en
brindar adecuados sistemas de intermediación aduanera
que faciliten la entrada y salida de mercancías y envíos
dentro del marco jurídico que rige en nuestro país.

En este campo se dispone de operadores portuarios,


profesionales especializados que posibilitan descarga
directa de los barcos a los puertos, para que las empresas
de logística transporten la carga hacia su destino final.

Parte del éxito de este proceso consiste en el análisis de


cada caso, si se trata de un cliente nuevo se le solicita
toda la documentación que acredite a la Empresa y si el
cliente necesita alguna asesoría con respecto a la
nacionalización de mercancía para comprobar que no
existan prohibiciones que a última hora impidan la
entrada de los productos se brinda toda la asesora
especializada en materia aduanera.

Por ejemplo hay que tener especial cuidado en la


importación de papeles, o de elementos por el estilo

364 de 415
porque existe toda una regulación estricta que hay que
cumplir.
Después de revisar la documentación, y de cumplir con los
requisitos del RUT y el NIT, entre muchos otros
certificados, la empresas de logística comienzan a
analizar desde donde se puede manejar mejor la
mercancía, si el clie nte tiene varias alternativas o
proveedores desde donde se pueda despachar a carga se
le colabora al cliente con los traslados para que la
mercancía llegue a su destino,

Estratégicamente las empresas de logística cuentan con


puntos de atención distribuidos en los principales puertos
nacionales para transportar las mercancías dentro o fuera
del país.

Están ubicados en los puertos de lpiales, Cartagena y


Buenaventura así como en las principales ciudades, en
Bogotá. Medellín y Cali, entre muchas.

A los clientes las empresas de logística les brindan un


servicio integral y especializado en materia aduanera por
cuanto sus actividades e mpiezan desde el mismo punto
donde se produce la mercancía hasta llevarla al punto
final.

En Bogotá gran parte de las empresas especializadas en


prestar la logística de envíos de mercancía tiene su sede

365 de 415
principal, aunque reconocen que a Bogo tá le falta una
zona aduanera de mayor presencia, coinciden en afirmar
que la capital del país es un punto estratégico para
desarrollar la actividad.

Las empresas de logística ven como los principales focos


de actividad la mercancía que llega a Colombia desde los
Estados Unidos, China, Brasil y Panamá.

Problemática del sector

La problemática del sector radica principalmente en el


elevado costo de los combustibles principalmente los
incrementos escalonados que se registran en Colombia a
raíz del desmonte de los subsidios a la gasolina.

Hecho que implica un aumento de los fletes tanto de la


importación como de la exportación de mercancía. Igual
situación se ha registrado por ejemplo en Estados Unidos
donde se han sentido los incrementos e n el transporte
aéreo y en Tas navieras que se refleja en el sobrecosto de
las mercancías,

En el 2004 el aumento en el costo de los fletes del


transporte terrestre en Colombia, se ubicó en entre el 15
y el 20 por ciento.

366 de 415
Los paros en las vías nacionales son otro de los factores
que inciden en el aumento de los costos de las
mercancías, una carga que venía de un puerto con fletes
acordados en 2.300.000 alcanzó a ubicarse en 2.600.000
pesos por citar un eje mplo.

Cada vez que se presenta un paro a umentan los fletes de


forma inmediata, es una situación que verdaderamente
tiene implicaciones nefastas para el trasporte de carga
terrestre.

Pero no solamente aumentan los fletes se cancelan


muchos negocios.

El cambio en la legislación aduanera también suele


entorpecer los envíos y recibos de mercancía, porque cada
norma implica nuevos papeleos o requisitos que cumplir.

Las e mpre sas de lo gí sticas prestan se rvi cio s inte grale s a


los clientes para que sus mercancías si así lo requieren se
recogida en Colombia o en el exterior en bodegas propias
o en las del proveedor o de su cliente, se presta todo un
servicio completo de sde recogerlo en cualquier sitio hasta
el envío fuera de las fronteras nacionales.

Si es necesario se manejan cadenas de distribución se


presta con los servicios de logística y servicios de
asesoría integral a los clientes.

367 de 415
El manejo de los tiempos es vital en esta actividad,
máxime cuando se manejan operaciones de transporte
multimodal que es muy riguroso y por esto se ha
implementado programas de eficiencia.

Se maneja un tiempo de cinco a siete días en la entrega


de contenedores. Se manejan tiempos record en la
entrega de mercancías provenientes de los Estados Unidos
en máximo dos a tres días, eso depende del tipo de
negociación que e! cliente esté manejando.

En la industria logística se ha pretendido desarrollar una


actividad que obedezca a las necesidades de los clientes,
facilitando su actividad pero sobre tordo tratando de
superar ¡as barreras comerciales que aún persisten en
nuestro país.

LECTURA # 2

ENVÍOS CON SEGURIDAD A TODA PRUEBA

DHL es el líder mundial de la industria de logística y


envíos expresos por vía aérea de manera internacional,
que ofrece a los clientes soluciones innovadoras e
individualizadas desde un solo lugar.

368 de 415
Con e xperiencia global en soluciones, envíos expresos por
vía aérea y marítima, y transporte por tierra, DHL
combina la cobertura mundial con un profundo
conocimiento de los mercados locales. La red
internacional uniforme de DHL conecta a más de 220
países y territorios del mundo.

DHL continúa a la vanguardia de la te cnología y, con más


dé 170.000 empleados, garantiza servicios rápidos y
seguros creados para sobrepasar la confianza de los
clientes. Radicado en Bélgica, DHL es 100 por ciento
propiedad de Deutsche Post World Net.

En Colombia cubre las principales ciudades del país y


donde no están perso nalmente trabajan con agentes.
Caracte rística que los convierte en una solución única
pues los clientes no tienen que depender de dos o más
compañías y cuenta con una red de oficinas en más de
400 ciudades en todo el país.

En el campo internacional DHI viene trabajando


activamente en las mesas de negociación que adelantan
Colombia y Estados Unidos a fin de suscribir el Tratado de
Libre Comercio TLC confirmó, Andrés Vallejo Kynast, Sales
& Marketing Director DHL Colombia.

La empresa se ha dedicado a este tema porque con la


entrada del TLC observan el re to para las empresas del

369 de 415
país, al tiempo que ven en su entrada e n vigencia una
enorme oportunidad que pueden aprovechar silo hacen
corre ctamente.

Sobre el particular indicaron que si bien hay algunas


compañías que aún no están preparadas, pero que su
tarea es y será brindar la mejor asesoría posible para que
puedan colocar sus productos en el exterior, en ese
sentido las puertas están abiertas para los empresarios
colombianos.
Servicios de logística

Además del servicio de transporte de envíos a nivel


internacional y nacional, DHL ofrece a sus clientes el
transporte de carga internacional; centros logísticos en
las principales ciudades del país, donde se manejan
inventarios de repuestos, productos terminados críticos y
hacer operaciones tipo “kitting” o “Labelling” ; y las
Instala ciones de la Zona Franca en Bo gotá.

Alte rnamente, las empresas colombianas cuentan con un


grupo de asesores comerciales que posee los
conocimientos de logística para asesorar en la disminución
de costos de las cadenas de abastecimiento de los
clientes. Estrate gia que se ha realizado con éxito en
varias empresas, que pasaron de tener elevados niveles
de inventarios de repuestos, a usar una combinación de
envíos e xpress junto con modelos de abastecimiento

370 de 415
altamente elaborados, disminuyendo así costos pero
manteniendo sus promesas de servicio.

Los ahorros son altos pues se reducen costos de


inventarios, obsolescencia de estos, espacio físico,
vigilancia, entre otros, al pasar de un modelo de logística
dedicada a uno de logística compartida y especializada; lo
anterior de igual forma redunda en servicio, puesto que
con un estudio correcto podemos pasar de un repuesto
entregado en dos o tres días a ser entregado en horas si
somos nosotros los que administramos sus inventarios.

371 de 415
LECTURA # 3

INFRAESTRUCTURA

Zonas de Actividad Logística:

Al conti nuar nue s tros análisi s s obre las particul ari dades
de lo infraestructura de logística de nuestro país tenemos
que entrar en un tema que se ha discutido
permanente mente pero no por esto ha dejado de ser un
crítico y sobre el cual aún no tiene ni siquie ra procesos
iniciales de desarrollo: la ausencia absoluta o casi
absoluta de unidades de servicio logístico denominados
zonas logísticas que podrían ser denominadas Zonas de
Actividad Logístico (ZAL).

Desde hace años se viene indicando en s informes de los


diversos consultores del sector de transportes y de
logística que, además de los restricciones que tenemos
carre teras, puertos y aeropuertos, un aspecto muy
complejo es la falta de áreas donde se realizan
actividades de soporte y apoyo al proceso logístico de una
economía, con tamaño tal que permita eficie ncias que no
se logran si no hay una masa crítico de usuarios y de
volúmenes.

372 de 415
En reciente reunión de trabajo con el experto del Ba nco
Mundial Martín Sgut comentábamos este aspecto como uno
de los elementos más complejos de la operación logística
del país y especialmente ante los retos que tendremos con
el TLC y los procesos de integración que se ven ve nir.

¿Cómo dar la respuesta que se necesita?

Parecería que dejar en monos exclusivamente del sector


privado las soluciones podría ser riesgoso, ante posibles
mo no poli zacio nes. Así las co sas , si n e ntrar en te rre no s
ideológicos sobre el papel del estado, se podrían sugerir
que a nivel central o las entidades territoriales deberían
ser las que entreguen el terreno, con adecuaciones
básicas y redes de servicios públicos y dar a un
desarrollador la actividad de promoción y desarrollo
ulterior.

Una zona como la pro puesta demanda servicios bancarios,


de salud básica, comunicaciones y un centro de mano de
obra y equipos de manipulación de carga, creando un sitio
de tales característicos que su eficiente utilización
generara claros beneficios de costos de la operación
logística.

Entendería que el concepto esta suficientemente


desarrollado en otros países y que además ha mudado su
concepto desde procesos de simple cargue y descargue y

373 de 415
a l m a c e n a m i e n t o , p o s a n d o p o r p r o c e s o s b á s i c o s d e a g re g a r
valor como empaque, rotulado a integrar todo tipo de
opciones de servicio logístico.

Un aspecto muy complejo es la falta de áreas donde


se realizan actividades de soporte y apoyo al
proceso logístico de una economía

AEROPUERTOS

No obstante la existencia de bodegas estos son


claramente insuficientes paro realizar actividades
adicionales o los que hoy se pre stan en ellas.
Si bien en los procesos aduaneros se han agilizado de
manera exitoso, aún subsisten condicione de dificultad por
congestión, dado que las bodegas de esos terminales
fueron desarrolladas ya hace años sin que se haya
producido un proceso de desarrollo ni en áreas ni en
condiciones de operación.

Reconociendo o existencia de estas áreas y de condiciones


similares en los otros aeropuertos, las bodegas de los
aeropuertos solamente permiten en el caso de importación
uno operación de ingreso de mercancías poro lo
permanencia máximo de 48 horas mientras se surten 0 los
trámites de descargue directo de las mercancías o son
enviadas éstas o los de pósitos aduaneros y, en el caso de

374 de 415
exportación, exclusivamente un proceso muy rápido de
paletizaje es decir uno permanencia de pocos horas.

El caso critico de Bogota ha estado a lo espero por años


de a implementación del plan maestro del cual ya nos
hemos referido en ocasión anterior, y es posible q ue
ahora se logre un ava nce en la situa ción. Sin embargo
existe ahora un riesgo diferente: que el concesionario o
establezca un monopolio de servicios de bodegas que
gravitaría negativamente en los costos del comercio
internacional del país.

En el plan maestro de El Dorado se plantea la existencia


al nor-occidente de uno supuesta o así denominado Zona
Logística, sobre la cual por una parte no se ha aclarado la
relación Con el aeropuerto y por o otro entiendo que el
POT de la ciudad asigno una vocación de vivienda
(entiendo que existe ya la licencia para esta función) con
lo cual tal solución indispensable queda congelada si no
imposibilitada.

Alrede dor de los re s aeropuertos interiores se requiere


establecer zonas de acopió y de procesamiento de
mercancías para que el proceso logístico tengo el sentido
de eficiencia que todos necesitamos.

Dejar en manos exclusivamente del sector privado


las soluciones podría ser riesgoso

375 de 415
INTERIOR DEL PAIS

Y que pasa con las ciudades del interior, que concentran


lo mayoría de la población, de la producción actual de
riqueza, centros de consumo y producción: sin importar
que el proce so de reconformación industrial y su posible
traslado a las costos y fronteras, es claro que esas
ciudades requieren área para los servicios logísticos.

Ya sea Bogotá o cualquiera de las otras capitales tienen


tales niveles de congestión han de automotores que
cualquier proceso de transformación o de operación de
servicios logísticos choca y cado vez chocara mas con la
imposibilidad de transitar fácilmente Lo localización de
fabricas y de bodegas o lo largo y ancho de las ciudades
demando urgentemente la decisión de los interesados en
establecer opciones en lo periférico de las ciudades, en
zonas que permitan la actividad industrial y de servicios.

Las entidades territoriales deberían ser las que


entreguen el terreo, con adecuaciones básicas y
redes de servicios públicos

PUERTOS

Nada mas critico, para sola centrarnos en uno de los


casos que Buenaventura. Aparte de las dificultades de

376 de 415
acceso carretero (se espera todavía el del tren) el ultimo
tramo ya dentro de esa ciudad nos muestra un fenómeno
de increíble complejidad y costos. Ante la dificultad
generado por la congestión del recinto portuario (que se
espera sea mitigado con las áreas de la zona franca es
indispensable establecer un área de operaciones de
logística de tal manera que se puedo realizar una acción
verdadera de servicio.

Ante la necesaria de localización de la planta industrial


del país en las costos retirándose del interior, estos
aspectos de la facilitación para los puertos, se tornan más
importantes si ya no lo era. Necesitamos claramente
contar con áreas dispuestas para que eso industria
trasladada o la nuevo inversión que se produzco cuente
con un verdadero impulso para realizar sus labores.

Pero al mismo tiempo hoy que entender que los puertos


mismos han i do ges tando ni c hos de mercado m uy claros
como es el caso de Cartagena con sus patios de
contenedores, cuyo éxito se mide por rotación de TEUs y
no por actividades logísticas agregadas. Así aparece un
puerto altamente eficiente en el movimiento de
contenedores al lado de zonas de actividad logístico de
gran éxito, soportados además con normas de depósitos
logísticos internacionales muy importantes si bien solo
acogidas para los puertos y negadas extrañamente o los
demás actores de la cadena.

377 de 415
ZONAS FRANCAS

Nuestros socios comerciales vecinos andinos por demos


ofrecen a la industria colombiana mercados fundamentales
para su vida misma.

Sin entrar o analizar como seguramente lo intentaremos


en otra ocasión el triste fenómeno del trasbordo en
frontera terrestre, es cloro que en esas zonas sé puede
tener una importante acción para conformar nuestras
zonas de actividad logístico.

378 de 415
CAPITULO 4.

LINEA DE ESPERA

La espera es un fenómeno de lo más generalizado en


nuestra sociedad.

Encontrarnos la noción de línea de espera (cola) en los


transportes, la comunicaciones, en los procesos
industriales, etc.

Una máquina que necesita reparaciones es un cliente para


una instalación de servicio. Cuando la instalación está
ocupada la maquina tiene que esperar.

La capacidad de producción se pierde durante el periodo


de espera.

El tiempo de espera se podría reducir disminuyendo el


tiempo para llevar a cabo la reparación y empleando
procedimientos especiales para dar prioridad al trabajo de
reparación cuando está retrasado con respecto a la
demanda.

No es del todo claro el efecto neto en una línea de espera,


la ejecución de cualquiera de estas alternativas.

379 de 415
Si se duplica el número de instalaciones de servicio no se
reduce necesariamente el tie mpo de espera a la mitad,
porque las averias no ocurren a intervalos regulares y
predecibles, además el tiempo le reparación varía según
la magnitud de la avería.

Existe un número increíble de situaciones en que se


produce en líneas de espera dentro y fuera de la
industria.

En casi todas las etapas de la producción se encuentra en


un almacenamiento temporal, las piezas que esperan para
ser ensambladas, pedidos que esperan ser procesados, los
material, esperan para ser inspeccionados o
transportados.

En la mayoría de los casos se justifica tal almacenamiento


considerando que el costo de la espera es menor que el
costo de proporcionar servicio para eliminar la espera.
Pero en algunas situaciones las líneas de espera provocan
gran congestión y el aumento correspondiente en los
costos de operación por ejemplo, los barcos que esperan
en el muelle para ser descargados a los aviones esperan
para-aterrizar en el aeropuerto.

A fin de minimizar los efectos negativos de la espera, se


ha establecido un modelo analítico que permite evaluar

380 de 415
las diversas variables controlables que caracterizan a
cada situación de espera y disminuir así los
inconvenientes y costos que por ella resultan.

Sistema de línea de espera

Entrada Salida

Espera Sevicio

Figura 1. Caracteristicas del sistema linea de espera.

4.1 CARACTERISTICAS Y CONCEPTOS DE LINEA DE


ESPERA

381 de 415
Una situación de línea de espera se defino como un
sistema compuesto de una zona de espera y una o varias
zonas de servicio (Figura 1)

Las variables que tienen influencia sobre los tiempos de


espera son las tasas de llegada de los elementos al
sistema, las tasas de rendimiento de los puestos o
instalaciones de servicio y el numero de canales de
servicio.

La disciplina de los eleme ntos que esperan antes de


recibir el servicio es otra característica del fenómeno.

Sistema Elementos Linea de Servicio


que llega a espera
servicio

Areopuerto Aviones Aviones por Pista


aterrizar

Areopuerto Pasajeros Sala de Avión


espera

Carga de Comisiones Camiones Carga


camiones estacionados

Puerto Barcos Muelles Carga y

382 de 415
descarga

Supermercado Clientes Pago de las Control y


mercancías ticket

Hospital Pacientes Personas Instalaciones


enfermas del hospital

Llegadas de
Salida de
clientes
clientes

Línea de Servicio
espera

Figura 3. Una línea de espera y un sólo servicio

Por conve nción, las unidades comprendidas en el sistema


son las unidades que reciben el servicio y las unidades
que esperan el servicio.

383 de 415
En el cuadro de la figura 2 indicamos ejemplos de
sistemas de líneas de espera.

Llegadas de
Salida de
clientes
clientes

Línea de Servicio
espera

Figura 4. Una línea de espera y múltiples servicios

Varia ndo el número de líneas de e spera y el número de


servicios pueden establecerse los cuatro tipos de sistemas
que indicamos en las figuras 3, 4, 5, 6.

Cuando un grupo de empleados re aliza todo el trabajo


para reparar una máquina tenemos un ejemplo del primer
caso.

384 de 415
Si se aumenta el número de grupos de empleados, se
convierte en la estructura que ejemplifica la figura
corre spondiente al segundo tipo.

Dividiendo el grupo único en subgrupos de especialistas


que lleven a cabo las operaciones en forma secuencial
para reparar una sola máquina la estructura es del tercer
caso.

Si se agregan otros grupos de especialistas que terminan


progresivamente el servicio de una máquina estaremos en
a estructura del cuarto tipo.

Veremos algunos conceptos y de finiciones referentes a las


colas.

Línea de espera (cola): Número de clientes que esperan


ser atendidos normalmente, la cola no incluye al cliente
que está siendo atendido.

385 de 415
Llegada de
clientes

Salida de

Cliente
Línea de
espera

Servicios

Figura 5. Línea de espera y servicios secuenciales

Cliente: Un cliente es una perso na, máquina, elementos o


partes, que llegan requiriendo la realización de algún
servicio.

El estar en fila es una acción ejecutada por el cliente.

386 de 415
Para simplificar las fórmulas, por lo general se suponen
que la población de clientes es infinita.

Canal de se rvicio: Es el proceso que está efectuando el


servicio para el cliente.

El canal puede ser simple o múltiple. Con N indicaremos el


número de canales de servicio.

Tasa de llegada µ: La tasa a la cual llegan los clientes


para ser atendidos.

λ: Número promedio de llegadas por unidad de tiempo.

Tasa de servicio: La tasa a la cual la unidad de servicio


puede atender al cliente.

µ Número promedio de se rvicios que puede realizar cada

canal por unidad de tiempo.

Las tasas se suponen aleato riamente distribuidas con la


ley de Poisson.

Disciplina de la cola: Forma en que reciben servicios los


clientes.

387 de 415
Nivel de truncamiento, a : El truncamiento repre senta el
límite voluntario o absoluto que impide el acceso a la fila
de espera.

Prioridad: Forma de decidir cuál será el próximo cliente


atendido.

Generalmente, se establece que el primero que llega es el


primero en ser atendido.

Número de clientes esperando en la fila: Núme ro estimado


de clientes que esperan ser atendidos.

Número de clientes esperando en el sistema: Número


estimado de clientes ya sea esperando en la línea y/o
siendo atendidos.

Tiempo de espera en la fila: Tiempo estimado que emplea


un cliente en espera en la fila.

Tiempo de espera en el sistema: Tiempo estimado que


emplea un cliente en espera en la línea más el que es
empleado en su atención.

388 de 415
Llegadas de
Salida de
clientes
clientes
Línea de
espera

Servicio
Figura 6. Una línea de espera y múltiples servicios
progresivos
Ejemplo

Un ejemplo hará comprender de modo intuitivo la


dimensión de un fenómeno de línea de espera.

Consideremos el caso de un centro que efectúa la revisión


de coches.

Los conductores llegan al centro para efectuar una


verificación del funcionamiento de su vehículo.

Suponemos que la tasa de llegada de los clientes es


función del azar.

El número de unidades examinadas es función de los


recursos físicos y humanos de que dispone el centro.

389 de 415
E l t i e m p o d e e s p e r a d e u n c l i e n t e d e p e n d e d e l n ú m e ro d e
clientes que han llegado antes que él y de las
instalaciones del centro.

El fenómeno de truncamiento aparece cuando el cliente


considera a su llegada no hacer cola, prefiere dirigirse
hacia otro centro o volver en otro momento.

Puede suceder el truncamiento absoluto contra el cual el


cliente nada puede hacer, por ejemplo, cuando un sólo
mecánico trabaja y no hay espacio disponible para la
espera.

Llegada al sistema El núme ro de elementos que entran al


sistema puede ser regular o variable.

Si es variable, significa que en un intervalo de tiempo


dado, pueden llegar 0, 1, 2,... n elementos.

Si es regular, los elementos llegan a un ritmo uniforme.

Si las llegadas al sistema son variables, para su


descripción utilizaremos la distribución de Poisson.

Servicio en el sistema Después de un período de espe ra,


los elementos en el sistema reciben el servicio, que puede
ser regular o variable.

390 de 415
Si es variable, lo describiremos me diante una distribución
de probabilidad, emplearemos la exponencial,

Los elementos de la fila pueden someterse a una


restricción, por ejemplo: los primeros en llegar serán los
primeros atendidos; los elementos son atendidos según
una fórmula preferencial, etc. Esta disciplina influencia en
el tiempo de espera de los elementos, nosotros
consideraremos el primer caso, el primero que llega será
primero atendido.

4.2 SISTEMA DE CANAL ÚNICO

Sabemos que este siste ma se origina cuando sólo hay una


fila de espera y un sólo canal de servicio.

En tal sistema es necesario que se verifique:

λ
—<1

En efecto, si la tasa de llegada es mayor que la capacidad


de servicio, se forma una fila de espera infinita.

Nos encontraríamos igualmente e n esta condición si:


λ

391 de 415
—=1

pues tal situación exigiría, para evitar la formación de


una fila infinita, una perfecta sincronización de llegadas y
del servicio, lo que es imposible cuando las llegadas o el
servicio no son uniformes.

En el sistema que estamos considerando, la probabilidad


de la existencia de un tiempo ocioso o muerto, es decir, la
probabilidad para que no haya ningún elemento en el
sistema, es:

λ
Po=1 — —

esta probabilidad que el servicio se encuentre inactivo

disminuye a medida que λ se aproxima a µ.

La probabilidad que se te nga n elementos en el sistema


es:
n
 λ  λ 
Pn = 1 −  
 µ  µ 
La medida del número de elementos en el sistema es:

392 de 415
λ/µ λ
n= =
1− λ /µ µ − λ

Cuanto mas se aproxima el factor de utilización a la


unidad, existe más riesgo de formarse la cola y aumenta
el número medio de elementos en el sistema.

El tiempo medio de espera en el sistema es:

1
d=
µ −λ
El tiempo de espera en la fila antes del se rvicio es:..

λ
d f =   • d
µ

393 de 415
n

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
λ
µ
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

λ
Figura 7. Curva que expresa la variación de n en función µ

El numero medio de elemento s en la fila antes del servicio


es:

λ
ñ f =   • ñ
µ

394 de 415
Estas Son las fórmulas que describen el comportamiento
de una fila de espera de un sólo canal.

La estrategia fundamental para reducir los costos


asociados a la espe ra consiste en regularizar en lo posible
l as lle gadas al siste ma; es de ci r, eli mi nar l as vari acio nes
en las llegadas.

El siste ma más económico es cuando, siendo las llegadas


constantes, resulta posible sincronizar el servicio y las
llegadas evitando así las Situaciones de espera.

Resumimos, ahora, las fórmulas más utilizadas para el


cálculo en filas de espera:

395 de 415
donde:

P0: Probabilidad de que la instalación se encuentre ociosa


(n = O).

Pn: Probabilidad de que n clientes reciban el servicio o


esperen recibirlo.

n1: Media de elementos que se encuentran en la línea de


espera.

396 de 415
ñ: Media de elementos en el sistema, (número dentro de
la cola, el número que está recibiendo el servicio).

d1: Tiempo medio de espera para un cliente antes de


recibir el servicio.

d: Tiempo medio en el sistema (tiempo de espera del


cliente más el tiempo de servicio).

Ejemplo

En una fabrica de muebles metálicos se pintan 20


unidades por hora, llegan a la sala de pintura a un ritmo
promedio de 12 unidades por hora.

¿Cuáles son las características del sistema?

λ = 12

µ = 20

Numero medio de muebles en la sala de pintura:

λ/µ
n=
1− λ / µ

397 de 415
12 − 20
n= = 15 unidades
1 − 12 / 20

Tiempo medio en que los muebles pasan por la sala de


pintura:

1
d=
µ −λ

1 1
d= = horas = 7,5 minutos
20 − 12 8

398 de 415
Tiempo medio de espera antes de ser pintado:

λ
d f =  d
µ

12
df = .7,5 = 4,5 u n i d a d e s
20

Numero medio de muebles en espera, los que están por


ser pintados no se incluyen:

λ
n =  .n
µ
12
d f = .1,5 = 0,9 u n i d a d e s
20

Porcentaje de tie mpo durante el cual la sala de pintura no


funciona:

λ
p0 = 1 −
µ
12
p0 = 1 − = 0,4 = 40%
20

Porcentaje de tiempo duarte el cual no hay muebles en la


sala de pintura:

399 de 415
n
 λ λ
Pn = 1 −  ⋅  
 µ µ
 12  12 
P1 1 −   = 0,24 = 24%
 20  20 
2
 12  12 
P2 1 −   = 0,14 = 14,4%
 20  20 

400 de 415
4.3 SISTEMA DE CANAL MULTIPLE

En un sistema con varios canales de servicio, la longitud


de la fila de espera y el tiempo de espera en la cola son
reducidos. Consideremos que sólo existe una sola fila.

Igualmente, en el caso que existieran varias filas de


espera, al dirigirse los clientes hacia la cola más corta, el
sistema se comporta como de una sola fila de espera.

La probabilidad que no haya ningún elemento en el


sistema es:

1
P0 = N
paraN µ > λ
λ
 
 N −1 (λ / µ )  µ
n

∑ +
 n =0 n!   λ 
N !1 − 
 µN 

La probabilidad que existen elementos en la fila es:

n
1 λ
Pn =   ⋅ P0 paran ≤ N
n!  µ 
n
1 λ
Pn =   ⋅ P0 paran > N
N ! N n − m  µ 

El numero medio de elementos en el sistema es:

401 de 415
( λ / µ ) N +1 λ
n= ⋅ P0 +
[( N − 1)!][ N µ − λ ] 2
µ

Para aplicar estas fórmulas consideremos:

Ejemplo

La tasa media de llegada de clientes a un banco es de 12


clientes por hora y un cajero puede atender 16 clientes
por hora.
El director del banco se plantea si sería oportuno colocar
un segundo cajero mejorar el servicio.

Es suficiente comparar el número medio de clientes en el


sistema antes y después de la colocación del nuevo cajero
para determinar la eficacia de la introducción de esta
variante.

Según el sistema actual es:

λ = 12
µ = 12

Numero de medio de clientes en el banco,

402 de 415
λ
µ
n=
λ
1−
µ

12 / 16
n= = 3clientes
1 − 12 / 16

Si se coloca otro cajero, el sistema contendrá 2 canales


de servicio.

Para calcular m, debemos antes determinar P0.

Según el nuevo siste ma propuesto.

λ = 12
µ = 16
N = 2

Probabilidad que no haya ningún cliente en el banco.


1
P0 = N
λ
 
(λ / µ ) n µ
n −1


n=0 n!
+
 λ 
N !1 − 
 µN 
Reemplazando valores resulta:

403 de 415
1
P0 = 2
 12 
 
1 1 12 1  16 
⋅1 + +
1 1 16  12 
1.21. 
 16.2 

Numero medio de clientes en el banco:

(λ / µ ) N +1 λ
n= ⋅ P +
µ
0
[( N − 1)!][ N µ −λ ] 2

Remplazando de valores resulta:

n = 0,87 clientes

Observamos que con la incorporación de un nuevo cajero


se reduce el número de clientes en el banco de 3 a 0,87.

Para decidir la colocación de un nuevo cajero se deberá


estimar el costo de la atención de clientes por hora en las
dos soluciones, es decir, con 3 y 0,87 y efectuar la
diferencia. Si el costo horario del nuevo cajero e inferior
a esta diferencia convendrá colocarlo.

4.4 LÍMITE DE LA LINEA DE ESPERA

404 de 415
La dimensión de la línea de espera puede comportar un
límite que es de dos formas; truncamiento voluntario, que
corre sponde al caso que un cliente rehúsa colocarse en
cola por la magnitud de é sta y truncamiento absoluto que
corre sponde al caso e n que resulta imposible ponerse en
cola a causa de limitaciones legales, físicas, etc.

En el caso en que el límite a la línea de espera es


voluntario, los elementos ace ptarán incorporarse a la
línea si el número de elementos en el sistema es inferior
a un cierto número máximo a.

Si n = a ningún nuevo elemento querrá colocarse en cola.

El valor máximo a puede también ser impuesto por


restricciones legales, físicas, etc.

La probabilidad que hayan elementos en el sistema y el


número medio de elementos se modifican en función de
este límite.

n
1− λ / µ λ 
Pn =   ; para 0 ≤ n ≤ a
1 − (λ / µ ) a + 2  n 

λ 1 − ( a + 1).( λ / µ ) a + a ( λ / µ ) a +1
n= ⋅
µ (1 − λ / µ ).[1 − ( λ / µ ) a +1 ]

405 de 415
Consideremos el siguiente ejemplo.

Un mecánico reemplaza los silenciadores a los coches con


una tasa media de 9 por hora. El número de coches que
llegan por hora es de 6. Sin embargo, el taller puede
albergar sólo dos coches a la vez. ¿Cuál es la media de
coches en el taller, el tiempo perdido por el mecánico y el
porcentaje de pérdida de negocio del mecánico?.

En este caso, tenemos:


λ=6
µ=9
a=2
Media de coches en el taller:

λ 1 − (a + 1).(λ / µ )a + a.(λ / µ ) a +1
n= ⋅
µ (1 − λ / µ ).[1 − (λ / µ ) a +1 ]

6 1 − (2 + 1).(6 / 9)2 + 2.(6 / 9)2 +1


n= ⋅ = 0,737coches
9 (1 − 6 / 9).[1 − (6 / 9)2 +1 ]

Probabilidad que haya n coches en el taller

406 de 415
1− λ / µ  λ 
Pn =  . para 0 ≤ n ≤ a
1 − (λ / µ ) a +1  µ 

0
1 − (6 / 9)  6 
P0 = .  = 0,474
1 − ( 6 / 9) 3  9 
1
1 − (6 / 9)  6 
P1 = .  = 0,316
1 − ( 6 / 9) 3  9 
2
1 − (6 / 9)  6 
P2 .  = 0,210
1 − ( 6 / 9) 3  9 
P0 + P1 + Pn = 0,474 + 0,316 + 0,210 = 1

Cuando n =a =2 no entran más clientes en el taller, es el


caso del 21% del tiempo.

Así, con 21 o/o del tiempo se pierden clientes.

La tasa efectiva de llegadas debido al truncamiento


resulta

λ .[1 − P2 ], osea
6.(1 − 0,210) = 0,474

en lugar de a tasa verdadera de llegada: 6

En muchas situaciones llega el clie nte cuando el lugar de


servicio esta ocupado y ningún elemento, físicamente,
puede entrar en el sistema. Nos encontramos en el caso
de truncamiento absoluto, debiendo el numero de

407 de 415
elementos n en el sistema ser inferior al numero de
canales N; 0 ≤ n ≤ N.

En el caso de las habitaciones de un hotel, de os lugares


de un parking, etc.

El comportamiento de las líneas de espera ahora estará de


rito por las fórmulas:

(λ / µ )
Pn = N n!
(λ / µ ) n
∑n =0 n!

N −1
(λ / µ )

λ n=0 n!
n= ⋅
µ N
∑ (1 / µ )n
n=0

408 de 415
RESUMEN

Los cambios en las presiones competitivas en la


administración de inventarios serán el resultado de la
identificación y la capitalización de oportunidades para
manejar la cadena de suministros como una sola entidad.

En la actividad de la empresa se está expuesto a mitos


sobre inventarios, algunos nuevos, otros antiguo como los
negocios.

Uno de los aspectos mas importantes en la estructuración


logística del singular mercado europeo es el control de
los inventarios en la cadena total de suministros. El
rompimiento de las fronteras de la segmentación nacional
dará por resultados de la un uso mas ligero y flexible de
los inventarios.

C o m o e s u s u a l , n o h a y u n a s o l u c i ó n f á c i l , n o h a y u na
solución fácil para el problema de organizar la
centralización de inventarios y se deben considerar
algunos aspectos prácticos tales como: donde, como,
porque y porque no, y finalmente, a niveles de servicio
debe mantenerse un inventario central.

409 de 415
En relación con la administración de la cadena de
suministro abarca el flujo total de materiales desde los
proveedores hasta los usuarios finales. La clave de una
administración eficiente es planear y controlar los
inventarios y las actividades como una entidad integrada.

Un paso final en la integración de una cadena de


suministro es desarrollar y poner en practica las políticas
necesarias, las relaciones de organización, los sistemas
y los controles para administrarla como un todo.

Los obstáculos para aplicar el enfoque de la cadena de


suministro son los sistemas de administración tradicional,
de organización, legales y no integrados.
Tradicionalmente, las cadenas de suministro surgidas, de
la necesidad han sido administradas y controladas por
funciones.

Los método s de previsión de la demanda pueden ser de


carácter objetivo, subjetivo o una combinación de ambos.
Los métodos objetivos son de naturaleza estadística y
matemático. La previsión subjetiva se basa en la
aplicación de la experiencia y el juicio.

Existen tres tipos de demanda: Constante, con tendencia,


estacionaria. La mejor estimación de las demandas
futuras consistirá, entonces, en tomar la media y luego
adicionarle un margen de errores cuando la tasa de

410 de 415
demanda varia en forma permanente, se trata de una
demanda con tendencia.

Con el establecimiento de las previsiones se tiene:


previsión de la demanda de tipo constante, atenuación
exponencial, previsión de la demanda con tendencia y
previsión de una demanda estacionaria.

Debido al crecimiento de los intercambios internacionales,


la concentración de la producción y la distribución
geográfica de los mercados, los transportes desempeñan
en la vida de la empresa un rol muy importante.

Los principales medios de transporte son: por carrete ra,


ferrocarril, fluvial, marítimo, aéreo.

De acuerdo a la naturaleza de las mercancías, la


importancia total del trafico sobre cada enlace y la
magnitud de la expedición, influyen en elección del medio
de trasporte, la distribución geográfica de los tráficos y
sus fluctuaciones en el tiempo condicionan el método de
explotación.

Los transportes de mercaderías tienen por objeto


satisfacer, con cierta demora, demandas geográficas
distintas, de los de donde los productos estan
disponibles. Estos puntos llamados fuentes, pueden ser
proveedores, fabricantes y almacenes.

411 de 415
Para cumplir con la etapa en la que se debe satisfacer la
demanda de los clientes co n el stocks correspondiente se
dispone de tres métodos:

- Método del costo mínimo


- Método de la esquina noroeste
- Método aproximado de vogel

Con interés las empresas nacionales dedicadas a la


industria de la logística, el transporte de carga, Aéreo,
marítimo, terrestre y multimodal se prepara para afrontar
la entrada en rigor del tratado de libre comercio, próximo
a suscribir entre Colombia y Estados Unidos.

Este reto es asumido por las empresas como una


oportunidad nueva de trabajo que abrirá sin lugar a dudas
los compuestos del comercio internacional brindado a su
paso nuevos negocios y oportunidades de desarrollo
económico.

DAL ofrece a sus clientes el transporte de carga


internacional y nacional, centros logísticos en las
principales ciudades del país, donde se manejan
inventarios de repuestos, productos terminados críticos y
hacer operaciones tipo “Kitting” o “Labelling”; y las
instalaciones de la zona franca de Bogotá.

412 de 415
Las empresas colombianas cuentan con un grupo de
asesores comerciales que posee los conocimientos de
logística para asesorar en la disminución de costos de
las cadenas de abastecimiento de abastecimiento de los
clientes.

Se entiende por línea de espera un fenómeno de las mas


generalizadas en nuestras sociedad y se encuentra en:
los transporte, en los procesos industrias, etc.

413 de 415
AUTOEVALUACION

CUESTIONARIO

1. Haga una breve descripción de los mitos y re alidades


de los inventarios.

2. Teniendo en cuenta los temas, trabajos, construye un


estudio de casa.

3. Especifique los tipos de demanda ,


y

4. Cuales son los parámetros utilizados en la elección del


medio de transporte.

5. Cuales son los principales medios de transporte.

6. Cuales son las características de línea de espera.

8. Cuando se origina un sistema de canal único.

414 de 415
BIBLIOGRAFIA

• MARTIN CHRISTOPHER. Logística Aspectos Estratégico.


Ed Limosa S.A. Grupo Noriega Editores 2000

• EDUARDO A. ARBONES MALISANI; Logistica Empresarial


ed. Alfa Omega S.A. 1999

• Revista Portafolio

• Registrada Bibliografiíta de las unidades 1 y 2.

415 de 415
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

GUÍA DIDÁCTICA PARA EL CURSO


LOGÍSTICA COMERCIAL

DIRECTOR DE CURSO
MELBA VILLERO PALLARES

VALLEDUPAR – COLOMBIA
2005
CURSO ACADÉMICO
LOGÍSTICA COMERCIAL

ÁREA DE FORMACIÓN DISCIPLINAR


CURSOS BÁSICOS COMUNES

CICLO DE FORMACIÓN: TECNOLÓGICO


DOCENTE: MELBA VILLERO PALLARES

MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA

2
COMIT É DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR


Rector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ


Vicerrector Académ ico

ROBERTO SALAZAR RAMOS


Vicerrector de Medios y Mediacion es p edagógicas

MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO


Secretaria General

LEONARDO URREGO
Directo r de Plan eación

EDGAR GUILL ERMO RODRÍGUEZ D.


Escuela de Ciencias Admin istrativas, Con tables, Económ icas y de
Nego cio s

G U I A C U R S O A C A D ÉM I C O
LOGISTICA COMERCIAL

L a e d i c i ó n d e e s t a g u í a e s t u v o a c a r g o d e l a E s c u e l a de C i e n c i a s A d m i n i s t r a t i v a s ,
C o n t a b l e s , E c o n ó m i c a s y de N e g o c i o s de l a U n i ve r s i d a d N a c i o n a l A b i e r t a y a D i s t a n c i a -
UNAD.

D e r e c h o s r e s e r v a do s :
© 2 0 0 5 , U n i v e r s i da d N a c i o n a l A b i e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D
Ce n t r o N a c i o n a l d e M e d i o s pa r a e l A pr e n d i z a j e , B o g o t á D . C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN

3
1. FICHA TÉCNICA

NOMBRE DEL CURSO Logística Comercial


PALABRAS CLAVES Logística comercial productos, división
de la logística, clasificación de los
materiales, proceso logístico.
INSTITUCIÓN Universidad Nacional Abierta y a
Distancia “UNAD”.
CIUDAD Bogotá-Colombia.
AUTOR PROTOCOLO ACADÉMICO MELBA VILLERO PALLARES.
AÑO 2005.
UNIDAD ACADÉMICA Facultad de Ciencias.
CAMPO DE FORMACIÓN Básico específico.
AREA DEL CONOCIMIENTO Económico administrativa.
CRÉDITOS ACADÉMICOS Tres (3) correspondientes a 144 horas
de trabajo académico, 96 horas
promedio de estudio independiente y
48 horas promedio de
acompañamiento tutorial.
TIPO DE CURSO Metodológico.
DESTINATATIO Estudiantes del ciclo tecnológico del
programa de Administración de
Empresas de los diferentes programas
de la UNAD y de otras instituciones.
COMPETENCIAS GENERALES El estudiante tiene la capacidad de
realizar proceso y planes logísticos,
APRENDIZAJE
manejo y movimiento de materiales
de la logística comercial.
METODOLOGÍA DE OFERTA Formato de circulación documento
impreso en papel con apoyo en CD-
A DISTANCIA
ROM, diskette y ambiente Webb.
DENOMINACIONES DE LAS 1. Sistema logístico de la empresa.
2. Almacenes
UNIDADES DIDACTICAS
3. Manutención

4
2. INTRODUCCIÓN

El curso académico logística Comercial busca la formación de un tecnólogo


competente por la influencia que en la administración de empresas y en todas las
actividades humanas tiene el desarrollo tecnológico. El curso contiene 3 créditos
académicos con ciento cuarenta y cuatro (144) horas de trabajo para el
estudiante.

El propósito del curso es la formación de tecnólogos con capacidad para diseñar


el sistema logístico de la empresa, conocer los diferentes tipos de almacenes,
movimientos y manejo de los materiales.

Para lograr este propósito el estudiante debe de cumplir sus horas de estudio
independiente, además llevar a cabo las fases de aprendizaje como son:
reconocimiento, profundización y transferencia.

El curso lleva inherente los componentes: estudio independiente (trabajo


personal), trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje,
acompañamiento tutorial, tutoría individual, tutoría a pequeños grupos
colaborativos y tutoría en grupo de curso.

Las unidades didácticas del curso estarán organizadas así: CD-TOM, disquete
papel impreso, con acompañamiento de CD interactivo. Se requiere profundizar
en las temáticas del curso realizando consulta en Internet, revistas, visitas
empresariales etc.

5
El curso académico desarrollará en los estudiantes el espíritu crítico, creativo e
investigativo que le permiten indagar, cuestionar y crear nuevas opciones de
desarrollo personal y de su entorno local.

6
3. JUSTIFICACIÓN

La logística comercial se puede familiarizar con el campo del saber y de la


actividad humana, que desde tiempos remotos se vienen manifestando por medio
de las prácticas administrativas que hoy forman parte fundamental en las
organizaciones de toda índole.

El propósito del curso académico está fundamentado en la formación tecnológica,


en la que busca fomentar el espíritu creativo utilizando métodos técnicos propios
del tecnólogo de administración de empresas de la UNAD, a la vez que los aplica
en el reconocimiento y transformación de su entorno.

Aplicando la metodología y utilizando herramientas pedagógicas necesarias en las


unidades académicas, los estudiantes se convertirán en personas exitosas,
críticas, reflexivas y activas, buscando alternativas que la vida laboral les exija.

El curso académico está compuesto por componentes pedagógicos, didácticos y


temáticos que facilitan el desarrollo del aprendizaje. Aplicando el estudio
independiente, el acompañamiento tutorial y el trabajo colaborativo en pequeños
grupos.

7
4. INTENCIONALIDAD FORMATIVA

El curso académico Logística Comercial tiene fundamentos para formar al


estudiante al aprendizaje con integración de conocimientos, invitándolo a
apropiarse de una metodología, enmarcada en el aprendizaje autónomo, diálogo
de saberes con alto grado de responsabilidad, esto se logra si el alumno alcanza:

• Propósito del curso académico


- Conocer el sistema logístico y los flujos de materiales y productos
- Manejar la clasificación de los materiales y flujos de información y
comunicación en la logística.
- Diferenciar los diferentes tipos de almacenes.
- Formar tecnólogos con aptitudes para el manejo de la logística empresarial
- Aplicar las relaciones entre la logística y las otras funciones de al empresa.

• Objetivo general: generar en el estudiante competencias y habilidades, en el


ámbito de la logística comercial, teniendo en cuenta la conceptualización
básica, como en la elaboración de diagnósticos de la situación de la
organización que le permitan implementar correctivos y modificaciones en la
logística comercial.

• Objetivos específicos

- Elaborar el plan de almacenamiento acorde con las políticas de compra de


materiales.

- Identificar la importancia del manejo de los costos de almacenamiento.

8
- Diseñar las estrategias de la logística comercial en la empresa.

- Competencias a desarrollar: la integración estructural de una competencia de


aprendizaje y la topología del curso permite el diseño de estrategias
pedagógicas de aprendizaje, como el saber, el hacer, el contexto. El curso a
través del énfasis teórico, metodológico y recontextual desarrolla en el alumno
competencias cognitivas, investigativas de comprensión y evaluativas.

Metas: Al finalizar el curso el alumno estará en capacidad de:

• Diseñar plan logístico con políticas y problemas aplicables a nivel de la


pequeña y mediana empresa.
• Tomar decisiones basadas en estrategias comerciales bien definidas del
medio empresarial.
• Identificar el sistema logístico como elemento constitutivo de la logística
comercial en la empresa.

9
5. UNIDADES DIDÁCTICAS

1º. NIVEL Sistema logístico de la empresa.


2º NIVEL Temas
 El sistema logístico y los flujos de materiales y
 Productos.
 División de la logística.
 Factores esenciales del desarrollo de la logística.
 Plan logístico.
 Clasificación de los materiales.
 El escalonamiento.
 Proceso logístico.
 Distribución del proceso logístico.
 Distribución y organización de la logística.
 Relaciones entre la logística y las otras funciones
 de la empresa.
 Ubicación de la logística en la estructura de la
 Empresa.
 Flujos de información y comunicaciones en la
 logística.
 Ubicación de la logística en la estructura de la
 Empresa.
 Flujos de información y comunicaciones de la
 logística.

1. NIVEL Almacenes
2. NIVEL Temas
 Tipos de almacenes

10
 Almacenes industriales
 Almacenes de distribución
 Depósitos
 Edificio del almacén
 Almacenamiento
 Seguridad en el almacén
 El almacenamiento dentro de la logística
 Interrelaciones del almacenamiento
 Costos de almacenamiento
 Análisis de los costos de almacenamiento.

1. NIVEL Manutención
2. NIVEL Temas
o Manejo de movimiento de los materiales
o Determinación de las necesidades
o Sistemas de manutención transporte horizontal
o Transporte vertical
o Transporte mixto
o Hardling
o Mecanización y automoción
o Embalaje
o Paletas
o Cotenedores
o Equipos de manutención

11
MAPA CONCEPTUAL

LIGISTICA COMERCIAL

tiene que ver con

PLANIFICACION ORGANIZACION CONTROL

Facilitando el flujo de

y
MATERIALES PRODUCTOS

Para satisfacer

LA DEMANDA
Al menor costo incluido

LOS FLUJOS DE y CONTROL


INFORMACIÓN

12
6 CONTEXTO TEORICO

 Nexos entre el curso académico logística comercial y formación


tecnológica; el curso es un constituyente del componente de la formación
disciplinaria de los programas de la Facultad de Ciencia Administrativas.

 Unidades conceptuales que se transmiten en la formación tecnológica

SISTEMA LOGÍSTICO DE LA EMPRESA

TEMAS: El sistema logístico y los flujos de materiales y productos


 División de la logística
 Factores esenciales del desarrollo de la logística
 Plan logístico
 Clasificación de los materiales
 El escalonamiento
 Proceso logístico

ALMACENES
TEMAS Tipos de almacenes
 Edificio del almacén
 Layout
 Almacenamiento
 Seguridad en el almacén
 Costos de almacenamiento

13
Son de acuerdo con la técnica utilizada encaminados a formar principios básicos
de convivencias y del saber, hacer.
- El material didáctico y las intencionalidades formativas: la función de
la guía didáctica es la de orientar el proceso de aprendizaje en tres
(3) momentos cruciales del alumno: los objetivos de formación, la
metodología del trabajo, las temáticas y las actividades del
aprendizaje autónomo, el trabajo en grupos y el trabajo tutorial en la
generación de procesos cognitivos, construyendo y desarrollando
competencias que le permitan un desempeño profesional en el
ámbito empresarial, cada vez más innovador y exigente.

- Problemática, basada en los elementos del saber, del hacer y el


contexto.

14
7. METODOLOGÍA GENERAL

El curso presenta una metodología basada en el aprendizaje autónomo, pero


distribuidas por fases a saber.

- Metodologías de las intencionalidades formativas: en ella se desarrollarán


competencias cognitivas, comunicativas y de lecto-escritura, a través de las
diferentes técnicas pedagógicas utilizadas en el proceso de aprendizaje como
ensayos, trabajo independiente, técnicas grupales, socialización de trabajos.

- La metodología del trabajo por sistema de créditos: el curso está diseñado


para que el alumno trabaje 144 horas académicas de la siguiente manera:

Noventa y seis (96) horas promedio de estudio independiente que realiza el


estudiante; es aquel tiempo que le dedica al curso de manera común, lectura
complementaria, investigación bibliográfica, profundización de conceptos.

El trabajo de los pequeños grupos colaborativos se articulan al curso como


aportes a los temas objetos de estudio y muchas veces se articulan como
complemento pedagógico.

El acompañamiento tutorial se dispone como aquellas asesorías que el


docente está obligado a presentársela a los alumnos de manera gratuita.

La tutoría es la unidad académica que posee el alumno para que el tutor


pueda dirigir el proceso de aprendizaje ya sea como medida de control o
como medida de información.

15
Las interactividades pedagógicas planteadas sirven para que el alumno
sociabilice con los demás y con el docente, como los trabajos en grupos, las
ponencias y las mediaciones técnicas. El estudiante obtendrá el material del
curso académico en papel impreso, CD-ROM o disquete, apoyado por las
cintas VHS, como material audiovisual. Como todo trabajo de
acompañamiento tutorial este curso contará con un espacio como grafo chat,
para las tutorías sincrónicas, presenciales cara a cara.

16
8. SISTEMA DE EVALUACIÓN

El sistema de evaluación, en cuanto a sus procedimientos e instrumentos es el


siguiente.

Utilización de diversos formatos para la socialización del desarrollo de las


actividades personales relacionadas con las fases de aprendizaje;
reconocimiento, profundización y transferencia en pequeños grupos
colaborativos y en grupo de curso con un valor del 60% distribuido así:

30% formatos para sistematización de carácter personal de procesos de


actualización cognitiva y metacognitiva.

15% formato para la sistematización de procesos de aprendizaje en pequeños


grupos colaborativos que agreguen valores a los trabajos procesales.

Utilización de métodos y técnicas de socialización de información en grupos


de cursos entendidos como la participación en la construcción de
comunidades académicas el 15%.

Diseño y aplicación de pruebas nacionales de resolución personal e


intransferible orientadas a la verificación de proceso de profundización y
transferencia de conceptos, teorías, procesos y procedimientos el 40%

17
9. GLOSARIO DE TÉRMINOS

Logística de planta: conjunto de los servicios que abastecen a los puestos


de trabajo de los factores necesarios para su funcionamiento.

Embalaje: conjunto de todas los elementos que envuelven, protegen y


presentan un producto.

Paletas: plataformas especiales, diseñadas para reagrupar diversas cargas


en unidad de volumen y peso lo más uniformes posible encontrándose en
ellos las cargas sujetas o unidas.

Layout: esquematización de la distribución planimétrica del almacén.

Almacenes industriales conjunto de almacenes de una industria para


almacenar las materias primas y los productos terminados.

Mecanización y automatizacón: consiste en la utilización de mecanismos o


instalaciones que reduzcan el empleo de mano de obra o que efectúen el
trabajo en mejores condiciones.

Handling: tienen como misión prioritaria el manejo de materiales sobre todo


en operaciones de carga, descarga y posicionamiento, siendo
complementadas muchas veces con operaciones de transporte.

Manutención: es el abastecimiento a los centros y puestos de trabajo de los


factores necesarios y comprende operaciones de almacenaje, transporte y
handling.

18
10 FUENTES DOCUMENTALES

- ARBONES MALISANI, Eduardo A. (1999). Logística Emrpesarial.,


Marcombo Boixareu Editores. 1999

- SERGE y MACQUIN, Anne (1992). Logística comercial, Ediciones


Díaz de Santos, S.A. 1992.

- W.W.W. Canal Logística.com

- W.W.W. Monografías com/ trabajos 15/logística/logística Shtm1

19
GUIA DE ACTIVIDADES
CURSO ACADÉMICO LOGÍSTICA COMERCIAL

20
1. LAS INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

• Propósito del curso académico.

• Desarrollar una adecuada planeación de logística comercial para todo tipo de


empresa.

• Diferenciar y categorizar los factores que inciden en el proceso de la logística


de la empresa.

• Evaluar la importancia del plan de la logística comercial en la estructura


general de la empresa.

• Orientar los diferentes procesos de logística comercial y la aplicación de


herramientas que ofrece la logística en la empresa.

• Formar tecnólogos en gestión comercial y de negocio con una amplia visión


y actitudes para el cambio en la nueva propuesta empresarial del siglo XXI.

OBJETIVOS DEL CURSO ACADÉMICO

• General: generar en el estudiante competencias y habilidades en el


ámbito de la logística comercial, tanto en la conceptualización
básica, como en la elaboración de diagnósticos de la situación
específica de la organización en un momento determinado, que le
permitan implementar correctivos y modificaciones en los procesos
de logística de la empresa.

21
Específicos
 Elaborar la planeación de la logística de la empresa acorde con las
políticas de compras y suministros.

 Identificar la importancia de las compras y los suministros en la


logística comercial

 Diseñar las estrategias de logística comercial acorde con los


presupuestos.

• Competencias a desarrollar: la integración estructural de una competencia


de aprendizaje y la topología del curso permite el diseño de estrategias
pedagógicas de aprendizaje, como el saber, el hacer, en contexto, el curso a
través del énfasis teórico, metodológico y el recontextual desarrolla en el
alumno competencias cognitivas, investigativas, analíticas, comprensivas y
evaluativas.

• Metas: al finalizar el curso el alumno estará en capacidad de:

 Diseñar planes de logística comercial con políticas y problemas


aplicables a nivel de la pequeña y mediana empresa.

 Tomar decisiones basadas en estrategias de logística comercial bien


definidas en el contexto del medio empresarial colombiano.

22
 Identificar el plan de logística comercial como elemento constitutivo del
sistema de logística central de la empresa.

2. SITUACIONES DIDÁCTICAS DE RECONOCIMIENTO


PROFUNDIZACION Y DE TRANSFERENCIA

CAPITULO 1

 Sistema logístico de la empresa

Palabras claves
Proceso logístico
Plan logístico
División de la logística
Clasificación de los materiales de escalonamiento
Distribución del proceso logístico
Distribución y organización de la logística.

En esta unidad del curso académico logística comercial, se analiza la etapa de


aprendizaje conocida como la de reconocimiento, la observación directa de las
fuentes bibliográficas, como situaciones de entrada se tiene programado el
análisis de lecturas en forma individual como en el caso de:

Sistema logístico de la empresa


(capítulo uno (1) del curso)

Para llevar a cabo la lectura individual se puede realizar la lectura autorregulada,


aplicando el método Ipler, luego realiza la ficha resumen (ver anexo). La
comprobación de esta situación de entrada conocida como: Taller.

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Metodología: se agrupan los estudiantes en pequeñas células no mayores de
cuatro (4) y se les pide expresar a través de un dibujo didáctico el tema. Las ideas
principales de la lectura del contenido del capítulo uno (1) del curso.

MATERIALES: Contenido del capítulo uno (1) láminas de block o de cartulina


cinta pegante.

EVALUACIÓN: Se utilizará el resumen para la sistematización de procesos


de aprendizaje en pequeños grupos colaborativos para
evaluar los valores agregados (análisis, reflexión y
comprensión) asignándole un porcentaje del 15%.

En el caso de las lecturas individuales se emplea el mapa


conceptual con un 10%. Esta evaluación corresponde al 25%
de la nota final.

TIEMPO: El capítulo uno (1) sistema logístico de la empresa tendrá una


duración de 48 horas, divididas así: 32 horas de estudio
independiente. 16 horas de acompañamiento tutorial,
incluyendo evaluación

CAPITULO 2: Almacenes

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PALABRAS CLAVES: Tipos de almacenes
Almacenes industriales
Depósitos
Edificios del almacén
Seguridad en el almacén
Almacenamiento

Para el desarrollo del capítulo dos (2) se utilizaron la etapa de aprendizaje


conocida como la de profundización, desarrollando competencias cognitivas,
metalingüísticas, con la aplicación de acciones pedagógicas como análisis de
datos con la ayuda de la empresa didáctica. Para que el estudiante obtenga
destrezas en el tema de decisiones basados en estrategias logísticas y distribuir
funciones de acuerdo con el contenido del capítulo dos (2) almacenes.

Metodología: a cada función se le asigna un número de alumnos determinado,


para que puedan interactuar de acuerdo a las palabras claves del capítulo

Materiales: contenido del capítulo dos (2) un modelo empresarial (empresa-


didáctica).

Situaciones de logística difíciles block, lápiz, marcadores, etc.

Evaluación: utilización de métodos y técnicas de socialización de información en


grupos, para la construcción de comunidades, académicas o didácticas, con un
valor del 15% el acompañamiento tutorial será a través de una reseña del capítulo
dos (2).

Tiempo: la unidad dos: sistema logístico de la empresa, tendrá un tiempo de


trabajo de 48 horas divididas así:

25
32 horas de trabajo independiente
16 horas de acompañamiento tutorial incluyendo evaluación

CAPITULO 3. Manutención

Palabras claves:
Embalaje
Paletas
Contenedores
Equipos de manutención
Transporte vertical
Manejo y movimiento de los materiales
Handling
Determinación de las necesidades

Para el desarrollo de esta unidad se utiliza la fase de aprendizaje conocida como


la de transferencia, en la cual se desarrollarán competencias comunicativas,
cognitivas, metacognitivas, a través del análisis, la comprobación y la
comparación. En esta fase el estudiante podrá identificar, diseñar y elaborar
planes de logística dentro de su entorno, con la ayuda del saber, el hacer y la
recontextualización desarrolladas en las competencias investigativas, analíticas,
comprensivas y evaluativas alcanzadas en el proceso de aprendizaje.

En esta unidad de trabajo la ayuda pedagógica, conocida como el seminario,


donde cada grupo colaborativo preparará el contenido del capítulo y desarrollarán
talleres planteados en el seminario. (ver anexos).

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Metodología: cada grupo desarrollará un taller de acuerdo con el contenido en el
capítulo tres (3) y la socialización de los temas y el ejercicio pedagógico conocido
como el Seminario.

Materiales: contenido del capítulo tres (3)


Disposiciones del taller
Block, lápiz, marcadores, etc.

Evaluación: Se aplicará una prueba escrita de resolución personal e intransferible


orientada a la verificación de los procesos de profundización y transferencia de
conceptos teorías y procedimiento, y un valor del 40% de la nota del curso.

El acompañamiento tutorial será a través de un informe final, que puede ser:


portafolio, trabajos escritos, memorias, ensayos, etc.

3. SISTEMA DE INTERACTIVIDAD

Fase de reconocimiento

Actividad: Individual (Mapa conceptual)


Interactividad: Pequeños grupos (resumen)
Evaluación: Autoevaluación, coevaluación
Tutoría: Tutorial, cara a cara
Seguimiento: Portafolio tutorial

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Fase de profundización

Actividad: Individual (reseña bibliográfica)


Interactividad: Pequeños grupos (resumen)
Evaluación: Heteroevaluación
Tutoría: Cara a cara
Seguimiento: Portafolio tutorial

Fase de transferencia

Actividad: Individual (Informe final)


Interactividad: Pequeños grupos (taller)
Evaluación: Resolución personal de verificación de los procesos de
transferencia.
Tutoría: Cara a cara
Seguimiento: Portafolio tutorial

TEMÁTICA A TRABAJAR CADA SEMANA


CURSO: LOGÍSTICA COMERCIAL

A continuación se presenta la metodología a implementar cada semana para que


el alumno y el tutor puedan comprender el contenido del curso.

PRIMERA SEMANA

Contiene la inducción y la presentación del contenido del curso, se recomiendan


las siguientes acciones:

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- Reconocimiento del material didáctico

• Presentación del protocolo del curso logístico comercial

• Explicación de la guía de actividades

- Conformación de los grupos colaborativos

- Acuerdo de los encuentros tutoriales y sus respectivas fechas

- Asignación de actividades académicas

TIEMPO: 5 HORAS

SEGUNDA SEMANA

Se programa la etapa de aprendizaje conocida como la etapa de reconocimiento.

Se plantean las siguientes actividades:

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OBSERVACIÓN DIRECTA DE LAS FUENTES BIBLIOGRÁFICAS:

* Lectura autorregulada (actividad individual)


Contenido capítulo uno (1): sistema logístico de la empresa.

El alumno debe utilizar el método Ipler, para realizar esta actividad, la cual dará
lugar para que éste pueda realizar la ficha de resumen (ver capítulo uno (1).
Contenido-situaciones didácticas, guía de actividades y anexos).

TIEMPO: 5 HORAS

TERCERA SEMANA

El alumno y el tutor en esta sección desarrollarán la actividad de entrada un taller,


el cual se ejecutará con los grupos colaborativos.

Las temáticas a trabajar son:

- Proceso logístico
- Plan logístico
- División de la logística
- Clasificación de los materiales
- Distribución del proceso logístico
- Distribución y organización de la logística

TIEMPO: 5 HORAS

30
CUARTA SEMANA

El alumno debe presentar los valores agregados a través de un mapa conceptual


en forma individual, sobre las temáticas de un taller asignado a su grupo.

Como actividad grupal deben presentar un resumen sobre la temática asignada


del taller.

El tutor debe recepcionar estos productos para poder evaluar el proceso de


aprendizaje y darle un valor del 30% de la nota final.

TIEMPO: 5 HORAS

QUINTA SEMANA
ENCUENTRO TUTORIAL

El tutor a través de una actividad didáctica conocida como la galería, les pide
expresar el tema y las ideas principales de la temática estudiada y trabaja para
poder planear la sección de tutoría.

Con esta actividad el tutor detectará las falencias, dudas que los alumnos
presenten de lo que hemos estudiado.

TIEMPO: 5 HORAS

31
SEXTA SEMANA:
SECCION DE TUTORÍAS

El tutor en esta semana dedica las horas de trabajo académico a desarrollar


tutorías ya sean grupal o individual. Este trabajo le sirve para actualizar los
portafolios tutoriales, y los informes de cada alumno, para controlar las 16 horas
de trabajo independiente programadas para los alumnos.

TIEMPO: 7 HORAS

SÉPTIMA SEMANA

En esta semana se inicia la segunda etapa del proceso de aprendizaje llamada


etapa de profundización. Se recomienda ejecutar las siguientes acciones
pedagógicas.

-Explicar el juego didáctico, conocido como la empresa didáctica a cada grupo


colaborativo se le asigna una función empresarial de acuerdo con las palabras
claves.

• Proceso logístico
• Plan logístico
• División de la logística
• Clasificación de los materiales
• El escalonamiento
• Distribución del proceso logístico

32
Luego podrán socializar este juego a través de cualquier actividad pedagógica
(ensayo, informe, resumen).

TIEMPO: 5 HORAS

OCTAVA SEMANA

El tutor le pedirá a cada grupo colaborativo una reseña bibliográfica sobre los
temas socializados en la empresa didáctica. (ver capítulo dos (2) de la guía de
actividad).

TIEMPO: 5 HORAS

NOVENA SEMANA

Para comprobar si los alumnos han podido desarrollar competencias cognitivas y


metalingüísticas y destrezas en la toma de decisiones basadas en estrategias
comerciales, en la distribución de funciones, el tutor podrá realizar.

• Diagnósticos de la logística
• Técnica de clasificación de los materiales
• Implementar proceso logístico
• Realizar clasificación de los materiales

En la empresa didáctica, con los grupos colaborativos, de esta manera poder


afianzar las interactividades propias de la etapa de profundización.

TIEMPO 5 HORAS

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DÉCIMA SEMANA

ENCUENTRO TUTORIAL

A través de un taller el tutor podrá detectar si el alumno ha comprendido las


temáticas trabajadas en la empresa didáctica y poder determinar que items de
cada temática necesita profundizar, aclarar o explicar.

TIEMPO: 5 HORAS

DÉCIMA PRIMERA SEMANA

SECCIÓN DE TUTORÍA

El tutor en esta semana trabajará con los alumnos tutorías ya sean grupales o
individuales. En esta sección el tutor comprobará el tiempo asignado para trabajo
independiente 16 horas, (Semana, séptima, octava y décima) y actualizará el
portafolio tutorial

TIEMPO: 7 HORAS

DÉCIMA SEGUNDA SEMANA

El alumno entregará al tutor la reseña bibliográfica para poder evaluar la etapa de


profundización y tendrá un valor porcentual del 30% de la nota final.

TIEMPO: 5 HORAS

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DÉCIMA TERCERA SEMANA

Con esta sección se inicia la etapa del aprendizaje conocida como la etapa de
transferencia.

El tutor conducirá al alumno al saber - hacer y a la recontextualización de las


temáticas del curso.

Se platea la realización de la técnica pedagógica conocida como el seminario.

A cada grupo colaborativo se le asignará una temática del capítulo tres (3) de la
guía de actividades – Manutención.

• Manejo y movimiento de los materiales


• Transporte vertical
• Paletas
• Embalaje
• Contenedores
• Equipos de manutención
• Transporte mixto
• Transporte vertical
• Handling
• Determinación de las necesidades
• Mecanización y automoción

Y realizará un taller de carácter investigativo sobre la temática asignada.

TIEMPO: 5 HORAS

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DECIMA CUARTA Y DECIMA QUINTA SEMANA
Para poder socializar los talleres investigativos se plantea la ejecución del
seminario de cada temática.

El tutor organizará por temática esta actividad y ella podrá verificar las
competencias comunicativas, cognitivas y metalingüísticas.

TIEMPO: 10 HORAS

DÉCIMA SEXTA SEMANA

En esta semana el tutor podrá plantear actividades ya sean grupales o individuales


donde el alumno diseñe y elabore los planes logísticos de la empresa didáctica
dentro de su entorno social y situacional.

TIEMPO: 5 HORAS

DÉCIMA SÉPTIMA SEMANA

ENCUENTRO TUTORIAL

En esta semana el tutor podrá realizar actividades de refuerzos para aclarar dudas
y profundizar las temáticas objeto de estudio (actividad libre ya sea de carácter
grupal o individual).

También el tutor podrá verificar las 16 horas de trabajo independiente por parte del
alumno, actualizando el portafolio tutorial.

TIEMPO: 5 HORAS

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DÉCIMA OCTAVA SEMANA

El tutor recibirá un informe final por parte del alumno, ya sea a través de un
portafolio, trabajo escrito, memorias o ensayos. Y aplicará la prueba escrita de
carácter nacional de resolución personal e intransferible donde se verifiquen los
proceso de profundización y transferencia de conceptos, de teorías y de
procedimientos con un valor del 40% de la nota del curso.

TIEMPO: 7 HORAS

37
ANEXOS

38
LECTURA AUTORREGULADA

Se logra una lectura autorregulada cuando, el lector está motivado para emplear
los conocimientos y de este modo tomar el control de su propio aprendizaje.

EL MÉTODO IPLER

En 1940 Robinsón elaboró el método Iple que en 1984 fue señalado por Jhons y
Mc Nema como un método para obtener un buen rendimiento académico.

El método comprende tres momentos

Antes de leer Inspeccionar

Preguntar y predecir

Durante la lectura Leer y valorar

Expresar

Después de la lectura Revisar y consolidar

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Inspeccionar: consiste en dar una mirada rápida al capítulo que se va a estudiar
para obtener una información general.

 Lea los títulos y subtítulos del capítulo, determine las páginas que va a leer en
una hora por ejemplo: observe los encabezamientos de los dibujos,
diagramas y tablas.
 Lea el resumen, si lo hay, lea las preguntas si las hay.
 Explore rápidamente tratando de encontrar las palabras y oraciones claves.
 Lea las palabras principales en el glosario.

Preguntar y predecir: el objeto es despertar el interés por el tema de estudio y


poner en alerta la mente del lector, predecir o anticipar lo que le gustaría leer.

 Transformar los títulos y subtítulos en preguntas o leer el cuestionario que


trae la lectura.
 Utilizar las preguntas de cuando, cómo, para, quién, con qué.
 Invertir 2 minutos para cada hora de estudio.

LEER Y VALORAR: el propósito de la lectura es la máxima comprensión, la


lectura debe ser silenciosa, analítica, comprensiva, dinámica y dar respuesta a las
preguntas.

EXPRESAR: habilidad del individuo para construir nuevas relaciones, establecer


nexos, resaltar ciertos conceptos de acuerdo con la tarea que va a desarrollar.

Elaborar fichas de ideas, resumen y conceptualización.

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FICHA DE RESUMEN

Estudio independiente

1. Área de estudio____________________________________________
2. Asignatura_________________________________________________
3. Semana No:_______________________________________________
4. tema de la semana:_________________________________________
5. tema de consulta o _________________________________________
Título de la lectura (Una idea por ficha_____________________________
6. Referencia completa:_______________________________________
7. Ideas tomadas elaboradas___________________________________
o resumen:_________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
8. Preguntas, observaciones ___________________________________
Comentarios________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

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TRABAJO DE PEQUEÑO GRUPO COLABORATIVO

Cada pequeño grupo nombrará un coordinador que tendrá la siguiente función:

- Coordinar las actividades


- Informar a los miembros del grupo la fecha y hora para reunirse.

Los grupos pueden operar de manera sincrónica o presencial y de manera


asincrónica a través de grupo de discusión en Internet.

El pequeño grupo se reúne para socializar el trabajo individual, realizar


coevaluación, despejar dudas y compartir conocimientos.

Cada compañero debe hacer preguntas

Se realiza la coevaluación, se utiliza el mismo formato de autoevaluación

Se escoge un trabajo para entregar al tutor, la nota es para el grupo, el trabajo


debe ir acompañado de la autoevaluación, y coevaluación y el informe de grupo.

EL SEMINARIO

1. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS

El seminario es una estrategia pedagógica colectiva dirigida fundamentalmente al


desarrollo del aprendizaje autónomo. Es estrategia pedagógica colectiva porque
permite aprender con otros en una dinámica de actividad conjunta.

42
Favorece el desarrollo del aprendizaje autónomo por cuanto en el se ejercitan las
habilidades de diagnóstico de necesidades de aprendizaje, aplicación de la
autodirección para explorar el conocimiento, transferencia de los aprendizajes y
comprobación por sí mismos de los logros alcanzados.

El seminario es definido como un grupo de aprendizaje activo, pues los


participantes no reciben la información ya elaborada por otro como en la clase,
sino que la buscan, la indagan por su propios medios en un clima de recíproca
colaboración.

El seminario en sus diferentes fases crea oportunidades para ejercitar el


aprendizaje cooperativo, el diálogo, la discusión, la reflexión, la crítica y autocrítica
y la búsqueda del consenso.

El estudiante asiste al seminario porque tiene unos problemas por resolver, porque
tiene unas necesidades de aprendizaje que cumplir y porque sabe que las
respuestas a las preguntas y la potenciación de sus necesidades solo es posible si
hay una motivación intrínseca que oriente su actividad.

El participante primero investiga o consulta, siendo él maestro de sí mismo, y


luego el tutor frente a su grupo cuando comunica los resultados de su
investigación o de su consulta.

EL MAPA CONCEPTUAL

Se define como la representación gráfica de relaciones significativas de un número


limitado de conceptos en forma de proposiciones que exterioriza un individuo. El
mapa conceptual es un medio o una técnica que sirve para varios propósitos.

43
Aprender nuevos conceptos, enriquecer y modificar conceptos preexistentes,
evaluar conocimientos, plantear o repasar un tema, etc.

PROCEDIMIENTO IMPLÍCITO PARA LA ELABORACIÓN

En primera instancia consulte las fichas que usted elaboró cuando realizó la
lectura autorregulada en segunda instancia consulte el texto.

Elementos fundamentales de un mapa conceptual.

1. Concepto

“Es una regularidad en los acontecimientos o en los objetos que se designan


mediante algún término” los conceptos hacen referencia a acontecimientos que
son cualquier cosa que sucede o puede provocarse y a objetos que son cualquier
cosa que existe y se puede observar.

Los conceptos de la perspectiva del individuo son imágenes mentales que


provocan en las personas las palabras o signos con los que expresamos
regularidades.

2. Proposición

Consta de dos o más términos conceptuales (conceptos) unidos por palabras


(palabras enlaces) para formar una unidad semántica. Es la unidad semántica
más pequeña que tiene valor de verdad, puesto que se afirma o niega algo de un
concepto; va más allá de su denominación.

44
3. Palabras enlaces

Son palabras que sirven para unir los conceptos y señalar el tipo de relación
existente entre ambos. Ej: en la frase El perro es un mamífero” los dos términos
conceptuales “perro y mamífero”, están enlazados con las palabras “es”.
Tenemos así una proposición con las que se puede formar un mapa conceptual.

4. Jerarquización

En los mapas conceptuales los conceptos están dispuestos por orden de


importancia o de inclusividad. Los conceptos más inclusivos ocupan los lugares
superiores de la estructura gráfica. Los ejemplos se sitúan en último lugar. En un
mapa conceptual solo aparece una vez el mismo concepto.

5. Selección

Los mapas constituyen una síntesis o resumen que contiene lo más importante o
significativo de un mensaje, tema o texto.

6. Impacto visual

Un buen mapa debe ser conciso y muestra las relaciones entre las ideas
principales de un modo simple y vistoso, aprovechando la notable capacidad
humana para la representación visual (Novak, p 106).

Para elaborar el mapa conceptual se sugiere el siguiente procedimiento:

45
1. Seleccionar y escribir los nombres de los conceptos fundamentales del
texto leído, esto es, los conceptos necesarios para comprender el
significado del tema objeto de estudio.

2. Agrupar y priorizar los conceptos anteriores teniendo en cuenta, en primer


lugar la afinidad o asociación que pueda existir entre ellos y en segundo
término, colocando en orden descendente a partir de los conceptos más
importantes, generales e incluyendo hasta llegar a los conceptos
específicos que opcionalmente terminan con un ejemplo.

3. Construir el mapa, estableciendo los niveles jerárquicos necesarios y


elaborando proposiciones en forma descendente y categorías en forma
horizontal. Los conceptos escritos en letra mayúscula se encierran por
rectángulo y óvalos y están unidos por líneas apoyadas por las palabras
enlaces escritas en letra mayúscula. Esta fase permite dejar de lado
algunos conceptos antes seleccionados pero al mismo tiempo escoger
aquellos que faltan para cerrar el mapa.

4. Establecer relaciones o proposiciones transversales, si existe, entre


diversas categorías o segmentos del mapa.

Ejemplo

De la lectura anterior (mapa conceptual) seleccione una o más secciones que


le llamen la atención, le despierten curiosidad o sean de su interés pero que al
mismo tiempo le permitan escoger y clasificar no más de 14 conceptos o ideas
y elabore el mapa conceptual.

46
a. Haga una lista de 14 conceptos (o términos) alrededor de los cuales gira el
escrito o sección del escrito que leyó.

b. Para clasificar, tome el concepto que a su juicio es el de mayor jerarquía o


amplitud, e identifique las características más sobresalientes del mismo, y
coloque a su alrededor todos los conceptos que manifiestan esa
característica en mayor o menor grado.

c. Si es necesario, asigne un nombre a este grupo de acuerdo con la


característica común.

d. Repita la operación anterior hasta clasificar todos los conceptos elegidos

a. Seleccionar los 14 conceptos

Mapa conceptual
Proposiciones
Palabras enlaces
Regularidades
Jerarquía
Representación
Inclusión
Impacto visual
Términos conceptuales
Acontecimientos
Objetos
Selección
Simplificación
Estructura

47
b. Clasificación del concepto de mayor jerarquía

Mapa conceptual
Características Enriquece conceptos
Evalúa conocimientos
Organizador cognitivo

c. Clasificar los conceptos

Representación de conceptos
Impacto visual
Mapa conceptual Jerarquía
Inclusión
Simplificación
Selección

Palabras enlaces
Estructura de Proposición
Conceptos Regularidades
Objetos
Acontecimientos
Términos conceptuales

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Mapa conceptual

Es un

Recurso

Para la presentación de una

Estructura de
proposiciones

Se caracteriza por
Integrada por

Palabra enlace Impacto


Concepto visual Simplificación

Jerarquía
Que son Que se expresan con

Regularidades Términos
conceptuales Por orden de requiere

En
Inclusión Selección
Objetos
acontecimientos

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SISTEMA DE EVALUACIÓN

Realizar los formatos par a la autoevaluación

Los porcentajes son:

- Evaluación regional 60%


- Evaluación nacional 40%

Interfases (Porcentaje)
- Reconocimiento 10%
- Profundización 30%
- Transferencia 20%

Los trabajos pueden ser

- Impresos
- En disquete o CD
- Internet etc.

AUTOEVALUACIÓN

La autoevaluación es un proceso de tres fases, autorreflexión, autodiagnóstico y


autorregulación.

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Instrucciones
Después de haber elaborado las actividades de la semana organice su portafolio y
evalúelo teniendo en cuenta estos tres aspectos mencionados.

Reflexión
Establezca las dificultades obstáculo que se presentaron en los aprendizajes de
los temas y en la construcción de los productos.

Diagnóstico
Establezca las causas por las que se presentaron estas dificultades.

Autorregulación
Elaborado el diagnóstico, elabore su propuesta de seguimiento, señalizando que
piensa cambiar y que va a mejorar durante la realización del siguiente proyecto.

Coevaluación

Se puede realizar en bienes o triadas.

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