BENCHMARKING

A.    Pendahuluan
Selama dua puluh tahun terakhir banyak peralatan manajemen baru telah
mengubah dengan cepat cara perusahaan dijalankan. Alat yang paling penting
adalah perbandingan (benchmarking), manajemen kualitas total (total quality
management TQM), rekayasa ulang (reengineering), dan organisasi pembelajar
(learning organization).
Secara khusus penulis membahas peralatan manajemen baru yang berupa
benchmarking (perbandingan) dengan memberikan contoh kasus pada perusahaan
Xerox, Ford dan mobil corporation (Exxon mobil).
B.     Pengertian
Benchmarking berarti menemukan dengan cara terbuka dan jujur,
bagaimana perusahaan lain dapat mengerjakan sesuatu dengan lebih baik (murah)
sehingga perusahaan dapat meniru dan berkemungkinan memperbaiki cara
tersebut.[1] Dalam pengertian lain Benchmarking adalah cara untuk pergi ke
belakang panggung dan menonton kinerja perusahaan lain dari sayap, di mana
semua trik panggung dan penyusunan kembali bergegas terlihat.[2]
Robert Camp mendefinisikan: "Benchmarking adalah pencarian untuk
industri praktek terbaik yang mengarah pada kinerja yang unggul"

C.     Esensi Benchmarking
Inti dari benchmarking adalah proses terus-menerus membandingkan
strategi perusahaan, produk, proses dengan orang-orang dari para pemimpin dunia
dan organisasi terbaik di kelasnya.
Tujuannya adalah untuk mempelajari bagaimana keunggulan dapat
tercapai, dan kemudian berangkat untuk mencocokkan dan bahkan melampaui
pembenaran. Benchmarking bukanlah sesuatu yang dapat menggantikan semua
upaya kualitas lain atau proses manajemen lain, melainkan sebuah alat manajemen
baru yang dapat membantu pencapaian tujuan perusahaan.
D.    Evolusi Benchmarking
Metode ini mungkin telah berevolusi di awal 1950-an, ketika W. Edward
Deming mengajarkan Jepang gagasan kontrol kualitas, kemudian di ikuti dengan
inovasi manajemen Amerika  serta lainnya.
Istilah "benchmarking" muncul ketika ide mengambil tanah di AS selama
1980-an ketika Xerox dan  Ford menjadi pelopor benchmarking di Amerika
Serikat. Robert Camp, insinyur logistik yang memulai program benchmarking
Xerox dan yang umumnya dianggap sebagai guru dari gerakan pembandingan.
E.     Tingkatan Benchmarking
Ada tiga tingkatan benchmarking:
1. Benchmarking internal (dalam perusahaan)
2. Kompetitif atau strategi benchmarking (Industri dan pesaing)
3. Benchmarking di luar industri.
F.      Manfaat Benchmarking
Manfaat apa yang telah dicapai oleh organisasi yang telah berhasil
menyelesaikan program Benchmarking mereka?
Ada tiga  manfaat Benchmarking yaitu:
1.      Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat
target kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang
kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi
lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari organisasi mereka
sendiri.
2.      Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan
tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan.
Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di semua
tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi peserta individu
dan kelompok.
3.      Sumber Daya Manusia
 Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat
kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas
lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih
untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Model teoritis yang akan digunakan untuk melaksanakan program
Benchmarking? Organisasi yang dijadikan patokan untuk  mengadaptasi proses
agar sesuai dengan kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah
langkah dalam proses dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain.
Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
1.      Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
2.      Memahami kinerja organisasi Anda.
3.      Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan
pembandingan usaha.
4.      Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
5.      Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
6.      Gunakan temuan.
G.     Benchmarking Xerox
Perusahaan yang menciptakan mesin fotokopi pada tahun 1959 dan
mempertahankan monopoli virtual selama bertahun-tahun sesudahnya, seperti
"Coke" atau "Kleenex," "Xerox" menjadi nama generik untuk semua mesin
fotokopi. Pada 1981, bagaimanapun, pasar perusahaan menyusut menjadi 35%
sebab IBM, Kodak mengembangkan mesin high-end dan Canon, Richo, dan Savin
mendominasi segmen low-end dari pasar.
Mula-mula manajemen Xerox berfikir bahwa perusahaan Jepang
melakukan dumping (menjual mesin fotokopi di Amerika Serikat dengan harga
dibawah biaya produksi mereka) untuk melangkahkan kakinya di pasar Amerika
Serikat. Tetapi misi benchmarking Xerox ke Jepang menimbulkan keheranan
karena biaya produksi Jepang memang kenyataannya memang jauh lebih rendah
daripada biaya produksi di Xerox.
Perusahaan melembagakan proses benchmarking, tapi itu bertemu dengan
resistensi pada awalnya. Orang-orang tidak percaya bahwa orang lain bisa
 melakukannya lebih baik. Ketika dihadapkan dengan fakta-fakta, reaksi penolakan
pergi dari kecewa frustrasi dan akhirnya mau untuk bertindak. Setelah proses
dimulai, perusahaan mengacu hampir setiap fungsi dan tugas untuk produktivitas,
biaya, dan kualitas. Perbandingan dibuat untuk perusahaan baik di dalam maupun
di luar industri.
Dengan pengakuan perusahaan sendiri, itu mungkin tidak akan dalam
bisnis mesin fotokopi saat ini jika bukan untuk benchmarking. Hasilnya dramatis:
1.      Pemasok dikurangi
2.      "Concurrent engineering" dipraktekkan. Setiap kelompok pengembangan
produk memiliki masukan dari desain, manufaktur, dan jasa dari orang bijak awal
proyek.
3.      Kesamaan bagian meningkat dari sekitar 20 persen menjadi 60 - 70 persen.
4.      Struktur organisasi hirarkis berkurang, dan penggunaan lintas fungsional
"Teams Xerox" didirikan.
Hasilnya  meliputi:
a)      Masalah kualitas dipotong menjadi dua pertiga
b)      Biaya produksi dipotong setengah
c)      Waktu pengembangan dipotong  dua pertiga
d)     Tenaga kerja langsung dipotong sebesar 50 persen dan memotong staf
perusahaan sebesar 35 persen sementara peningkatan volume dilakukan.
Perlu dicatat bahwa semua perbaikan ini tidak akibat langsung dari
benchmarking. Apa yang terjadi di Xerox (dan apa yang terjadi di sebagian besar
perusahaan) adalah bahwa dalam adopsi proses, iklim untuk perubahan dan
perbaikan terus-menerus mengikuti hasil alami. Dengan kata lain, benchmarking
dapat menjadi intervensi yang sangat baik. Xerox telah sukses mempergunakan
Benchmarking sejak itu.
H.    Benchmarking Ford
Ford Taurus yang sangat sukses diperkenalkan sejak permulaan tahun
1980-an juga merupakan hasil dari benchmarking. Ford mula-mula membuat
identifikasi 400 ciri dianggap paling penting bagi pembeli mobil di Amerika
Serikat, kemudian mengidentifikasi mobil pesaing (sebagian besar mobil Jepang)
yang mempunyai ciri-ciri tersebut, dan akhirnya membuat mobil (Taurus) yang
mengabungkan ciri-ciri tersebut dengan harga yang kompetitif dengan meniru
metode produksi yang dilakukan pesaingnya.
Taurus yang didesain ulang pada tahun 1992, sekali lagi didasarkan pada
Benchmarking. Pegangan pintu dan bensin irit Ford merupakan hasil
benchmarking dari Chevy Lumina, lampu depan halogen dan roda miring hasil
benchmarking dengan Honda Accord, bola lampu belakang yang mudah diganti
dan control jendela  hasil benchmarking dengan Nissan’s Maxima, dan control
radio jarak jauh hasil benchmarking dari Pontiac Grand Prix.
J.       Kesimpulan
1.      Benchmarking berarti menemukan dengan cara terbuka dan jujur, bagaimana
perusahaan lain dapat mengerjakan sesuatu dengan lebih baik (murah) sehingga
perusahaan dapat meniru dan berkemungkinan memperbaiki cara tersebut.
2.      Inti dari benchmarking adalah proses terus-menerus membandingkan strategi
perusahaan, produk, proses dengan orang-orang dari para pemimpin dunia dan
organisasi terbaik di kelasnya.
3.      Ada tiga tingkat benchmarking: Benchmarking internal (dalam perusahaan),
Kompetitif atau strategi benchmarking (Industri dan pesaing), Benchmarking di
luar industri.
4.      Ada tiga  manfaat Benchmarking yaitu: Perubahan Budaya, Peningkatan
Kinerja, dan Sumber Daya Manusia.
5.      Benchmarking Xerox dilakukan karena perusahaan mengalami penurunan,
dengan melakukan pembandingan ke perusahaan Jepang dan mampu
mengembangkan benchmarking perusahaan ini mampu mengambil pangsa pasar
yang telah hilang.
6.      Ford Taurus yang sangat sukses juga merupakan hasil dari benchmarking. Ford
mula-mula membuat identifikasi 400 ciri dianggap paling penting bagi pembeli
mobil di Amerika Serikat, kemudian mengidentifikasi mobil pesaing (sebagian
besar mobil Jepang) yang mempunyai ciri-ciri tersebut, dan akhirnya membuat
mobil (Taurus) yang mengabungkan ciri-ciri tersebut dengan harga yang
kompetitif dengan meniru metode produksi yang dilakukan pesaingnya.
7.      Exxon Mobil menggunakan siklus cepat atau benchmarking cepat dengan
mempelajari Home depot untuk menentukan kenapa pelanggan dari jaringan ritel
ini sangat loyal dan mempelajari bagaimana pegawai mobil balap team Penske
meminimkan waktu di sirkuit balap. Analogi yang berguna ini menimbulkan
pemikiran yang kreatif yang menghasilkan pengenalan Speed Pass. Dengan
pelayanan yang cepat Exxon mobil mampu mengaet loyalitas pelanggan.