Anda di halaman 1dari 11

Tipe-Tipe Gaya Komunikasi Bagi Pemimpin

Copied by: Padlah Riyadi., MM., CA., Asean CPA

Komunikasi menjadi faktor yang sangat penting dalam sebuah organisasi. Tanpa adanya
komunikasi yang baik, organisasi tidak akan bisa mencapai tujuan bersamanya. Namun,
beberapa orang orang terkadang merasa kesulitan mengimbangi gaya komunikasi dari pemimpin
mereka.

Berdasarkan kuesioner mengenai gaya komunikasi milik Solomon Marcus pada tahun 1987 yang
dikutip dari jurnal Comparative Study Regarding Communication Styles of The Students, terdapat
empat gaya komunikasi, yaitu

 Asertif (Assertive)
Gaya komunikasi asertif menitikberatkan pada keberanian pemimpin dalam menyatakan
pendapat dan perasaannya dengan jelas dan tegas. Pemimpin dengan gaya ini berani dalam
menyuarakan hak dan kebutuhannya tanpa melanggar hak orang lain. Mereka dapat menghargai
diri sendiri, waktu, dan kebutuhan mereka dari segi emosional, spiritual, dan fisik karena tidak
mudah terbawa arus diskusi atau percakapan maupun suara mayoritas. Meski demikian, mereka
tetap membuat orang lain merasa nyaman, sehingga dapat dengan mudah memfasilitasi diskusi
yang produktif.
 Pasif (Passive)
Pemimpin dengan gaya ini akan dinilai kurang menonjol karena cenderung pendiam, sering
menjadi yes man dan sulit melakukan penolakan. Mereka termasuk orang yang mudah bergaul
meski tidak intens, sehingga membuat mereka tidak menyadari kemunculan sebuah
permasalahan di sekitar mereka.

Selain itu, biasanya pemimpin dengan gaya ini tidak bisa tegas dengan dirinya karena tidak bisa
mengungkapkan perasaan kepada orang lain. Tidak mudah juga bagi orang lain atau anggota
tim memahami mereka. Alhasil terkadang pemimpin ini merasa kelelahan akibat selalu
mengiyakan, termasuk dalam beban kerja.

 Agresif (Aggressive)
Berkebalikan dengan pasif, gaya komunikasi ini dianggap lebih berani karena sering
mengungkapkan pikiran dan perasaan mereka bahkan cenderung mendominasi percakapan dan
seringkali mengorbankan orang lain untuk menjadi bahan pembicaraan mereka. Bahkan
ekstremnya, pemimpin dengan gaya ini biasa bereaksi sebelum berpikir, hal tersebut dapat
berdampak pada tingkat hubungan dan produktivitas dalam jangka panjang, serta keefektifan
interpersonal mereka dengan anggota tim.

Orang dengan gaya komunikasi seperti ini dianggap cukup baik untuk menjadi pemimpin. Namun,
mereka tetap harus belajar untuk bersikap tenang mereka dalam menanggapi segala sesuatu.
Terkadang sifatnya yang terkesan menuntut juga membuat pemimpin kesulitan
mendapatkan respect dari anggotanya karena mereka cenderung takut dengan apa yang akan
disampaikan pemimpinnya.

 Pasif-Agresif (Passive Aggressive)


Seseorang dengan gaya kepemimpinan ini tampak pasif di permukaan, tetapi seringkali memiliki
motivasi yang lebih agresif dalam mendorong tindakan mereka. Meskipun kata-katanya mungkin
terdengar menyenangkan, tindakan mereka tidak selalu sejalan dengan apa yang mereka
katakan. Pemimpin pasif-agresif dapat menjadi manipulatif secara diam-diam untuk mengubah
situasi supaya menguntungkan mereka.

Contoh Kalimat yang Dilontarkan oleh Masing-Masing Gaya Komunikasi


 Asertif
“Saya merasa cara ini adalah cara terbaik, tetapi saya benar-benar ingin mendengar
pendapat Anda tentang itu.”
“Saya 100% bertanggung jawab atas keputusan yang saya ambil, begitu juga dengan kalian.”
 Pasif
“Saya hanya ingin menjaga perdamaian.”
“Saya enggan untuk memicu konflik.”
 Agresif
“Saya benar dan kamu salah.”
“Karena saya yang bilang gitu”
“Saya berhak …”
 Pasif-Agresif
“Baik, terserah.”
Setelah mengatakan sesuatu yang kasar, sarkastik, atau merusak, ia akan berkata, “Saya
hanya bercanda.”

Sebagai Pemimpin, Bagaimana Cara Menghadapi Anggota dengan Gaya Komunikasinya


Masing-Masing?
 Asertif
Jika Anda memiliki rekan yang tegas di tim Anda, minta mereka untuk membagikan ide,
tempatkan mereka pada posisi kepemimpinan, dan minta bantuan mereka untuk menangani
rekan lain yang memiliki gaya komunikasi pasif, pasif-agresif, dan bahkan agresif.

 Pasif
1. Lakukan pendekatan langsung. Mulailah percakapan satu lawan satu, karena interaksi
pribadi seringkali lebih nyaman bagi komunikator pasif daripada pengaturan kelompok.
2. Mintalah ide dan pendapat secara tajam. Berikan banyak waktu bagi mereka untuk
memikirkan tanggapan mereka.
3. Gunakan bahasa luas yang mendorong tanggapan yang lebih mendalam. Hindari
menanyakan pertanyaan ya atau tidak. Tetap sabar dengan keheningan yang lama karena
individu pasif sering kali meluangkan waktu untuk memikirkan tanggapan.

 Agresif
1. Bersikaplah tenang dan tegas. Cobalah untuk tidak membiarkan sifat komunikator yang
agresif mengintimidasi. Fokuskan percakapan Anda pada pendekatan yang dapat
ditindaklanjuti untuk masalah tersebut.
2. Jaga agar percakapan tetap profesional. Jauhkan percakapan dari masalah atau emosi
pribadi.
3. Ketahui kapan harus pergi. Jauhi situasi jika komunikator agresif menjadi terlalu menuntut
atau Anda tidak lagi membuat kemajuan positif.

 Pasif-Agresif
1. Buat permintaan yang jelas. Cobalah untuk tidak memberikan ruang untuk salah tafsir atau
kebingungan.
2. Hadapi perilaku negatif. Jika Anda melihat rekan kerja pasif-agresif meremehkan pekerjaan
Anda atau bertindak tidak profesional, coba ajak mereka bicara tentang pengamatan Anda.
Pertimbangkan untuk mengulang di manajer jika percakapan Anda tidak menghasilkan
perubahan.
3. Minta tanggapan mereka. Mintalah umpan balik mereka secara langsung dalam situasi 1: 1
untuk mencoba memperoleh komunikasi, ide, dan umpan balik yang jujur.

Referensi :
 4 Communication Styles in the Workplace | Indeed.com. (2020). Www.indeed.com.
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/communication-styles
 Christian, L. (2019, August 22). Understanding the 4 communication styles: What’s
yours? SoulSalt. https://soulsalt.com/communication-style/
 Pânişoară, G., Sandu, C., Pânişoară, I.-O., & Duţă, N. (2015). Comparative study regarding
communication styles of the students. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 186, 202–
208. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.04.066
 Whitney. (2019, April 9). 4 types of communication styles | communication at work. Info
Graphic World. https://infographicworld.com/communication-styles-workplace/
(Fiedler’s Contingency Leadership)
Copied by: Padlah Riyadi., MM., CA., Asean CPA

Apa itu Kepemimpinan Kontingensi Fiedler?


Teori kontingensi merupakan teori yang menganggap bahwa kepemimpinan adalah suatu proses
yang ditandai dengan bergantungnya pengaruh pemimpin pada situasi tugas kelompok (group
task situation) dan tingkatan dari gaya kepemimpinannya, kepribadiannya, dan pendekatan yang
dilakukan pada kelompoknya. Dengan kata lain, menurut Fiedler, seorang menjadi pemimpin
bukan hanya karena sifat kepribadiannya, tetapi juga karena berbagai faktor situasi dan adanya
interaksi antara pemimpin dan situasinya.
Asumsi sentral teori ini adalah kontribusi seorang pemimpin pada kesuksesan kinerja
kelompoknya ditentukan dua hal, yakni karakteristik pemimpin
(leadership style) dan berbagai kecocokan situasi (situational favourableness)
.
Variabel Karakteristik Pemimpin
Fiedler menjelaskan terdapat dua gaya kepemimpinan dasar, yaitu
 Pemimpin Berorientasi Tugas
Para pemimpin ini memiliki kecenderungan yang kuat untuk menyelesaikan pekerjaan tanpa
peduli hubungan atau ikatan mereka dengan pengikut mereka. Mereka tentu saja berisiko
gagal menyampaikan pesan karena mereka tidak cukup terlibat dengan orang-orang di
sekitar mereka.
 Pemimpin Berorientasi Hubungan
Para pemimpin ini lebih peduli tentang keterlibatan emosional dengan orang-orang yang
bekerja dengan mereka, tetapi terkadang merugikan tugas dan hasil.

Fiedler mengatakan tidak ada gaya yang secara mutlak lebih unggul. Namun, dia menegaskan
bahwa tantangan kepemimpinan tertentu lebih sesuai dengan satu gaya atau yang lain sesuai
dengan situasi yang ada.

Variabel Kecocokan Situasi


Fiedler menemukan terdapat tiga variabel situasional. Gabungan ketiga variabel ini menghasilkan
situasi yang menguntungkan, sedang, atau tidak menguntungkan bagi para pemimpin. Variabel-
variabel ini, di antaranya
1. Leader member relation
Seberapa besar kepercayaan, rasa hormat, dan keyakinan yang ada antara pemimpin dan
pengikut.
 Task structure
Seberapa tepat tugas didefinisikan dan seberapa besar kebebasan kreatif yang diberikan
pemimpin kepada para pengikutnya.
 Position power
Seberapa besar pengikut menerima kekuatan pemimpin.

Mencocokkan Gaya Pemimpin dengan Situasi


Langkah-langkah yang digunakan untuk menentukan gaya kepemimpinan dengan model
Kontingensi Fiedler:
 Identifikasi gaya kepemimpinan dengan menggunakan skala pengukuran Least-
Preferred Co-worker (LPC). Berikut merupakan gambar dari skala LPC
sumber: slideplayer.com

Gambar di atas menunjukkan skala LPC Fiedler untuk mengukur tingkat gaya
kepemimpinan. Minta beberapa orang untuk mengisinya menurut pengalaman mereka
selama bekerja bersama Anda. Nilai dari 16 indikator di atas harus dijumlahkan untuk
mendapatkan skor akhir. Berikut penjelasan dari masing-masing skor akhir :
1. Skor akhir dengan jumlah > 72 menunjukkan seseorang memiliki tipe kepemimpinan yang
berorientasi pada hubungan.
2. Skor akhir dengan jumlah 65-71 menunjukkan seseorang memiliki tipe kepemimpinan
campuran.
3. Skor akhir dengan jumlah < 64 menunjukkan seseorang memiliki tipe kepemimpinan yang
berorientasi pada tugas.

 Pahami situasi dalam tim Anda


Setelah mengetahui gaya kepemimpinan, pahami pula situasi yang terjadi., Caranya, jawablah
tiga pertanyaan di bawah ini. Dari masing-masing pertanyaan, beri skor 1 (sangat rendah) hingga
10 (sangat tinggi) untuk memperkirakan kondisinya.
1. Apakah Anda memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi pada tim? (mengukur member
relation)
2. Apakah pekerjaan yang sedang dihadapi cukup jelas, terstruktur, dan dapat dipahami?
(mengukur task structure)
3. Apakah posisi Anda di dalam tim memungkinkan Anda untuk menerapkan otoritas?
(mengukur position power)
 Mencocokkan gaya kepemimpinan dengan situasi
Menurut Fiedler, pada situasi yang sangat ideal (skor kondisi situasinya sangat
tinggi) atau situasi yang sangat tidak ideal (skor kondisi situasinya sangat rendah), gaya
kepemimpinan yang paling tepat adalah mengutamakan kepemimpinan yang berorientasi
pada tugas (berarti, LPC yang rendah).

Di sisi lain, jika kondisi dalam situasi yang terjadi cenderung berada di tengah-tengah, artinya
tidak begitu baik dan tidak begitu buruk, kepemimpinan yang berorientasi pada
hubungan (berarti, LPC yang tinggi) merupakan pendekatan yang lebih baik.

Pro dan Kontra Teori Kontingensi Fiedler


Pro
1. Dapat memberikan pemahaman baru mengenai kepemimpinan, terutama pada
kepemimpinan situasional
2. Memberikan teori empirik yang baik karena disertakan dengan skala pengukuran, sehingga
dapat dijadikan sebagai salah satu alternatif pengukuran kepemimpinan situasional
Kontra
1. Skala pengukuran LPC dianggap tidak memiliki dasar ilmiah yang kuat
2. Saat tidak ada variabel perilaku, model tersebut tidak memberikan suatu bimbingan untuk
melatih para pemimpin untuk bagaimana beradaptasi dengan situasi
3. Orientasi perilaku pemimpin dianggap kurang jelas dan dianggap membatasi penggunaan
model tersebut

Contoh
Misalnya, Anda adalah manajer yang baru saja dipindahtugaskan ke kota lain. Maka, wajar saja
tingkat kepercayaan tim terhadap Anda (member relation) cenderung rendah karena Anda baru
di daerah tersebut. Dampaknya, task structure cenderung tinggi karena Anda akan cenderung
mengikuti dengan ketat prosedur operasional yang ada. Di sisi lain sebagai manajer, Anda
dianggap memiliki kemampuan untuk mempekerjakan dan memecat serta memberi penghargaan
dan menghukum sesuai kebutuhan (position power). Jika melihat pada teori Fiedler, kondisi ini
tidak berada dalam situasi yang ekstrem, sehingga Anda seharusnya cocok untuk memimpin
dengan orientasi pada hubungan.

Referensi
 Anatan, L. (2011). Model kontingensi keefektifan kepemimpinan: Kontroversi dan
relevansi. Jurnal Manajemen Maranatha, 10(2), 114524.
 https://doi.org/https://media.neliti.com/media/publications/114524-ID-model-kontingensi-
keefektifan-kepemimpin.pdf
 Fiedler, Fred. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. Advances in
Experimental Social Psychology, 149–190. https://doi.org/10.1016/s0065-2601(08)60051-9
Managerial Grid Leadership Model
Copied by: Padlah Riyadi., MM., CA., Asean CPA

Apa Itu Model Kepemimpinan Managerial Grid?


Ini adalah salah satu teori untuk menentukan gaya kepemimpinan seseorang. Teori ini berfokus
pada dua aspek penilaian, yaitu tingkat produktivitas (kepedulian terhadap tugas) dan motivasi
tim (kepedulian terhadap hubungan dengan tim).

Sejarah singkat
Dalam penelitiannya, Robert Blake dan Jane Mouton mencoba mengembangkan Teori X dan Y
milik Douglas McGregor dengan menggunakan variabel utama kepedulian pada orang dan fokus
terhadap hasil. Mereka menemukan bahwa model perilaku manajemen seorang pemimpin
bervariasi berdasarkan dua hal: perhatiannya pada orang dan perhatiannya pada hasil. Berikut
penjelasan singkatnya:
1. Perhatian pada Orang
Variabel ini merupakan perilaku pemimpin dalam mempertimbangkan kebutuhan anggota tim,
kepentingan mereka, dan bidang pengembangan pribadi ketika memutuskan cara terbaik
untuk menyelesaikan tugas.
2. Perhatian pada Hasil
Variabel ini merupakan perilaku pemimpin dalam menekankan target yang konkret, efisiensi
organisasi, dan produktivitas yang tinggi ketika memutuskan cara terbaik untuk
menyelesaikan tugas.
Tipe Kepemimpinan dalam Managerial Grid

Sumber: ubm.ac.id

Melalui variabel “perhatian pada orang” dan “perhatian pada hasil”, Blake dan Mouton
mendefinisikan lima gaya kepemimpinan sebagai berikut:

 Impoverished Management (Tidak Perhatian pada Orang dan Hasil)


Pemimpin dengan gaya ini memiliki perhatian yang rendah terhadap tim dan tugas. Terdapat pro
kontra mengenai gaya ini, ada yang menganggap bahwa dengan gaya ini pemimpin ingin
mengajarkan tim mereka untuk mandiri dan meningkatkan produksi dengan membiarkan tim
bereksplorasi dengan tidak ikut campur dalam pemecahan masalah meskipun berdampak pada
produksi sementara waktu. Maka dari itu, gaya ini dinilai cukup baik apabila hanya dilakukan
dalam jangka waktu yang pendek.

Namun, di sisi lain ada yang beranggapan bahwa gaya ini merupakan gaya yang paling tidak
efektif karena pemimpin dengan gaya ini dinilai hanya peduli dengan diri mereka sendiri dan takut
untuk membuat kesalahan.

 Country Club Management (Tidak Perhatian pada Hasil, tapi Perhatian pada Orang)
Pemimpin dengan gaya ini memiliki perhatian tinggi pada tim dan biasanya keterlibatan yang
dekat dengan banyak anggota, tetapi memiliki perhatian yang rendah terhadap tugas yang ada.
Gaya ini biasanya umum digunakan para pemimpin yang takut mengecewakan orang, dan/atau
yang takut ditolak dan tidak disukai.

Gaya ini dinilai memiliki kelebihan, yaitu dapat menciptakan suasana kerja yang nyaman dan
bersahabat di dalam tim. Sebaliknya, kedekatan yang diciptakan seringkali menjadikan tim lupa
diri dan menyepelekan tugas yang ada. Maka, tak jarang target malah tidak tercapai.

 Middle of the Road (Setengah-Setengah dalam Perhatian pada Hasil dan Orang)
Kepemimpinan dengan gaya ini pada dasarnya tidak memiliki kompromi yang efektif antara
variabel orang dan hasil. Besarnya perhatian yang diberikan untuk hasil dan orang dipaksakan
harus selalu sama, sehingga terkadang pemimpin menemui kesulitan untuk menyamaratakan
antara keduanya.
Pemimpin yang mengadopsi pendekatan perilaku ini mencoba untuk memenuhi kebutuhan tugas
dan pengikut mereka sampai batas tertentu, tetapi tidak melakukannya dengan keyakinan,
keterampilan, atau wawasan, sehingga hal tersebut berpengaruh pada tingkat keefektifannya.

Pada dasarnya, kepemimpinan dianggap membutuhkan tingkat otoritas alami dan ketegasan
yang baik, sehingga pemimpin dengan gaya ini diharapkan dapat melakukan perbaikan agar
performa yang dihasilkan tidak hanya rata-rata.

 Authority-Compliance Management (Tidak Perhatian pada Orang, tapi Perhatian pada


Hasil)
Pemimpin dengan gaya ini lebih berfokus pada tugas dan hasil dibandingkan dengan kepedulian
terhadap tim. Gaya ini sering disebut juga dengan otokratis. Bahkan pada kasus tertentu
dianggap sebagai gaya diktator karena sering kali mencoba mengancam melalui hukuman,
seperti dipecat atau potong gaji.

Pemimpin yang menggunakan gaya ini, biasanya berusaha untuk mengontrol dan mendominasi
orang lain untuk menyelesaikan sesuai yang diharapkan. Selain itu, ia juga berpandangan bahwa
staf harus bersyukur bisa dipekerjakan dan dibayar.

Gaya ini bisa dianggap efektif jika dilakukan dalam jangka waktu yang pendek terutama ketika
perusahaan berada di posisi yang krisis. Harapannya, tim akan lebih bersemangat untuk keluar
dari masa krisis itu. Namun, bisa jadi bumerang ketika banyak anggota tim yang akhirnya
memutuskan pergi.

 Team Management (Peduli Orang dan Produktivitas)


Pemimpin dengan gaya ini memiliki keterlibatan yang tinggi dalam tim dan dapat melakukan
komunikasi yang terorganisasi dengan baik, sehingga tujuan sering tercapai dengan baik. Blake
dan Mouton melihat ini sebagai pendekatan perilaku yang ideal.

Para pemimpin yang berperilaku seperti ini dinilai berhasil memadukan perhatian untuk orang
dan tujuan organisasi. Pendekatan yang dilakukan biasanya menggunakan pendekatan kerja tim
kolaboratif dan banyak konsultasi agar tercipta motivasi tim yang tinggi untuk mencapai tujuan
organisasi. Gaya ini biasanya membutuhkan pengikut/kelompok yang matang dan terampil untuk
tingkat keterlibatan yang tinggi.

Gaya ini dinilai sulit digunakan, dan mungkin tidak disarankan saat mengarahkan orang yang
tidak berpengalaman untuk memberikan hasil yang menantang dan penting di area baru atau
asing.

Keuntungan dan Kekurangan


Keuntungan
 Dapat membantu para pemimpin memahami gaya kepemimpinan alami mereka melalui dua
dimensi yang ada.
 Dapat membantu pemimpin dalam pembuatan rencana pengelolaan tim dengan
mengembangkan gaya kepemimpinan anggotanya menjadi lebih sesuai dan terarah.

Kekurangan
 Modelnya terlalu sederhana. Ada banyak aspek manajemen dan kepemimpinan yang tidak
disertakan dalam model.
 Metode ini dianggap pada dasarnya mengabaikan signifikansi kendala internal dan eksternal,
konteks, keadaan, dan situasi.

Penerapan metode ini biasanya untuk menganalisis atau melatih seorang manajer, khususnya
mengenai keterampilan hubungan, seperti: menangani kritik, inisiatif, pengambilan keputusan,
resolusi konflik, advokasi (mengungkapkan pendapat, ide), penyelidikan (pencarian informasi)
dan ketahanan (bereaksi terhadap masalah atau kegagalan).

Referensi

 Blake and Mouton’s Managerial Grid. (2018). Blake and Mouton’s Managerial Grid.
http://bossforworld.blogspot.com/2018/12/blake-and-moutons-managerial-grid.html
 Chapman, A. (2018). Behavioural leadership/managerial grid: Blake and Mouton –
businessballs.com. Businessballs.com. https://www.businessballs.com/leadership
 models/behavioural-leadership-managerial-grid-blake-and-mouton/
 Clayton, M. (2017, May 16). Robert Blake & Jane Mouton: Managerial Grid – management
pocketbooks. Management Pocketbooks.
 https://www.pocketbook.co.uk/blog/2017/05/16/robert-blake-jane-mouton-managerial-grid/
 Eersel, F. M. van. (n.d.). ALL about Blake and Mouton’s Managerial Grid – 12 manage.
Www.12manage.com. Retrieved January 8, 2021, from
 https://www.12manage.com/methods_blake_mouton_managerial_grid.html

Anda mungkin juga menyukai