REDES SOCIAIS INFORMAIS INTRAORGANIZACIONAIS E A INOVAÇÃO 1

Luciana Magrani do Rosário

RESUMO
A relação entre as pessoas dentro do ambiente organizacional dá-se não somente pelas
relações formais da estrutura de organograma e divisão funcional de atividades, mas
também pelas redes informais de relacionamento. O estudo dessas redes permite que a
empresa mapeie e monitore como as pessoas interagem e assim, é possível realizar ações
para fortalecer alguns elos e permitir que pessoas de determinadas áreas, com
conhecimentos e interesses comuns se tornem mais próximas. Essa interação no ambiente
de trabalho favorece o fluxo de informações e permite que atividades e processos ocorram
de maneira mais eficaz. A empresa também pode desenvolver ações para favorecer um
ambiente mais colaborativo e propício a criação e desenvolvimento de comunidades de
práticas com o intuito de que novas, e/ou mais fortes, relações permitam que essas
comunidades de conhecedores e especialistas, em determinados assuntos, desenvolvam
inovações de produtos e processos dentro da organização. Este trabalho é uma produção
teórica baseada em pesquisa bibliográfica de alguns dos diversos autores que já estudaram
o tema, no intuito de verificar se a análise e o monitoramento das redes sociais informais
podem ser explorados dentro da ambiente interno das organizações para acelerar o
processo gerador de inovação. Os capítulos foram estruturados para introduzir os
conceitos fundamentais de relevância para o tema no referencial teórico, sendo eles,
redes sociais informais, comunidades de práticas, inovação e aprendizagem
organizacional. Posteriormente, o aprofundamento do tema com ações propostas para o
mapeamento e interferência nas redes sociais informais e das comunidades de práticas
com o ambiente favorável ao seu desenvolvimento, a inteligência coletiva o estímulo ao
potencial máximo de produção de conhecimento. E em discussão de resultados, a
tradução de todas as variáveis em uma produção maciça de inovação para criação de
vantagem competitiva para a empresa.

Palavras-chave: Redes sociais informais intraorganizacionais; Aprendizagem

organizacional; Comunidade de práticas; Inovação.

1 INTRODUÇÃO
É na necessidade de inovar para sobreviver que a competitividade, a tecnologia e a
inovação se encontram. Para inovar e serem mais competitivas, as empresas devem
desenvolver novas tecnologias ou melhorar as tecnologias existentes na produção e na
gestão. Além disso, é na capacidade de traduzir o poder do capital intelectual interno em
ações de melhoria de processos e produtos que está a grande vantagem competitiva.
Ciências como a gestão do conhecimento, análise de redes sociais informais e
mapeamento de conhecimento permitem que a fonte de inteligência e conhecimento
organizacional comece a ser desvendada e assim, permitir que a organização estimule
comportamentos favoráveis e alinhados com seus objetivos estratégicos.
Na sessão referencial teórico deste artigo, serão apresentados de maneira sucinta
os quanto assuntos principais que compõem o universo didático deste trabalho: redes

1
Artigo apresentado como requisito parcial para obtenção do título de especialista no curso de MBA em
Administração de Empresas e Gestão do Conhecimento, modalidade a distância, da Faculdade Internacional de
Curitiba (FACINTER). Orientadora: Prof. Ms. Gabriela Eyng Possolli.
sociais informais, comunidades de práticas, inovação e aprendizagem organizacional.
Nela é possível definir sob quais pontos de vistas essas temáticas são consideradas sob
ótica de análise e estruturação da argumentação teórica de cada autor escolhido cujos
trabalhos abordam previamente assuntos de relevância para este artigo.
Quanto ao conceito de redes sociais informais são apresentados os elementos
básicos de formação dessas estruturas e principais tipos de redes. Para as comunidades
de práticas, serão apresentadas as características principais, diferenças entre outros
grupos existentes dentro das companhias para execução de trabalhos e sua abrangência
de atuação. No caso do tema inovação, no referencial teórico, ele será explicado em
termos de seus tipos existentes e principais formas de identificação no mercado. O último
item relacionado, a aprendizagem organizacional, é apresentado sob ponto de vista
conceitual delineando como será utilizado para citação no decorrer dos tópicos
posteriores do artigo.
No item resultados serão apresentados pontos de consideração e ações que
devem ser postas em prática pela empresa em se desejando mapear as redes sociais
intra-organizacionais e realizar interferências para que elas produzam melhores
resultados de troca de informação e na resolução de problemas. Quanto às comunidades
de práticas dá-se equivalente abordagem. Para que a empresa possa criar um ambiente
favorável ao surgimento das comunidades de práticas acelerando um processo que
ocorre espontaneamente em muitas situações, é preciso dominar algumas técnicas e
atentar para algumas nuances da essência das comunidades. Dessa forma, a
organização pode interferir positivamente para estimular o potencial de troca de
conhecimento e colher resultados muito bons para a produção de inovações e diferencial
competitivo.

2 METODOLOGIA
A metodologia utilizada na produção deste trabalho foi a pesquisa bibliográfica
consultado-se diversos autores mais renomados nos temas abordados. Tanto para a
composição do referencial teórico quanto para resultados e discussão de resultados, os
temas abordados foram baseados em importantes pesquisadores em suas respectivas
áreas de atuação.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 REDES SOCIAIS INFORMAIS

As redes sociais informais (RSI) de relacionamento dentro da organização são as
conexões não oficiais nem hierárquicas entre colaboradores. É um conjunto de interações
entre pessoas que se identificam e, informalmente, atingem um determinado objetivo.
Essas redes não estão referenciadas nos organogramas da corporação, mas estão
altamente interligadas com a performance da organização, com a forma com que se
desenvolve e executa estratégias e com a sua habilidade de inovar. Além disso, para uma
grande parcela de profissionais, as redes estão muito relacionadas com o desempenho e a
produtividade pessoal, aprendizado e sucesso na carreira. (CROSS e PARKER, 2004)
As RSIs podem ser classificadas como sendo de vários tipos, como por exemplo,
redes de informação, de amizade, de confiança, de solução de problemas entre outras.
Para fins deste trabalho, porém, serão consideradas apenas as redes de informação e de
solução de problemas. As redes de informação são consideradas aquelas em que o
referencial é alguém que pode prover conhecimento e experiência em determinada
situação de necessidade para a execução de suas atividades de trabalho.
As redes de solução de problemas, também conhecidas como redes de
brainstorming, são as que os especialistas são procurados como referência para a

2
descoberta de algo novo ou quando existe algum desafio a ser superado, mas não
simples execução de tarefa, como na rede anterior. Nesse tipo de relacionamento, o nível
de confiança entre as partes é maior, pois existe a necessidade de se assumir que não se
sabe algo, o desconhecimento de um determinado assunto pode parecer fraqueza em
determinadas situações, por isso quando o indivíduo procura o outro, ele enxerga nesta
outra pessoa uma figura segura e confiável.
Para as organizações, as redes informais de relacionamento são extremamente
importantes, pois elas favorecem a aceleração das trocas de experiências,
compartilhamento de conhecimento e a possibilidade de estímulo à formação de
comunidades de práticas entre membros que já possuem uma afinidade em comum e
relações de respeito e confiança.
Os estudos das RSIs são realizados, na grande maioria das vezes, através de
diagramas de redes. Esses grafos, como são conhecidos, são obtidos através de dados
coletados em questionários aplicados nos membros da rede e processados por softwares
específicos. Não é objetivo do presente trabalho abordar questões relacionadas à
mensuração destes diagramas, mas um exemplo de como ele é visualizado é
apresentado na figura 1, abaixo:

Figura 1: Exemplo de diagrama de Rede Social Informal

Fonte: Junior, 2004

Quando do estudo de redes, alguns termos são utilizados, a saber:

• atores – são os membros das redes;
• ligações – são as conexões entre os atores, que podem possuir uma relação
uni ou bidirecional. Unidirecional quando a relação é apontada de um ator para
o outro sem que haja a reciprocidade de indicação, como no caso de realizar-se
um levantamento e verificar-se que a pessoa A indica a pessoa B como em
quem ela confia, mas a pessoa B não indica a pessoa A como de mesma
relação. Já no caso da relação bidirecional, como ocorre em um casamento, a
indicação de A em relação a B já pressupõe a ligação de B com A,
necessariamente;
• tamanho – é a quantidade de ligações existentes entre atores;
• relação – é o tipo específico de ligações de um determinado grupo, como por
exemplo as redes de amizade.
• pessoa central – são pessoas que possuem destaque na rede com um elevado
número de conexões. Essas pessoas podem afetar a rede positiva ou
negativamente dependendo de como elas administram os relacionamentos com
o grande número de pessoas de diferentes áreas e a tratar de diferentes
demandas e urgências. No caso de ser uma centralidade positiva, elas serem
como facilitadoras das conexões entre grupos e indivíduos de outras redes para
3
 acelerar o fluxo de informação e conhecimento. Porém, se possuírem um perfil
centralizador ou se sentirem ameaçadas por determinada situação podem
tornar-se gargalos na rede e diminuir ou até mesmo interromper o fluxo de
informação da rede e conseqüentemente prejudicar o desempenho da equipe.
• pessoa periférica – ator que apresenta escassez de conexões, podendo em
alguns caos apresentarem-se completamente isolados na rede. São pessoas
que não são procuradas em nenhum momento para fornecer informações a
terceiros e, no caso de elementos isolados, são aqueles que não buscam nem
são buscados nas redes. A princípio, a identificação desses elementos nas
redes não significa que essa falta de inter-relação seja boa ou ruim. É
necessária a realização de estudos, como entrevistas, por exemplo, para real
identificação de se esse comportamento seria falta de habilidades sociais, se o
recurso está sendo subutilizado ou se não se trata do caso de um cientista que
necessita de isolamento para realizar as suas pesquisas.
• subgrupos – são pequenos conjuntos identificados dentro do grupo principal,
que resultam de aspectos como, localização, atividades desenvolvidas, grupo
hierárquico, nível culturas, idade entre outros.

3.2 COMUNIDADES DE PRÁTICAS

Comunidades de práticas são grupos de indivíduos que se reúnem periodicamente

para compartilhar assuntos de interesse em comum a partir de um ambiente de confiança
mútua originada através de uma rede de relacionamento. Essas redes podem ser virtuais
ou suportadas por reuniões e sessões presenciais na qual os membros compartilham
experiências e trocam aprendizado individual para a solução de dúvidas de outros
membros e solução de problemas comuns ou particulares de um único indivíduo da
comunidade.
“Uma CoP pode ser definida como um grupo de pessoas que trabalham juntas,
durante um dado período e que, por terem compartilhado práticas, também
compartilham experiências, construindo um relacionamento informal em torno de
um tópico ou assunto em particular”. (IPIRANGA; AMORIM; MOREIRA, 2006,
apud VIEIRA, 2006, p. 5)

Quanto à participação nas comunidades de práticas, os membros podem ser

classificados quanto ao grau de envolvimento e participação na mesma (WENGER apud,
2004)
- Grupo principal – um grupo pequeno de pessoas cuja paixão e envolvimento
oxigenam a comunidade;
- Membro total – indivíduos que são reconhecidos como participantes e definem a
comunidade.
- Participação periférica – pessoas que pertencem à comunidade, mas com grau
menor de envolvimento, tanto porque ainda são consideradas novatas, como porque não
têm ainda muito compromisso pessoal com a prática.
- Participação transacional (ou ocasional) – pessoas de fora da comunidade que,
ocasionalmente, interagem com ela, visando receber ou fornecer serviços. Não são,
necessariamente, membros da comunidade de prática;
- Acesso passivo – uma ampla diversidade de pessoas que têm acesso aos
artefatos produzidos pela comunidade, como suas publicações, seus sites na web ou
suas ferramentas.
As Comunidades de Práticas podem ser formadas por indivíduos da mesma
empresa ou de empresas diferentes, pertencerem a uma mesma localidade ou serem de
países distintos, podem se focar em um único assunto ou explorar temas na fronteira,
podem ser organizadas presencialmente ou virtualmente. Wenger e Snyder (2001, apud

4
Vieria, 2006) definiram as diferenças entre CoP, grupos de trabalho formais, equipes e
redes informais, como pode ser observado no quadro 1.

Quadro 1: Comparação entre comunidades de prática, grupos

de trabalho formais, equipes e redes informais
Objetivo Participantes Pontos comuns Duração
Paixão,
Desenvolver as compromisso e
Enquanto
competências dos Participantes identificação com
Comunidade houver
participantes; gerar que se os
de prática interesse em
e trocar auto-selecionam conhecimentos
manter o grupo
conhecimento especializados do
grupo
Qualquer um
Desenvolver um
Grupo de que Requisitos do
produto ou prestar Até a próxima
trabalho se apresente ao trabalho e
um reorganização
formal gerente do metas comuns
serviço
grupo
Empregados
Realizar As metas e pontos
Equipe de escolhidos por Até o final do
determinada importantes do
projeto gerentes projeto
tarefa projeto
seniores
Enquanto as
Amigos e
Colher e transmitir pessoas tiverem
Rede conhecidos do Necessidades
informações um motivo para
informal meio mútuas
empresariais manterem o
empresarial
contato
Fonte: Wenger e Snyder 2001, apud Vieira, 2006

O conceito de Comunidade de Prática está amplamente relacionado com

conhecimento tácito e inovação. Por conhecimento tácito entende-se aquele que está
diretamente relacionado ao subjetivo, à experiência que a pessoa possui, como ela
percebe o mundo e transmite a sua experiência interior a partir de exemplos. Sejam as
CoPs virtuais ou presenciais, elas são fontes de troca de conhecimento tácito e dele é
possível que as empresas obtenham base para inovação. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997,
apud EYNG)
A maneira mais natural de interação é a conversa. Nada melhor do que um caso
interessante contado por alguém durante uma interação, um exemplo, uma anedota ou
metáfora para se compartilhar conhecimento tácito. Um grande erro cometido por
profissionais de gestão do conhecimento, muitas vezes, é investir em tecnologias de
ponta e caras, quando o melhor resultado decorreria de uma simples conversa. (NONAKA
e TAKEUCHI, 1997 apud SILVA e NEVES, 2004).
Porém, as comunidades virtuais são espaços disponíveis para conversas
assíncronas, isto é, não há a restrição de tempo e espaço, assim, mais pessoas podem
participar das interações. Nesses ambientes websites são utilizados para hospedar fóruns
de discussão e conversas em tempo real em ambientes denominados chats, podem ainda
contar com um servidor de email para ampliar as formas de comunicação entre os
integrantes.
A CoPs fazem parte de uma estrutura muito mais complexa dentro de uma
organização denominada Capital Intelectual. O Capital Intelectual de uma empresa é
composto por três aspectos relacionados a valores intangíveis. O primeiro relacionado à

5
estrutura externa, relacionamento com clientes, fornecedores e inteligência de mercado.
Já o segundo está relacionado à estrutura interna, marcas, patentes, modelos e sistema
de gestão e informação, mas também diz respeito a fatores como qualidade dependente
do grau de envolvimento e comprometimento que todos os colaboradores dedicam à
estratégia da organização. Quanto ao terceiro fator, este é a competência individual,
resultados de pesquisas inovadoras, envolvimento pessoal e clima da organização. Isto
significa que, principalmente, os aspectos dois e três estão intimamente relacionados à
concepção e propósito das CoPs nas organizações. (SVEIBY, 2001, apud MEDEIROS,
2010)

3.3 INOVAÇÃO

A inovação organizacional é a utilização de novas idéias ou do conhecimento,

criando vantagens competitivas para responder de maneira efetiva e eficaz às demandas
do mercado. A inovação pode ser realizada pela empresa, individualmente ou em parceria
com outras instituições ou, também, adaptando idéias de outras empresas, sejam elas
nacionais ou estrangeiras.
Do ponto de vista conceitual a inovação é a aplicação prática de uma invenção,
que é, por sua vez, a criação de um processo, técnica ou produto inédito. O guia
orientador utilizado para balizar o processo inovador é o Manual de Oslo, segundo o qual,
Inovações Tecnológicas em Produtos e Processos (TPP) compreendem as implantações
de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas
em produtos e processos. Além disso, a exigência mínima deste manual é que o produto
ou processo deve ser novo, ou substancialmente melhorado, para a empresa, não
precisando ser novo no mundo. (MANUAL DE OSLO)
Quando a inovação é uma melhoria, considera-se como uma Inovação Incremental,
ou seja, um aperfeiçoamento de algo já existente e que proporciona ao mercado uma
evolução sustentada. Já quanto à criação de algo totalmente novo, o conceito neste caso
considera a Inovação Radical em que há uma evolução destrutiva, ou seja, uma evolução
descontínua em produtos ou processo já conhecidos anteriormente pelo mercado. No
gráfico 1 abaixo é possível visualizar-se como se apresentam as trajetórias de inovação.

Gráfico 1: Trajetória de inovações incrementais e radicais em processos

Fonte: Tigre, 2004, p. 75

Existe ainda, um terceiro tipo de inovação que se refere a mudanças

organizacionais. Essas melhorias abrangem a estrutura gerencial da empresa e a forma
com que se articulam e interagem as diferentes áreas da mesma. Também estão
incluídas especializações dos trabalhadores, relacionamento com fornecedores e clientes,
e técnicas de processos internos. (TIGRE, 2006)

6
3.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A capacidade de aprendizado é característica inerente de indivíduos, que quando

associados em estruturas formais, isto é, as corporações transferem a elas o potencial de
ampliação de seu conhecimento organizacional. Aprendizagem organizacional é a
capacidade de a organização estruturar um mecanismo de potencializar a capacidade de
seus colaboradores em acelerar o grau de aprendizado e compartilhamento dos saberem
importantes para o desempenho das atividades desta entidade.
Porém, para que a empresa possua ampla capacidade de se manter aprendendo
como um organismo vivo é necessário observar alguns parâmetros. Para que uma
organização possua a capacidade apurada de aprender, deve estimular cinco disciplinas.
A primeira é o domínio pessoal, que segundo Senge (2010, p.2), “significa aprender a
expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um
ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas
escolhidas”.
A segunda, ainda segundo Senge:
“modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a
imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e
decisões. A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do
grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as
diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado”. (SENGE, 2010, p.2)

A quarta disciplina é o aprendizado em equipe, que transforma, segundo Senge

(2010, p.2), “as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que
grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a
soma dos talentos individuais” e por último, a quinta disciplina, o pensamento sistêmico
permite visualizar as outras disciplinas e enxergar a interação das variáveis do ambiente
como relacionadas entre si, ou seja, como um todo composto por várias partes que
possuem inter-relação e devem sempre ser analisadas conjuntamente.
A preocupação com a análise e monitoramento da evolução dessas disciplinas
organizacionais permite que a corporação acompanhe tanto como seus colaboradores
estão se desenvolvendo, quanto o grau de maturidade do aprendizado organizacional.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1995 apud VIEIRA, 2006, p.2), “À medida que as
companhias buscam novas formas de alavancar seus recursos para ganhar mais
vantagens competitivas, a consciência de que o conhecimento que existe dentro de uma
empresa é um de seus recursos mais importantes, tem aumentado”.

4 RESULTADOS

4.1 REDES SOCIAIS INFORMAIS (RSI)

4.1.1 Mapeamento

O mapeamento das redes sociais informais intra-organizacionais permite

desvendar os membros principais de um grupo de conhecimento e avaliar em linhas e
aspectos gerais a qualidade das conexões e dessa forma, é possível que se desenvolvam
ações para fomentar as comunidades de práticas de assuntos estratégicos para a
organização. Além disso, a análise das RSI permite avaliar a integração dos
conhecimentos de um time e a efetividade das interfaces com outros grupos dentro da
organização. (CROSS e PARKER, 2004)
Para analisar-se as redes sociais deve-se ter em mente os seguintes princípios:
(SOARES, 2002, apud JUNIOR)

7
 A- Os atores e suas ações são vistos como interdependentes, não sendo unidades
autônomas;
B- Os vínculos de relacionamento entre os atores são os canais de transferência de
recursos, sejam eles tangíveis ou não;
C- Concentrar a atenção sobre os indivíduos faz com que a rede forneça
oportunidades ou constrangimentos à ação individual;
D- Para o estudo de redes as relações são consideradas como de padrões
duradouros;
E- A estrutura afeta formalmente a ação, ou seja, quando a estrutura é homogênea
induzem certas práticas e desfavorecem outras;
F- A estrutura afeta a percepção do interesse e determinará a escolha de um item
em detrimento de outro;
G- Os indivíduos tomam decisões de acordo com seus interesses e com base em
uma escala de preferência.
O monitoramento das RSI permite também revelar os pontos de desconexão, que
são interrupções indesejadas nas ligações entre atores decorrentes de (1) distância física
em regiões diferentes dos escritórios ou sedes da empresa, ou ainda devido à disposição
interna não favorável ao fluxo entre áreas que deveriam estar próximas para o
desempenho das atividades. Podem ocorrer também, problemas nos (2) limites dos
departamentos, ou seja, interface ruim, falha na comunicação, problemas interpessoais ou
processos ineficientes. Ou ainda problemas de desconexões devido ao excesso de (3)
hierarquia interna e, por último, falta de (4) inter-relação com outras instituições parceiras
para que o fluxo voltado à Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) seja fechado.
Outra importante característica desvendada através do mapeamento das RSI são
os pontos geradores de motivação. Existem pessoas dentro da organização que podem
ser consideradas drenadoras de energia e conseqüentemente desagregadoras dos
relacionamentos. Esses atores agem como articuladores de conflito e interferência
negativa para o fluxo de aprendizado organizacional. (CROSS e PARKER, 2004)
Em contra partida, existem aquelas que são vistas como pontos focais de
motivação e referências para a manutenção de uma rede saudável. São procuradas
quando um indivíduo deseja compartilhar uma nova idéia e dessa forma, possuem grande
poder de influenciar a RSI. Esse tipo de rede tende a ser muito mais produtiva do que a
que possui os desagregadores.
Conforme citado no item 1.1 existem vários tipos de relacionamentos possíveis em
uma rede, mas estão sendo consideradas neste artigo apenas as de informação e de
brainstorming. O mapeamento da RSI de brainstorming é essencial devido ao fato de que
é ela que identifica os especialistas em um assunto e dela pode-se explorar a capacidade
inovativa dentro da organização. Já com relação às redes de informação, elas devem ser
estudadas quando se tratar de um projeto de reestruturação interna, nessas redes o
índice de confiança não necessita ser tão elevado quanto nas redes de inovação.
Para que seja possível mapear uma RSI é preciso que a organização defina
primeiramente quais são os assuntos que considera estratégico, pois é a partir desse
ponto que será possível elaborar questionários para a avaliação do tipo de relação
existente entre os atores. Nestes instrumentos são investigados a quantidade de
conexões, a freqüência com que elas ocorrem e o nível de profundidade de cada relação.
Esse destrinchamento das RSI permite à organização ‘saber o que sabe’, isto é,
passa a ser possível aproveitar oportunidades que antes eram desperdiçadas porque um
funcionário não sabia o que um colega de trabalho possui de conhecimento. É preciso
saber quem sabe o quê na rede. Dessa forma, dois parâmetros definem o potencial
latente de ração da rede para oportunidades e solução de problemas, são eles (a)
consciência da rede e (b) acessibilidade à rede. O primeiro é então, a capacidade de que
todos os especialistas sejam claramente identificados por todos e que as competências

8
de cada colaborador estejam mapeadas e disponíveis para consulta internamente de
forma acessível. O segundo é a possibilidade de que a pessoa necessária em
determinada atividade seja contatada a tempo da ação proposta. Não adianta que o
expert seja conhecido se na hora da oportunidade da execução de uma atividade ele não
possa ou não queira ser acionado. Em muitos casos, a elevação do nível hierárquico
dentro da organização diminui a acessibilidade deste indivíduo na rede devido ao elevado
número de tarefas burocráticas que assume. A perda deste contato passa, geralmente, a
ser preenchida, por membros intermediários da rede, o que pode ser um problema caso
este novo ator não seja tão capacitado tecnicamente quanto o último. (CROSS e
PARKER, 2004)

4.1.2 Interferência

Quando se monitora uma rede, é preciso que além de mapear a interligação entre
os atores sejam feitas interferências nessa rede. Essas ações propostas em uma RSI têm
o intuito de ampliar o potencial desvendado da rede (CROSS e PARKER, 2004). No caso
dos pontos de desconexão algumas propostas para melhorar a qualidade e a freqüência
dos relacionamentos são:
A- No que tange à distância física: (1) reuniões com grupos em forma de
workshops; (2) técnicas assistidas de resolução de problemas em grupo, orientadas por
um mediador; (3) utilização de técnicas de criatividade para estimular os participantes a
saírem da rotina de pensamento e terem novas idéias; (4) reuniões de troca de
experiências e lições aprendidas; (5) reuniões mensais de followup com toda a equipe; (6)
avaliação de desempenho baseada no grau de colaboração desenvolvido entre outras.
Porém, é muito importante ter-se em mente que uma boa conexão entre atores de uma
rede começa com um encontro face a face, ou seja, para pessoas que trabalham à
distância, o início de tudo deve ser um encontro presencial para que seja gerado um
vínculo entre as pessoas.
B- No que diz respeito aos limites entre departamentos: (1) identificar os pontos de
desconexão como falhas de comunicação e/ou processos; (2) reuniões para discussões de
pontos de melhoria; (3) contratação de um representante/gerente de interface u melhoria de
processos; (4) definição das áreas que devem manter contato com freqüência e estimular
essa interface.
C- Já para os níveis hierárquicos: (1) rotação dos novos contratados nas áreas
para que possam ter um pouco da vivência de outros setores; (2) reuniões mensais entre
os profissionais mais sêniors e suas equipes; (3) criação de espaços colaborativos; (4)
alocação de pequenas verbas para eventos sociais e ações inovadoras para melhorar a
conectividade.
D- Quanto ao limites entre as organizações: (1) parcerias entre as áreas de P&D e
instituições acadêmicas ou universidades; (2) colaboração entre empresas na cadeia e
reforço de parceria para a inovação.
Para garantir que o conhecimento de todos os funcionários esteja abertamente
difundido e para que todos possam saber que é o especialista em determinado assunto
dentro da organização é possível desenvolver algumas ações de interferência na RSI, a
saber, possuir um banco de especialistas em algum local de fácil acesso,
preferencialmente de forma digital, geralmente utiliza-se a intranet da empresa com
formulários para que todos preencham seu perfil e experiências passadas.
Pode ser utilizados também eventos como ‘feiras do conhecimento’, programas de
job rotation, em que os colaboradores são alocados em várias áreas por um determinado
período para experimentarem a rotina de trabalho de outras áreas que não a sua. Ou
ainda, o estímulo às comunidades de práticas virtuais, fóruns e blogs corporativos.

9
 O outro grande desafio, conforme mencionado anteriormente, com relação às RSI
é a acessibilidade desses especialistas na rede. Para a realização de interferência nesse
aspecto, podem-se realizar atividades de desenvolvimento e fortalecimento das relações
entre áreas e pessoas, avaliar os funcionários com base em quanto eles forma
colaborativos com seus colegas e o quanto compartilharam de conhecimento.
Outra medida que pode realizar um bom efeito é inserir no código de ética da
corporação e incorporar na missão da empresa o compartilhamento como objetivo para o
aprendizado organizacional. Proporcionar ambientes físicos adequados para encontros
sociais dentro da ambiente de trabalho também são favoráveis para criar relações mais
próximas e humanas entre as pessoas, além de serem boas oportunidades de
informalmente, elas trocarem dicas e informações importantes para a resolução de tarefas
de suas rotinas de trabalho.

4.2 COMUNIDADES DE PRÁTICAS (CoP)

Devido ao caráter espontâneo e motivado pela paixão das CoPs não é possível
que a organização decida sobre em que momento elas serão formadas ou desfeitas. O
que é possível, porém, é criar mecanismos de estimular potenciais CoP e incentivar as já
existentes.

4.2.1 Ambiente Favorável

Para o caso de o desejo ser estimular o nascimento de uma nova CoP, o ponto de
partida é observar as características específicas do seu ciclo de vida. Por serem
consideradas como organismos vivos e auto-sustentáveis, as comunidades de práticas
nascem, desenvolvem-se, crescem, reproduzem-se e, eventualmente, morrem. Cada uma
dessas fases precisa de cuidados específicos para que os participantes e a empresa tirem
o melhor proveito dela. (SILVA e NEVES, 2004)
Um modelo proposto pelo Departamento de Marinha dos EUA (Department of
Navy) é de que as CoPs apresentam as seguintes fases: concepção e catalisação;
conexão das pessoas; partilha; construção da confiança; colaboração; criação do
conhecimento e renovação. Segundo este proposto, no início, as pessoas estão ainda
testando a idéia da comunidade, avaliando e constatando suas percepções. Na fase de
concepção e catalisação é quando pode ocorrer o preconceito contra a idéia ou
expectativa que não podem ser atendidas pela comunidade. Pode acontecer também
alguma disputa de poder com relação ao controle e moderação da CoP, mas se a
comunidade for estruturada sobre bases claras e houver sinergia entre os participantes
são grandes as chances de sucesso e, em última análise, de surgir uma liderança
participativa desse bom relacionamento entre os integrantes. (Department of Navy apud
SILVA e NEVES, 2004)
Ainda segundo o modelo da Marinha americana, na fase de conexão das pessoas
os problemas mais comuns são a falta de suporte para o grupo, isto é, falta de espaço
físico ou virtual e a existência de necessidades conflitantes, mas por outro lado, a
comunidade deve ser focada no interesse de aprendizado comum e compartilhamento
entre os participantes. Quanto à fase de partilha, os entraves mais comuns são as
pessoas se fecharem para um relacionamento, falta de conhecimento dos participantes no
assunto e a impossibilidade de dedicação de tempo à comunidade. . (Department of Navy
apud SILVA e NEVES, 2004)
Um grande ponto crítico para toda CoP é a construção de confiança, em que se
pode observar tanto ceticismo quanto isolamento e atrasos na resposta às necessidades
do grupo. Nesta etapa da construção de uma comunidade é fundamental que sejam
exploradas as oportunidades advindas de relacionamento já existentes e estabelecer um

10
padrão de confiança mútua. A partir desse ponto a comunidade entra na fase de
colaboração, que vai vivenciar dificuldades como excesso de informação e de
mensagens e, em alguns momentos, ambiente hostil. Por isso, é importante reforçar os
interesses comuns e a sinergia, além de tomar-se o cuidado de tornar fácil o acesso às
bases de informação da CoP. . (Department of Navy apud SILVA e NEVES, 2004)
Quanto à criação de conhecimento, uma grande barreira é que pode ser iniciado
um regime de eventos paralelos e o estabelecimento de subgrupos desconexos do grupo
foco. Para haver a superação desse entrave dá-se através da utilização de criatividade
para promover a integração entre os membros com interações bastante dinâmicas. Por
último, o modelo da Marinha America sugere que a fase de renovação é o momento em
que a comunidade decide sobre a sua continuidade, pode ser que algum tempo os
participantes sintam a necessidade de dividir ou até mesmo extinguir a CoP como uma
completação do ciclo de sua existência. . (Department of Navy apud SILVA e NEVES,
2004)

4.2.2 Inteligência Coletiva

O termo inteligência coletiva foi abordado por Pierre Lévy como sendo uma nova
forma de produzir conhecimento em rede através de conexões e ações dirigidas por
comunidades que utilizam ferramentas interativas em ambientes de rede, como a exemplo
da internet. (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)
Segundo Surowiecki (2004), a inteligência de grupos é a base de sustentação da
teoria da sabedoria das multidões “sob as circunstâncias corretas, grupos são
impressionantemente inteligentes e freqüentemente são mais inteligentes que a pessoa
mais inteligente em seu interior”. Os grupos, porém, não precisam ser compostos por
muitas pessoas excepcionalmente inteligentes para tomarem decisões sábias, basta que
façam reflexões e tomem decisões em conjunto para que o resultado seja melhor que o
de um único indivíduo. (SUROWIECKI, 2004)
A Inteligência coletiva em rede é o resultado do compartilhamento de informação
por um grupo com o objetivo de ampliar seu conhecimento. Existem três formas de gerar
inteligência coletiva (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007):
• Inteligência Coletiva Inconsciente: o usuário contribui com alguma informação,
mas não tem consciência disso, apenas por participar e navegar na rede;
• Inteligência Coletiva Consciente: o usuário decide participar e age
conscientemente no ambiente;
• Inteligência Coletiva Plena: o membro da rede consegue potencializar as duas
formas de inteligência anteriores.
No caso da Inteligência Coletiva Inconsciente são os rastros deixados pelo usuário,
como por exemplo, que blogs são os mais acessados ou quantos cliques foram dados na
página informativa do ambiente virtual de uma comunidade de práticas. Assim, a empresa
pode elaborar estratégias para desenvolver atrativos para os assuntos que ela deseja
fomentar internamente para resolver problemas e inovar a respeito. (CAVALCANTI e
NEPOMUCENO, 2007)
Dessa forma, os projetos de Inteligência Coletiva precisam ser capazes de evitar a
negligência de informações que podem ocorrer devido aos rastros serem facilmente
perdidos. Outra importante característica da implantação deste tipo de projeto é a escolha
dos grupos-alvo adequadamente. Posto que são projetos de criação de redes que visam à
inovação e ao melhor uso do conhecimento, os membros devem ser aqueles com menor
resistência à mudanças e com perfil mais desbravador e lançadores de tendências.
(CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)
A Inteligência Coletiva Consciente é uma “modalidade mais complexa, de caráter
qualitativo e reservada a grupos menores. Nela é necessário esforço dos membros para
uma efetiva conscientização” Cavalcanti e Nepomuceno (2007). Um bom exemplo desse

11
trabalho são as listas de discussão, que ajudam a organização a filtrarem e avaliarem,
além de facilitar a recuperação, da informação para gerar conhecimento aos membros da
comunidade bem como para os futuros usuários. (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)

4.2.3 Desenvolvimento das Redes - Estímulo ao Potencial Produtivo

Para a implantação de projetos de Inteligência Coletiva no intuito de interferir no
ambiente corporativo para intensificação do potencial de geração de conhecimento
através de redes sociais informais mapeadas é preciso haver quatro efeitos de impacto:
conceito, pessoas, grupos e ferramenta. Na tabela 2 abaixo é possível visualizar o
objetivo de cada um desses efeitos. (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)

Tabela 2. Objetivos associados aos efeitos de impacto na implantação de

projetos de Inteligência Coletiva
Item Objetivo
Efeito colméia (conceito) Funcionar como colméia: agir rápido e na mesma
direção
Efeito multiplicador (pessoas) Começar sempre pelos multiplicadores e proativos
Efeito irradiador (grupos) Começar a irradiar pelos setores inovadores e ligados
ao conhecimento
Ambiente inteligente Permitir a interação entre comunidades e pessoas,
(ferramenta) salvando o rastro de cada um
Fonte: Cavalcanti e Nepomuceno, 2007, p. 75

O conceito do efeito colméia descrito no primeiro item da tabela acima é uma

metáfora criada pelo autor para definir como as pessoas devem agir diante da
implantação de um projeto de Inteligência Coletiva para desenvolvimento das redes. Tal
como abelhas, trabalhar para a diminuição do tempo e aumento da qualidade de resposta.
(CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)
Já no que diz respeito aos passos propostos para a execução do projeto, são
apresentadas dez itens a seguir: (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)
• Envolver a direção e criar núcleos de apoio: garantir a participação e o apoio
dos segmentos do grupo-alvo a cada etapa do projeto;
• Definir os papéis: criar círculos de perfis para a implantação;
• Escolher indutores: selecionar no grupo-alvo o núcleo principal estratégico para
a iniciação;
• Definir áreas e subáreas de conhecimento: dividir o grupo-alvo em áreas para
criação das comunidades em rede, consolidando a área que já gera
conhecimento e novas possibilidades para o futuro do negócio;
• Escolher a ferramenta: atender a todos os requisitos de um ambiente inteligente
com ferramentas interativas como chats, blogs, enquetes, galerias de
documentos etc.;
• Por onde começar: selecionar ambientes mais propícios para o começo
• Envolver os ambientes escolhidos: envolver os públicos escolhidos, consolidar
e apresentar um planejamento de implantação;
• Criar e povoar as comunidades: começar o treinamento do setor escolhido e
utilizar os multiplicadores para acelerar a utilização dos ambientes;
• Manter as comunidades: estabelecer regras de utilização e conduta na rede,
eleger responsáveis pela manutenção, estimular a interação do grupo e
acompanhar os problemas de comunicação da rede;
• Medir os resultados: avaliar, medir os resultados e realizar ajustes quando
necessários adequando-os às expectativas iniciais de sua implantação.

12
5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

5.1 INOVAÇÃO

5.1.1 Combinação de Conhecimento

Para obter melhores resultados no processo de inovação, a organização precisa
trabalhar no sentido de gerenciar os conhecimentos de seus colaboradores para produzir
novas combinações que possam ser traduzidas em novos produtos ou processos.
A combinação de conhecimento consciente, isto é, aquela que não ocorre ao acaso
e sim a que é decorrente das ações intencionais advindas da estratégia da empresa, pode
ser obtida através do mapeamento de conhecimento.
O mapeamento de conhecimento é uma importante prática que consiste de uma
pesquisa, auditoria e síntese. Seu objetivo é mapear a aquisição e perda de informação e
conhecimento dentro da organização, explorando competências e proficiências individuas
e grupais. O mapeamento de conhecimento ajuda a organização, a saber, como o
conhecimento flui e como a ausência de alguns membros influencia o capital intelectual e
assim, facilita a escolha de membros de um time preparado para desenvolver novas
tecnologias e processos baseados nesse conhecimento. (GREY apud TANDUKAR, 2010)
Esse processo permite a identificação e categorização dos conhecimentos
estratégicos para posterior recombinação – pessoas, processos, conteúdo e tecnologia.
Permite identificar em amplo aspecto a expertise dentro do ambiente corporativo, assim
como as barreiras e restrições para atingir os objetivos e metas estratégicas. Pode ser
considerada como um guia para realocação de recursos para que a informação seja
melhor distribuída independente da fonte ou da forma com que ela é obtida. (VESTAL,
2002)
O mapa de conhecimento descreve que conhecimento é utilizado em um
determinado processo e como ele interfere no processo globalmente. Essa ferramenta é
importante, pois permite saber o quanto um conhecimento é comum, suas áreas de
atuação e que áreas utilizam ou dependem de conhecimento similar denotando um
conhecimento de múltiplos processos. (IBM GLOBAL SERVICES 2000 apud VESTAL,
2002)
Porém, o mapeamento de conhecimento pode ser uma ferramenta utilizada com
várias finalidades. Mas para fins deste artigo são relevantes apenas as que tratam das
esferas táticas dentro da estrutura corporativa, pois nela será possível desenvolver ações
para permitir a combinação de conhecimento e acelerar o desenvolvimento de excelência
em processos e inovação. Este é o caso da utilização para a identificação de
oportunidade de compartilhamento e redução de barreiras entre grupos de trabalho e do
mapeamento prévio à criação de comunidade de práticas. (VESTAL, 2002)
Os passos para o mapeamento de conhecimento são: (VESTAL, 2002)
1) Revisar o processo crítico
2) Identificar os passos individuais em cada processo
3) Identificar o conhecimento requerido para atender ao propósito de cada
processo
Determinar o conhecimento requerido através de reuniões de bainstorming ou de
entrevistas com os donos do processo. Categorizar o conhecimento em conteúdo
(explícito e tácito); capital social (confiança, relacionamento interpessoal e cultura
organizacional) e infra-estrutura (processos, ferramentas, regras e responsabilidade e
incentivos)
4) Identificar o conhecimento gerado por cada passo do processo
5) Criar critérios de mensuração para cada passo crítico

13
 6) Analisar o mapa de processo (qualidade do conhecimento, compartilhamento do
conhecimento e facilidades de acesso)
Devido ao seu poder, escopo e impacto, a criação de um nível organizacional de
mapa de conhecimento exige suporte de gerenciamento sênior além de planejamento
criterioso. Além disso, esse mapa deve ser sempre atualizado, pois o conhecimento é um
ativo altamente dinâmico e pode ser encontrado em processos, relacionamentos,
políticas, pessoas, documentos, conversas e parcerias. (TANDUKAR, 2010)

5.1.2 Vantagem Competitiva

Na definição de estratégias adequadas de concorrência, a diferenciação de
produtos é essencial para a sobrevivência do negócio. Para serem mais competitivas, as
empresas devem procurar substituir produtos antigos, diversificar a gama de produtos
oferecidos e melhorar constantemente o desempenho dos mesmos.
Deve-se inovar também nos processos, para ser mais competitivos na redução de
custos, no aumento da qualidade, na melhoria das condições de trabalho, na preservação
do meio ambiente natural e na produtividade da empresa como um todo.
Uma das escolas de estratégia organizacional existentes é a das propostas de
Porter. Segundo essa teoria, existem três estratégias competitivas possíveis, sendo elas
(1) liderança em custo total; (2) diferenciação e (3) enfoque. (PORTER, 1986)
A liderança em custo exige que a empresa se preocupe com algumas políticas
funcionais para a obtenção deste objetivo. Trona-se necessário que a empresa possua
instalações em escala eficiente, reduza agressivamente custos e despesas gerais, não
permita a formação de contas marginais para clientes, minimize os custos com as áreas
de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), assistência técnica, força de vendas e
publicidade. Porém, apesar de foco total no custo e preço baixo em relação à
concorrência, não se pode deixar de prestar atenção na qualidade e garantias do produto.
(PORTER, 1986)
Para atingir uma condição de baixo custo no mercado a empresa precisa possuir
uma grande fatia do mercado consumidor e garantir que seus insumos e matérias primas
sejam adquiridos com um preço baixo. Deve também exigir projetos mais simples de
produtos, ter uma vasta linha de produtos para diluir custos fixos e atendimento aos
clientes. Porém, a colocação desta estratégia em prática vai exigir um alto investimento
em maquinário e prejuízos iniciais para a consolidação no mercado. (PORTER, 1986)
A segunda estratégia, de diferenciação, é garantir que os produtos ou serviços
oferecidos sejam significativamente diferentes dos da concorrência. Os métodos que a
organização possui para atingir esse objetivo podem ser, entre outros, projeto ou imagem
da marca, tecnologia, customização, redes de fornecedores. Essa estratégia permite a
obtenção de retornos acima da média, pois cria uma posição favorável para enfrentar as
ameaças do mercado. (PORTER, 1986)
A diferenciação também cria uma lealdade resultante do consumidor em relação à
marca, o que garante a competitividade perante a concorrência. Há também o isolamento
em relação à sensibilidade do consumidor a preço e conseqüentemente é uma estratégia
que permite margens maiores. Mas, é necessário ter em mente que não são todos os
mercados que consegue absorver preços mais levados, mesmo com um produto
diferenciado e melhor, alguns consumidores podem não estar dispostos ou não terem
condições de pagar pelo produto, assim, a parcela de mercado que se consegue atingir é
menor do que quando se escolhe a estratégia de custo baixo, por exemplo. (PORTER,
1986)
Já a terceira estratégia é o enfoque, que exige que a organização foque em
determinado grupo de compradores, segmento da linha de produtos ou mercado
geográfico. Diferentemente das duas estratégias anteriores, o enfoque vise a atingir
apenas uma parcela, um nicho do mercado. A premissa é de que atender muito melhor

14
uma parcela, entendendo a fundo as suas necessidades, torna a empresa mais
competitiva. Mesmo que o preço não seja mais baixo do que o da concorrência, os
consumidores extremamente bem assistidos, não irão trocar de preferência. (PORTER,
1986)
Seja qual for a estratégia adotada, vai ser necessário um sistema de inteligência
sobre o concorrente. Os dados sobre a concorrência podem vir de várias fontes, relatórios
públicos, imprensa, força de vendas, fornecedores, clientes comuns, exame de produtos
da concorrência, estimativas de equipe de engenharia entre várias outras origens. Uma
série de atividades é demandada para a análise da concorrência, como por exemplo:
coleta, compilação, catalogação de dados, análise de demonstrativos e emissão de
relatórios. Em algumas companhias essas funções podem ser executadas por uma
pessoa só, mas essa não é o cenário mais comum visto que o número de atividade é bem
elevado e que as fontes de dados são muito variadas. (PORTER, 1986)

6 CONCLUSÃO
A formulação das várias estratégias para competir no mercado é de extrema
importância para a empresa, porém todas elas dependem especialmente de pessoas para
serem executadas. Essas pessoas são colaboradores que interagem em rede dentro da
organização para obter informações importantes para o desenvolvimento de suas
atividades assim como para a solução de problemas. Nesse momento, a organização
deve interceder pelo bom desenvolvimento da performance de cada área executando
ações de estímulo de melhor fluxo de informação pelos processos de um departamento
ou da interface entre vários setores.
Como foi apresentado no decorrer deste trabalho, o estudo das redes sociais
informais dentro da organização verifica-se como alternativa para esta importante
investigação das conexões e fluxo de conhecimento. Dessa forma os executivos passam
a ter real noção de como está dando-se o mecanismo de intercâmbio entre atores de um
mesmo processo produtivo.
A inovação, nesse cenário, é resultado de coesão entre as variáveis que resultarão
em uma melhoria significativa de um bem já existente (produto, processo ou modelo de
gestão) ou ainda a criação de algo novo ao mercado. Porém, para que o resultado
concretize-se é preciso garantir que todas as etapas e que todos os colaboradores
estejam em harmonia fechando o ciclo de entrega de valor ao mercado e sendo destaque
de competitividade entre a concorrência.
De mesma forma, o papel das comunidades de práticas nesse cenário de busca
pela diferencial competitivo pode ser de extremo valor. Uma vez que pessoas capacitadas
e com interesse em determinado assunto se conhecem dentro da organização é possível
que haja uma troca de conhecimento entre elas e que o resultado seja uma inovação.
Mas para que a produção das comunidades de práticas seja à altura e na velocidade que
as empresa necessitam, elas devem ser estimuladas.
Ambiente favorável, com estímulo ao compartilhamento, local e tempo definidos
para os encontros e com algum incentivo aos resultados positivos é bem provável que as
comunidades gerem riqueza para a companhia que as possuírem.

REFERÊNCIAS
- CAVALCANTI, Marcos; NEPOMUCENO, Carlos. O Conhecimento em Rede: Como
implantar projetos de inteligência coletiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
- CROSS, Rob; PARKER, Andrew. The Hidden Power of Social Networks: Understanding
How Work Really Gets Done in Organization. Boston: Harvard Business School Publishing
Corporation, 2004.

15
- EYNG, Ivanilde Scussiatto. Tipos de Conhecimento: explícito, tácito, científico-
tecnológico, dogmático e senso comum. Notas de aula. Faculdade Internacional de
Curitiba: MBA em Administração e Gestão do Conhecimento, 2010.
- JUNIOR, Wilson Mario Lago. Redes Sociais Informais Intraorganizacionais e os
Processos de Mudanças Organizacionais: Estudo de uma Empresa de Tecnologia da
Informação. 2005. Dissertação (Mestrado em Administração) – Curso de Pós-graduação
em Administração (NPGA), Universidade Federal da Bahia, Salvador.
- MAYER, Verônica Feder; MARIANO, Sandra R.H.. Empreendedorismo e inovação:
técnicas de comunicação e negociação: volume único. Rio de Janeiro: Fundação
CECIERJ, 2008
- MEDEIROS, Luciano Frontino de. Estratégias para desenvolver a Gestão do
Conhecimento. Notas de aula. Faculdade Internacional de Curitiba: MBA em
Administração e Gestão do Conhecimento, 2010.
- PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
- SANTOS, Gisele do Rocio Cordeiro Mugnol; MOLINA, Nilcerema Leal; DIAS, Vanda
Fattori. Orientações e dicas práticas para trabalhos acadêmicos. Curitiba: IBEPEX, 2008.
- SENGE, Peter. The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New
York: Doubleday, 1990.
- SILVA, Ricardo Vidigal da; NEVES, Ana. Gestão de empresas na era do conhecimento.
São Paulo: Serinews, 2004.
- TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da Inovação: A Economia da Tecnologia no Brasil. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2006.
- VIEIRA, Naldeir dos Santos. O papel das comunidades de prática na aprendizagem
organizacional. In. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2006, Resende.
- FINEP. Manual de Oslo - Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados
sobre Inovação Tecnológica. Disponível em:
http://www.finep.gov.br/imprensa/sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf. Acesso em:
10/07/2010
- PETER SENGE. As Cinco Disciplinas. Disponível em:
http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/060/0000060315.pdf. Acesso em:
15/07/2010
- VESTAL, Wesley. Knowledge Mapping 101. Disponível em:
http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADK308.pdf. Acesso em: 02/03/2010
- TANDUKAR, Deependra. Knowledge Mapping. Disponíel em:
http://ezinearticles.com/?Knowledge-Mapping&id=9077. Acesso em: 02/03/2010

16