XXIII CONFERÊNCIA INTERAMERICANA DE CONTABILIDADE

PORTO RICO – USA - 02 À 05 DE AGOSTO DE 1999.

Área 8 - Auditoria Interna

Grupo 8.2 - O papel do Auditor Interno na Gestão de Riscos e de

Qualidade.

QUALIDADE NA AUDITORIA INTERNA

IBRACON – Instituto Brasileiro de Contadores

Presidente: Cont. Ariovaldo Guello – SP – Brasil

CFC – Conselho Federal de Contabilidade

Presidente: Cont. José Serafim Abrantes – Brasilia - Brasil

Elena Hahn Raupp

Contadora – CRC RS nº 25 777
Pós-Graduada em Engenharia da Qualidade
Examinadora do Prêmio Qualidade RS anos 1998 e 1999.

End.: Praça Carlos Simão Arnt, 105 Aptº 402

CEP: 90 450 – 110 - Porto Alegre – RS – Brasil
Fone: (051) 331-9327
 2

INTRODUÇÃO

Este trabalho foi motivado pela percepção das profundas transformações que o
“mundo globalizado” vem promovendo.
A nova forma de competição global exige que as empresas estejam
comprometidas com o contínuo e completo aperfeiçoamento de seus produtos,
processos e colaboradores. Isto está causando nas tradicionais organizações
burocráticas um momento de reflexão, onde o que está em jogo é a sua sobrevivência.
Desvendar tais transformações e seus, principalmente, resultados tornou-se,
então, o objetivo da alta administração.
A contabilidade é uma das mais antigas profissões do mundo. Desde os tempos
mais remotos há a necessidade de se efetuar o controle do patrimônio e de suas
variações. E é o que o Contador vem fazendo até hoje. Controlando as variações
patrimoniais, através do registro de atos e fatos contábeis. Para manter o domínio dos
negócios, a administração usa os serviços da auditoria interna, encarregada de avaliar
os controles internos e o cumprimento das políticas e normas, garantindo a segurança
do patrimônio da organização.
Os principais ativos da empresa são suas informações e os recursos humanos, que
deles se utilizam. Essas informações são colhidas, processadas, armazenadas e
fornecidas para orientarem as decisões e rotinas. A qualidade e a confiabilidade desses
dados influem decisivamente no sucesso dos negócios. Por essa importância vital, fica
visível a necessidade e a utilidade de se garantir sua qualidade.
Com o advento da tecnologia de informação e com o processo de globalização
mundial, as exigências são outras. Cabe ao profissional contábil produzir informações
úteis para a tomada de decisão da alta administração, além, é claro, de atender as
exigências do Governo e do Fisco.
O movimento da qualidade começou na indústria e, particularmente nessas, em
seus setores de produção, visto a maior necessidade em se ter qualidade e maior valor
agregado. Porém, com o passar dos tempos se percebeu a importância da qualificação
nos setores de apoio (Compras, Recursos Humanos, Vendas, Contabilidade, etc.)
Hoje é uma necessidade se ter qualidade em todos os segmentos tais como
hospitais, órgãos públicos, bancos, hotéis, escolas, aeroportos, transporte de cargas,
serviços profissionais, enfim em todos os setores da economia. Daí a necessidade,
cada vez mais urgente, de nós profissionais da contabilidade passarmos a utilizar as
ferramentas da qualidade, para nos tornarmos cada vez mais úteis nas empresas, aos
clientes e à sociedade.
A questão colocada é: Como se dá então este processo em nosso trabalho e em
nossa vida profissional? Neste trabalho tivemos a pretensão de apresentar um breve
histórico da qualidade, a auditoria da qualidade pelas Séries de Normas ISO 9000, a
avaliação das boas práticas de Gestão nas Empresas pelos Critérios de Excelência do
PNQ-Prêmio Nacional da Qualidade e a implantação dos sistema de qualidade nos
trabalhos desenvolvidos nos setores de Auditoria Interna das Empresas.
 3

1 – HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

1.1 – Histórico da Qualidade

O objetivo deste item é apresentar; brevemente, a evolução e o desenvolvimento
histórico da Gestão da Qualidade.
Smith, em seu livro The Wealth of Nations, publicado em 1776, reconhecia que a
tecnologia oriunda da revolução industrial havia criado uma oportunidade excelente
para aumentar a produtividade dos trabalhadores e obter a redução dos custos de
produção, de forma mais efetiva do que a conduta tradicional de persuasão direta sobre
o trabalhador exigindo-lhe um aumento da velocidade no trabalho. Smith considerava
que a estratégia de produção baseada na divisão do trabalho em tarefas
individualizadas, onde cada trabalhador realizava uma parte do trabalho completo, era
muito mais eficiente do que a atividade de um trabalhador generalista que executasse
todas as tarefas de produção. Considerava três as vantagens principais para o aumento
da produtividade no trabalho:

• a especialização nas tarefas levava ao aumento da capacidade de execução do

trabalhador pela repetição e desenvolvimento de sua capacidade pessoal
operativa;
• a diminuição das perdas associadas à modificação do tipo de trabalho realizado
e as necessidades de adaptação do trabalhador;
• o grande número de máquinas que estavam sendo inventadas à época
permitiam que um único homem pudesse realizar o trabalho de vários.

Dentro desta concepção de especialização no trabalho e fragmentação da

execução, os trabalhadores nunca executam a atividade completa, somente realizando
parte dela.
O taylorismo, por sua vez, consistiu, historicamente, na primeira proposta
sistemática de aumento da produtividade através da mudança nos métodos de
organização do trabalho. Partindo do pressuposto de que há uma maneira ótima de se
executar um trabalho, definida através de métodos científicos ou racionais. O taylorismo
propunha:
• a identificação da melhor maneira de executar uma atividade através do estudo de
tempos e movimentos;
• O planejamento da execução e a prescrição de atividades e do tempo de execução;
• Controle do trabalho pela gerência, através da verificação da adequação da
atividade às prescrições.
A lógica de Taylor utiliza a parcelização, a especialização no trabalho, a imposição
do “como fazer” pela gerência. Taylor considerava que em sua época os trabalhadores
não possuíam a qualificação suficiente para decidir como o trabalho deveria ser feito. A
partir deste pressuposto, ele considerou que a solução seria a completa e sistemática
organização da produção. Ele propôs a formação de engenheiros industriais para
planejar os métodos de trabalho e para estabelecer as rotinas diárias. O sistema de
Taylor conseguiu um crescimento considerável na produtividade. Porém, causou sérios
 4

problemas no que tange à qualidade dos produtos. Para restabelecer o equilíbrio

criaram-se departamentos centrais de inspeção nas fábricas. Por exemplo, em 1928, na
Hawthorn Works of Western Electric Company, instalação da Bell Systems,
empregavam-se quarenta mil pessoas, das quais cinco mil e duzentos estavam no
departamento de inspeção.
Sloan, por sua vez, aplicou o princípio de Adam Smith do trabalho à administração
das empresas. Sloan criou a idéia de desmembrar a empresa em divisões monitoradas
através de seus resultados de produção e financeiros. Na General Motors, por exemplo,
criou as divisões Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile e Cadillac, somadas a Delco, de
geradores e a Saginaw, de engrenagens. No ponto de vista de Sloan, os executivos da
corporação não necessitavam de conhecimentos profundos de engenharia ou
manufatura: especialistas teriam a responsabilidade sobre estas áreas. O que os
executivos necessitavam era dominar os conhecimentos relativos ao desempenho
financeiro. Seus compromissos eram com vendas, lucros e perdas, níveis de estoques,
segmento de marcado e assim por diante.
Os resultados obtidos pela lógica administrativa de Sloan, somados à estratégia de
produção proposta por Taylor, tornaram-se os pilares do desenvolvimento das
empresas norte-americanas e constituíram-se em diretrizes fundamentais do ensino
disseminado nas escolas de administração.

1.2 - Gestão da Qualidade

A adoção da Gestão da Qualidade nas empresas pode ser associada a quatro

etapas de desenvolvimento, quais sejam:

• Adequação às especificações e padrões.

• Adequação ao uso.
• Adequação ao custo.
• Adequação às circunstâncias de utilização do produto ou serviço.

Pode-se historicamente, considerar esta seqüência como consoante ao

desenvolvimento da teoria e dos métodos utilizados nos esforços de utilização da
Gestão da Qualidade nas organizações.
Na década de vinte, após a primeira grande guerra, iniciou-se um esforço
internacional para a construção de um sistema de normas que possibilitassem a
produção de bens que pudessem ser produzidas em partes e que estas partes, através
do surgimento de padrões e especificações de projeto, pudessem ser montados dentro
do princípio da intercambialidade. Este princípio têm como objetivo principal permitir
que as diferentes partes de um produto possam ser produzidos em diferentes locais e
que possam ser montados, compondo o produto final determinado em projeto.
Como decorrência o Controle da Qualidade consistia em garantir a produção
dentro das especificações. Ainda, em função das vantagens inerentes à utilização de
máquinas na produção, visando a produção em grandes quantidades, era necessário
agregar conhecimentos especializados, em especial sobre Estatística Aplicada. Com
este objetivo, Walter Shewhart (1924) desenvolveu um método de acompanhamento da
produção, o chamado Controle Estatístico da Qualidade, que apoiado em distribuições
 5

estatísticas e nas chamadas Cartas de Controle, consistiu a base do Controle

Estatístico de Processos.
Foram os japoneses, a partir da influência de Deming (1950) e Juran (1954) que
reconheceram os problemas desta estratégia e, através da reformulação do seu
sistema produtivo, passaram a responsabilidade sobre os produtos diretamente às
pessoas que o produziam. Esta forma de controle exigia um esforço grande no
treinamento das pessoas nas atividades produtivas e estava inserido dentro de uma
concepção de produção sem desperdício de materiais, do trabalho exercido e da
produção de estoques, intermediários e finais, com a participação de todos os
empregados em esforços de melhoria. Esta estratégia japonesa resultou na constituição
dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) e da metodologia do Total Quality Control
(TQC Japonês). Associado a um esforço integrado entre o governo e empresas, uma
base cultural homogênea e o apoio do governo americano pela concessão de
facilidades em seu mercado interno, a proposta japonesa teve sucesso no
desenvolvimento de sua economia industrial e no fortalecimento de suas empresas
exportadoras.
Na década de 70, e novamente os japoneses serão líderes na nova etapa da
Qualidade, o grande desenvolvimento dos sistemas de telecomunicação, do transporte
de mercadorias entre continentes e o desenvolvimento da eletrônica, como fatores
isolados e interagentes, passam a permitir estratégias de negócios de nível mundial.
Neste ponto inicia-se um grande esforço pela elaboração de projetos que associem
grande robustez e confiabilidade de operação à satisfação dos clientes. Esta é a etapa
da adequação ao uso, onde produtos e serviços devem ser focados nas necessidades
explícitas dos clientes e representa o grande desenvolvimento das teorias de marketing
e da pesquisa de clientes.
A instantaneidade da informação, o fortalecimento das moedas privadas e o
desemprego gerado na nova situação sinalizam um futuro inusitado. Será necessário,
por exemplo, a uma cervejaria, possuir uma planta capaz de produzir seu produto com
qualidade e custo compatíveis com os preços de mercado, e ao mesmo tempo
satisfazer mercados localizados, sob pena de ver seu investimento inviabilizado por
pequenas estruturas absolutamente determinadas às circunstâncias de um nicho de
mercado e de clientes que associam sua diferenciação a própria personalidade e
sentimento de grupo.
Nesta “nuvem” de inquietude e perguntas o próprio Japão começa a Ter
problemas sérios de adaptação e diversos e “circunstancialmente adaptados”
produtores começam a surgir, por todo planeta, roubando pequenos mercados, mas
que somados constituem uma ameaça às potência atuais.
Dentro destas considerações pode-se prever que o grande desafio da Gestão da
Qualidade será desenvolver métodos e técnicas diretamente relacionados à
potencialização das ações de pequenas empresas, mesmo de indivíduos, conectados
por “concepções”. Os conceitos de inovação, autonomia, heterogeneidade substituem
os tradicionais.
As grandes empresas sabem, claramente, que o futuro será daquelas que entre
elas, for excepcionalmente melhor. O mercado será daquelas que possuírem uma
capacidade de universalização de serviços de tal modo adequada às especificações, ao
uso e aos custos, que impedirão a entrada de concorrentes. Mas irão conviver com uma
miriade de pequenas empresas, altamente especializadas e focadas nas
 6

circunstâncias, com profissionais altamente motivados na sua condução, quase

artesãos, flexíveis e adaptáveis, com tecnologia competitiva e serviços diferenciados.

2 – AUDITORIA DA QUALIDADE

2.1 Sistemas de Auditoria da Qualidade

A área de negócios, para garantir sua continuidade operacional (sobrevivência),
necessita de certificação/constatação/avaliação de seu sistema da qualidade
vigente. Essa certificação ocorre em nível de auditoria da qualidade operacional
no horizonte “passado presente” – e em nível “auditoria da qualidade da gestão”
(engenharia do produto/especificação do processo) – no horizonte
“presente/futuro”.

FUNÇÃO GERENCIAL DA AUDITORIA E SEUS ELEMENTOS PRINCIPAIS

Tempo
Independência
Duplicidade

Processos Eficácia
Resultados Eficiência
Regulamentações

Planejamento
Execução
Controle

Auditoria da Qualidade
Recursos Operacional (engenharia Qualidade da
Humanos do processo) Auditoria
Materiais Auditoria da Qualidade Auditoria da
Tecnológicos da Gestão (engenharia do Qualidade
produto / especificação
do processo)

PCQ
Opinião Constatação
Recomendação Avaliação
Recomendação
 7

As abordagens da qualidade podem ser delineadas via aplicação dos seguintes

enfoques:
a) acelerado movimento das empresas em direção à padronização internacional, pela
qual se busca uma integração da qualidade, que permita disponibilizar produtos e
serviços na forma, quantidade, custos, prazos etc. que estejam ao alcance/desejo
do consumo de elevado número de clientes. Esta visão mostra a qualidade com
uma entidade para mudanças e maior bem-estar para a humanidade. Tal postura
provoca efeitos dramáticos em práticas e procedimentos gerenciais, delineando uma
preocupação crescente das organizações com sua função “social”, diante das
comunidades que alcança;
b) criação de conselhos de credenciamento nacionais, para credenciar entidades de
certificação de sistemas da qualidade, viabilizando as auditorias externas dos
sistemas da qualidade, por muitos, países, como Inglaterra, Estados Unidos:
c) “auditorias externas dos sistemas da qualidade” dizem respeito à
avaliação/certificação de fornecedores, condição indispensável para aquisição de
seus produtos e serviços por compradores/clientes/consumidores. O cliente quer ter
a tranqüilidade/certeza de estar adquirindo produtos e serviços enquadrados e
produzidos segundo especificações internacionais. Portanto, o sistema da qualidade
vigente pelo fornecedor deve compor/ser parte integrante de suas práticas
operacionais e gerenciais e deve, também, atender a padrões internacionais como
aqueles definidos pela série de normas ISO 9000, as quais, ainda, podem ter
requisitos adicionais, consoantes os critérios das entidades certificadoras. Estes
requisitos adicionais, fatalmente, serão praticados, pois implicam nível de
credibilidade e qualidade dos trabalhos desenvolvidos pelas entidades de
certificação (diferencial de certificação da qualidade entre as diversas entidades de
certificação);
d) a padronização dos sistemas da qualidade foi realizada pela ISO-International
Standart Organization (Organização Internacional de Padronização), com sede em
Genebra, na SUIÇA, via Série de Normas ISO 9000; seu conhecimento internacional
é praticamente total. Presentemente, essas normas estão em fase de aceitação e
conversão a padrões nacionais em cerca de cinqüenta países, como “Q90 – nos
Estados Unidos”; “BS5750 – na Inglaterra”; “AS390 – na Austrália”; “z299 – no
Canadá”; “EN29000 – na maioria dos países da Europa”; “NBR 1509000 – no
Brasil”;
 8

ABORDAGEM DA AUDITORIA DA QUALIDADE

Auditoria
da

Auditoria Auditoria
Externa da Interna da
Qualidade Qualidade

Auditoria Auditoria
da Segunda da Terceira Preparação
Parte Parte Processos
Certificação
Avaliação eficiência/eficácia
Sistema da Qualidade
Avaliação do Sistema
Gerenciamento da Qualidade

Entidades de Certificação
Conselhos de
credenciamento nacionais
Séries ISO
9000/10011/Visão 2000 Qualificação auditores internos da
Certificação de qualidade
fornecedores Uso econômico/eficiente dos recursos
Requisitos adicionais das Cumprimento de objetivos e metas das
entidades certificadoras operações e programas organizacionais
Recomendações de maior valor
agregado
Ampliação grupos interessados no
sistema da qualidade
Foco nos princípios de gerenciamento
da qualidade total
 9

2.2 – ISO 9000 - MERCOSUL

Nº DE EMPRESAS EM:
PAÍS
Dez/96 01/Mar/97 Dez/98 Mar/99
BRASIL 1.150 1.635 3.733 4.366
ARGENTI 82 263 641 928
URUGUAI 4 21 28 28
PARAGUA 0 0 0 0
CHILE 0 0 56 56
TOTAL 1.236 1.919 4.458 5.378
 10

2.3 - Critérios de Excelência

2.3.1- O que são os Critérios de Excelência

Os critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
representam as melhores práticas relacionadas a todos os aspectos do
desempenho competitivos de uma organização.
Neste sentido, são abordados:
• desempenho relativo aos clientes e ao mercado
• produtividade na utilização de todos os recursos
• rapidez e flexibilidade
• qualidade do produto
• redução de custo
• desempenho financeiro da organização como um todo.
Os critérios abordam os principais processos e resultados da organização e foram
delineados com o objetivo de proporcionar um diagnóstico bastante abrangente
que permita promover um processo de melhoria contínua. Todos os critérios estão
diretamente relacionados com a melhoria do desempenho organizacional.
Os critérios não são prescritivos e foram concebidos para auxiliar as organizações
a melhorarem sua competitividade através do foco em:
• proporcionar aos clientes um valor sempre crescente que resulte em sucesso
na participação no mercado
• aprimorar a capacitação e o desempenho da organização como um todo.
Os Critérios do PNQ – Prêmio Nacional de Qualidade formam a base para a
premiação e para a retroalimentação das candidatas. A isso somam-se três outros
importantes papéis no fortalecimento da competitividade:
• auxiliar a melhoria das práticas de gestão, do desempenho e da capacitação
das organizações.
• Facilitar a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas entre os
tipos de organização; e
• servir como modelo de referência para melhorar o entendimento e a aplicação
das práticas de gestão.

2.3.4 – Estrutura dos Critérios

Os principais valores e conceitos estão incorporados em sete Critérios:
1 Liderança
2 Planejamento estratégico
3 Foco no cliente e no mercado
4 Informação e análise
5 Gestão de pessoas
6 Gestão de processos
7 Resultados da organização
 11

3 - IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE NA AUDITORIA INTERNA

3.1- Quanto à Filosofia

Quando adota-se os princípios da qualidade na auditoria interna, busca-se uma
mudança na filosofia de trabalho e consequentemente uma alteração na
metodologia aplicada. Como resultado disso surge uma maior transparência
perante os clientes.
• Mostrar que a Auditoria Interna tem um enfoque gestional, baseado na
parceria com os seus clientes;
• Apresentar o modelo de gerenciamento de desenvolvimento de recursos
humanos na Auditoria Interna;
• Apresentar o modelo de gerenciamento da Rotina e das Melhorias na
Auditoria Interna;
• Apresentar a proposta de trabalho para o futuro como consultoria e parceria
com os clientes na busca de solução de problemas.

3.1.1 – Descrição do Negócio da Auditoria Interna

Fornecedores – Insumos – Negócios – Produtos – Clientes

3.1.2 – Missão da Auditoria Interna

Avaliar de forma independente o Sistema de Controle Gerencial de cada
processo, buscando a identificação de oportunidades de melhorias e
contribuindo para a consecução das metas da empresa.

3.1.3 – Propósito da Auditoria Interna

Auditar as operações da empresa, em especial as demonstrações contábeis,
com visão sistêmica e integradora das diversas funções, de forma a garantir a
qualidade e confiabilidade do Sistema Gerencial, agregando valor a essas
operações, quer por aumento da margem de contribuição, quer por redução de
custos.

3.1.4 – Enfoque da Auditoria Interna

• Conformidade entre as ações de nível estratégico, tático e operacional
• Consecução dos objetivos, metas e planos da empresa
• Eficiência na obtenção e uso dos recursos financeiros, materiais e humanos
• Qualidade das informações contábeis
• Organização interna e procedimentos
• Adequação e cumprimento das normas
• Cumprimento da legislação
• Segurança física e lógica
• Proteção dos ativos
• Prevenção de erros, desperdícios e fraudes
3.1.5 – Produto da Auditoria Interna
Diagnóstico sobre o processo auditado, acompanhado das não conformidades
e/ou melhorias porventura identificadas, com a finalidade de subsidiar o gerente
responsável por sua gestão.
 12

3.1.6 – Visão da Auditoria Interna

Transformar a Auditoria Interna em consultoria permanente, formentando a
produção de utilidades requeridas pelos gerentes.
Ser um importante núcleo de formação de talentos, habilitando os auditores
para novos desafios e missões na empresa.

3.2 - Metodologia de Trabalho

3.2.1-Apresentar como é efetuado o planejamento, a execução e o

acompanhamento dos trabalhos.
• Plano de Atividades da Auditoria Interna.
• Trabalho de campo e seu resultado através do relatório de Auditoria.
• Acompanhamento das regularizações dos pontos levantados pela
Auditoria Interna.

3.2.2 – Definição dos Serviços, Clientes e Características da Qualidade na

Auditoria Interna

SERVIÇOS CLIENTES CARACTERÍSTICAS DA

QUALIDADE
Acompanhamento da AUDITORIA INTERNA Acesso às legislações e
legislação normas internas
Disponibilidade de tempo
Interesse
Treinamento
Discernimento para buscar
assuntos de interesse da
empresa
Colaboração com as Diretoria e Unidades Rapidez
Unidades Organizacionais Organizacionais Confiabilidade
sobre aplicação da Seletividade
legislação
Serviços de auditoria Cons. Administração, Cons. Objetividade
Fiscal, Diretoria e Unidades Preventividade
Organizacionais Confiabilidade no trabalho
Atendimento de prazos
Credibilidade (acreditar no
benefício do relatório)
Apresentação do relatório
Sigilo e ética
Acompanhamento de pontos Cons. Administração, Cons. Atualização
pendentes de relatórios de Fiscal, Diretoria e Auditoria Disponibilidade
auditorias Interna. Objetividade
Eficácia
Confiabilidade
Reservado
 13

Assessoramento ao Conselho Fiscal Confiabilidade

Conselho Fiscal Disponibilidade
Atendimento de prazos
Respostas rápidas
Assessoramento a Órgãos Cons. Administração, Cons. Confiabilidade
de Controle Fiscal e Diretoria Disponibilidade
Atendimento de prazos
Respostas rápidas
Disponibilidades de recursos
materiais e de pessoal
Bom relacionamento

3.2.3 Contribuição da Auditoria Interna na Melhoria dos Processos

Após toda esta metodologia de trabalho com o estabelecimento de metas e

acompanhamento a Auditoria Interna passa a contribuir de forma efetiva na
sistematização dos processos através das ferramentas da Qualidade Total.

METAS ESTABLECIDAS PELA AUDITORIA INTERNA

Cumprimento de 90% do plano Anual de Auditoria Interna

Obter ganhos, no mínimo igual a duas vezes o seu custo
Mínimo de 80% dos itens da avaliação como ótimo ou bom
 14

CONCLUSÃO

O presente trabalho tem como objetivo descrever um breve histórico da Gestão

da Qualidade, fazendo uma análise dos precursores da época, bem como da aplicação
nos procedimentos e métodos produtivos nas empresas e em especial na Auditoria
Interna.
Nossa maior ênfase está no modelo japonês, a partir da influência de Deming
(1950) e Juran (1954), que reconheceram os problemas da estratégia da qualidade,
através da reformulação do seu sistema produtivo. Passaram a responsabilidade sobre
a qualidade dos produtos diretamente às pessoas que o produziram. Com esta filosofia
e método houve um forte esforço em treinamento para as pessoas.
A montagem competitiva de alguns países, e o desequilíbrio financeiro, além da
evolução dos sistemas de produção, comerciais e de prestação de serviços levou a
Gestão da Qualidade ao seu desafio atual, num cenário de competitividade e de
globalização dos mercados.
O grande desafio da Gestão da Qualidade é desenvolver métodos e técnicas
diretamente relacionados à potencialização das ações. Os conceitos de inovação
autonomia, heterogeneidade, sistematização substituem os tradicionais.
Enfocamos basicamente a auditoria em termos de abordagem em nível da
Qualidade na Auditoria Interna.
Consideramos a auditoria como função da gestão, e que sua combinação com o
conceito de “qualidade” deve atender a todos os focos empresariais. A padronização
dos sistemas da qualidade, através da certificação da Série de Normas ISO 9000, com
reconhecimento internacional, é praticamente total. Referenciamos os objetivos da
premiação do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
• Estimular a melhoria contínua da qualidade de produtos e serviços através da
Gestão da Qualidade Total.
• Focalizar a gestão das empresas na satisfação das necessidades e
expectativas do cliente.
• Promover a imagem e reputação internacionais, de excelência de produtos e
serviços brasileiros.
Para implantar os princípios da Qualidade na Auditoria Interna deve-se buscar
uma mudança na filosofia de trabalho, que por conseqüência irá alterar a metodologia
aplicada.
Para atingir nossos objetivos devemos demonstrar que a Auditoria Interna passa
a ter um enfoque gestional, pois, existe uma parceria acentuada com nossos clientes na
busca de solução dos problemas da empresa.
Com o estabelecimento de metas e acompanhamento a Auditoria Interna, com
as ferramentas da Qualidade Total, passa a contribuir na melhoria dos processos e dos
resultados da empresa.
Quanto a implantação da Qualidade Total nas Auditorias Internas das Empresas,
a nível de Rio Grande do Sul - o Conselho Regional de Contabilidade tem se
preocupado constantemente neste sentido, proporcionando sempre que possível,
 15

desenvolvimento e treinamento nesta área, objetivando propiciar estímulos aos

profissionais de contabilidade na busca pela Qualidade rumo à Excelência.
Adotando-se os princípios da Qualidade Total na Auditoria Interna, provoca-se
uma mudança nas atitudes dos profissionais, na filosofia e na metodologia de trabalho,
resultando num relacionamento de maior transparência perante seus clientes. Esta
mudança provoca melhoria nos resultados que não devem ser entendidos apenas como
financeiros, mas também como melhoria da satisfação dos clientes, estreitamento da
parceria, aumento da produtividade interna, bem como oportunidade de maior
desenvolvimento dos Auditores. Assim, fica o desafio para que os profissionais da
Contabilidade na Auditoria Interna comecem a pensar na adoção dessas ferramentas, a
fim de garantir a sua continuidade como órgão indispensável de assessoramento nas
tomadas de decisões da alta Direção. E, segundo o que dispõe a Resolução CFC n.º
560-83 (que regulamenta o art. 25 do Decreto-lei n.º 9.295-46), bem como a Resolução
CFC n.º 780-95, o exercício da atividade de Auditoria Interna constitui prerrogativa de
Contador habilitado no CRC da respectiva jurisdição.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

HAMMER, Reengineering The Corporation, 1993

FARAH, Marta Formas de Racionalização do Processo de Produção na
Indústria da Construção- IPT, SP, 1988
JURAN, Quality Control Handbook, 1988
JURAN, Na Liderança pela Qualidade Total, 1989
BRUSCH, Gestão pela Qualidade Total, 1996
GIL, Antônio de Loureiro , Auditoria de Qualidade, 1994
MEIRA, Sistemas de Qualidade, 1996
Critérios de Excelência, Prêmio Nacional da Qualidade PNQ, 1998
Sistema de Avaliação, Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade
PGQP,1998
TEDESCO, XX Congresso Brasileiro de Auditoria Interna, 1996.
LAMPRECHT, James L., ISO 9000 e o setor de serviços: uma interpretação
crítica das revisões de 1994, Rio de Janeiro; Qualitymark, 1994
CROSBY, Philip. Falando de qualidade: 1998, ano das cobranças. Controle da
Qualidade. São Paulo, pág. 82, fev., 1998.Ed. Banas.
AZAMBUJA, Telmo Travassos de, Documentação de sistemas da qualidade.
São Paulo: Campus, 1996.