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Recursos Humanos

AÑO XIV Nº 331

GESTIÓN DE INCOMPETENTES
Un enfonque innovador de la gestión de personas

Solemos tener un concepto estereotipado del directivo.


Hemos sublimado tanto la tarea y competencia de los di-
rectivos, que no los reconocemos cuando nos topamos
con ellos por la calle o en la cola del supermercado. “Ges-
tión de incompetentes” es un libro que quiere ayudar a
salvar la distancia que media entre el concepto ideal de
directivo - transmitido en los modelos y libros de empresa
- y la responsabilidad cotidiana de mandar.

En el marco de la empresa, gestionar personas es gestio-


nar empleados incompetentes, porque la incompetencia es
más numerosa y también porque la competencia es muy
fácil de gestionar, si es que hay que gestionarla. De hecho,
hablar de incompetencias es más interesante, más realista y
mucho más práctico. Es hablar de nosotros mismos. Todos
somos incompetentes porque somos mejorables, porque
estamos siempre en proceso de aprendizaje. El problema
siempre somos nosotros. Hay que asumirlo. Sin coartadas.
“Cambia tú mismo y habrá un sinvergüenza menos en tu
empresa”, aconseja el autor.

Así, en “Gestión de incompetentes. Un enfoque innovador


Gabriel Ginebra es licenciado en Filosofía y Ciencias de la Edu- de la gestión de personas”, de Gabriel Ginebra, se con-
cación, MBA por IESE y doctor en Organización de Empresas. Es
experto en formación in company y posee una larga experiencia jugan multitud de elementos académicos con anécdotas,
en proyectos de desarrollo de personas en numerosas empresas. Es experiencias vitales, noticias de prensa y digresiones auto-
profesor de Comportamiento Humano en el Trabajo en IESE y EADA, biográficas (algunas muy ingeniosas). También se aportan
y de Organización y Recursos Humanos en UPF, URV y UAO. Es soluciones sencillas y nuevos y sorprendentes puntos de
autor de numerosos artículos y del libro “Pagar bien y no sólo con
dinero. Guía para acertar en la remuneración” (Ariel, 2005). vista. Se trata, en suma, de un libro práctico, útil y muy
sincero: “Lo reconozco: me considero un incompetente -
255 páginas. confiesa el autor -. Pero padecer una enfermedad, no im-
pide que podamos contribuir a curarla en otras personas.”
© Libros de Cabecera - www.librosdecabecera.com
El autor anima un blog en:
http://gestiondeincompetentes.wordpress.com.

1
INTRODUCCIÓN: ELOGIO DE LA INCOMPETENCIA mos envueltos en conflictos irresolubles, y nos faltarán
recursos para afrontar los problemas que inevitable-
La gestión de personas es fundamentalmente gestión mente nos acecharán.
de incompetentes, porque nuestros colaboradores no
responden al estereotipo de anuncio de empleo, que El “buenismo” y el voluntarismo son dos grandes
busca gente creativa, comunicativa, ilusionada y que obstáculos para gestionar bien a los colaboradores.
trabaje en equipo por poco dinero. Todos somos in-
competentes porque somos mejorables, porque esta-
mos siempre en proceso de aprendizaje. Queremos Hay reglas para dirigir bien a las personas. No son mu-
quitar a la incompetencia su matiz más peyorativo. A chas ni complicadas, pero sí difíciles de aplicar, porque
largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los ta- interpelan a nuestra forma de ser directivos, y en el fon-
lentos medios que vencen la pereza habitualmente. do a nuestra forma de ser personas. La ciencia de dirigir
personas, puede resumirse en acciones tan básicas e
Un competente es un incompetente insuficientemen- inmediatas como:
te diagnosticado. Pero un incompetente es también • Dedicar más tiempo a las personas.
un alto potencial insuficientemente trabajado. • Conocer a los subordinados individual y personalmente.
• Diagnosticar qué le pasa a cada uno.
Vivimos en la empresa una absoluta falta de rigor cuan- • Enseñarles a trabajar.
do analizamos su activo más importante: las personas. • Saber premiar, castigar y agradecer.
Aquí todo vale y todo el mundo piensa que sabe. Reco-
nocer la propia incompetencia es el inicio de toda sabi- b) La genialidad al dirigir está repleta de co-
duría. Tenemos en la cabeza una larga lista de qué ha- tidianeidad. Adelantamos cinco pequeñas-
cen mal los colegas, pero no nos atrevemos a pensar de grandes propuestas, capaces de transfor-
igual manera para nosotros. Pero todo tiene tratamiento mar por sí solas el modo en que puede
en gestión de personas. La lógica de la incompetencia encarar la gestión de personas. Esos
es una filosofía de gestión, cargada de paciencia, de cinco consejos para mejorar la ges-
humildad, de generosidad recompensada, de confian- tión de personas son:
za en el entorno inmediato. 1. Dedicar una tarde a la semana a
estar con su gente.
2. En el próximo mes, invitar a co-
1. RECONOCER LA INCOMPETENCIA PROPIA mer, una por una, a las personas
Y AJENA que dependen de usted.
3. Abrir una ficha de información
1.1. Con estos bueyes hay que arar: todos somos in- personal -de incompetencias- de
competentes cada empleado, y consultarla sema-
Las grandes gestas de la humanidad, como el envío nalmente.
del hombre a la Luna o el descubrimiento de Améri- 4. Aceptar que un colaborador suyo
ca, fueron realizadas por un puñado de incompetentes. hace algo relevante mejor que usted, y re-
Incompetentes con más o menos suerte, más o menos conocerlo en público.
coordinados, y más o menos bien gestionados. La clave 5. Enseñar, en el plazo de un mes, una habili-
de todo está en cómo se gestiona el talento. Hay perso- dad concreta a un colaborador al que criticaba pre-
nas ordinarias que hacen cosas extraordinarias, y otras cisamente por no dominarla.
que se creen extraordinarias y sin embargo son de lo
más ordinarias. c) Gestiona la incompetencia, porque la competencia
ya va sola. Gestionar personas en la empresa es ges-
a) Dirigir personas no es sólo cuestión de buenos de- tionar empleados incompetentes, primero porque la
seos. La buena voluntad no da la medida de la buena incompetencia es más numerosa y, segundo, porque la
gestión. Si no aprendemos a dirigir personas, nos vere- competencia es muy fácil de gestionar, si es que hay

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2 GESTIÓN DE INCOMPETENTES
que gestionarla. Hablar de incompetencias es más inte- 1.2. La insoportable levedad de dirigir personas: no nos
resante, más realista y mucho más práctico. Es hablar de dedicamos a ello
nosotros mismos, y de las personas de carne y hueso que A pesar de las repetidas declaraciones de que los recursos
tenemos delante. Es no quedarse en personas ideales, tan humanos son el principal activo de la empresa, la gestión
competentes que sólo existen en los manuales. de personas sigue siendo una asignatura pendiente. Los
modelos de gestión de recursos humanos no orientan a las
La cultura de la competencia y de la excelencia no personas de carne y hueso.
ayuda al directivo de a pie. De una forma u otra todos
somos incompetentes. a) Un directivo que margina a las personas: los tópicos.
Los directivos se ven a sí mismos como gestores de presu-
puestos, vendedores de productos y creadores de estruc-
d) ¿Tenemos jefes competentes? Sólo una de cada diez turas, antes que como maestros, creadores de atmósferas
personas está orgullosa de trabajar en su empresa. Hay una de trabajo o mediadores entre conflictos. Se atreven a
estrecha relación entre los empleados que quieren irse de reconocer que llevan mal lo de las personas, pero no se
la empresa y los que puntúan mal a sus jefes. Su deseo es atreverían a decir que llevan mal las ventas o los bene-
marcharse de la empresa porque no aguantan a sus supe- ficios.
riores. Las encuestas muestran de forma consistente cómo
el estilo de dirección es la razón principal de los aban- El contenido que se transmite del trabajo directivo es el
donos. El factor jefe es el determinante principal de la de una actividad compleja, centrada en números, donde
satisfacción y rendimiento de un empleado. aparecen gráficos y cálculos, maletines y largos informes
escritos. Ya sabemos que los anuncios no coinciden con
Quién está aquejado por el síndrome de la realidad, que lo que vemos no son realmente ejecuti-
verse rodeado de incompetentes, ve in- vos, sino simples actores. Pero esas imágenes - aunque
competentes por todas partes. Aunque sesgadas - recrean la realidad. Funcionan como paradig-
lo que, realmente, lo único que deja mas que condicionan nuestra forma de actuar.
claro es que él (o ella) es un directivo
incompetente. Es aquello de “aquí b) Ser buen directivo no sólo consiste en ser un buen
todos sois unos egoístas, el único gestor de personas. El contenido de trabajo de muchos
que piensa en mí soy yo”. directores apenas tiene nada de dirigir personas, aunque
se llenen la boca diciendo lo contrario. Su tiempo y acti-
e) ¿Cambiar a las personas o cam- vidades se reparten entre plantear estrategias, relaciones
biar de personas? Este parece ser el públicas, vigilar los presupuestos, finanzas y ventas. No
gran dilema de la gestión de perso- tienen apenas función de desarrollar y motivar subordina-
nas. Aunque, en realidad no hay di- dos. En ámbitos como la banca, los seguros o las inmo-
lema alguno porque sólo es posible biliarias, los directores de oficina son, sobre todo, vende-
desarrollar talento de verdad optando dores cualificados.
por el desarrollo de las personas que ya
tenemos con nosotros. No hay atajos, no Existen roles directivos imprescindibles que tienen poco
hay otra vía. que ver con el arte de llevar personas. Un buen director
debe ser también un conseguidor, un hombre de recur-
La clave para lograr mejores resultados que la compe- sos, aquel que siempre tiene un amigo, una idea, una
tencia consiste en sacar a los empleados del montón ma- experiencia de algo que se hizo no-se-cuando, que pue-
yor partido que la competencia: hacer crecer el talento de de ayudar ahora. Muchos directivos lo son por su cono-
quien no tiene talento; es decir, hay que descubrir todo el cimiento del producto y del mercado. Llegan así a ser
potencial que tenemos delante y a menudo no vemos. O lo buenos empresarios, pero no por ello llegan a ser buenos
que es lo mismo: “con estos bueyes hay que arar”. El talen- directores de personas.
to es más un producto que un punto de partida, aunque se
tenga la idea equivocada de que es algo genético. El éxito c) Es importante que alguien se dedique a dirigir a las
o el fracaso de un empleado vienen marcados, al menos personas. Dirigir personas es una actividad específica.
en un 50%, por los retos y las personas que encuentra a lo No es la única ni quizá la más importante. A muchos
largo de su carrera. directivos no les gusta y apenas se dedican. Quizá no
todos sirven. Puede ser una opción sensata repartirse las
f) Cuesta ver el talento cuando está muy cerca. Muchos di- funciones. En cualquier caso, las organizaciones de éxito
rectivos sufren de hipermetropía: aprecian mejor el talento tienen a alguien en la cúpula que se dedica a gestionar
cuando está lejos que cuando está cerca. Minusvaloran las las personas de manera muy específica.
cualidades de las personas de su equipo, mientras que so-
brevaloran a los empleados de otros directivos u otras em- d) Personas que sienten y padecen. ¿Cómo y cuándo se
presas. Hay que aprender a disfrutar de los colaboradores a aprende a mandar y, en especial, a mandar personas?,
nuestro cargo. No pensar tanto en quién nos gustaría tener, ¿en la universidad o en las escuelas de negocios?, ¿en la
como en qué podríamos hacer con quienes ya tenemos. oficina?, ¿estudiando libros o buscando fórmulas? No es

GESTIÓN DE INCOMPETENTES 3
fácil encontrar respuestas. Gestionar personas es incómo- Recursos humanos y negocio parecen mundos aparte. Vi-
do. Es más cómodo y previsible tratar con números, con vimos en una cultura de lo genérico, donde parece que
datos o con stocks. se puede dirigir igual cualquier actividad. Las definicio-
nes de competencias, cultura o valores corporativos no
En un problema de logística, cuando se aplica la mis- distinguen entre empresas ni sectores. Cuesta encontrar
ma solución da un mismo producto. En cambio, en un formación adaptada al negocio. Normalmente, se ofrece
problema de personas, la aplicación del mismo reme- un mismo curso para empresas de servicios que para in-
dio nunca da el mismo resultado. dustriales.

d) ¿Quién es el responsable? Es preciso redescubrir la


Las personas son complicadas, tienen sexo, edad y carác- responsabilidad personal e intransferible que tiene todo
ter. Cuando se gestionan personas importan las formas, director de línea sobre sus recursos humanos.
los tonos, los matices, los momentos y los contextos. Im-
porta lo objetivo y lo subjetivo. Si aspiramos a dirigir bien El responsable directo de la formación, la promoción
a las personas deberemos cumplir los siguientes funda- y la motivación de los empleados es su superior je-
mentos: rárquico, y no el director de personal o director de
• Tener planes lentos y estables. recursos humanos.
• Seguir planes abiertos, iterativos y dialogados.
• Superar el miedo a perder el control de la situación.
• Renunciar a una contabilización exhaustiva y precisa. En la empresa, persona y negocio van indisolu-
• Mantener el buen humor. blemente unidos. Para otras instituciones so-
ciales la persona es un valor en sí, pero
1.3. Director de personal o director de personas en la empresa la persona es importante
Hace décadas que las personas van ganado prioridad porque sin ella no puede haber nego-
en los discursos corporativos. Nos hemos acostumbrado cio. Los objetivos que debe buscar la
a oír hablar de motivación, estilos directivos o filosofía función de recursos humanos son:
de empresa. Es urgente revitalizar los procedimientos de • Formar a las personas para que
gestión de personas, sacarles brillo para que recuperen encajen mejor en el trabajo que se
fuerza y orientación, o quizá liquidar aquellos que han les pide.
perdido enfoque y se han convertido en objetivos en sí. • Integrar, en la medida en que
esto apoya la continuidad del ne-
a) Vivimos bajo el paradigma abstracto de la gran em- gocio.
presa. Hablamos enseguida de liderazgo o inteligencia • Comunicar, como herramienta
emocional, y cuesta oír hablar de cómo dar instrucciones para realizar el trabajo.
o seguir la actividad. Como decía un amigo, con tanto • Crear una cultura del trabajo y del
liderazgo nos hemos olvidado de mandar. Todo parece negocio.
muy filosófico. Cuando estudiaba mi MBA, un compañe- • Lograr la motivación - necesaria -
ro encontró la clave para resolver todos los casos de fac- para trabajar bien.
tor humano sin haberlos leído: el MOCO. Los problemas,
decía, son siempre de MOtivación y COmunicación.
2. DIAGNOSTICAR INCOMPETENCIAS:
b) Concreción y concreción. Lo que no se concretiza no EL MODELO FOUGI
se realiza. Porque gestionar personas exige concretar.
Concretar qué quiero transmitir, con qué frase empezar, 2.1. Un modelo para diagnosticar incompetencias
a qué hora lo digo… Las personas no se dirigen con con- La falta de documentación, el corto horizonte de obser-
ceptos, informes o procedimientos, se dirigen con rela- vación, el juzgar por impresiones y la ausencia de mo-
ciones. Dirigir personas es una actividad concreta que se delos rigurosos, hacen que nos contentemos con juicios
desarrolla de forma concreta, sobre personas concretas. tan simples como “esta persona no funciona, tiene pro-
La buena dirección de personas es cuestión de detalles. blemas, no encaja o no vale”. La falta de rigor es cla-
Las empresas —tanto grandes como pequeñas— dirigi- morosa. ¿Es que en el campo de las personas no hay ar-
rán mal a sus personas, a menos que aprendan a llegar a gumentaciones concluyentes que permitan establecer un
la gente como si fueran pequeñas. Sólo así integrarán al buen diagnóstico de lo que pasa y en consecuencia qué
personal, tendrán menos rotación y lograrán desarrollar será eficaz y qué no? A menudo aplicamos el remedio
su negocio con menos esfuerzo. de moda, o el más fácil, y casi seguro que no es el más
adecuado.
c) Muera la dirección de recursos humanos, viva la di-
rección de gente concreta con nombre y apellidos. A los La dimensión motivacional suele estar normalmente pre-
directores de recursos humanos les cuesta cuantificar, sente en cualquier problema, pero desde una lógica in-
aunque sólo sea en número de horas. No tienen mentali- versa a la habitual. No es que el empleado trabaje mal
dad de proceso ni piensan en términos de probabilidad. por falta de motivación, sino que no está motivado a ha-

4 GESTIÓN DE INCOMPETENTES
cer algo que no sabe hacer bien. Asegurémonos de que el su zona ciega, no lo ve. En ese caso la acción directi-
empleado puede y sabe, y los problemas motivacionales va eficaz es advertirle de la existencia de un problema.
se esfumarán. Cuántas cosas puede arreglar el simple aviso, cuando la
conducta empieza a torcerse.
Descubrir la importancia del “no sé” y del “no puedo”
es esencial. Y descubrir, por tanto, que enseñar a tra- Advertir al empleado, hacerle consciente de su incom-
bajar y gestionar recursos son dos responsabilidades petencia, recordarle lo que se requiere de él, son im-
fundamentales a las que dedicamos escasa atención. portantes recursos directivos y tienen mucha fuerza para
orientar y modificar conductas. Como jefes y educado-
res, debemos estar continuamente recordando plazos,
Para precisar el diagnóstico he elaborado el modelo Fougi objetivos y presupuestos. La mera advertencia cambia ya
(Fougi por FOUrnies+GInebra), que partiendo del trabajo las cosas: poner al empleado frente al espejo, darle fee-
de “23 razones por las que la gente no hace lo que les dback, aportar datos.
decimos”, presenta una estructura de diez tipos de pro-
blemas y sus correspondientes acciones correctoras. c) El hiperactivo miope. ¿Lo entiende? No Explicar.
Puede que el empleado intuya que la cosa no marcha y
El modelo contiene los supuestos comentados hasta aho- que no entienda qué hace mal. No sabe dónde se equi-
ra (desmotivación, incapacidad, no saber y no poder) y voca exactamente y cómo reaccionar. La acción directiva
añade otras seis problemáticas, como no entender qué eficaz en este caso es explicar.
se manda o tener problemas personales. Los diez
diagnósticos están ordenados de más leve (in- Contamos con que el empleado ya viene enseñado y nos
competencia irrelevante) a más grave (in- ponemos nerviosos cuando constatamos que “¡hay que
capacidad). explicárselo todo desde el principio!” Pues lamento re-
cordarlo: a los empleados hay que explicárselo todo va-
a) Minucias, no. ¿Vale la pena? No rias veces. Quizás habría que colgar una L de prácticas a
 Olvidar. Diagnosticamos ni- quienes se estrenan en el puesto.
miedad (incompetencia irrelevante)
con los problemas que más vale
Explicar el trabajo es una de las responsabilidades cla-
dejar correr por alguna razón. Ante
ve de un directivo.
la pecatta minuta, la acción direc-
tiva eficaz es olvidar, pasar por
alto el incidente. Hay un montón d) El teórico. ¿Sabe cómo hacerlo? No Dar ideas,
de problemas que no vale la pena concretar. Algunos entienden bien en qué consiste el tra-
tratar, porque no afectan al resulta- bajo, pero no saben cómo hacerlo. En este caso, la ac-
do del trabajo, no tienen arreglo o no ción directiva eficaz es dar ideas y ayudar a concretar.
compensa la mejora posible. Concretar es de gran eficacia. Lo que no se concretiza
no se realiza y cuanto más se concretiza más se realiza.
Soportar puede ser más práctico que co- Saber medir y ayudar a concretar marca la diferencia del
rregir. La persona madura sabe convivir con buen jefe.
lo imperfecto y con lo que no le agrada. Se
vuelve tolerante. Un alto porcentaje de problemas Los directores deberían lanzar preguntas continuamente,
no resiste el test del tiempo. Se disuelven por sí solos en para asegurar que reine la cultura de la concreción y la
días, horas o incluso minutos. Sin embargo, la mayoría de medida. El principio de la concreción es también esen-
conflictos no se resuelven, sino que se dejan de plantear, cial para el desarrollo de competencias. Los problemas
sencillamente se olvidan. del director de personas provienen más de la falta de con-
creción que de la falta de conceptos. Es preciso recuperar
la dimensión concreta y concretadora del directivo. La
Solucionando problemas falsos creamos problemas
actual insistencia en conceptos genéricos como lideraz-
auténticos.
go, estrategia o calidad no ayudan.

Os invito a pasar por encima de los defectos de los demás


y olvidar sus errores, a pesar de que es una actitud contra- Los vericuetos de la inconcreción abren un mundo de
ria a la cultura perfeccionista dominante. Además, si no posibilidades para la desresponsabilidad.
seguimos la estrategia de la disculpa, la lista de agravios
crecerá, la distancia interpersonal se agrandará y todas e) El torpe. ¿Sabe hacerlo? No Entrenar. A veces
las relaciones acabarán muriendo. confundimos el saber cómo hacer con el saber hacer.
Grave error. Nuestro entorno empresarial está poblado de
b) El despistado feliz. ¿Es consciente? No Advertir. expertos que adoctrinan sobre cómo deben trabajar los
Podemos tener un empleado que trabaja mal, que no es demás, aunque ellos no lo saben hacer. Sólo se aprende
consciente de ello y que vive feliz. Su problema está en a hacer haciendo (y equivocándose).

GESTIÓN DE INCOMPETENTES 5
• La bondad del entrenamiento. Entrenar es una función • La presión nunca es una auténtica solución. Tapar un
esencial del directivo y tenemos poca predisposición a tema de dimensión con más motivación, sólo tiene efec-
practicarla. Sería muy cómodo que existieran cursos para to a corto plazo y deteriora la relación jefe-subordinado.
adquirir cualquier competencia. Desafortunadamente, Nada quema más a un empleado —y desautoriza a un
los hábitos sólo se desarrollan por repetición de actos, directivo— que la insistencia histérica en un objetivo im-
aunque una aproximación conceptual pueda acelerar ese posible. Hay que revisar cómo se hacen las cosas, los
aprendizaje. No obstante, la práctica del entrenamiento recursos con que contamos y dónde están los cuellos de
es enemiga de la precipitación. Entrenar exige tiempo. botella. Optimizar la actividad, simplificar los procesos y
eliminar las operaciones innecesarias.
La buena filosofía del entrenamiento dicta que es me- • Proveer recursos es responsabilidad clave del jefe. Un
jor muchos pocos, que pocos muchos. Es preferible el directivo tiene que ser un hombre de recursos, aquél que
goteo, aunque sea más difícil de gestionar. en los momentos difíciles siempre tiene una segunda so-
lución: una idea, un contacto o una información que des-
bloquea la situación.
• Lo que llamamos coaching no es entrenamiento. No hay
que confundir el entrenamiento que propugnamos con el Para dar un impulso a nuestra gestión de personas, de-
coaching que ha irrumpido últimamente. El entrenamiento bemos recabar y apartar recursos para nuestros em-
que defendemos está más cerca del concepto de training on pleados. Buscar y reaprovechar. Calcular, tenerlo
the job. Todo director de personas debe enseñar las conduc- en la cabeza, aprovechar las oportunidades.
tas concretísimas, más adecuadas y detectar en qué se equi-
voca cada uno. Y repetir, que es la base de cualquier hábito. g) El bobo y el caradura. ¿Se beneficia? No
Pero, por encima de todo, es esencial la perseverancia y la Gestión de consecuencias. En oca-
tolerancia con las propias equivocaciones. siones hay empleados que entienden,
pueden y saben trabajar bien, pero
¿VALE LA PENA? NO Olvidar que no les compensa hacerlo. No sa-
sí can nada positivo por actuar bien,
¿ES CONSCIENTE? NO Advertir
ni pasaría nada malo si actuaran
mal. Si tu trabajo no es de calidad,

el jefe te hará pocos encargos. Si
¿LO ENTIENDO? NO Explicar no se puede confiar en ti, te de-
sí jarán tranquilo y vivirás tranquilo.
¿SABE CÓMO HACERLO? NO
Dar ideas, Pero si trabajas bien es probable
Concretar que te den más trabajo, que seas

el primero en llegar y el último en
¿SABE HACERLO? NO Entrenar salir. Por eso, ser un niño bueno re-
sí porta agrios beneficios: exceso de tra-
¿PUEDE? NO Conseguir bajo, sobreesfuerzo y estrés.
Recursos

Gestión
¿Qué acciones pueden emprenderse contra los
¿SE BENEFICIA? NO caraduras y bobos? En primer lugar, se debe asegu-
Consecuencias
sí rar que las acciones tengan consecuencias. En segundo
¿PROBLEMAS PERSONALES? NO Apoyo/Esperar lugar, hay que acabar con los bobos y los caraduras, porque
no marcan los estándares de actuación, mucho más que las polí-
ticas oficiales de sanciones y recompensas. En tercer lugar, es
¿QUIERE? NO Animar/Corregir preciso premiar a los buenos y castigar a los malos, como re-
no zaba el catecismo que estudié de niño. Quien tiene personas
REUBICACIÓN a su cargo debe aprender a premiar (sin poder subir el sueldo)
y a castigar (sin poder tampoco despedir).

f) El asfixiado. ¿Puede? No Conseguir recursos. Si un h) El distraído. ¿Problemas personales? Sí Apoyar/


trabajador bien seleccionado, entrenado y a quien se le Esperar. La falta de rendimiento laboral puede proceder
ha explicado bien el trabajo no alcanza habitualmente sus de razones extralaborales. Las dificultades personales
objetivos, es muy probable que no pueda alcanzarlos. Si tienen siempre incidencia —y mucha— en el rendimien-
encontramos empleados asfixiados, superados por las cir- to profesional. Cuando un trabajador está lastrado por
cunstancias, la solución es conseguir recursos. A menudo problemas personales la solución es apoyar o esperar.
confundimos la capacidad (abstracta) de hacer cualquier
cosa, con la capacidad (concreta) de hacerlo todo a la vez. Hay que romper la barrera entre lo profesional y lo
Conviene recuperar el concepto de velocidad de crucero. personal, porque es la misma persona la que está a
Claro que se puede ir a una velocidad mayor. Pero no se ambos lados.
puede ir de forma habitual al 125%.

6 GESTIÓN DE INCOMPETENTES
i) El deprimido y el pasota. ¿Quiere? Poco Animar/ cada profesión. Todos los grandes empezaron bajo un mo-
Corregir. Muchos diagnósticos de desmotivación ocultan en delo, imitando y siguiendo a un genio anterior, tuvieron un
realidad problemas de falta de recursos, poco entrenamien- gran maestro.
to, algo que no se ha entendido bien o problemas persona- 5. Pide que te cuenten los trucos. Escuchar lo que sabe el
les. Hay que distinguir dos tipos de desmotivados: los que vecino acaba siendo el knowledge sharing más valioso.
no quieren, pero pueden y saben (pasotas y rebotados), y los 6. “Afila el hacha.” El leñador que más madera corta no es el
empleados abatidos, que piensan que no pueden ni saben. impulsivo que da más hachazos, sino aquél que se detiene
A los primeros hay que exigirles, mientras que a los segun- de vez en cuando a afilar el hacha, y poder cortar así más
dos toca animarles. con menos esfuerzo.

j) El incapaz. Llegamos al final de nuestro repertorio de in- 3.2. Mi empresa, mi escuela


competencias y puede que haya que pensar que al trabaja- Enseñar es algo esencial para ser buen jefe. Mandar es, en
dor le falta capacidad para el puesto. La solución directiva buena medida, enseñar a hacer. Para mandar personas es
eficaz será entonces eliminar o reubicar. preciso adoptar un enfoque educativo. Trabajar a medio pla-
zo, formar al empleado en aquello que luego vamos a exigir
Aunque despedir sea una decisión extrema, no es justo que sepa hacer.
tampoco retener a un empleado cuando no está en el
sitio que debe estar; pero, como eliminar al incom- Es preciso ver el espacio laboral como un espacio
petente es un recurso extremo, más vale retener al educativo.
incapaz un tiempo excesivo, que prescindir de
una persona capaz apresuradamente. Por La función transformadora del jefe exige el cumplimiento de
eso, hay que diferenciar incapacidad de cinco asignaturas profesionales:
incompetencia. En esta distinción nos
jugamos la entera gestión de perso- 1. Dominar la técnica de cada negocio. Es preciso conocer
nas. los detalles de cada sector y de cada negocio.
2. Fomentar el gusto por el trabajo. Las cosas no se acaban
de aprender hasta que no se les encuentra el gusto.
3. HERRAMIENTAS PARA 3. Desarrollar la vocación profesional. Buscar para cada
GESTIONAR LA INCOMPETENCIA uno aquello que hace realmente bien.
4. Poner fundamentos. Enseñar a trabajar es enseñar a mi-
3.1. Un directivo, un maestro rar, ayudar a observar la realidad laboral que se tiene delante,
Todo buen directivo debe ser un mostrar las categorías fundamentales que permiten entender.
maestro, en el doble sentido de la 5. Hacer descubrir el sentido de las cosas. “Educar no es lle-
expresión: maestro como alguien nar sino encender.” Hacer descubrir el sentido que hay de-
que sabe y maestro como alguien trás de lo que se manda. Plantear cosas que valgan la pena.
que sabe enseñar. Hacer algo bien, que sea también útil a quien lo recibe.

El día que no seas capaz de enseñar algo a 3.3. Corregir al que yerra
los que dependen de ti —el día que dejes de Reprender es una herramienta directiva de efectos pode-
sorprenderles— habrás perdido una parte im- rosos, aunque igualmente puede producir importantes da-
portante de tu autoridad como jefe. ños. La reprensión y las comunicaciones emocionalmente
duras forman parte del repertorio de herramientas del buen
director de personas. Reprender en forma justa y en el mo-
Un directivo debe ser bueno en su trabajo, tener profe- mento adecuado puede ser conveniente, justo y necesario.
sionalidad y competencia técnica. Si aspiramos a dirigir
personas en una empresa, resulta imprescindible destacar La reprimenda es un instrumento afilado y no se puede
en el oficio o negocio de esa empresa. Para ser alguien usar de cualquier manera. Por eso, si no se sabe repren-
que sabe y que enseña, conviene repasar las seis estrate- der bien, es preferible no hacerlo. Descubrir los propios
gias básicas para acelerar el aprendizaje cotidiano: fallos es el camino habitual para aprender. La prueba-
error, el principal recurso metodológico. Pero en nuestra
1. Imita al amigo listo. Copiar al que sabe es la fórmula cultura empresarial centrada en la excelencia, los títulos
más básica y poderosa para aprender algo rápido. Las habi- y la gran preparación, hay poco hábito de corregir y de
lidades no se entrenan con teoría, si no con ejercicio; y qué dejar que te corrijan.
mejor que imitar lo que hace el mejor.
2. Pide consejo. Oír el consejo del sabio es una vía ace-
El objetivo de una buena reprensión es corregir y educar.
lerada para aprender. Solicitar consejo implica una actitud
humilde y un ritmo paciente de trabajo.
3. “Toma y lee.” Muchos profesionales destacados han em- 3.4. Es de bien nacido ser un directivo agradecido
pezado con la lectura de un buen libro. ¿Somos directores agradecidos? ¿Realizamos actos exclu-
4. Acude a los clásicos. Es preciso conocer la tradición de sivos de agradecimiento? No estamos en una sociedad

GESTIÓN DE INCOMPETENTES 7
agradecida, ni se estimula su práctica en las escuelas de ra general de disculpas. Pensamos que reconocer errores
negocio - sólo en la escuela primaria -. resta autoridad, y no pensamos qué pasa cuando no reco-
nocemos fallos que están a la vista de todos.
Para agradecer hay que seguir el principio aristotélico del
punto medio. Si se agradece siempre, a cualquiera y por 3.6. Conclusión: sólo sé que no sé nada
cualquier cosa, el agradecimiento no significa nada. Re- La soberbia bloquea la función educativa, impide que
cibir elogios es una necesidad humana legítima, esencial las reprimendas se ejecuten en buena forma, y barre el
para engrasar las relaciones humanas. Estos deben ser sin- perdón y el agradecimiento de las relaciones con los em-
ceros y concretos. El agradecimiento debe ser auténtico pleados. De hecho, existe una fórmula de definición del
y personal. talento directivo que incorpora esta soberbia como ele-
mento central:
3.5. Jefes que saludan, piden por favor y perdonan
Saludar es el primer paso de una interacción emocio- Talento directivo = Talento que se tiene / Talento que
nalmente sana. El saludo caduca y es preciso renovarlo se cree tener
diariamente. Saludar modifica el espacio interpersonal. Y
despedirse es la acción complementaria: declarar que de-
jamos de estar en el mismo ámbito. Saludar y despedirse Así, el talento directivo efectivo es directamente proporcio-
es tenerse en cuenta. nal al talento profesional potencial, pero inversamente pro-
porcional al tamaño del ego. Para que aumente el talento
Una vez establecido contacto por el saludo, el siguiente directivo debe crecer el talento profesional (actividad en la
paso (emocional) en la interacción laboral es pedir (por que solemos esmerarnos) pero debe también disminuir el
favor) que se haga algo. Pedir las cosas por favor es con- ego (actividad en la que no solemos esmerarnos). Cuando
fiar en el empleado: decirle que nos parece competente, la soberbia del directivo —como es habitual en la cultura
suponer que nos entiende y que tiene buena disposición. dominante— crece más rápido que su capacidad profesio-
Pedir un encargo por favor, que se haga bien y que se nal, su talento directivo disminuye de forma vertiginosa.
agradezca, crea un vínculo emocional, y predispone a
nuevos encuentros. Todo esto apunta al descubrimiento de un nuevo modelo
de mando. Al concepto de directivo pacífico, un directivo
Pedir perdón es reconocer la propia incompetencia. Ad- que sabe esperar, que no juega a máximos ni a la excelen-
mitir que no sabíamos más o no vimos lo que pasaba, que cia. Que pretende ser sólo suficientemente bueno, y adap-
nos faltó habilidad, iniciativa o capacidad de resistencia. tar su talento a la situación. No aspira a tener todas las
En contra de nuestro instinto, un buen jefe debe aprender respuestas y evita a toda costa parecer demasiado listo, en
y habituarse a pedir perdón. Y eso generará una atmósfe- pro de consolidar la buena relación con los demás.

Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management:

• “Buenas prácticas de recursos humanos” de Luís Sarries, Esther Casares (nº 330).
• “Valores humanos en la empresa” de Ken O’Donnell (nº 265).
• “La nueva dirección de personas” de José María Gasalla (nº 169).

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