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Sello de familia

Cultura y gobierno corporativo en


la empresa familiar latinoamericana
Por Ivan Lansberg y Kelin E. Gersick

Agosto 2006
Reimpresión r0608b-e
Algunos aspectos de la cultura facilitan la adaptación y
supervivencia de las empresas familiares; otros se vuelven
impedimentos considerables a su crecimiento y continuidad.
¿Cómo puede la nueva generación de líderes familiares en
América Latina responder a los desafíos que plantean los
sistemas e instituciones que están heredando?

Sello de familia
Cultura y gobierno corporativo en
la empresa familiar latinoamericana
Por Ivan Lansberg y Kelin E. Gersick

A
travesamos un momento crucial en la historia neran para enfrentar estos desafíos. La cultura es una
de las empresas familiares latinoamericanas. herramienta de adaptación que ayuda a los seres huma-
Las transiciones generacionales y las presio- nos a compartir y transferir estrategias de superviven-
nes competitivas de la globalización están obligando cia para lidiar con ellos. Pero, si bien la influencia cul-
a las empresas de propiedad familiar, muchas de ellas tural puede guiar y mejorar algunas respuestas frente
actores dominantes de las economías de la región, a a cambios en el entorno, también puede interferir con
adaptarse a una serie de problemas crecientemente otras. En particular, algunos aspectos de la cultura fa-
complejos. Desafíos tales como planificar el retiro de cilitan la adaptación y supervivencia de las empresas
patriarcas que por décadas han ocupado las posicio- familiares, mientras que otros plantean impedimentos
nes de liderazgo, seleccionar y preparar a sus suceso- considerables a su crecimiento y continuidad. Dicho
res para la dirección y el gobierno corporativo, gestio- de otro modo, las tradiciones, normas y costumbres
nar los conflictos y fomentar la colaboración entre un arraigadas en una empresa familiar pueden impactar
grupo cada vez más complejo de accionistas familiares, fuertemente –y muchas veces disminuir– la capacidad
y administrar las dinámicas generacionales tanto en la de las familias para perpetuarse y hacer prosperar sus
empresa como al interior de la familia, dominan como negocios en el largo plazo.
nunca antes la agenda de este tipo de compañías. Aunque nos referimos globalmente a “América La-
El ambiente cultural de cada región del mundo da tina”, reconocemos el riesgo de homogeneizar –o, peor
forma a las respuestas que las empresas familiares ge- aún, caricaturizar– la gran diversidad de culturas y

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subculturas presentes en esta extensa región. Sin em- de los desafíos que enfrentaron son igualmente válidos
bargo, existen algunos factores culturales comunes: la para compañías de otros países y tamaños.
integración histórica de tres corrientes culturales (la Recurriendo a algunas de estas experiencias (aunque
indígena, la europea –española y portuguesa– y la afri- preservando la confidencialidad de nuestras familias
cana); idiomas compartidos (castellano y portugués); la clientes), en las páginas siguientes describiremos los
influencia del Catolicismo; y la historia post-colonial, tres principales desafíos que las nuevas generaciones
con sus marcados ciclos económicos y sus correspon- de empresarios familiares tienen por delante: el desa-
dientes revoluciones populistas y golpes autocráticos. En fío de la continuidad interna, que se relaciona con la
este artículo, profundizaremos justamente en aquellos necesidad de contar con estructuras formales de poder
factores culturales que tienen una incidencia más am- compartido; el desafío del control patriarcal, que se rela-
plia en las empresas familiares latinoamericanas dado ciona con el apego de las familias a modelos tradiciona-
el actual entorno de negocios (el recuadro “Una nueva les de sucesión y liderazgo; y el desafío de los procesos,
realidad” presenta algunas de las principales presiones que incluye problemas tales como la comunicación, la
competitivas que hoy se ciernen sobre las empresas de gestión de conflictos, la integración de las mujeres y la
la región). incorporación de directores y ejecutivos externos.
Nuestra experiencia proviene del estudio de casi
50 importantes familias empresariales de 14 países de
América Latina con las que hemos tenido el privilegio El desafío de la continuidad
de trabajar en profundidad durante los últimos 25 años interna
(55% de ellas en México, Centroamérica y el Caribe, y el Muchas prominentes empresas familiares en la región
45% restante en países sudamericanos, principalmente fueron iniciadas por una generación de fundadores que
del Mercosur). También surge del contacto con otras ahora se acerca a la edad de jubilar. Estos emprendedores
experiencias familiares a través de programas educati- compartían un excepcional conjunto de características:
vos para familias empresariales que hemos impartido resiliencia frente a reveses iniciales, alta tolerancia a la
en una variedad de universidades, institutos de gestión incertidumbre del entorno y una incansable dedicación
para graduados y asociaciones regionales en países al trabajo, pero también una obstinación con la prima-
como Brasil, Chile, Argentina, Venezuela, Costa Rica y cía de la empresa, una confianza en su propio juicio que
México, entre otros. a menudo excluía las opiniones de otros y un modelo de
En general, las empresas que hemos estudiado co- organización controlador y centralizador. Hoy, a medida
rresponden a grupos económicos diversificados, muchos que estos fundadores envejecen y (muchas veces con
de ellos líderes en sus respectivos mercados y contro- renuencia) se retiran, el control de la propiedad que
lados estrechamente por sus familias dueñas. Los in- estaba en manos de un individuo o de unos pocos accio-
gresos anuales de estos grupos y empresas van desde nistas se está diluyendo entre ramas familiares mucho
US$ 75 millones hasta más de US$ 5.000 millones. La más extensas. Las empresas están siendo traspasadas a
mayoría de las veces trabajamos con estas familias du- hermanos y primos que deben aprender a organizarse
rante períodos de transición generacional, cuando las mediante estructuras y políticas de gobierno corpora-
preocupaciones relacionadas con la continuidad, la es- tivo que propugnan la colaboración y el poder com-
tructura futura de gobierno corporativo y la sucesión partido. La atomización de la propiedad y del control
son el foco de interés. Algunas de estas familias han fuerza una “democratización” inevitable del proceso de
pasado de tener un solo dueño controlador a ser una so- gobierno, lo que requiere lograr un considerable grado
ciedad de hermanos; otras han evolucionado desde una de confianza, responsabilidad, transparencia y colabora-
sociedad de hermanos a un consorcio de primos; y otras ción para funcionar eficazmente.
son hoy grandes redes multifamiliares complejas que El gobierno de tipo colaborativo también requiere
intentan profesionalizar sus estructuras y procesos de sistemas de representación que preparen cuidadosa-
gobierno. Sin embargo, hemos encontrado que muchos mente –y seleccionen imparcialmente– a los miembros
de la familia que sean más capaces de desempeñarse en
Ivan Lansberg (lansberg@lgassoc.com) y Kelin E. Gersick distintos roles de gobierno corporativo, y que puedan
(gersick@lgassoc.com) son socios principales de Lansberg, considerar los intereses de todos los accionistas, no sólo
Gersick & Associates, una firma internacional de consultoría los de sus propias ramas de la familia. Podría conducir
e investigación que se especializa en temas de gobierno cor- a consejos de administración formales con directores
porativo, sucesión y gestión del patrimonio de empresas fami- independientes que interpreten y salvaguarden los valo-
liares. Ambos son coautores, junto a John A. Davis y Marion res de la familia, el propósito estratégico y la supervisión
M. Hampton, de Generation to Generation: Life Cycles of de los activos compartidos. Estas estructuras necesitan
the Family Business (Harvard Business School Press, 1997). de políticas imparciales para regular transacciones com-

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C u ltura y gobierno corp orativo en la empresa familiar latinoamericana

plejas, potenciales conflictos de interés entre la empresa


familiar y negocios individuales y, especialmente, la par- Una nueva realidad
ticipación de los herederos en la gerencia. La familia
propietaria podría implementar también un consejo
familiar o una asamblea para discutir problemas funda- Mientras muchas de las empresas familiares más grandes
mentales de gobierno que surgen de la interdependen- de la región se han beneficiado enormemente del soste-
cia económica y del poder compartido. nido crecimiento económico de los últimos cinco años,
Muchas empresas familiares en América Latina co- otras han experimentado una competencia más intensa
rren el riesgo de fracasar no porque se desempeñen de multinacionales extranjeras tanto en sus países de ori-
mal en el mercado, sino porque sus dueños son inca- gen como en el exterior. Las empresas europeas y estado-
paces de unirse detrás de una visión común y trabajar unidenses se han vuelto más activas que nunca en adqui-
conjuntamente en la gestión de sus intereses interde- siciones y marketing competitivo. El apetito insaciable de
pendientes. Esta mayor regimentación necesaria para China por commodities y materias primas ha beneficiado
operar dentro de una arquitectura de gobierno cada particularmente a familias en sectores tradicionales, tales
vez más formal e institucionalizada no resulta fácil como hierro, acero, petroquímicos y productos agrícolas.
para los latinoamericanos. En su mundo, las relaciones Por otra parte, las empresas familiares que en los años
personales tienen prioridad; las reglas, instituciones 80 y 90 crecieron fabricando y exportando productos
y sistemas fácilmente se vuelven sospechosos. La red terminados a EE.UU. y Europa han visto cómo sus com-
social latinoamericana está organizada en una serie de petidores chinos y asiáticos, más eficientes, les arrebatan
círculos concéntricos donde la familia nuclear ocupa sus mercados. Las familias mexicanas y centroamericanas
el centro, seguida de cerca por la familia extendida, que se embarcaron en la tendencia de “maquiladoras” en
luego por los amigos personales y finalmente por los los años 90 ilustran este patrón.
asociados de negocios en las capas exteriores (vea el En lugar de enfrascarse en una lucha frente a frente
recuadro “La familia en el centro”). La reciprocidad y con sus gigantescos rivales extranjeros, muchas familias
la ayuda se esperan y se entregan según la distancia han vendido sus negocios (o su posición controladora)
desde el centro. La lealtad a la familia y el respeto por a multinacionales, o bien han establecido complejos
la autoridad de los mayores son valores fundamenta- acuerdos de joint venture que reducen enormemente su
les. Para los latinoamericanos, el mundo más allá de influencia en las empresas que las hicieron ricas. Para
las redes familiares y personales no es un mundo en el las familias que venden, reconvertirse de iconos em-
que sea fácil confiar, lo que se justifica en parte por la presariales a inversionistas de activos líquidos presenta
fluidez y volatilidad del entorno social y económico de algunos desafíos considerables. Reconocidos en sus paí-
la región. El compromiso implícito con las relaciones ses de origen como prominentes empresarios durante
familiares y personales es tal que cuando los requisitos generaciones, la venta de la empresa familiar reduce la
emocionales y prácticos de los lazos familiares chocan esfera de influencia de los dueños, plantea importantes
con reglas y acuerdos, estos últimos son acomodados problemas de identidad para sus familias y, en algunos
para ajustarse a las relaciones. casos, ha llevado a un criticismo por la supuesta traición
Esto no quiere decir que a las familias empresaria- a sus empleados y su falta de patriotismo.
les latinoamericanas no les atraigan la predictibilidad Por otra parte, al generar sus estrategias competitivas,
y el orden que resultan de un gobierno estructurado. las familias latinoamericanas han tenido también que
Paradójicamente, a menudo nos sorprende con cuánta reevaluar el “riesgo país” asociado a sus lugares de ori-
rapidez las familias latinoamericanas adoptan modelos gen. La corrupción y la desilusión política han motivado
y estructuras de gobierno corporativo desarrollados por un resurgimiento de la izquierda política en muchos
empresas familiares maduras en Europa y Norteamé- países. La inestabilidad social normalmente realza la
rica. Pero la adopción de estos modelos y estructuras es visibilidad de los ricos y convierte a las familias empre-
moderado por el supuesto implícito de que “las reglas sariales prominentes en blancos particularmente vulne-
están hechas para romperse”, particularmente cuando rables a los ataques políticos y el ostracismo. Esto, a su
interfieren con las necesidades y aspiraciones de los vez, aumenta las preocupaciones sobre seguridad perso-
seres queridos. Las políticas son vistas como un marco nal y la amenaza de secuestros. A lo anterior se suman
general para guiar la aplicación de justicia, más que el aumento de impuestos en algunos países y la nacio-
como un contrato rígido. Las ramas familiares se apo- nalización de industrias clave, todo lo cual ha hecho a
yarán en las secciones que responden a las necesidades muchas familias repensar su compromiso de reinvertir
particulares de sus parientes más cercanos, y defende- en el crecimiento de sus negocios locales, aumentando
rán la no aplicabilidad de las secciones contrarias a sus la presión sobre su competitividad.
intereses. Esto conduce a enormes costos operacionales

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(tiempo invertido, decisiones retrasadas, conflictos) a sus respectivos padres. Así, algo que comenzó como una
medida que los acuerdos se discuten una y otra vez a la rivalidad entre hermanos escaló a un conflicto gene-
luz de las cambiantes dinámicas emocionales o intere- ralizado entre ramas familiares. Como resultado, una
ses políticos de cada rama familiar. empresa familiar altamente lucrativa y prometedora
Considere, por ejemplo, el caso de una importante fue vendida a un competidor a bajo precio, debido a la
familia empresarial que contrató a nuestra firma para incapacidad de la familia para trabajar dentro del con-
desarrollar un sistema de selección y desarrollo de ca- venio de continuidad y de la arquitectura de gobierno
rrera para los primos de la cuarta generación. La familia que había diseñado años antes.
creía que un sistema objetivo por mérito era esencial
para el éxito en su sector, altamente competitivo, y
le preocupaba su tendencia a favorecer a sus propios El desafío del control patriarcal
hijos. Luego de extensas discusiones y negociaciones Profundamente arraigada en la psique latinoamericana
con todos los miembros de la familia, se desarrolla- está una propensión (cuando no una reverencia abso-
ron políticas que exigían una extensa preparación y luta) hacia sistemas jerárquicos de autoridad patriarcal
coaching de los candidatos a sucesores, evaluaciones centralizada. El arquetípico “cacique”, el “patrón” ibé-
imparciales y un proceso de selección independiente. rico y el “jefe” africano se combinan en un conjunto
Las políticas funcionaron bien durante un tiempo. Pero básico de supuestos respecto al ejercicio idealizado del
cuando uno de los primos, a quien sus padres querían poder y la autoridad. Por autoridad patriarcal nos re-
ver convertido en líder de la empresa, decidió no some- ferimos al liderazgo carismático de un solo individuo;
terse al riguroso camino de carrera que lo habría hecho normalmente, la poderosa figura paterna del fundador
elegible, sus padres primero ignoraron, luego intenta- (o su sustituto en generaciones posteriores) que es visto
ron sortear y finalmente hicieron abierta campaña para como el integrador y salvador del sistema, combinando
cambiar las políticas establecidas. Para estos padres, el el control simbólico y el control operacional.
acceso a roles de liderazgo no era un privilegio, sino un El patriarcado –con su mezcla de amor, respeto y
derecho fundamental de los dueños. La exclusión de su miedo– está tan arraigado que a menudo el solo intento
hijo, aunque decidida por él mismo, fue experimentada de involucrar a la siguiente generación en el diseño de
como un humillante reconocimiento de que su rama de una estructura de gobierno para el futuro puede ser
la familia carecía del talento necesario para sobresalir malinterpretado como un irrespetuoso desafío a la au-
en el negocio. toridad establecida, aumentando la ambivalencia frente
La manifestación de la obligación personal por en- al proceso de cambio. El patrón histórico de surgimiento
cima del compromiso estructural puede tomar muchos de la empresa familiar en América Latina ha sido el
años, incluso una generación. Una familia con la que de empresarios individuales que conquistan y protegen
trabajamos por muchos años estableció una sofisticada el predominio exclusivo en una industria o mercado
estructura de gobierno en la transición desde el fun- específico. En muchos casos la identificación de la fami-
dador a cuatro hermanos. El nuevo arreglo funcionó lia con el producto o servicio es intensa y perdura por
razonablemente bien durante diez años, bajo el lide- generaciones. Muchos de estos patriarcas empresariales
razgo del hermano mayor. Pero al acercarse la siguiente tienen una estatura heroica en sus respectivas familias
transición generacional, y aun cuando el negocio era y países. Por ejemplo, Azcárraga, Cisneros, Marinho y
sumamente exitoso y se había preparado a un excelente Junco en medios de comunicación; Mendoza, Castillo
grupo de descendientes en la tercera generación, co- y Meza Ayau en cervezas y bebidas; Herrera y Pellas en
menzó a surgir una rivalidad entre los hermanos de azúcar, por nombrar algunos.
la segunda generación. Pronto se hizo evidente que el La consecuencia de este modelo patriarcal ha sido
hermano mayor se había autonominado para ocupar la que, en cada generación, la tarea primaria sea encontrar
misma posición que su padre, asumiendo una obliga- al nuevo líder simbólico y operacional que preserve lo
ción primaria hacia su propia rama familiar. No estaba mejor posible la estabilidad del sistema, y que pueda
dispuesto a retirarse para dejar que uno de sus sobrinos garantizar el predominio de mercado y la distribución
liderara la empresa que él sentía haber construido sin ininterrumpida de las ganancias económicas entre los
ayuda de nadie. Los hermanos menores resintieron pro- miembros de la familia extendida. El primer esfuerzo
fundamente su rechazo a planificar la sucesión, y en de muchas familias es tratar de identificar y cultivar al
especial su humillante falta de reconocimiento a la con- futuro líder con tal convicción que la transición gene-
tribución que ellos habían hecho al éxito de la empresa. racional parezca predeterminada y no sea traumática.
Los hermanos hicieron notar su resentimiento y poco Algunas familias tienen la extraordinaria suerte de con-
después los primos, que durante años se habían llevado tar con un sucesor que se ajuste al modelo exigido: una
extraordinariamente bien, comenzaron a alinearse con combinación de carisma personal, conocimientos de ne-

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gocios, reputación y habilidades interpersonales (en es- dos hermanos elegidos de un total de seis ramas fami-
pecial la gestión de grupos). Sin embargo, la mayoría de liares. Al percatarse de que la sucesión sería complicada,
las familias empresariales tradicionales debe resignarse establecieron un procedimiento formal, designando un
y renunciar a su sueño de un líder carismático ideal. comité de directores externos para desarrollar a los su-
Con demasiada frecuencia, la búsqueda del líder ideal cesores potenciales y elegir al próximo líder. Al mismo
sólo arroja frustraciones, y los líderes antiguos deben tiempo, la familia reestructuró los consejos adminis-
ser convencidos u obligados a permanecer más tiempo trativo y familiar, dando inicio al proceso de separar
del que desean o deberían. Esto también es una carga la supervisión corporativa de los asuntos familiares.
para la siguiente generación, que se siente obligada a Cuando el comité presentó la recomendación de elegir
perseguir roles de liderazgo en la empresa, renunciando dos co-presidentes y sugirió que otros parientes también
a muchas aspiraciones personales y profesionales “por fueran invitados a participar en roles de liderazgo, la fa-
el bien de la familia”. milia se sorprendió: esperaba una solución patriarcal de
Una familia centroamericana pasó años debatiendo un solo líder. Pero la familia puso el plan en ejecución,
los méritos de varios primos, cada uno apoyado por su y ha perseverado en tratar de diseñar un nuevo sistema
padre. La autoridad compartida fue rechazada como in- que sea colaborativo en muchos frentes: co-liderazgo,
aceptable. Se diseñó una elaborada serie de cargos para transparencia de las decisiones ejecutivas y una mayor
que cada candidato demostrara sus capacidades, pero voz para la familia extendida.
la discusión sobre la equivalencia de cada posición era Apartarse del modelo patriarcal requiere entender
interminable, así que los experimentos no prosperaron. otras maneras de ejercer el liderazgo y la autoridad. Con
Finalmente fue el presidente de la empresa, quien lle- demasiada frecuencia, las transiciones generacionales
vaba una década luchando contra problemas de salud y
no podía continuar, quien terminó forzando a la familia
para que aceptara a su hijo como sucesor, aun cuando La familia en el centro
éste era ambivalente frente a la nominación. En ese
momento los otros primos que eran candidatos abando-
La red social latinoamericana se organiza en capas con-
naron la empresa. El sucesor actualmente está luchando
céntricas donde la familia nuclear está en el centro, se-
para mantener unida la inversión familiar y dirigir la
guida de cerca por la familia extendida, y finalmente por
compañía.
las amistades personales y los asociados de negocios
Cuando no surge tempranamente ningún candidato
en las capas externas. El gráfico adjunto muestra cómo
apropiado, o cuando el elegido falla, muchas familias
los grados de confianza disminuyen a medida que se
establecen un sistema de gobierno más participativo,
aleja del centro familiar. Fuera de esta red, la confianza
pero esto es sólo en apariencia. Por ejemplo, pueden
es muy difícil de lograr en los países latinoamericanos.
establecer un consejo de administración, incluso con
mayoría de directores independientes o con un presi-
dente externo a la familia, establecer consejos familiares
y profesionalizar el liderazgo ejecutivo. Pero psicológi- eg o ci os
camente la familia no acata la estructura. Los directores d en
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externos nunca reciben la plena confianza de la familia e rs o n
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ni son invitados a las discusiones fundamentales sobre e


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la propiedad, que suelen realizarse de manera informal te n did a


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entre los principales miembros de la familia. El consejo ex


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familiar continúa definiéndose como el encargado de ucle


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tareas de gobierno que deberían residir en el consejo


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Famili

administrativo, revisando iniciativas estratégicas, anali- Alta confianza


zando informes financieros y hasta autorizando contra-
taciones de segundo y tercer nivel jerárquico. Los miem-
Confianza media
bros de la familia pasan incontables horas discutiendo
políticas sobre empleo de familiares y derechos de los Baja confianza
accionistas. Mientras tanto, la búsqueda del próximo
líder carismático continúa.
El caso de una familia mexicana representa un es-
fuerzo por lidiar con todos los aspectos de esta compleja
dinámica. Su grupo industrial había experimentado una
generación de crecimiento constante, encabezada por

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se enmarcan en términos de “¿Quién será el sucesor?”, Comunicación interpersonal y grupal. Nuestra expe-
cuando la pregunta apropiada es “¿Qué solución de li- riencia en América Latina sugiere que existen verdade-
derazgo es consistente con las demandas del futuro?”. La ras barreras culturales a la comunicación abierta en el
gestión eficaz de las estructuras de gobierno exige una ámbito grupal y familiar. Parte del problema es que la
constelación de líderes situados en diferentes partes de comunicación –en especial entre hombres– refleja una
la estructura y que trabajen en conjunto para proveer dinámica subyacente de poder en la cual hablar y escu-
de dirección, responsabilidad y control. Requiere de in- char son expresiones directas de dominio y sumisión. El
dividuos que entiendan el liderazgo no como un premio diálogo verdadero es raro; la discusión es la forma común
por el cual competir, sino como una función coordinada de intercambio. Esta tendencia llevó a un conocido em-
que está a cargo de personas en diversas partes de la presario a decirnos: “La comunicación en nuestra fami-
estructura. Estos líderes deben estar profundamente lia adopta una de dos modalidades: hablar o esperar el
comprometidos con los intereses de todos los accionis- turno para hablar”. Otro empresario lamentó que en su
tas, y estar dispuestos a actuar como puentes entre las país existieran muchos cursos de oratoria, pero ninguno
distintas ramas y subgrupos funcionales que componen de lo que denominó “escuchatoria”.
una red familiar compleja. En América Latina, el estilo de resolución de proble-
mas es influenciado fuertemente por el concepto de
orgullo. Una vez que un individuo define públicamente
El desafío de los procesos una posición sobre algo, es muy difícil que reconsidere
La mayoría de las soluciones propuestas por asesores esa posición sin sentir vergüenza. Admitir un error en
profesionales y por empresas familiares ejemplares el propio argumento o cambiar de punto de vista, in-
(como New York Times, S.C. Johnson, Estee Lauder, cluso como resultado de nueva información, puede ser
Cargill y Corning) generalmente enfatizan tanto la es- visto como humillante. Esto hace difíciles la generación
tructura como los procesos de gobierno. Además de de ideas y alcanzar una comprensión común. Además,
promover fuertemente los consejos de administración conduce al secretismo dentro de la familia extendida,
independientes, los consejos familiares participativos puesto que compartir información es visto como una
y las asambleas periódicas, enfatizan la comunicación invitación a críticas y cuestionamientos, en lugar del
familiar, la gestión de conflictos, el desarrollo y la selec- primer paso hacia la solución del problema. Es vital para
ción rigurosa de futuros líderes y el diálogo sobre temas el éxito de las estructuras más complejas de gobierno
tales como valores familiares y objetivos estratégicos, que las nuevas generaciones de empresas familiares de-
necesidades de liquidez y el papel de buenos ejecutivos sarrollen sus habilidades de comunicación y, al hacerlo,
y consejeros externos a la familia. aumenten la transparencia y el flujo de información
Éste no es el enfoque natural de las familias latinoa- entre los accionistas.
mericanas. Para muchas de ellas, las estructuras, los Gestión de conflictos. Varias características cultu-
acuerdos legales entre accionistas y las políticas de go- rales interfieren con la gestión de conflictos en Amé-
bierno –aun si después son cambiados o ignorados– son rica Latina. Primero, muchas familias latinoamerica-
tangibles y prioritarios; mientras que los procesos de go- nas hacen lo imposible por evitar el conflicto. Existe el
bierno son efímeros y secundarios. Por ello, sólo una vez temor generalizado a expresar emociones demasiado
que las estructuras están en su lugar –es decir, cuando intensas en una discusión interpersonal, ya que sería
los consejos familiares, los consejos independientes y las devastador para el grupo. Si bien las reuniones en oca-
políticas han sido diseñados, organizados y lanzados– la siones se vuelven bastante acaloradas, la tensión suele
importancia de gestionar el proceso se hace evidente. desactivarse rápidamente mediante el humor. Obvia-
Muchas familias equivocadamente pasan por alto –o, mente, neutralizar las emociones no es del todo des-
en algunos casos, evaden activamente– la necesidad de aconsejable. Hemos conocido familias en las que los
adquirir las habilidades inherentes a gestionar los pro- conflictos han escalado destructivamente y concluido
cesos eficazmente en el contexto organizacional de un en divisiones amargas y duraderas. En un caso particu-
sistema de gobierno complejo y más democratizado. De larmente dramático, tres ramas de una familia exten-
hecho, en estas estructuras, la comunicación abierta, la dida se enfrascaron en un conflicto de negocios que se
negociación, el consenso, el compromiso, la confianza y salió de control al punto de trasladar a sus muertos del
el poder compartido no sólo son deseables, sino que son mausoleo familiar que habían compartido por cinco
esenciales. Al igual que un motor sin aceite, incluso una generaciones.
estructura de gobierno idónea no marcha sin el com- Incluso en familias con una cierta tolerancia al con-
promiso familiar con un proceso constructivo. Hemos flicto, las normas culturales pueden conducir a la supre-
identificado cuatro requisitos de procesos aplicables a sión de dinámicas subyacentes. La tendencia a estable-
la realidad latinoamericana: cer políticas y acuerdos sólo para evadirlos más adelante

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es en parte reflejo del proceso que las familias latinoa- familiar latinoamericano fue el claro catalizador del
mericanas siguen para alcanzar esos acuerdos en primer proceso de reestructuración de la propiedad luego de
lugar. A menudo las negociaciones sobre políticas se la transición del liderazgo desde su padre a su hermano
desarrollan con relativa fluidez, porque la conversación y sus primos. Ella organizó las reuniones, contrató al
abierta no refleja realmente los intereses contrapuestos consultor, manejó toda la logística del proceso y facilitó
de los miembros de la familia. Las críticas de los descen- las negociaciones y conversaciones privadas que per-
dientes, las preguntas sobre remuneración y beneficios, mitieron el acuerdo de la familia. Pero cuando llegó el
los cuestionamientos a las alianzas o las defensas del in- momento de nombrar el nuevo consejo de la empresa
terés económico propio son consideradas irrespetuosas reestructurada, ella (y otras mujeres de su generación)
si se plantean en una sesión del consejo, especialmente ni siquiera fueron nominadas. Cuando preguntamos
cuando hay personas externas a la familia presentes. por qué, nos dijeron que tenía hijos en edad escolar y
Existen tres consecuencias comunes de esta norma de que habría sido mucho trabajo para ella.
evitación: primero, cuando los acuerdos se alcanzan, Incluso allí donde las mujeres ocupan posiciones de
no necesariamente reflejan un compromiso negociado autoridad, todavía encontramos resistencia a que hom-
que todos acatan y que se pueda hacer cumplir en caso bres y mujeres trabajen juntos como pares en la misma
necesario; segundo, las familias negocian sus diferencias estructura. En una familia mexicana, por ejemplo, la
“tras bambalinas” en conversaciones privadas donde se decisión de incluir a mujeres en el consejo familiar, que
pueden hacer concesiones guardando las apariencias; y hasta entonces supervisaba aspectos de continuidad y
tercero, los conflictos pueden permanecer sin resolverse desarrollo de accionistas, llevó inmediatamente a rede-
por largo tiempo, asomando repetidamente en asuntos finir el alcance de la responsabilidad de ese grupo como
no relacionados. “sólo actividades de la familia”. Los hombres se retiraron
Integración de las mujeres. Aunque sin duda ha ha- y traspasaron todos los aspectos de supervisión y pla-
bido un cambio considerable en décadas recientes en nificación a un nuevo grupo, un “consejo de negocios”
la presencia de mujeres en la dirección de empresas, la enteramente masculino.
brecha de género en las empresas familiares latinoame- Resistencia a los externos. El complejo gobierno de
ricanas sigue siendo enorme. Ya sea en la gestión o en las empresas familiares requiere lograr un equilibrio
el gobierno corporativo, en la mayoría de los países sólo óptimo entre los valores de la familia y la gestión profe-
un puñado de mujeres ha alcanzado posiciones de lide- sional, en dilemas tales como inclusión versus selección
razgo. No es una cuestión de talento o capacidad; existe por mérito; espontaneidad versus planificación; perdo-
un enorme respeto por la fortaleza, la inteligencia y la nar versus responsabilizar; y paciencia versus capacidad
autoridad de las mujeres. Es más bien una cuestión de de decisión. Existe abundante investigación que sugiere
territorio: en general se piensa que el lugar de liderazgo que los directores y consejeros profesionales, indepen-
apropiado para la mujer es el hogar y la familia. Parte dientes e imparciales pueden ayudar a equilibrar estos
de esto es claramente una racionalización para reducir enfoques opuestos (para más sobre esta polaridad, vea
la competencia por el liderazgo y mantener el control el recuadro “Los polos institucionales de la empresa fa-
de la familia. Pero otra parte es un poderoso sentido de miliar”). Sin embargo, y aunque existen varias excepcio-
que las familias son la arena más importante de la vida nes importantes, muchas familias todavía se resisten a
y que sus recursos necesitan protección. incorporar directores externos. Tres impedimentos cul-
En el ámbito de la propiedad familiar la situación turales explican esta resistencia.
es aún más compleja, pero está evolucionando. Hoy es Primero, muchas familias empresariales latinoame-
más común que las mujeres, especialmente las hijas ricanas tienden a aglutinarse emocionalmente, aca-
que han heredado la propiedad de padres fundadores, rreando relaciones internas que se viven con mucha
actúen como directoras y expresen opiniones sobre im- intensidad y donde se forja una frontera claramente
portantes iniciativas estratégicas y estructurales. De demarcada entre la familia y el mundo exterior. Aun-
hecho, en muchas de estas familias son las mujeres que cierto grado de aglutinación emocional sirve para
quienes provocan (e incluso lideran) el proceso de cam- fomentar un sentido de lealtad y compromiso con el
bio. A menudo son ellas quienes primero detectan los sistema familiar, también puede inducir una descon-
desafíos sistémicos que la continuidad plantea para sus fianza profunda en los extraños (incluyendo a los con-
familias y quienes tienen las habilidades interpersona- sultores como nosotros). En segundo lugar, las familias
les necesarias para negociar el proceso de transición. empresariales latinoamericanas con frecuencia abrigan
Sin embargo, las mujeres con fecuencia son forzadas un sentido de unicidad que es un subproducto directo
a ejercer su influencia mediante canales informales de su éxito. La fusión entre empresa e identidad familiar
y de formas que socavan su autoridad en el sistema. conduce a una exageración de su carácter “especial”,
Por ejemplo, la hija primogénita en un conglomerado respaldado por la estatura icónica de las familias en

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Los polos institucionales de la empresa familiar

Todas las empresas familiares, por definición, existen en el competitividad a la empresa. Las familias latinoamericanas
límite de dos instituciones sociales –la familia y la empresa– instintivamente gravitan hacia preservar la primacía fami-
en las cuales operan distintos valores fundamentales. Las liar, aun a expensas de la eficiencia del negocio. ¿Será esta
empresas crecen y prosperan cuando entregan, de manera preferencia sostenible en un mercado global cada vez más
rentable, bienes y servicios en un mercado competitivo. De implacable?
ahí que la eficiencia económica en la asignación de recursos
sea clave para su supervivencia. Las familias, en contraste, Diferentes orientaciones de valor
existen para asegurar el cuidado, crecimiento y desarrollo de
entre familia y empresa
la siguiente generación. Una familia exitosa es aquella que
finalmente “lanza” adultos sanos y capaces que puedan servir
a la sociedad y continuar la especie humana. Así, los valores Valores familiares Valores de negocios
que refuerzan el cuidado y la templanza son centrales para
las familias. Inclusión Mérito
La continuidad y, de hecho, la ventaja competitiva de la
Espontaneidad Planificación
empresa familiar radica en lograr un equilibrio óptimo entre
estas orientaciones de valor contrapuestas. El compromiso Perdón Responsabilización
con estrategias de largo plazo que proviene de una perspec- Igualdad Superioridad
tiva multi-generacional; la preocupación por la calidad que
emana de la identificación de la familia con su empresa; el Voluntariedad Trabajo recompensado
tratamiento leal y humano de los empleados, que es emble- Paciencia Capacidad de decisión
mático de las empresas familiares exitosas, todos son deri-
vados de dinámicas de familia que pueden agregar fuerza y

sus respectivas comunidades. En consecuencia, se re- entre un grupo diverso de primos. También reestruc-
sisten a la ayuda externa porque creen que nadie más turó el consejo corporativo, que quedó integrado por
podría entender plenamente las complejidades de su miembros de la familia que trabajaban en la empresa,
situación particular, o agregar valor a su pensamiento. por algunos profesionales de la compañía (el abogado
Finalmente, los miembros de las familias empresariales corporativo, el director de finanzas y un ex asesor) y por
latinoamericanas le asignan un gran significado simbó- dos representantes de otras ramas de la familia. Cuando
lico a la jerarquía de títulos e influencia dentro de la otros accionistas exigieron puestos, el consejo fue am-
estructura de gobierno. El fuerte deseo de ser reconoci- pliado varias veces para incluir a más ramas familiares,
dos socialmente como líderes en la empresa familiar los hasta que llegó a tener más de 20 directores. Las reunio-
desincentiva a entregar esos roles a ejecutivos externos, nes eran largas e inconsecuentes; los ejecutivos veían el
aun cuando entienden plenamente que los profesiona- consejo como una distracción más que como un recurso
les independientes traerían habilidades y perspectivas o foro para la discusión de la situación competitiva. Al
que ayudarían al proceso de gobierno. final el presidente del consejo –que era miembro de la
A medida que la propiedad se traspasa de generación familia– fue removido y se contrató a un CEO externo.
en generación y que el número de accionistas se amplía, El consejo sigue reuniéndose esporádicamente, pero el
la demanda por posiciones en la estructura también CEO ha creado un pequeño “comité consultivo” de ase-
aumenta, lo que hace aún más difícil la inclusión de sores externos al que recurre para los asuntos estratégi-
externos e incluso genera dinámicas destructivas dentro cos y financieros.
de la familia propietaria. En una importante empresa
sudamericana, ni el fundador ni sus hijos y yernos que
dirigían la empresa veían la necesidad de un consejo ex- El reto para la nueva generación
terno. Para el 50 aniversario de la empresa, la tercera ge- En las familias latinoamericanas, como hemos visto, las
neración implementó una estructura de gobierno (hol- necesidades individuales pueden estar subordinadas al
ding empresarial y consejo familiar) para administrar la bienestar de la empresa, pero sólo en la medida que la
distribución de acciones y las oportunidades de carrera empresa esté a su vez subordinada a la vitalidad colec-

10 harvard business review


C ultura y gobierno corp orativo en la empresa familiar latinoamericana

tiva de la familia. Nuestros clientes latinoamericanos A la luz de los desafíos y condicionantes culturales
exhiben casi invariablemente un profundo –en ocasio- que hemos descrito, pensamos que es hora de que las
nes incluso admirable– compromiso con la preservación familias empresariales de la región dediquen un es-
de sus familias nucleares y extendidas. Incluso en casos fuerzo similar a la adopción y el establecimiento de
de considerable disfunción familiar, hemos visto una arquitecturas más estructuradas de gobierno corpora-
amplia disposición a invertir tiempo y energía en man- tivo. En buena parte esto dependerá de la capacidad
tener la cercanía emocional con sus familias. de la siguiente generación para adquirir, por un lado,
la disciplina necesaria para operar dentro de las estruc-
turas que han instaurado, y por otro, las habilidades de
Hacer las preguntas correctas comunicación y de proceso que les permitan lograr que
esas soluciones se mantengan.
En nuestro trabajo como consultores, a menudo comen- Existen algunas familias latinoamericanas que son
zamos entablando un diálogo con las empresas familiares capaces de apreciar la preferencia cultural por la fami-
para determinar hasta qué punto son presa de los desafíos lia justamente por lo que es, y honrarla sin perjudicar
de gobierno. Las familias empresariales también pueden las necesidades de liderazgo de la empresa. Estas fa-
diagnosticar la situación en sus propias organizaciones milias normalmente aspiran a competir globalmente
mediante este breve cuestionario abierto (para un trata- y se atreven a ensayar sistemas de gobierno bien dise-
miento más detallado de estas preguntas de diagnóstico ñados, que toman en consideración los requerimientos
y cómo utilizarlas vea Succeeding Generations, de Ivan de liderazgo personalizado. Por ejemplo, al planificar
Lansberg, y Generation to Generation, de Kelin Gersick et al., la sucesión, definen los criterios de selección para cada
ambos publicados por Harvard Business School Press). posición ejecutiva mediante foros abiertos con amplia
participación, pero dejan el proceso del desarrollo del
1. ¿Cómo visualiza su familia el futuro de su empresa? sucesor y la decisión final en manos de directores ex-
2. ¿Debería continuar la empresa? Si la respuesta es sí, ternos. Muchas refuerzan el compromiso con el go-
¿por qué? bierno compartido mediante estructuras representati-
3. ¿Qué desafíos y oportunidades competitivas enfrenta la vas que contrarrestan las tendencias patriarcales y que
empresa? ¿Cómo debería responder la familia? son gobernadas por un consejo que integra a todas las
4. ¿Cuán educada está su familia sobre continuidad y ramas familiares. Los candidatos ejecutivos externos a
planificación de la sucesión? la familia son evaluados por grupos de miembros de la
5. ¿Están la propiedad y el control concentrados en familia, pero una vez contratados su independencia es
las manos de unos pocos, o dispersos entre muchos protegida explícitamente por acuerdos negociados de
accionistas? “roles y responsabilidades”, y defendidos por el consejo.
6. ¿Existe un sesgo hacia preservar la autoridad patriarcal Y a las estrellas de tercera generación o posterior se les
y, si es así, está limitando las opciones de su familia? anima a desarrollarse a sí mismas a un ritmo natural,
7. ¿Cómo será la futura arquitectura de gobierno en ocasiones dentro de la empresa y la mayoría de las
corporativo? veces fuera, bajo la idea de que algunos de los más
8. ¿Qué habilidades necesitará la siguiente generación talentosos volverán para hacer una contribución a la
para trabajar con eficacia en esa arquitectura? empresa familiar, sin la obligación prematura de tener
9. ¿Son las mujeres en la familia adecuadamente éxito y relevar a sus padres.
consideradas y evaluadas como candidatas potenciales a No obstante los desafíos de gobierno que enfrenta,
posiciones de liderazgo? la empresa familiar es y seguirá siendo en el futuro
10. ¿Ha considerado la familia dueña involucrar a previsible la forma de organización empresarial domi-
consejeros independientes y profesionales externos a la
nante en América Latina. La prueba definitiva para la
familia en roles de gobierno y alta dirección?
nueva generación de líderes de estos grupos familiares
11. ¿Qué políticas debería adoptar la familia para regular la
será si poseen la fuerza y la adaptabilidad para gestio-
relación entre ella y la empresa?
nar y gobernar sus empresas apelando a nuevos enfo-
12. ¿Cómo las barreras culturales influyen en cómo
ques. Es mucho lo que está en juego. En las sociedades
su familia piensa y actúa en lo que respecta a la
continuidad de la empresa?
latinoamericanas, el fracaso de una empresa familiar
importante tiene enormes consecuencias no sólo para
13. ¿Se ha comparado su familia con otras familias que
han completado con éxito la transición a la siguiente la familia propietaria, sino que para las familias de los
generación? empleados, proveedores y clientes que dependen de su
14. ¿Ha aprendido su familia a dialogar y resolver conflictos crecimiento y continuidad.
eficazmente?
Reimpresión R0608B-E

agosto 2006 11