Nama : An Sakina Fathia

NIm : 207017081
Matakuliah : Seminar Sistem Pengendalian
Rangkuman Artikel 9

Peran HRM dalam inovasi pengukuran kinerja dan system manajemen:

banyak studi kasus di UKM

Literatur mengidentifikasi relevansi kunci dari manajemen sumber daya manusia (SDM)
dalam penciptaan sistem pengukuran dan manajemen kinerja organisasi, sementara, dalam
praktiknya, usaha kecil dan menengah (UKM) terus memprioritaskan aspek keuangan dan
operasional. Studi ini bertujuan untuk mengidentifikasi karakteristik utama yang menunjukkan
pengukuran kinerja dan sistem manajemen tingkat lanjut di UKM, menurut literatur yang
didedikasikan untuk pengukuran kinerja dan HRM. Melalui metodologi studi kasus ganda,
penelitian ini menyelidiki empat UKM Eropa secara mendalam. Data empiris dikumpulkan
melalui wawancara, dokumen perusahaan dan observasi langsung. Kemudian, analisis dalam dan
lintas kasus diterapkan untuk menganalisis data.
Penelitian ini mengidentifikasi kerangka konseptual yang cocok untuk menyelidiki secara
empiris peran HRM dalam mengembangkan pengukuran kinerja dan sistem manajemen di UKM,
dan meletakkan dasar untuk studi empiris yang lebih luas di masa depan di bidang ini. –Makalah
ini menggarisbawahi HRM sebagai pendorong penting dalam penciptaan sistem pengukuran dan
manajemen kinerja organisasi. Selain itu, ini menyarankan beberapa karakteristik utama bahwa
sistem seperti itu harus dikembangkan agar efektif di perusahaan sasaran.

Pengantar
Literatur tentang manajemen sumber daya manusia (SDM) dan inovasi menyoroti
kontribusi strategis HRM dalam hal pengembangan produk baru, kreativitas dan manajemen
bakat. Kontribusi ini menggarisbawahi pentingnya "sifat saling melengkapi" di antara mereka,
memungkinkan organisasi untuk berinovasi melalui pendekatan yang berfokus secara eksklusif
pada praktik HRM. Namun, pendekatan ini tampaknya dipertanyakan dan reduktif karena sifat
kompleks dari suatu organisasi. Pertama, penelitian mengungkapkan perbedaan dari satu
organisasi ke organisasi lain, menggarisbawahi kebutuhan untuk meneliti secara mendalam
setiap konteks analisis. Misalnya, ada perbedaan yang signifikan antara perusahaan publik versus
swasta, besar versus kecil dan menengah (UKM) dan jasa versus perusahaan manufaktur. Kedua,
penelitian menunjukkan kecenderungan pendekatan multidisiplin, dinamis dan holistic.
HRM diakui sebagai aset tidak berwujud utama untuk berinovasi dalam pengukuran
kinerja organisasi dan sistem manajemen. Meskipun membantu dalam bergerak menuju
pendekatan holistik dan disesuaikan, HRM belum cukup menjalani penyelidikan yang memadai
untuk meningkatkan pengetahuan tentang cara merancang PMMS, terutama di UKM.
Kekurangan ini tercermin dari kenyataan bahwa, seringkali, tantangan yang signifikan bagi
UKM adalah pengembangan PMMS yang ingin digunakan masyarakat (Bititci, 2015). Literatur
tentang HRM dan inovasi baru-baru ini berkembang melalui studi empiris; namun, kontribusi
empiris lebih lanjut diperlukan untuk meningkatkan pengetahuan tentang bagaimana
mengembangkan PMMS organisasi, dengan koneksi khusus ke UKM.
Untuk mengatasi kesenjangan ini, pada artikel ini menyelidiki karakteristik utama,
menurut literatur yang memeriksa HRM dan pengukuran kinerja, yang melambangkan PMMS
tingkat lanjut melalui studi beberapa kasus UKM. Ini menyoroti relevansi penerapan HRM yang
efektif dalam PMMS di UKM.

Literature
Penulis mendefinisikan dua topik penelitian utama, dengan kata lain, HRM dan PMMS.
Sumber daya manusia mengacu pada modal manusia yang dikendalikan oleh perusahaan melalui
langsung hubungan kerja. Pengukuran kinerja mencakup apa yang diukur oleh perusahaan, yang
mencakup aktivitas seperti mengembangkan metrik; menetapkan target; mengumpulkan,
menganalisis dan melaporkan informasi kinerja; dan menafsirkan dan menilai perbedaan kinerja.
Manajemen kinerja mencakup bagaimana perusahaan menggunakan pengukuran kinerja, yang
mencakup pembelajaran, komunikasi, dan peningkatan kinerja secara terus-menerus.
Keseimbangan antara pengukuran dan manajemen harus mengarah pada PMMS yang efisien.
Penggunaan sistem ini diakui sebagai salah satu dukungan manajerial utama untuk memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang hasil tindakan yang mencerminkan prosedur yang
digunakan untuk menerapkan strategi bisnis.
HRM harus memberikan kontribusi yang signifikan terhadap efektivitas organisasi - yang
dinyatakan dalam hal produktivitas, laba atas investasi, daya saing dan akhirnya, profitabilitas.
tidak cukup banyak penelitian yang menyelidiki peran HRM dalam mengembangkan PMMS
organisasi. Oleh karena itu, kebutuhan akan studi empiris mengenai topik ini di UKM jelas.
Mengingat latar belakang literatur ini, penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi
karakteristik utama yang harus dimiliki seorang PMMS di UKM, menurut studi literatur dan
praktik manajerial yang terkait dengan HRM dan pengukuran kinerja. Akibatnya, studi empiris
yang mendalam ini menganalisis karakteristik ini dalam usaha kecil dan menengah.

Kerangka konseptual
Untuk menggambarkan karakteristik PMMS, penulis menggunakan kerangka kerja
konseptual yang efektif dan terkini untuk bidang pengukuran kinerja yang diusulkan oleh: Bittci
(2015)dan selanjutnya digunakan dalam penelitian lain (Sardidkk.,2018;Smith dan Bititci, 2017).
Ini menganggap pengukuran dan manajemen sebagai dua proses yang terpisah tetapi saling
bergantung dari sistem kinerja. Proses pengukuran kinerja dan manajemen kinerja
mengungkapkan beberapa karakteristik tergantung pada tingkat kematangan pengukuran kinerja
dan tingkat manajemen kinerja yang demokratis dan partisipatif. Menurut visi yang terpisah
tetapi saling bergantung ini, penulis mengadopsi kerangka kerja ini untuk merasionalisasi
karakteristik utama dari PMMS organisasi yang dijelaskan dalam literatur tentang pengukuran
kinerja dan HRM.
Pengukuran kinerja (y-axis) mencakup karakteristik khas pengukuran kinerja,
membuktikan bahwa sistem yang didasarkan pada pengembangan dan pertumbuhan karyawan
jauh lebih efektif daripada yang hanya berfokus pada hasil keuangan dan operasional
(Dewettinck dan van Dijk, 2013). Pengukuran pengembangan dan pertumbuhan karyawan
mendorong perilaku individu yang positif dan proaktif.
Manajemen kinerja (x-sumbu) mencakup karakteristik khas manajemen kinerja,
menunjukkan bahwa manajemen kinerja harus menyediakan berbagi pengetahuan yang
berkelanjutan untuk mengembangkan dan mengubah kompetensi individu menjadi keterampilan,
pengetahuan, dan kemampuan khusus perusahaan. Pengetahuan harus dibagikan baik secara
vertikal maupun horizontal, mempromosikan siapa yang tahu apa dan siapa yang tahu siapa.
Manajemen kinerja harus memfasilitasi kolaborasi karyawan dalam mengembangkan proyek dan
ide baru yang terbuka (Bititci, 2015) untuk mendukung kesejahteraan perusahaan secara
keseluruhan.
 Praktikpraktik ini mendorong berbagi informasi kinerja dengan jaringan internal dan
eksternal (pemasok, pelanggan, dan mitra bisnis). Mereka memperluas percakapan tentang
kinerja melalui penerapan tantangan dan situasi yang menyenangkan. Manajemen kinerja yang
didasarkan pada kebahagiaan, hubungan manusia dan kreativitas meningkatkan pembelajaran
dan perilaku positif masyarakat. Meskipun manajemen kinerja tradisional terus memikirkan
aspek kognitif tanpa mempertimbangkan emosi orang, praktik HRM mengungkapkan bagaimana
beberapa bantuan teknologi - misalnya obrolan dan jejaring sosial - dapat memengaruhi area
emosional, menghasilkan kinerja yang lebih baik.

Metodologi
Penulis melakukan studi kualitatif dengan menggunakan metodologi studi kasus ganda.
Ini adalah penyelidikan empiris atas fenomena kontemporer dalam konteks nyata, terutama
ketika batas-batas dan konteksnya tidak jelas, mengandalkan berbagai sumber bukti. Seperti
yang disorot olehBenbasatdkk. (1987, P. 371), metodologi studi kasus “meneliti suatu fenomena
dalam pengaturan alaminya, menggunakan berbagai metode pengumpulan data untuk
mengumpulkan informasi dari satu atau beberapa entitas (orang, kelompok, atau
organisasi)”.Selain itu, dengan metode ini, fenomena dapat dipelajari dalam pengaturan
alaminya, sehingga memungkinkan pemahaman yang lebih baik tentang sifat fenomena dan
memungkinkan penyelidikan eksplorasi di mana variabel tidak dipahami dengan jelas.
Langkah-langkah utama yang diambil dalam penelitian ini adalah pemilihan studi kasus,
pengumpulan data dan analisis:
Pertama, penulis mendefinisikan fitur populasi penelitian dari mana studi kasus diambil, seperti
yang disarankan oleh penelitian serupa lainnya.
Kedua, sejumlah besar informasi dikumpulkan. Dua peneliti mengunjungi setiap UKM untuk
mewawancarai chief executive officer, direktur, manajer kontrol dan manajer sumber daya
manusia. Secara khusus, mereka mengumpulkan data dari tiga sumber
Ketiga, penulis menganalisis data dalam tiga cara. Untuk memulai, penulis mengkategorikan
informasi utama tentang setiap UKM, termasuk pergantian, jumlah karyawan, negara, profil
perusahaan, pencapaian dan tipologi PMMS. Selanjutnya, dua peneliti menilai dan
membandingkan PMMS masing-masing perusahaan dengan analisis lintas kasus sesuai dengan
karakteristik utama yang diidentifikasi dalam tinjauan pustaka. Kemudian, mereka menilai
kematangan karakteristik yang diidentifikasi selama tinjauan pustaka menggunakan skala 0
(tidak ada karakteristik yang ditunjukkan) hingga 5 (karakteristik yang digambarkan
sepenuhnya). Setiap skor divalidasi dengan setidaknya lima informan kunci. Kemampuan
manajemen dibedakan sebagai proses unik dan khas yang muncul dari sejarah yang bergantung
pada jalur organisasi individu.

Temuan
Setelah menerapkan PMMS dasar pada tahun 2000-an, UKM yang diselidiki berinovasi
dan meningkatkan sistem mereka, bergerak maju dengan penerapan PMMS tingkat lanjut, yang
memungkinkan mereka untuk mengumpulkan, menganalisis, dan melaporkan perubahan internal
agar sesuai dengan persyaratan tertentu. Awalnya, data kinerja dapat diakses terutama oleh
pemilik, pejabat manajemen puncak, dan pengawas kontrol. PMMS dasar ini berorientasi untuk
mengumpulkan, menganalisis, dan melaporkan informasi tanpa menentukan frekuensi, metode,
dan tujuan. Frekuensi pengumpulan data tidak ditentukan, dan tidak menggambarkan kebutuhan
perusahaan. Informasi utama yang dikumpulkan difokuskan terutama pada langkah-langkah
ekonomi. PMMS dasar ini jarang mendeteksi perubahan internal dan eksternal. Beberapa tahun
setelah implementasi pertama ini, UKM mengembangkan dan menerapkan PMMS tingkat lanjut.
Sifat tempat kerja berubah, dan organisasi mencari inovasi berkelanjutan untuk
memperoleh kinerja yang lebih baik dari karyawan mereka. Di satu sisi, perusahaan
membutuhkan lebih banyak komitmen, produktivitas, dan kreativitas dari karyawannya; di sisi
lain, mereka harus menawarkan "lingkungan yang menarik" untuk mencapai tujuan mereka
sendiri dalam hal inovasi. Literatur tentang HRM dan inovasi membutuhkan kontribusi lebih
lanjut ketika mempertimbangkan banyak tantangan yang dihadapi oleh UKM dalam menangani
inovasi di perusahaan mereka. Salah satu tantangan utama adalah desain PMMS organisasi yang
inovatif. Seperti yang baru-baru ini dikonfirmasi, HRM memainkan peran kunci dalam PMMS
yang holistik dan seimbang. Namun, UKM jarang mempertimbangkan HRM dalam sistem
kinerja mereka.