Universitas Sumatera Utara

SKRIPSI
PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT BANK MANDIRI
(PERSERO) TBK CABANG IMAM BONJOL MEDAN
OLEH
MARIA ELISABETH SIANTURI

150521125
PROGRAM STUDI STRATA-1 MANAJEMEN EKSTENSI

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2018

ABSTRAK
PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT BANK MANDIRI
(PERSERO) TBK CABANG IMAM BONJOL MEDAN
Pelatihan dan pengembangan karir mempunyai peran penting untuk

meningkatkan kinerja para karyawan untuk meningkatkan SDM yang lebih
bermutu. Tujuan penelitian untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan
pengembangan SDM secara simultan dan parsial terhadap kinerja karyawan
pada PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan. Penelitian
ini merupakan penelitian asosiatif dimana populasi dan sampel penelitian
adalah seluruh karyawan di pada PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang
Imam Bonjol Medan. Teknik analisis data yang digunakan adalah uji R
square, Uji f dan uji t pada taraf signifikan (taraf kepercayaan) alpha 0.05. Uji
hipotesis menunjukkan hasil pengaruh pelatihan kerja terhadap kinerja
karyawan dengan nilai t sebesar 6,616 pada taraf signifikan sebesar 0,001,
pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan dengan nilai t
sebesar 4,438 pada taraf signifikan 0,002. Dengan demikian hipotesis dalam
penelitian ini menunjukkan pelatihan dan pengembangan karir secara simultan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di PT Bank Mandiri
(Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan, pelatihan secara parsial
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan di PT Bank
Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan. Pengembangan karir
secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Kata Kunci: Pelatihan, Pengembangan Karir, Kinerja
i
ABSTRACT
THE EFFECT OF TRAINING AND CAREER DEVELOPMENT

ON EMPLOYEE PERFORMANCE IN PT BANK MANDIRI
(PERSERO) TBK BRANCH OF IMAM BONJOL MEDAN
Training and career development have an important role to improve

the performance of employees to improve the quality of human resources. The
purpose of research to determine the effect of training and human resources
development simultaneously and partially on employee performance at PT
Bank Mandiri (Persero) Tbk. Branch of Imam Bonjol Medan. This research is
an associative research where population and sample of research are all
employees at PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. Branch of Imam Bonjol
Medan. Data analysis technique used is R square test, f test and t test at
significant level (level of trust) alpha 0.05. Hypothesis test shows the result of
the influence of job training on employee performance with t value of 6.616 at
a significant level of 0.001, the influence of career development on employee
performance with t value of 4.438 at a significant level of 0.002. Thus the
hypothesis in this study shows the training and career development
simultaneously significant effect on employee performance in PT Bank
Mandiri (Persero) Tbk. Branch Imam Bonjol Medan, partial training has a
positive and significant impact on employee performance in PT Bank Mandiri
(Persero) Tbk. Branch of Imam Bonjol Medan. Partial career development
has a positive and significant impact on employee performance.
Keywords: Training, Career Development, Employee Performance
ii
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur bagi Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan
hikmat yang telah diberikanNya sehingga peneliti dapat menyelesaikan skripsi
ini dengan baik.
Dalam penyusunan skripsi ini, banyak hal yang peneliti alami, namun
bisa terlalui berkat dukungan dari pihak-pihak yang tak henti menberikan
semangat dan dukungannya. Pada kesempatan ini peneliti ingin
menyampaikan rasa terima kasih kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ramli, SE, MS, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Dr. Amlys Syahputra Silalahi, M.Si, selaku Ketua Program Studi
S-1 Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara
sekaligus Penguji 1.
3. Ibu Prof. Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si, selaku Dosen Pembimbing
yang selalu mendukung dan memberikan arahan selama skripsi ini dalam
proses penyelesaian.
4. Bapak Drs. Ami Dilham, M.Si, selaku Dosen Penguji 1. Peneliti
mengucapkan terima kasih atas kesediaan Bapak dalam memberikan
saran serta nasehat sehingga skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik.
5. Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si., selaku Dosen Penguji 2. Peneliti
mengucapkan terima kasih atas kesediaan Ibu dalam memberikan saran
serta nasehat sehingga skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik.
iii
6. Teristimewa rasa terima kasih terdalam untuk kedua orangtua, Ayahanda
dr. Rudolf Hamonangan Sianturi, MM, dan Ibunda Masda Magdalena
Jayati Pardede, SE, yang selalu mendoakan dan mendukung peneliti saat
proses penyelesaian masa kuliah.
7. Kepada saudara peneliti, Pantas Sianturi, Pontas Sianturi, Erick Sianturi,
dan Lidia Sianturi yang selalu mendukung saya selama proses
penyelesaian skripsi ini.
8. Kepada Elisabeth, Tantri, Regina, Olivia, Natalia, Yolanda, dan Eva
Novita, sahabat terbaik yang telah memberikan semangat dan nasehat
dalam penyelesaian skripsi ini.
9. Kepada seluruh teman-teman Manajemen Ekstensi, angkatan 2015 yang
telah memberikan dukungan dan semangat dalam penyelesaian skripsi ini.
Elfi, Kak Ida, Uti, Kak Merry, Astri, Kak Echa, dan teman-teman lainnya
yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Akhir kata, semoga skripsi ini dapat menambah informasi yang
bermanfaat bagi pembaca dan peneliti lainnya. Peneliti juga berharap semoga
saran dan kritik yang diperoleh dari pembaca dapat menjadi acuan untuk
penelitian-penelitian selanjutnya. Terima Kasih.
Medan, Januari 2018

Peneliti
Maria Elisabeth Sianturi
iv
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ................................................................................................... i
ABSTRACT ................................................................................................. ii
KATA PENGANTAR .................................................................................. iii
DAFTAR ISI ................................................................................................. v
DAFTAR TABEL......................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................... ix
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................ x
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................... 1
1.1. Latar Belakang Masalah ................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah .......................................................... 8
1.3. Tujuan Penelitian .............................................................. 8
1.4. Manfaat Penelitian ............................................................ 9
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................ 10
2.1. Kinerja ............................................................................... 10
2.1.1. Pengertian Kinerja ................................................ 10
2.1.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan 11
2.1.3. Manfaat Penilaian Kinerja ..................................... 13
2.1.4. Dimensi Kinerja ..................................................... 14
2.1.5. Indikator-Indikator Kinerja .................................... 15
2.1.6. Upaya Peningkatan Kinerja ................................... 16
2.2. Pelatihan............................................................................. 17
2.2.1. Pengertian Pelatihan.............................................. 17
2.2.2. Tujuan Pelatihan ................................................... 19
2.2.3. Langkah-Langkah Pelatihan ................................. 19
2.2.4. Dimensi Pelatihan ................................................. 22
2.2.5. Indikator-Indikator Pelatihan ................................ 23
2.2.6. Metode Pelatihan .................................................. 25
2.3. Pengembangan Karir.......................................................... 28
2.3.1. Pengertian Pengembangan Karir........................... 28
2.3.2. Tujuan Pengembangan Karir ................................ 30
2.3.3. Manfaat Pengembangan Karir .............................. 32
2.3.4. Dimensi Pengembangan Karir .............................. 33
2.3.5. Indikator-Indikator Pengembangan Karir ............. 35
2.3.6. Tahapan Pengembangan Karir .............................. 36
2.4. Penelitian Terdahulu ......................................................... 37
2.5. Kerangka Konseptual ........................................................ 39
2.5.1. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja .................. 39
2.5.2. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja 41
2.5.3. Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Karir
Terhadap Kinerja .................................................. 42
2.6. Hipotesis ........................................................................... 43
v
BAB III METODE PENELITIAN ......................................................... 45
3.1. Jenis Penelitian .................................................................. 45
3.2. Tempat dan Waktu Penelitian ............................................ 46
3.3. Definisi Operasional Penelitian ......................................... 46
3.4. Populasi dan Sampel Penelitian ......................................... 48
3.4.1. Populasi .................................................................. 48
3.4.2. Sampel.................................................................... 48
3.5. Jenis Pengumpulan Data .................................................... 48
3.6. Teknik Pengumpulan Data................................................. 49
3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................. 50
3.7.1. Uji Validitas ........................................................... 50
3.7.2. Uji Reliabilitas ....................................................... 51
3.8. Teknik Analisis Data ......................................................... 52
3.8.1. Analisis Deskriptif ................................................. 52
3.8.2. Uji Analisis Regresi Linier Berganda .................... 53
3.9. Uji Asumsi Klasik .............................................................. 53
3.9.1. Uji Normalitas........................................................ 53
3.9.2. Uji Multikoleniaritas .............................................. 54
3.9.3. Uji Heterokedastisitas ............................................ 54
3.10. Uji Hipotesis ....................................................................... 55
3.10.1. Uji Signifikan Parsial (Uji-t).................................. 55
3.10.2. Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ............................. 56
3.10.3. Uji Koefisien Determinasi (R2).............................. 57
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................. 58
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ........................................... 58
4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan ................................... 58
4.1.2. Visi dan Misi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. .... 62
4.1.3. Logo dan Makna PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk 63
4.1.4. Budaya Perusahaan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk 64
4.1.5. Struktur Organisasi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk
Cabang Imam Bonjol Medan ................................. 65
4.2. Analisis Deskriptif ............................................................. 68
4.2.1. Karakteristik Responden ........................................ 68
4.2.2. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel
Pelatihan (X1) ........................................................ 71
Pengembangan Karir (X2) ..................................... 74
Kinerja (Y) ............................................................ 77
4.3. Uji Analisis Regresi Linier Berganda ................................ 80
4.4. Uji Asumsi Klasik .............................................................. 82
4.4.1. Uji Normalitas........................................................ 82
4.4.2. Uji Multikoleniaritas .............................................. 82
vi
4.2.3. Uji Heterokedastisitas ............................................ 83
4.5. Uji Hipotesis ...................................................................... 85
4.5.1. Uji Signifikan Parsial (Uji-t).................................. 85
4.5.2. Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ............................. 86
4.5.3. Uji Koefisien Determinasi (R2).............................. 87
4.6. Hasil Penelitian .................................................................. 89
4.6.1. Pelatihan Berpengaruh Positif dan Signifikan Terhadap
Kinerja.................................................................... 89
4.6.2. Pengembangan Karir Berpengaruh Positif dan Signifikan
Terhadap Kinerja ................................................... 90
4.6.3. Pelatihan dan Pengembangan Karir Berpengaruh Positif
Dan Signifikan Terhadap Kinerja .......................... 92
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ................................................. 95
5.1. Kesimpulan ........................................................................ 95
5.2. Saran .................................................................................. 96
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 97
LAMPIRAN ....................................................................................................... 99
vii

DAFTAR TABEL
Tabel 1.1. Penilaian Kinerja Individu .......................................................... 3

Tabel 1.2. Jawaban Responden Tentang Ketidaktepatan Sasaran Pelatihan 6
Tabel 1.3. Jawaban Responden Tentang Kecilnya Kesempatan
Pengembangan Karir ................................................................... 7
Tabel 2.1. Tinjauan Penelitian Terdahulu .................................................... 37
Tabel 3.1. Operasional Variabel ................................................................... 47
Tabel 3.2. Skala Likert ................................................................................. 48
Tabel 3.3. Hasil Pengujian Validasi. ............................................................ 51
Tabel 3.4. Hasil Pengujian Reliabilitas ........................................................ 52
Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ................ 68
Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ................................ 69
Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ..................... 69
Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ..................... 70
Tabel 4.5. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Pelatihan (X1) 71
Tabel 4.6. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Pengembangan
Karir (X2)..................................................................................... 74
Tabel 4.7. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja (Y) . 77
Tabel 4.8. Hasil Uji Regresi Linier Berganda .............................................. 81
Tabel 4.9. Hasil Uji Normalitas.................................................................... 82
Tabel 4.10. Hasil Uji Tolerance Value dan VIF............................................. 83
Tabel 4.11. Hasil Uji Signifikan Parsial (Uji-t) ............................................. 85
Tabel 4.12. Hasil Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ......................................... 87
Tabel 4.13. Hasil Uji Koefisien Determinasi ................................................. 88
Tabel 4.14. Hubungan Antar Variabel ........................................................... 88
viii

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Kerangka Konseptual ................................................................ 43

Gambar 4.1. Logo Bank Mandiri ................................................................... 63
Gambar 4.2. Struktur Organisasi .................................................................... 65
Gambar 4.3. Scatterplot Uji Heterokedastisitas ............................................. 84
ix

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuisioner Pelatihan ................................................................ 99

Lampiran 2 Titik Persentase Distribusi T .................................................. 101
Lampiran 3 Titik Persentase Distribusi F .................................................. 102
Lampiran 4 Data Uji Validasi .................................................................... 103
Lampiran 5 Hasil Uji Vaidasi .................................................................... 104
Lampiran 6 Jawaban Responden Terhadap Variabel Pelatihan (X1) ......... 105
Lampiran 7 Jawaban Responden Terhadap Variabel Pengembangan
Karir (X1) ................................................................................ 107
Lampiran 8 Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja (Y) ............. 109
vii

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Sumber daya manusia merupakan aset penting untuk mendukung
keberhasilan suatu perusahaan. Sumber daya manusia adalah pelaksana seluruh
kebijakan sehingga perlu dibekali dengan pengetahuan dan keahlian yang
memadai. Pentingnya sumber daya manusia ini perlu didasari oleh semua
tingkatan manajemen di perusahaan. Bagaimanapun majunya teknologi sekarang
ini, namun faktor manusia tetap memegang peranan penting bagi keberhasilan
tujuan perusahaan.
Perusahaan pasti akan menghadapi permasalahan tenaga kerja yang
semakin rumit, sehingga dalam pengelolaannya harus dilakukan secara
professional oleh Human Resource Department (HRD). Maka peranan
manajemen sumber daya manusia sangatlah penting dimana salah satu
fungsinya adalah untuk melakukan pelatihan terhadap karyawan dan
pengembangan karir untuk mencapai hasil serta kinerja karyawan
yang maksimal.
Perencanaan karir dan manajemen karir akan memberi keuntungan bagi
karyawan dan perusahaannya. Melalui program pelatihan dan pengembangan
karir, perusahaan akan meningkatkan kinerja karyawan, menurunkan labour turn
over, dan meningkatkan kesempatan promosi bagi karyawan. Bagi karyawan
sendiri, perencanaan karir dapat mendorong kesiapan diri mereka untuk
menggunakan kesempatan karir yang tersedia.
1
2
Pengertian pelatihan menurut Rae et al. (2008: 113) adalah suatu usaha
untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan dalam
melaksanakan pekerjaannya lebih efektif dan efisien. Program pelatihan adalah
serangkaian program yang dirancang untuk meningkatkan pengetahuan dan
kemampuan karyawan dalam hubungannya dengan pekerjaannya. Efektivitas
program pelatihan adalah suatu istilah untuk memastikan apakah program
pelatihan dijalankan dengan efektif dalam mencapai sasaran yang ditentukan.
Handoko (2009: 160) mendefinisikan pengembangan karir merupakan
proses organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para
karyawannya guna mempersiapkan karyawan yang berbobot untuk memenuhi
kebutuhan karyawan di masa yang akan datang. Dalam melaksanakan pekerjaan
yang diberikan kepada karyawan diharapkan untuk menunjukkan suatu kinerja
yang baik yang bisa ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Kinerja
ditunjukkan karyawan akan dipengaruhi berbagai faktor yang penting bagi
peningkatan hasil kinerjanya yang menjadi tugas dari perusahaan dimana
karyawan tersebut bekerja.
Menurut Rivai (2004: 309), kinerja merupakan perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan
sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Sedangkan menurut Wibowo (2007:
7), kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari
pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana
cara mengerjakannya.

3
Kinerja karyawan berkaitan dengan adanya akibat yang dikehendaki, hal
ini mengandung maksud bahwa pekerjaan yang dilakukan harus dapat
menghasilkan sesuatu sesuai dengan yang dikehendaki, yaitu hasil optimal yang
dapat dicapai. Adapun kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor pelatihan dan
pengembangan karir. Kinerja yang meningkat, berarti kinerja yang baik dan akan
menjadi feedback bagi perusahaan atau motivasi pekerja pada tahap berikutnya.
Salah satu upaya yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah
melalui pelatihan dan pengembangan karir.
Tabel 1.1
Penilaian Kinerja Individu
PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan
Tahun 2015 – 2016
2014 2015 2016
Target Kerja
96,1% 95,2% 93,6%
Indikator Baik Cukup Kurang Baik Cukup Kurang Baik Cukup Kurang
Kompetensi 87% 9% 4% 86% 10% 4% 87% 11% 2%
Keterampilan 85% 12% 3% 83% 14% 3% 82% 11% 7%
Personal Quality 88% 8% 4% 85% 11% 4% 86% 9% 5%
Sumber: HC PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Medan Imam Bonjol
Pada Tabel 1.1 di atas menunjukkan bahwa kinerja pada PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan secara individu yang dinilai
berdasarkan pelaksanaan program kerja yang dapat diselesaikan dengan tepat
waktu oleh seorang karyawan dalam satu tahun sesuai dengan yang direncanakan.
PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Menerapkan standar kerja yang tinggi bagi
karyawannya yang bertujuan agar harapan kinerja tiap tahun meningkat. Namun
tidak seperti yang diharapkan perusahaan, sepanjang tahun 2014 – 2015, penilaian

4
kinerja karyawan mengalami sedikit penurunan target kerja sebesar 0,9% dan
sepanjang tahun 2015 – 2016, penilaian kinerja karyawan mengalami sedikit
penurunan target kerja sebesar 1,6%. Sementara fluktuasi terjadi pada penilaian
kompetensi kerja, keterampilan, dan personal quality. Penilaian sudah melewati
standar perusahaan di atas 80%. Dengan ditetapkannya standar kerja yang tinggi,
maka akan menciptakan kinerja yang tinggi demi membawa nama perusahaan
untuk bersaing. Pengembangan karir karyawan bergantung pada kinerja dalam
perusahaan bagaimana mengimplementasikan kemampuan karyawan untuk
mengetahui potensi dan kemampuan atau skill yang dimiliki karyawan.
Fenomena kinerja dalam PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam
Bonjol Medan adalah menurunnya persentase kinerja pada tahun 2015 dan
semakin menurun lagi pada tahun 2016, dimana perusahaan menginginkan kinerja
karyawan seharusnya meningkat dari tahun ke tahun. Walaupun penurunan yang
dialami dalam jumlah persentase yang kecil tetapi penurunan yang terjadi adalah
sebuah permasalahan yang harus diperhatikan oleh perusahaan.
Berbagai cara dapat ditempuh perusahaan untuk meningkatkan kembali
kinerja karyawannya, diantaranya memberikan pelatihan serta program
pengembangan karir yang sesuai dengan bagian masing – masing karyawan,
sehingga dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam meningkatkan
kinerja sesuai dengan rencana dan program yang sudah ditargetkan.
PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan berusaha
agar pengembangan karir selalu stabil, artinya tidak mengalami kenaikan
signifikan maupun penurunan signifikan. Perusahaan menjaga agar proses

5
perkembangan karir sesuai dengan rencana yang dibuat oleh perusahaan.
Kebutuhan akan karyawan juga harus sesuai dengan rencana. Berdasarkan Tabel
1.1 tersebut, diketahui bahwa dari tahun 2015 – 2016, jumlah karyawan yang
dipromosikan mengalami penurunan sebanyak 1 orang. Jumlah karyawan yang
mendapatkan pelatihan cukup stabil sedangkan jumlah karyawan yang di mutasi
mengalami peningkatan sebanyak 2 orang. Hal ini menunjukkan bahwa kegiatan
perkembangan karir di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol
Medan mengalami perkembangan karir yang menurun.
Adapun fenomena yang terjadi dalam pelatihan pada karyawan PT. Bank
Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan adalah kurang tepatnya
sasaran pelatihan terhadap karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang
Imam Bonjol Medan. Seringnya yang mendapat kesempatan untuk pelatihan ialah
pada bagian / divisi yang tidak membutuhkan pelatihan, sedangkan pada bagian /
divisi yang membutuhkan pelatihan tidak pernah di review agar dibuatkan
program pelatihan guna untuk mendukung pelaksanaan pekerjaannya. Hal ini
menyebabkan pelatihan yang diberikan kepada bagian / divisi yang tidak
membutuhkan tidak diaplikasikan secara maksimal dan kurang bermanfaat dalam
pelaksanaan tugasnya dan pada bagian / divisi yang membutuhkan pelatihan
tetapi tidak mendapatkan pelatihan mengalami penurunan kinerja serta
semangat untuk mencapai prestasi kerja yang maksimal.

6
Tabel 1.2
Jawaban Responden Tentang Ketidaktepatan Sasaran Pelatihan
Terhadap Karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.
Cabang Imam Bonjol Medan
Skor Jawaban Responden Jumlah Responden (%)
1 Sangat Tidak Setuju - -
2 Tidak Setuju - -
3 Kurang Setuju 4 10%
4 Setuju 21 52,5%
5 Sangat Setuju 15 37,5%
Jumlah 40 100%
Sumber: Data Kuisioner 2017
Berdasarkan Tabel 1.2 tersebut dapat dijelaskan bahwa jawaban responden
terhadap kuisioner awal tentang ketidaktepatan sasaran pelatihan terhadap
karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan,
responden kurang setuju berjumlah 4 orang (10%), responden setuju berjumlah 21
orang (52,5%), sedangkan responden sangat setuju berjumlah 15 orang (37,5%).
Dari jawaban responden mengarah pada skor 3 yang berarti tanggapan responden
mengarah pada jawaban setuju.
Ada pula fenomena pada pengembangan karir pada karyawan PT. Bank
Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan yaitu kecilnya kesempatan
pengangkatan karyawan yang masih dalam jenjang kriya dan kurangnya
perhatian dalam memberikan kesempatan terhadap karyawan jenjang kriya yang
sudah memberikan kinerja yang maksimal agar mengikuti ujian untuk naik ke
tahap berikutnya yang lebih jelas jenjang karirnya. Fenomena ini pastinya

7
mempengaruhi kinerja karyawan yang masih pada jenjang kriya sehingga
terjadinya penurunan kinerja karyawan.
Tabel 1.3
Jawaban Responden Tentang Kecilnya Kesempatan Pengembangan Karir
Terhadap Karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.
Cabang Imam Bonjol Medan
Skor Jawaban Responden Jumlah Responden (%)
1 Sangat Tidak Setuju - -
2 Tidak Setuju - -
3 Kurang Setuju 5 12,5%
4 Setuju 24 60%
5 Sangat Setuju 11 27,5%
Jumlah 40 100%
Sumber: Data Kuisioner 2017
Berdasarkan Tabel 1.3 tersebut dapat dijelaskan bahwa jawaban responden
terhadap kuisioner awal tentang ketidaktepatan sasaran pelatihan terhadap
karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan,
responden kurang setuju berjumlah 5 orang (12,5%), responden setuju berjumlah
24 orang (60%), sedangkan responden sangat setuju berjumlah 11 orang (27,5%).
Dari jawaban responden mengarah pada skor 3 yang berarti tanggapan responden
mengarah pada jawaban setuju.
Berdasarkan uraian di atas dan melihat pentingnya pelatihan dan
pengembangan karir dalam kinerja karyawan, dimana perusahaan juga akan
mendapatkan keuntungan bila karyawan yang menduduki suatu jabatan tertentu di
perusahaannya mempunyai kemampuan dan keahlian yang baik demi mencapai
tujuan yang ditetapkan perusahaan. Maka peneliti melakukan penelitian dengan

8
judul : ”Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja
Karyawan Pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol
Medan”.
1.2 Perumusan Masalah
1. Apakah Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja
karyawan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan?
2. Apakah Pengembangan Karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Kinerja karyawan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol
Medan?
3. Apakah Pelatihan dan Pengembangan Karir berpengaruh positif dan
signifikan terhadap Kinerja karyawan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.
Cabang Imam Bonjol Medan?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan ruang lingkup rumusan masalah di atas, penelitian ini
mempunyai tujuan untuk mendapat gambaran mengenai hal – hal sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui dan menganalisis hubungan Pelatihan terhadap Kinerja
karyawan yang dilaksanakan di PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang
Imam Bonjol Medan.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis hubungan Pengembangan Karir terhadap
Kinerja karyawan yang dilaksanakan di PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.
Cabang Imam Bonjol Medan.

9
3. Untuk mengetahui dan menganalisis hubungan Pelatihan dan Pengembangan
Karir terhadap Kinerja karyawan pada PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.
1.4 Manfaat Penelitian
1. Segi Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memperluas kajian ilmu manajemen
sumber daya manusia khususnya mengenai pelatihan karyawan dan
pengembangan karir serta pengaruhnya terhadap kinerja karyawan, sehingga
hasil penelitian ini dapat memberikan wawasan dan pengetahuan tentang
kinerja karyawan di dalam sebuah perusahaan.
2. Segi Praktis
a. Bagi Pihak Lembaga
Dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan
yang berarti bagi staf dan pegawai di lapangan mengenai pelatihan
karyawan dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan.
Selain itu juga diharapkan hasil penelitian ini mampu memberikan
kontribusi bagi program pelatihan dan pengembangan karir dalam
peningkatan kinerja karyawan.
b. Bagi Peneliti
Penelitian ini juga diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan dan
pengembangan pola pikir penelitian, khususnya dalam upaya memahami
pelatihan karyawan dan pengembangan karir serta pengaruhnya terhadap
kinerja karyawan.

BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kinerja
2.1.1 Pengertian Kinerja
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan satu faktor kunci guna
mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien karena adanya
kebijakan atau program penilaian prestasi kerja yang berarti organisasi telah
memanfaatkan secara baik atas SDM yang ada dalam organisasi. Menurut
Mangkunegara (2005: 9) kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dapat dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan tersebut.
Menurut Hasibuan (2006: 94) kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas – tugas yang dibebankan kepadanya
didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu. Kinerja
mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya menyatakan hasil kerja, namun
juga bagaimana proses kerja berlangsung. Kinerja adalah tentang melakukan
pekerjaan tersebut, apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya
yang kemudian menghasilkan pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategi perusahaan serta memberikan kontribusi ekonomi.
Menurut Siagian (2008: 223-224) menjelaskan bahwa bagi individu
penilaian kinerja berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti
kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya
bermanfaat untuk menentukan tujuan, alur, rencana dan pengembangan karirnya.
10
11
Sedangkan bagi organisasi, hasil penilaian kinerja sangat penting dalam kaitannya
dengan pengambilan keputusan tentang berbagai hal seperti identifikasi kebutuhan
program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan,
penempatan, promosi, sistem balas jasa, serta berbagai aspek lain dalam proses
manajemen sumber daya manusia.
2.1.2 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Prawirosentono (Sutrisno, 2010: 176), faktor – faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan adalah sebagai berikut :
1. Efektivitas dan Efesiensi
Dalam hubungannya dengan kinerja organisasi, maka ukuran baik buruknya
kinerja diukur oleh efektivitas dan efesiensi. Masalahnya adalah bagaimana
proses terjadinya efektivitas dan efesiensi organisasi. Dikatakan efektif
apabila mencapai tujuan, dikatakan efesien bila memuaskan sebagai
pendorong pencapai tujuan, terlepas apakah efektif atau tidak. Artinya
efektivitas dari organisasi bila tujuan organisasi dapat dicapai sesuai dengan
kebutuhan yang direncanakan. Sedangkan efesiensi berkaitan dengan jumlah
pengorbanan yang dikeluarkan dalam upaya mencapai tujuan organisasi agar
tercapai sesuai yang diinginkan organisasi. Salah satu yang perlu mendapat
perhatian adalah hal yang berkaitan dengan wewenang dan tanggung jawab
para peserta yang mendukung organisasi tersebut.
2. Otoritas dan Tanggung Jawab
Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab telah
didelegasikan dengan baik tanpa adanya tumpang – tindih tugas. Masing –

12
masing karyawan yang ada dalam organisasi mengetahui apa yang menjadi
haknya dan tanggung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Kejelasan wewenang dan tanggung jawab setiap orang dalam suatu organisasi
mendukung kinerja karyawan tersebut. Kinerja karyawan akan dapat terwujud
bila karyawan mempunyai komitmen dengan organisasinya dan ditunjang
dengan disiplin kerja yang tinggi.
3. Disiplin
Disiplin merupakan ketaatan dan hormat terhadap perjanjian yang dibuat
antara perusahaan dan karyawan. Bila peraturan atau ketetapan yang ada di
dalam perusahaan diabaikan atau dilanggar, maka karyawan mempunyai
disiplin yang buruk. Sebaliknya bila karyawan tunduk pada ketetapan
perusahaan, maka menggambarkan bahwa karyawan mempunyai disiplin
yang baik.
4. Inisiatif
Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam bentuk ide
untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Setiap
inisiatif sebaiknya mendapat perhatian atau tanggapan positif dari atasan
kalau memang atasannya baik. Atasan yang buruk akan selalu mencegah
inisiatif bawahan, terutama bawahan yang kurang disenangi. Bila atasan
selalu menghambat setiap inisiatif tanpa memberikan penghargaan berupa
argumentasi yang jelas dan mendukung, menyebabkan organisasi akan
kehilangan energi atau daya dorong untuk maju. Dengan perkataan lain,

13
inisiatif karyawan yang ada di dalam organisasi merupakan daya dorong
kemajuan yang akhirnya akan memengaruhi kinerja.
2.1.3 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Handoko (Srimulyo, 1999: 34) mengemukakan manfaat penilaian
kinerja yaitu :
1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan – kegiatan mereka untuk
meningkatkan prestasi.
2. Penyesuaian – penyesuaian kompensasi.
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam
menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan – keputusan penempatan.
Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa
lalu atau antisipasinya.
4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan.
Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi
yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir.
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan – keputusan karir, yaitu
tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.

14
6. Mendeteksi Penyimpangan Proses Staffing.
Prestasi kerja yang baik maupun yang buruk adalah mencerminkan kekuatan
atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Melihat ketidakakuratan informasional.
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan – kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponen –
komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan
pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan – keputusan
personalia tidak tepat.
8. Mendeteksi kesalahan – kesalahan desain pekerjaan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan –
kesalahan tersebut.
9. Menjamin kesempatan kerja yang adil.
Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan – keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Melihat tantangan – tantangan eksternal.
Kadang – kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor – faktor di luar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah – masalah
pribadi lainnya.
2.1.4 Dimensi Kinerja
Bernardin et al. (Sutrisno, 2010: 179) menyebutkan ada enam hal yang
dapat digunakan dalam mengukur kinerja, yaitu :

15
1. Quality merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan
kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.
2. Quantity merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, unit,
dan siklus kegiatan yang dilakukan.
3. Timelines merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu
yang dikehendaki, dengan memerhatikan koordinasi output lain serta waktu
yang tersedia untuk kegiatan orang lain.
4. Cost Effectiveness merupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber daya
organisasi dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan
kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.
5. Need for Supervision merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat
melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan
seorang supervision untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.
6. Interpersonal Impact merupakan tingkat sejauh mana pegawai memelihara
harga diri, nama baik, dan kerjasama di antara rekan kerja dan bawahan.
2.1.5 Indikator – Indikator Kinerja
Mangkunegara (2002: 67) menyebutkan beberapa indikator dalam
menentukan kinerja karyawan, yaitu :
1. Kualitas kerja adalah menunjukkan hasil kerja yang dicapai dari segi
ketepatan, ketelitian, dan keterampilan.
2. Kuantitas kerja adalah menunjukkan hasil kerja yang dicapai dari segi
keluaran atau hasil tugas – tugas rutinitas dan kecepatan dalam
menyelesaikan tugas itu sendiri.

16
3. Kerjasama menyatakan kemampuan karyawan dalam berpartisipasi dan
bekerjasama dengan orang lain dalam menyelesaikan tugas.
4. Tanggung jawab menyatakan seberapa besar karyawan dalam menerima dan
melaksanakan pekerjaannya.
2.1.6 Upaya Peningkatan Kinerja
Menurut Stoner (Sutrisno, 2010: 184-185) mengemukakan adanya empat
cara dalam mengupayakan peningkatan kerja, yaitu :
1. Diskriminasi
Seorang manajer harus mampu membedakan secara objektif antara mereka
yang dapat memberikan sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan
organisasi dengan mereka yang tidak. Dalam hal penilaian kinerja memang
harus ada perbedaan antara karyawan yang berprestasi dengan karyawan yang
tidak berprestasi. Oleh karena itu, dapat mengambil keputusan yang adil
dalam berbagai bidang.
2. Pengharapan
Dengan memerhatikan bidang tersebut diharapkan bisa meningkatkan kinerja
karyawan. Karyawan yang memiliki nilai kinerja tinggi mengharapkan
pengakuan dalam bentuk berbagai pengharapan yang diterimanya dari
organisasi. Untuk mempertinggi motivasi dan kinerja, mereka yang tampil
mengesankan dalam bekerja harus diidentifikasi sedemikian rupa sehingga
penghargaan memang jatuh pada tangan yang memang berhak.

17
3. Pengembangan
Bagi yang bekerja di bawah standar, skema untuk mereka adalah mengikuti
program pelatihan dan pengembangan, sedangkan yang diatas standar,
memungkinkan untuk dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi.
Berdasarkan hasil laporan manajemen, bagaimanapun bentuk kebijakan
organisasi dapat terjamin keadilan dan kejujurannya. Untuk itu diperlukan
suatu tanggung jawab yang penuh pada manajer yang membawahinya.
4. Komunikasi
Para manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja para karyawan
dan secara akurat mengkomunikasikan penilaian yang dilakukannya. Untuk
dapat melakukan secara akurat, para manajer harus mengetahui kekurangan
dan masalah apa saja yang dihadapi para karyawan dan bagaimana cara
mengatasinya. Di samping itu, para manajer juga harus mengetahui program
pelatihan dan pengembangan apa saja yang dibutuhkan. Untuk
memastikannya, para manajer perlu berkomunikasi secara intens
dengan karyawannya.
2.2 Pelatihan
2.2.1 Pengertian Pelatihan
Pelatihan merupakan proses mengajarkan keahlian dan memberikan
pengetahuan yang perlu, serta sikap supaya karyawan dapat melaksanakan
tanggung jawabnya sesuai dengan standar. Pelatihan memusatkan diri pada
kebutuhan khusus dalam pekerjaan dimana tujuannya untuk memperbaiki kinerja

18
dari tugas terakhir, meminta untuk melaksanakan tugas yang pejabatnya belum
terbiasa atau menyiapkan individu untuk perubahan yang mungkin terjadi.
Definisi pelatihan yang berwawasan luas dirumuskan oleh Komisi Tenaga
Kerja adalah suatu proses terencana untuk mengubah sikap, pengetahuan, atau
tingkah laku keahlian melalui pengalaman untuk mencapai kinerja yang efektif
dalam sejumlah kegiatan. Tujuannya dalam situasi kerja, untuk mengembangkan
kemampuan individu dan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja dalam
organisasi saat ini dan mendatang.
Sedangkan menurut studi yang dilakukan Tall dan Hall (Usmara, 2002)
menghasilkan kesimpulan bahwa dengan mengombinasikan berbagai macam
faktor seperti teknik pelatihan yang benar, persiapan dan perencanaan yang
matang, serta komitmen terhadap esensi pelatihan; perusahaan dapat mencapai
manfaat kompetensi yang sangat besar di dalam pasar yang sangat ketat.
Oleh Ivancevich (Ruky, 2003) mendefinisikan pelatihan sebagai usaha
untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam pekerjaannya sekarang atau dalam
pekerjaan lain yang akan dijabatnya segera. Pelatihan terkait dengan keterampilan
dan kemampuan yang diperlukan untuk pekerjaan yang sekarang dilakukan.
Pelatihan berorientasi ke masa sekarang dan membantu karyawan untuk
menguasai keterampilan dalam pekerjaannya.
Menurut Dessler (2006 : 208) bahwa pelatihan merupakan proses
mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaannya
dan menurut Mondy ( 2008 : 210) menjelaskan bahwa pelatihan merupakan
aktivitas – aktivitas yang dirancang untuk memberi para pembelajar pengetahuan

19
dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan saat ini. Dari uraian berikut
didefinisikan bahwa pelatihan membantu karyawan dalam memahami suatu
pengetahuan praktis dan penerapannya dalam dunia kerja pada perusahaan demi
meningkatkan produktivitas kerja dalam mencapai tujuan yang diinginkan
organisasi perusahaan.
2.2.2 Tujuan Pelatihan
Pada dasarnya tujuan pelatihan yaitu mengembangkan karyawan untuk
terampil, terdidik, dan terlatih secara professional dan siap pakai dalam bidangnya
masing – masing.
Menurut Mangkunegara (2005 : 52), tujuan pelatihan adalah :
1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.
2. Meningkatkan produktivitas kerja.
3. Meningkatkan kualitas kerja.
4. Meningkatkan perencanaan sumber daya manusia.
5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.
6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.
7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan.
8. Menghindarkan keseragaman.
9. Meningkatkan perkembangan pribadi karyawan.
2.2.3 Langkah – Langkah Pelatihan
Menurut Dessler (2006 : 281) ada lima langkah yang harus dilakukan
dalam upaya pengembangan program pelatihan, yaitu :

20
1. Menganalisa Kebutuhan Pelatihan
Ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam mengidentifikasi
kebutuhan pelatihan, yaitu :
a. Analisis Kebutuhan Organisasi
Dalam langkah ini yang perlu dianalisis adalah tujuan dari organisasi,
sumber daya yang dimiliki dan lingkungan organisasi sebenarnya.
Analisis organisasi dapat dilakukan dengan cara mengadakan survey
mengenai sikap karyawan terhadap kepuasan kerja, persepsi dan sikap
karyawan. Disamping itu dapat pula menggunakan turn over, absensi,
kartu pelatihan, daftar perkembangan dan data perencanaan karyawan.
b. Analisis Kebutuhan Pekerjaan
Analisis ini adalah untuk menganalisis pekerjaan yang harus dilakukan
dalam setiap jabatan. Uraian tugas dan persyaratan standar untuk kerja
merupakan dua hal yang dapat dipelajari dari perilaku peran tersebut.
Pekerjaan tersebut secara efektif dapat dilakukan dengan menentukan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan.
c. Analisis Kebutuhan Karyawan
Analisis ini adalah analisis terhadap karyawan perusahaan, yaitu
menganalisis apakah karyawan kurang persiapan dalam melakukan
pekerjaannya atau kurang di dalam kemampuan, keterampilan dan
pengetahuan yang dapat menentukan karyawan – karyawan yang
membutuhkan pelatihan dan metode – metode pelatihan yang
akan dilakukan.

21
2. Merencanakan Instruksi
Merencanakan instruksi digunakan untuk memutuskan, menyusun dan
menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan
aktivitas yang menggunakan teknik, dengan pelatihan kerja langsung dan
mempelajarinya dibantu dengan computer.
3. Validasi
Dimana orang – orang yang terlibat membuat sebuah program pelatihan
dengan menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang dapat mewakili.
4. Implementasikan Program
Implementasi program adalah menerapkan program itu, yaitu dengan melatih
karyawan yang ditargetkan.
5. Mengevaluasi Program Pelatihan
Evaluasi pelatihan adalah membandingkan hasil – hasil setelah pelatihan
dengan tujuan yang diharapkan para manajer, pelatih, serta
peserta pelatihan.
Adapun tingkat penilaian / evaluasi pelatihan yang dapat digunakan yaitu:
a. Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan
Reaksi peserta terhadap isi dan proses dapat diukur dengan cara
menanyakan kepada peserta apakah menyukai program pelatihan,
program pelatihan dirasakan bermanfaat, mudah dipahami dan dapat
dilakukan dengan menyebarkan kuesioner.

22
b. Pengetahuan
Pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan diketahui dengan
mengukur seberapa besar tambahan pengetahuan yang diperoleh setelah
pelatihan dilakukan. Ini dapat dilakukan dengan mengadakan pretest
yakni tes sebelum pelatihan dan post test yakni tes
sesudah pelatihan.
c. Perubahan perilaku
Perubahan perilaku diketahui dengan mengukur perubahan perilaku
setelah pelatihan dilakukan. Hal ini memang tugas yang sulit tetapi dapat
dilakukan dengan cara menanyakan langsung kepada atasannya, rekan
kerjanya ataupun melakukan pengamatan di lapangan.
d. Perbaikan pada organisasi
Perbaikan pada organisasi dapat dilihat dari perputaran kerja yang
menurun, kecelakaan kerja yang semakin rendah, menurunnya
ketidakhadiran, dan penurunan biaya proses.
2.2.4 Dimensi Pelatihan
Beberapa dimensi pelatihan menurut Rivai (2005) adalah
sebagai berikut :
1. Materi Pelatihan
Dengan mengetahui kebutuhan akan pelatihan, sebagai hasil dari langkah
pertama dapat ditentukan materi pelatihan yang harus diberikan.

23
2. Metode Pelatihan
Sesuai dengan materi pelatihan yang diberikan, maka ditentukanlah metode
atau cara penyajian yang paling tepat. Penentuan atau pemilihan metode
pelatihan tersebut didasarkan atas materi yang akan disajikan.
3. Pelatih (Instruktur)
Pelatih harus didasarkan pada keahlian dan kemampuannya untuk
mentransformasikan keahlian tersebut pada peserta pelatihan.
4. Peserta Pelatihan
Agar program pelatihan dapat mencapai sasaran hendaknya para peserta
dipilih yang benar benar siap untuk dilatih, artinya tenaga kerja yang
diikutsertakan dalam pelatihan adalah mereka yang secara mental telah
dipersiapkan untuk mengikuti program tersebut. Pada langkah ini harus selalu
dijaga agar pelaksanaan kegiatan pelatihan benar – benar mengikuti program
yang telah ditetapkan.
5. Sarana Pelatihan
Sarana pendukung evaluasi pelatihan dimaksudkan untuk mengukur
kelebihan suatu program, kelengkapan, dan kondisi yang merupakan umpan
balik untuk menilai atau menghasilkan output yang sesuai.
2.2.5 Indikator – Indikator Pelatihan
Indikator – indikator pelatihan menurut Triton (2005: 87) adalah
sebagai berikut :

24
1. Tujuan
Pelatihan merupakan tujuan yang ditetapkan, khususnya terkait dengan
penyusunan rencana aksi (action play) dan penetapan sasaran, serta hasil yang
diharapkan dari pelatihan yang akan diselenggarakan.
2. Sasaran
Sasaran pelatihan harus ditentukan dengan kriteria yang terinci dan
terukur (measurable).
3. Pelatih
Mengingat pelatihan umumnya berorientasi pada peningkatan skill, maka para
pelatih yang diberikan untuk memberikan materi pelatihan harus benar –
benar memilih kualifikasi yang memadai sesuai bidangnya, professional,
dan kompeten.
4. Materi
Pelatihan sumber daya manusia membutuhkan materi atau kurikulum yang
sesuai dengan tujuan pelatihan sumber daya manusia yang hendak dicapai
oleh organisasi.
5. Metode
Metode pelatihan akan lebih menjamin berlangsungnya kegiatan pelatihan
sumber daya manusia yang efektif apabila sesuai dengan jenis materi dan
kemampuan peserta pelatihan.
6. Peserta Pelatihan
Peserta pelatihan tentunya harus diseleksi berdasarkan persyaratan tertentu
dan kualifikasi yang sesuai.

25
2.2.6 Metode Pelatihan
Menurut Hariandja (2002 : 174), program pelatihan disosialisasikan pada
peserta dan dibuat representative untuk revisi final pada hasil akhir untuk
memastikan efektivitas program. Program ini bisa dilakukan dengan dua metode,
yaitu on-the job raining dan off-the job training.
1. On-The Job Training
a. Job Instruction Training (Latihan Instruksi Jabatan).
Pelatihan dimana ditentukan oleh seseorang (manajer atau supervisor)
yang bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana
melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.
b. Coaching and Counseling
Coaching adalah suatu metode pendidikan dengan cara atasan yang
mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya
dengan memberitahukan mengenai tugas yang akan dilaksanakan dan
bagaimana cara mengerjakannya kepada bawahannya. Sedangkan
Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi
antara bawahan dan manajer mengenai hal-hal yang bersifat pribadi.
c. Job Rotation and Planned Progression, Job Rotation adalah teknik
pengembangan yang dilakukan dengan cara memindahkan peserta dari
suatu jabatan ke jabatan lainnya secara periodik untuk menambah
keahlian dan kecakapannya dalam setiap jabatan. Sedangkan Planned
Progression pada dasarnya sama dengan Job Rotation namun setiap

26
pemindahan tidak diikuti dengan kenaikan pangkat dan gaji, tetapi tugas
dan tanggung jawab semakin besar.
d. Apprenticeship / Internship
Pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan
praktek di lapangan, yaitu setelah sejumlah teori diberikan kepada
peserta yang kemudian diaplikasikan ke lapangan.
2. Off-The Job Training
a. Lecture (Kuliah)
Presentasi yang diberikan oleh pengajar kepada sekelompok peserta yang
biasanya kelompok dalam jumlah yang cukup besar dimana biasanya
yang diberikan adalah pengetahuan umum. Dalam pelatihan ini,
komunikasi yang terjadi umumnya satu arah. Pengajar dapat
menggunakan berbagai alat peraga, memberikan kesempatan untuk
bertanya atau berdiskusi, meskipun tidak intensif.
b. Video Presentation
Presentasi yang disajikan melalui film, televise, maupun video tentang
pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu pekerjaan. Ini biasanya
dilakukan apabila jumlah peserta cukup banyak dan masalah yang
dijelaskan tidak begitu kompleks.
c. Vestibule / Simulation
Pelatihan yang diberikan di tempat yang telah dirancang khusus
menyerupai tempat kerja, yang dilengkapi dengan berbagai peralatan
seperti di tempat bekerja.

27
d. Role Playing
Metode peatihan yang dilakukan dengan cara peserta diberikan peran
untuk bertindak dalam situasi khusus. Ini dimaksudkan untuk dapat
merasakan apa yang dirasakan orang lain misalnya nasabah, atasan, rekan
kerja, sehingga para peserta dapat berinteraksi dengan baik terhadap
orang lain.
e. Case Study
Studi kasus yang dilakukan dengan memberikan beberapa kasus tertentu,
kemudian peserta diminta memecahkan kasus tersebut melalui diskusi
kelompok belajar.
f. Self-Study
Pelatihan ini diminta kepada peserta untuk belajar sendiri melalui
rancangan materi yang disusun dengan baik, seperti melalui bahan
bacaan, video dan kaset. Hal ini biasanya dilakukan karena adanya
hambatan – hambatan geografis, sulitnya untuk bertemu langsung, atau
biaya yang sangat tinggi apabila para peserta harus dikumpulkan dalam
satu tempat.
g. Learning Program
Bentuk pelatihan dengan menyiapkan seperangkat pertanyaan dan
jawabannya secara tertulis dalam buku atau dalam sebuah program
komputer yang kemudia akan diminta kepada peserta untuk memberikan
feedback agar diketahui hasilnya.

28
h. Laboratory Training
Pelatihan untuk meningkatkan kemampuan hubungan antar pribadi,
melalui sharing pengalaman, perasaan, persepsi, dan perilaku di antara
beberapa peserta.
i. Action Learning
Pelatihan yang dilakukan melalui kelompok kecil dalam memecahkan
masalah dalam pekerjaan yang dibantu oleh seorang ahli yang biasanya
bisa dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan.
2.3. Pengembangan Karir
2.3.1. Pengertian Pengembangan Karir
Berkaitan tentang pengertian pengembangan karir karyawan ini, maka
berikut beberapa pendapat para ahli di bidang SDM. Menurut Stone (Saydam,
2000: 553) pengembangan karir adalah proses dan kegiatan mempersiapkan
seorang karyawan untuk menduduki jabatan dalam organisasi yang akan
dilakukan di masa mendatang. Dengan pengembangan tersebut mencakup
pengertian bahwa perusahaan atau manajer SDM tersebut telah menyusun
perencanaan sebelumnya tentang cara-cara yang perlu dilakukan untuk
mengembangkan karir karyawan selama bekerja. Berdasarkan hal tersebut, maka
pengembangan karir seorang karyawan perlu dilakukan karena seorang karyawan
bekerja dalam suatu organisasi tidak hanya ingin memperoleh apa yang dipunya
hari ini, tetapi juga mengharapkan adanya perubahan, kemajuan, kesempatan yang
diberikan kepadanya untuk maju ke tingkat yang lebih tinggi dan lebih baik.
Setiap karyawan akan merasa bosan bekerja pada tempat yang itu-itu saja, selalu

29
mengharapkan akan adanya perubahan dan jaminan bahwa ia akan mendapatkan
pengakuan yang lebih besar dari perusahaan seiring berjalannya waktu.
Handoko (2001: 130) mengemukakan bahwa pengembangan karir
merupakan upaya-upaya pribadi seorang karyawan untuk mencapai suatu rencana
karir. Atas pengertian tersebut dapat dikemukakan bahwa terdapat berbagai pihak
yang terlibat dalam pengembangan karir karyawan yaitu karyawan yang
bersangkutan, bagian kepegawaian, dan atasan karyawan yang bersangkutan.
Seorang karyawan merupakan orang yang paling berkepentingan dalam proses
kegiatan pengembangan karir.
Apabila karyawan yang bersangkutan memperlihatkan sikap tidak proaktif
dalam pengembangan karir, mustahil ia akan mendapat kesempatan untuk
mengembangkan karirnya. Seorang karyawan yang ingin mendapatkan
pengembangan karir harus mencari informasi tentang pengetahuan, kemampuan,
dan keterampilan apa yang diinginkan perusahaan darinya, sistem promosi apa
yang berlaku dalam perusahaannya, syarat yang harus dipenuhi untuk mengikuti
pelatihan, apakah pelatihan diadakan oleh perusahaan, atau yang bersangkutan
sendiri yang mencari kesempatan tersebut, apakah faktor keberuntungan berperan
atau tidak dalam pengembangan karir, dan mana yang lebih dominan dalam
menentukan promosi, apakah prestasi karyawan atau senioritas.
Pengertian pengembangan karir menurut Nawawi (1998: 289) Samsudin
(2006: 140) sebagai berikut : “pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan
secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan kepada peningkatan dan
penambahan kemampuan seorang pekerja.” Atas uraian tersebut dapat

30
dikemukakan bahwa individu karyawan tidak hanya memerlukan keahlian teknis
dan kemampuan untuk berkolaborasi, namun juga perlu memiliki governance
skill. Kompetensi ini diperlukan karena individu pegawai harus mengelola dirinya
sendiri dalam organisasi dan melakukan continuous learning process yang dapat
digunakan untuk mengetahui adanya kesempatan karir di masa yang akan datang
dan mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya.
2.3.2. Tujuan Pengembangan Karir
Adapun arti tujuan dari seluruh program pengembangan karir menurut
Rivai (2005: 290) adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan
karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di organisasi saat ini dan di
masa mendatang. Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karir
yang dirancang secara baik akan dapat membantu karyawan dalam menentukan
kebutuhan karir mereka sendiri dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan
dengan tujuan organisasi. Komitmen dalam program pengembangan karir dapat
menunda keusangan dan sumber daya manusia yang memberatkan organisasi.
Selanjutnya Handoko (2001: 134) mengemukakan tujuan pengembangan
karir adalah untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa
mereka masih bernilai dan akan dipertimbangkan untuk promosi-promosi
selanjutnya, bila mereka memenuhi kualifikasi, untuk menjelaskan mengapa
mereka tidak terpilih, dan untuk menunjukkan apa kegiatan-kegiatan
pengembangan karir yang harus diambil.

31
Adapun tujuan pengembangan karir menurut Mangkunegara (2005: 77)
adalah :
1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan. Seorang
karyawan yang sukses dengan prestasi kerja yang sangat baik kemudian
menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. Hal ini berarti tujuan perusahaan
dan tujuan individu tercapai.
2. Menunjukkan hubungan kesejahteraan karyawan. Perusahaan merencanakan
karir karyawan dengan cara meningkatkan kesejahteraannya agar loyalitas
karyawan lebih tinggi.
3. Membantu karyawan menyadari potensi mereka. Pengembangan karir
membantu menyadarkan karyawan akan kemampuannya untuk menduduki
suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.
4. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan perusahaan. Pengembangan
karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan terhadap
perusahaannya.
5. Membuktikan tanggung jawab sosial. Pengembangan karir adalah suatu cara
menciptakan iklim kerja yang positif dan karyawan – karyawan memiliki
mental lebih sehat.
6. Membantu memperkuat pelaksanaan program – program perusahaan agar
tujuan perusahaan tercapai.
7. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial. Pengembangan karir dapat
menghindarkan diri dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial.

32
8. Menggiatkan analisis dari keseluruhan karyawan. Pengembangan karir
dimaksudkan untuk mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian.
9. Menggiatkan suatu pemikiran atau pandangan untuk jangka waktu panjang.
Pengembangan karir berhubungan dengan jangka waktu yang panjang. Hal
ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan
kualifikasi yang sesuai porsinya.
2.3.3 Manfaat Pengembangan Karir
Menurut Saydam (2000: 555) yang mengemukakan bahwa pengembangan
karir bagi karyawan akan mempunyai manfaat besar baik bagi karyawan yang
bersangkutan maupun bagi organisasi. Manfaat tersebut meliputi :
1. Mendorong para karyawan untuk mengembangkan diri dan kemampuannya.
2. Menambah rasa kepedulian yang tinggi terhadap organisasi.
3. Mencegah terjadinya keresahan di kalangan karyawan yang selama ini
kurang diperhatikan.
4. Mengurangi karyawan yang meninggalkan organisasi.
5. Mengisi lowongan yang tersedia karena adanya karyawan yang mutasi
maupun promosi.
6. Mengoptimalkan penggunaan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan
karyawan sesuai dengan potensi yang bersangkutan.
Pengembangan karir tidak hanya melalui promosi saja ataupun
peningkatan kedudukan dari tingkat yang lebih rendah menjadi lebih tinggi.
Pengembangan karir merupakan suatu perubahan yang diinginkan pegawai yang
bersifat vertical dimana maksudnya mengubah status atau eselon pegawai yang

33
bersangkutan. Manfaat pengembangan karir ini adalah untuk mengoptimalkan
penggunaan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan karyawan sesuai dengan
potensi karyawan yang bersangkutan sehingga karyawan dapat menjadi tenaga
kerja yang kompetitif.
Teknologi informasi memiliki potensi yang besar untuk membuat sumber
daya manusia lebih kompetitif. Selanjutnya Martoyo (1994: 82) mengemukakan
bahwa manfaat pengembangan karir adalah :
1. Meningkatnya kemampuan karyawan melalui pendidikan dan pelatihan akan
meningkatkan kemampuan intelektual maupun keterampilan karyawan yang
dapat disumbangkan kepada organisasi.
2. Meningkatnya suplai karyawan yang berkemampuan sehingga karyawan yang
berkemampuan lebih tinggi bertambah dan memudahkan pihak manajemen
untuk menempatkan dalam pekerjaan yang lebih tepat yang kemudian akan
menguntungkan organisasi.
Maka dengan meningkatkan kemampuan (ability) dan pengetahuan
(knowledge) merupakan karakter kompetensi yang akan dikuasainya untuk
melakukan pekerjaan di bidang tertentu.
2.3.4 Dimensi Pengembangan Karir
Simamora (2006 : 412) mengemukakan dimensi pengembangan karir
meliputi perencanaan karir (career planning) dan manajamen karir (career
management), dengan pengertian sebagai berikut :
1. Perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu
dapat mengidentifikasi dan mengambil langkah – langkah untuk mencapai

34
tujuan – tujuan karirnya. Perencanaa karir melibatkan pengidentifikasian
tujuan – tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana –
rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan karir merupakan : (1)
menyadari diri sendiri terhadap peluang – peluang, kesempatan – kesempatan,
kendala – kendala, pilihan – pilihan, dan konsekuensi – konsekuensi; (2)
mengidentifikasi tujuan – tujuan karir; (3) penyusunan program kerja,
pendidikan, dan yang berhubungan dengan pengalaman – pengalaman yang
bersifat pengembangan guna menyediakan arah, waktu, dan urutan langkah –
langkah yang diambil untuk meraih tujuan karir. Perencanaan karir meliputi
pengenalan diri, mengidentifikasi tujuan karir, konseling karir, dan sikap
terhadap karir.
2. Manajamen karir (career management) adalah suatu proses dimana organisasi
memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para karyawan guna
menyediakan suatu kumpulan orang yang berbobot untuk memenuhi
kebutuhan – kebutuhan di masa yang akan datang. Efektivitas manajemen
karir tergantung pada kesadaran manajer untuk mengakui peran penting
pengembangan karir dalam upaya memuaskan kebutuhan individu dan
organisasi. Jika manajer dan departemen SDM memiliki kesadaran yang
tinggi dalam memenuhi kebutuhan jangka panjang organisasi, maka
kesempatan karir dan peluang program pengembangan karir akan terbuka
lebar. Manajemen karir meliputi komunikasi peluang karir pada para
karyawan, adanya jalur karir, kesesuaian yang lebih baik antara aspirasi
karyawan dengan peluang karir, dan program pengembangan karir.

35
2.3.5 Indikator – Indikator Pengembangan Karir
Menurut Handoko (2008: 131) ada beberapa indicator pengembangan
karir, yaitu :
1. Prestasi Kerja
Prestasi kerja adalah suatu kegiatan yang mendasari semua kegiatan
pengembangan karir berikutnya, dimana dengan prestasi kerja yang baik
menjadi hal yang paling penting untuk memajukan karir.
2. Exposure
Exposure adalah menjadi terkenal oleh orang – orang yang memutuskan
promosi, transfer, dan kesempatan – kesempatan lainnya.
3. Kesetiaan Organisasional
Dalam banyak organisasi, orang – orang meletakkan kemajuan karir
tergantung pada kesetiaan organisasional dengan dedikasi jangka panjang
terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat
perputaran kerja.
4. Mentor dan Sponsor
Mentor merupakan orang yang menawarkan bimbingan karir informal,
sedangkan sponsor merupakan orang dalam organisasi yang dapat
menciptakan kesempatan – kesempatan karir bagi orang lain, bila mentor
dapat menominasikan karyawan untuk kegiatan – kegiatan pengembangan
karir maka ia menjadi sponsor.

36
5. Kesempatan – Kesempatan untuk Tumbuh
Seorang karyawan yang berupaya meningkatkan kemampuannya maka berarti
mereka telah memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh.
6. Dukungan Manajemen
Untuk mendorong program pengembangan karir sangat dipengaruhi oleh
dukungan dari para manajer.
2.3.6 Tahapan Pengembangan Karir
Tahap – tahap pengembangan karir dalam organisasi merupakan tahapan
waktu dan usia seseorang sejak memasuki organisasi hingga usia pension. Rivai
(2005 : 298) menjelaskan bahwa kebutuhan dan ekspektasi individu berubah
melalui tahapan – tahapan berikut :
1. Tahap awal / tahap pembentukan merupakan tahap penekanan pada perhatian
untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun – tahun
awal pekerjaannya.
2. Tahap lanjutan merupakan tahap dimana pertimbangan jaminan keamanan
sudah mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga
diri, dan kebebasan.
3. Tahap mempertahankan merupakan tahap dimana individu mempertahankan
pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil
pekerjaan di masa lalu. Individu telah merasa terpuaskan baik secara
psikologis maupun finansial.

37
4. Tahap pensiun merupakan tahap dimana individu telah menyelesaikan satu
karir dan akan berpindah ke karir yang lain. Individu memiliki kesempatan
untuk mengekspresikan diri yang sebelumnya tidak dapat dilakukannya.
2.4 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1
Tinjauan Penelitian Terdahulu
Variabel Metode
No Peneliti Judul Penelitian Hasil Penelitian
Penelitian Penelitian
Hasil penelitian
Pengaruh
Independen : menyebutkan bahwa
Kepemimpinan,
Kinerja variabel Pelatihan (X3) dan
Motivasi, Pelatihan, dan
Analisis Lingkungan Kerja (X4)
Lingkungan Kerja
Munparidi Dependen : Regresi berpengaruh positif dan
1 Terhadap Kinerja
(2012) Kepemimpinan, Linier signifikan terhadap Kinerja
Karyawan pada
Pelatihan, Berganda pegawai (Y) sedangkan
Perusahaan Daerah Air
Motivasi, Kepemimpinan (X1) dan
Minum Tirta Musi Kota
Lingkungan Kerja Motivasi (X2) berpengaruh
Palembang
negative terhadap Kinerja
Pegawai (Y).
Hasil penelitian
Motivasi Kerja, Independen :
menunjukkan motivasi kerja,
Kompensasi, dan Kinerja
kompensasi dan
Pengembangan Karir Analisis
pengembangan karir secara
Gainer Frisky Terhadap Kinerja Dependen : Regresi
2 simultan berpengaruh
Lakoy (2013) Pegawai Pada Badan Motivasi Kerja, Linier
signifikan terhadap kinerja
Penanggulangan Kompensasi, Berganda
pegawai Badan
Bencana Daerah Pengembangan
Penanggulangan Bencana
Provinsi Sulawesi Utara Karir
Daerah Provinsi Sulawesi
Utara.
Pengembangan Karir
Independen : Hasil penelitian
dan Self-Efficacy
Kinerja menunjukkan bahwa variabel
Regina Gledy Terhadap Kinerja Analisis
pengembangan karir dan
3 Keseger Karyawan Pada PT. Linear
Dependen : Self-Efficacy berpengaruh
(2013) Matahari Department Berganda
Pengembangan positif dan signifikan
Store Manado
Karir, Self-Efficacy terhadap variabel kinerja
Townsquare
karyawan.
Tingkat Pendidikan,
Pelatihan, dan
Kepuasan Kerja Analisis
Rendry pendidikan, pelatihan, dan
Pengaruhnya Terhadap Regresi
4 Mamahit Dependen : kepuasan kerja berpengaruh
Kinerja Pegawai di Linier
(2013) Pendidikan, positif dan signifikan
Badan Penanggulangan Berganda
Pelatihan, terhadap kinerja pegawai
Bencana Provinsi
Kepuasan Kerja baik secara simultan
Sulawesi Selatan
maupun parsial.

38
Lanjutan Tabel 2.1

Hasil penelitian
Pengaruh Pendidikan Independen :
menunjukkan variabel
dan Pelatihan Terhadap Kinerja Analisis
pendidikan dan pelatihan
Verra Nitta Peningkatan Kinerja Regresi
5 berpengaruh positif dan
Turere (2013) Karyawan Pada Balai Dependen : Linier
signifikan terhadap kinerja
Pelatihan Teknis Pendidikan, Berganda
karyawan dimana nilai
Pertanian Kalasey Pelatihan
koefisien determinan
sebesar 67,9%.
Independen :
Haryati
Analisis Program Kinerja Hasil penelitian
Djoharam,
Pelatihan, Penempatan Analisis menunjukkan variabel
Victor. P.K
Pegawai, dan Dependen : Regresi pelatihan (X1), penempatan
6 Lengkong,
Lingkungan Kerja Pelatihan, Linier (X2), dan lingkungan kerja
Maria. V.J
Pengaruhnya Terhadap Penempatan Berganda (X3) berpengaruh positif dan
Tielung
Kinerja Pegawai Pegawai, signifikan terhadap kinerja
(2014)
Lingkungan Kerja pegawai (Y).

Kontribusi Gaya
Jeremia Kepemimpinan,
Analisis gaya kepemimpinan,
Tuage, Pelatihan, dan Motivasi
Dependen : Regresi pelatihan, dan motivasi kerja
7 Bernhard Kerja Terhadap Kinerja
Gaya Linier berpengaruh positif dan
Tewal, Yantje Pegawai Pada Sekda
Kepemimpinan, Berganda signifikan terhadap variabel
Uhing (2014) Kabupaten Kepulauan
Pelatihan, kinerja pegawai secara
Talaud
Motivasi Kerja simultan dan parsial.
Hasil penelitian
Independen : menunjukkan variabel
Pendidikan, Pelatihan,
Winda Kinerja pendidikan, pelatihan dan
dan Penempatan Kerja Analisis
Jennifer Rori, penempatan kerja
Pengaruhnya Terhadap Regresi
8 Peggy A. Dependen : berpengaruh positif dan
Kinerja Pegawai Kantor Linier
Mekel, Imelda Pendidikan, signifikan baik secara
Inspektorat Kota Berganda
Ogi (2014) Pelatihan, simultan maupun parsial
Manado
Penempatan Kerja mempunyai pengaruh
terhadap kinerja pegawai.
Independen :
Performance
Abeba Mitiku The Impact of Training Hasil penelitian
(Kinerja)
Asfaw, and Development menunjukkan bahwa variabel
Mesele Career on Employees’ Analisis pelatihan dan
Dependen :
Damte Performance and Regresi pengembangan karir
9 Training
Argaw, Effectiveness : A Case Linier berpengaruh positif dan
(Pelatihan),
Lemessa Study of District Five Berganda signifikan terhadap variabel
Development
Bayissa Administration Office kinerja dan efektivitas
Career
(2015) Bole Sub-City, Ethiopia karyawan.
(Pengembangan
Karir)
Independen :
Performance
(Kinerja) Hasil penelitian
Impact of Training and menunjukkan bahwa variabel
Muhammad Analisis
Development Career on Dependen : pelatihan dan
Imran, Aiman Regresi
10 Employees’ Training pengembangan karir
Tanveer Linier
Performance in Bank of (Pelatihan), berpengaruh positif dan
(2015) Berganda
Pakistan Development signifikan terhadap variabel
Career kinerja karyawan.
(Pengembangan
Karir)

39
Lanjutan Tabel 2.1

Independen : Hasil menunjukkan bahwa
Pengaruh Disiplin Kerja Kinerja disiplin kerja dan
Analisis
Siti Yuniarti dan Pengembangan pengembangan karir
Regresi
11 Sundari Karir Terhadap Kinerja Dependen : berpengaruh signifikan
Linier
(2015) Karyawan PT. Socfindo Disiplin Kerja, terhadap kinerja dengan
Berganda 2
Medan Pengembangan Rsquare (R ) sebesar 0,293
Karir atau 40,6%.
Independen :
Effects of Career
Performance Hasil penelitian
Development on
Irene M. (Kinerja) Analisis menyebutkan pengaruh
Employee Performance
Kakui, Hazel Regresi variabel pengembangan karir
12 in The Public Sector : A
Gachunga Dependen : Linier yang berpengaruh positif dan
Case of National
(2016) Development Berganda signifikan terhadap variabel
Cereals And Produce
Career kinerja karyawan
Board
Hasil penelitian
menunjukkan
Pengaruh Independen :
pengembangan karir dan
Pengembangan Karir Kinerja
M. Harlie Analisis budaya organisasi
dan Budaya Organisasi
(2011)Irvan Regresi berpengaruh positif
13 Terhadap Kinerja Dependen :
Pasaribu Linier signifikan terhadap kinerja
Karyawan PT. Taspen Pengembangan
(2016) Berganda karyawan dimana variabel
(Persero) Kantor Karir, Budaya
budaya organisasi
Cabang Utama Medan Organisasi
berpengaruh dominan
terhadap kinerja.
Hasil menunjukkan bahwa
Independen : secara simultan dan parsial
Pengaruh Penilaian
Kinerja penilaian prestasi kerja dan
Prestasi Kerja dan Analisis
pengembangan karir
Nurainun Pengembangan Karir Regresi
14 Dependen : berpengaruh positif dan
(2016) Terhadap Kinerja Linier
Prestasi Kerja, signifikan terhadap kinerja
Pegawai pada Biro Berganda
Pengembangan pegawai dengan nilai
Rektor USU
Karir koefisien determinasi
sebesar 48,9%.
Kinerja, Disiplin menunjukkan pelatihan dan
Pengaruh Pelatihan dan Kerja Analisis pengembangan berpengaruh
Pengembangan Karir Regresi positif signifikan terhadap
15 Sulaefi (2017)
Terhadap Disiplin Kerja Dependen : Linier disiplin kerja dan kinerja
dan Kinerja Pegawai Pelatihan, Berganda pegawai dimana pelatihan
Pengembangan menjadi variabel yang lebih
Karir dominan.
2.5 Kerangka Konseptual
2.5.1 Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja
Dalam Journal of Business Studies Quarterly dengan judul Impact of
Training on Employee’s Development and Performance in Hotel Industry of
Lahore, Pakistan oleh Ameeq-ul-Ameeq, dan Furqan Hanif, Superior University
Lahore (2013), melalui penelitian menunjukkan bahwa pelatihan memiliki

40
pengaruh langsung terhadap kinerja karyawan dan cenderung untuk meningkatkan
kinerja aktual keseluruhan karyawan. Pelatihan meningkatkan efisiensi kerja
karyawan tingkat kinerja muka karena pelatihan program. Temuan penelitian yang
sangat jelas yang menunjukkan bahwa kinerja aktual dari seorang karyawan
sedang dipengaruhi oleh sesi pelatihan. Jadi korelasi antara variabel Pelatihan &
Karyawan Kinerja positif. Persepsi karyawan terhadap pekerjaan organisasi dan
kinerja jelas terpengaruh ke tingkat oleh praktek pelatihan SDM di mana salah
satu faktor yang paling signifikan adalah pelatihan yang mempengaruhi kinerja
karyawan yang sebenarnya dengan cara yang positif. Penelitian sebelumnya juga
mengatakan bahwa kinerja karyawan memiliki dampak langsung pada kinerja
karyawan. Kinerja karyawan dan pelatihan memiliki hubungan yang sangat dekat
dan positif dengan satu sama lain.
Pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil
penelitian ini konsisten dengan penelitian yang dilakukan Oktavianto (2011) yang
menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Pelatihan bagi karyawan sangat penting untuk diterapkan dalam suatu instansi.
Dengan adanya pelatihan diharapkan karyawan akan dapat bekerja secara lebih
efektif dan efisien terutama untuk menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi
seperti perubahan teknologi, perubahan metode kerja, menuntut pula perubahan
sikap, tingkah laku, ketrampilan dan pengetahuan. Oleh karena itulah perusahaan
yang ingin berkembang, maka pelatihan bagi karyawannya harus mendapatkan
perhatian yang besar.

41
2.5.2 Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja
Rivai (2004: 290) mendefinisikan bahwa pengembangan karir adalah
proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka
mencapai karir yang diinginkan. Pengembangan karir berpengaruh terhadap
penilaian kinerja karyawan dimana pengembangan karir merupakan usaha formal
dan terorganisir serta terencana untuk mencapai keseimbangan antara kepentingan
karir individu dengan organisasi secara keseluruhan, yang dilakukan organisasi
untuk menjamin orang – orang dalam organisasi mempunyai klasifikasi dan
kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan.
Dalam jurnal “Pengembangan Karir dan Self-Efficacy Terhadap Kinerja
Karyawan Pada PT. Matahari Department Store Manado Townsquare” oleh
Regina Gledy Kaseger, Universitas Sam Ratulangi Manado (2013), menyebutkan
pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang
dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Pengembangan karir di
PT. Matahari Department Store Manado Town Square diukur dengan melihat
career path setiap karyawan, pengembangan karir sejalan dengan kinerja, terdapat
pembeda dalam kecepatan pengembangan karir, dan kemampuan kepemimpinan
pada jabatan tertentu. Hasil penelitian membuktikan bahwa pengembangan karir
di PT. Matahari Department Store Manado Town Square memiliki pengaruh yang
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti semakin tinggi
pengembangan karir karyawannya semakin tinggi pula kinerja karyawannya.

42
2.5.3 Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja
Menurut Notoatmodjo (2002: 100) pendidikan dan pelatihan adalah upaya
untuk pengembangan sumber daya manusia terutama untuk pengembangan aspek
kemampuan intelektual dan kepribadian manusia.
Dengan pengertian tersebut dapat ditinjau hubungan antara pelatihan dan
pengembangan karir bertujuan untuk menutup kesenjangan antara kecakapan dan
kemampuan karyawan dengan jabatan yang ada sehingga karyawan dapat
mencapai sasaran kerja yang ditetapkan (Mangkoesoebroto, 2003: 455).
Kinerja karyawan merupakan salah satu faktor penting dalam operasional
suatu perusahaan. Keuntungan dan kerugian yang dialami perusahaan sangat
dipengaruhi oleh baik atau buruknya kinerja karyawan.
Berdasarkan penelitian Lolowang et al. (2016) dengan jurnal yang
berjudul “Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja
Karyawan Pada PT. Berlian Kharisma Pasifik Manado” menjelaskan bahwa
pelatihan sumber daya manusia penting bagi peningkatan kinerja karyawan yang
juga akan meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Pelatihan yang
dilaksanakan berkelanjutan, berkualitas dan fokus pada pekerjaan karyawan akan
meningkatkan kinerja para karyawan di suatu organisasi atau perusahaan.
Sedangkan pengembangan karir penting bagi peningkatan kinerja karyawan yang
juga yang akan meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Maka
pelatihan dan pengembangan karir secara simultan berpengaruh signifikan
terhadap kinerja PT. Berlian Kharisma Pasifik Manado.

43
Berdasarkan teori dan penelitian tersebut, maka dibuatlah kerangka
konseptual yang menunjukkan hubungan antara variable X1 dan X2 terhadap Y,
yaitu sebagai berikut :
Pelatihan (X1)
Kinerja (Y)
Pengembangan
Karir (X2)
Gambar 2.1
Kerangka Konseptual
2.6 Hipotesis
Hipotesis adalah suatu jawaban yang bersifat sementara terhadap
permasalahan penelitian sampai terbukti melalui data yang terkumpul (Suharsimi,
2006: 71). Tujuan menggunakan hipotesis adalah agar focus pada informasi atau
data yang diperlukan bagi pengujian hipotesis. Suatu hipotesis akan diterima
apabila data yang dikumpulkan mendukung pernyataan. Hipotesis merupakan
anggapan dasar yang kemudian membuat suatu teori yang masih harus diuji
kebenarannya. Jadi hipotesis merupakan jawaban sementara pernyataan –
pernyataan yang dikemukakan dalam perumusan masalah.
Dalam kaitannya dengan pengaruh pelatihan dan pengembangan karir
terhadap kinerja diatas, maka rumusan hipotesis dalam penelitian ini adalah :

44
H1 : Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja karyawan PT.
Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan.
H2 : Pengembangan Karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja
karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan.
H3 : Pelatihan dan Pengembangan Karir berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kinerja karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam
Bonjol Medan.

BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Penelitian ini adalah penelitian asosiatif dengan analisa deskriptif
kuantitatif. Dikatakan sebagai penelitian asosiatif karena penelitian ini
menghubungkan dua variabel atau lebih. Sugiyono (2006: 2) menjelaskan bahwa
metode penelitian pada dasarnya merupakan cara ilmiah untuk mendapatkan data
dan kegunaan tertentu. Tujuannya adalah untuk memberikan gambaran kepada
peneliti tentang bagaimana langkah – langkah penelitian dilakukan, sehingga
permasalahan dapat diselesaikan.
Penelitian ini dimana variabel – variabel yang diteliti adalah pelatihan
karyawan dan penilaian kinerja serta pengaruhnya terhadap pengembangan karir
merupakan penelitian deskriptif karena bertujuan membuat deskripsi mengenai
fakta – fakta dan sifat – sifat suatu populasi atau daerah tertentu secara sistematik,
faktual dan teliti. Sesuai dengan pendapat Sugiyono (2007: 35) menyatakan
bahwa penelitian deskriptif merupakan penelitian yang bertujuan untuk
memberikan gambaran dari variabel penelitian.
Dikatakan pendekatan kuantitatif karena pendekatan yang digunakan di
dalam usulan penelitian, proses, hipotesis, turun ke lapangan, analisa data, dan
kesimpulan data sampai dengan penulisannya menggunakan aspek pengukuran,
perhitungan, rumus, dan kepastian data numerik (Ginting, 2008: 55-57).
Berdasarkan jenis penelitiannya yang dilaksanakan melalui pengumpulan
data di lapangan, maka metode penelitian yang digunakan adalah metode survei
45
46
eksplanatori dimana digunakan untuk menjelaskan hubungan kasual antara dua
variabel melalui pengujian hipotesis. Survei dilakukan dengan cara mengambil
sampel dari satu populasi dan menggunakan kuisioner sebagai alat pengumpul
data.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam
Bonjol Medan Jalan Imam Bonjol No. 7 Gedung Mandiri Lantai 1 Medan. Waktu
penelitian dilakukan pada bulan November 2017 sampai dengan Januari 2018.
3.3 Definisi Operasional Penelitian
Definisi operasional dari masing – masing variabel digunakan untuk
menjelaskan variabel yang diidentifikasi sebagai upaya pemahaman dalam
penelitian. Operasional variabel dibuat untuk menghindari terjadinya kesalahan
pemahaman dalam mengartikan variabel yang diteliti dan berguna sebagai
kerangka acuan untuk mendeskripsikan masalah yang hendak diungkap.
Terdapat tiga variabel yang menjadi kajian dari penelitian ini, yaitu :
1. Pelatihan (X1) sebagai variabel terikat (Independent Variable).
2. Pengembangan Karir (X2) sebagai variabel terikat (Independent Variable).
3. Kinerja (Y) sebagai variabel bebas (Dependent Variable).

47
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel
Variable Definisi Dimensi Indikator Skala
Pelatihan Aktivitas – aktivitas yang 1. Peserta 1. Motivasi mengikuti Likert
dirancang untuk memberi pelatihan
para karyawan pengetahuan 2. Kemampuan, minat dan
dan keterampilan yang semangat
dibutuhkan untuk pekerjaan
mereka saat ini pada PT. 2. Instruktur 1. Penguasaan materi
Bank Mandiri (Persero) Tbk. 2. Kemampuan penyajian
Cabang Imam Bonjol materi
Medan. 3. Kecakapan
berkomunikasi
4. Kemampuan menarik
minat
3. Materi 1. Manfaat bagi pekerjaan

2. Kesesuaian materi
3. Relevan dengan
pekerjaan
Pengembangan Perencanaan dan 1. Pendidikan 1. Jenjang pendidikan Likert
Karir pengembangan karyawan –
karyawan PT. Bank Mandiri 2. Pelatihan 1. Tersedia program
(Persero) Tbk. Cabang pelatihan
Imam Bonjol Medan dalam 2. Kesempatan yang sama
merencanakan karir masa mengikuti pelatihan
depan yang dihubungkan
dengan kemampuan dan 3. Pengalaman 1. Kemampuan
persyaratan sehingga dapat kerja 2. Lama bekerja
tercapai kepuasan kerja
yang mendorong
peningkatan dalam
pengembangan pribadinya.
Kinerja Metode yang digunakan 1. Kualitas 1. Ketelitian Likert
untuk menilai dan kerja menyelesaikan
mengetahui kemampuan pekerjaan
karyawan PT. Bank Mandiri 2. Menyelesaikan
(Persero) Tbk. Cabang pekerjaan dengan rapi
Imam Bonjol Medan dalam 3. Ketaatan pada
melaksanakan peraturan perusahaan
pekerjaannya sesuai 2. Kuantitas
dengan seperangkat kerja 1. Pencapaian target
standar kerja yang telah 2. Menyeesaikan
ditentukan untuk suatu pekerjaan dengan
pekerjaan dalam suatu efisien
periode tertentu. 3. Disiplin waktu
Sumber: Mangkunegara (2005); Rivai (2009); Robbins (2010)

48
Tabel 3.2
Instrument Skala Likert
Pertanyaan Skor
Sangat Setuju (SS) 5
Setuju (S) 4
Kurang Setuju (KS) 3
Tidak Setuju (TS) 2
Sangat Tidak Setuju (STS) 1
Sumber: Sugiyono (2005)
3.4 Populasi dan Sample Penelitian
3.4.1 Populasi
Menurut Sugiyono (2005: 72) populasi adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu
yang diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulan.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan yang berjumlah 76 orang.
3.4.2 Sampel
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh
populasi tersebut (Sugiyono, 2008: 81). Penulis akan menggunakan teknik
nonprobalitify sampling yakni sampel jenuh karena semua peserta populasi
dijadikan sebagai sampel yang berjumlah 76 orang.
3.5 Jenis Pengumpulan Data
Peneliti menggunakan dua jenis data dalam melakukan penelitian untuk
membantu memecahkan masalah, yaitu :

49
1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh dari responden secara langsung di
lokasi penelitian melalui kuesioner dan wawancara langsung di lokasi
penelitian mengenai variabel yang diteliti.
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang berisikan informasi dan teori-teori yang
digunakan untuk mendukung penelitian. Peneliti memperoleh data sekunder
dari literature, buku, jurnal, dan internet.
3.6 Teknik Pengumpulan Data
Teknik yang digunakan untuk mengumpulkan data dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut :
1. Wawancara
Pengumulan data dengan cara melakukan wawancara langsung kepada
2. Kuesioner
Teknik ini menggunakan angket atau kuesioner dalam suatu cara
pengumpulan data adalah dengan memberikan daftar pertanyaan kepada
responden, dengan harapan mereka dapat memberi respon atas daftar
pertanyaan tersebut. Jawaban tersebut diukur dengan menggunakan
skala likert.

50
3. Studi Dokumentasi
Dilakukan dengan meneliti dokumen dan bahan tulisan serta sumber lain
seperti internet dan penelitian terdahulu yang berhubungan
dengan penelitian.
3.7 Uji Validitas dan Reliabilitas
3.7.1 Uji Validitas
Uji validitas digunakan oleh peneliti untuk mengukur data yang telah
didapat setelah penelitian yang merupakan data yang valid dengan alat ukur yang
digunakan yaitu kuesioner. Menurut Umar (2008: 60), validitas menunjukkan
sejauh mana sesuatu alat pengukur itu mampu mengukur apa yang ingin diukur.
Menurut Umar bahwa sangat disarankan agar jumlah responden yang diuji coba
minimal 30 orang. Dengan jumlah minimal 30 orang ini distributor skor (nilai)
akan lebih mendekati kurva normal. Sampel uji validitas dalam penelitian ini
diambil di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Medan sebanyak 30 orang.
Keputusan pengujian validitas responden adalah sebagai berikut :
1. Nilai r dibandingkan dengan nilai rtabel dengan db = n-2 dan taraf signifikansi
sebesar 5%.
2. Jika rhitung > rtabel , maka pernyataan dikatakan valid.
3. Jika rhitung < rtabel , maka pernyataan dikatakan tidak valid.
Pengujian validitas instrumen dalam penelitian ini dilakukan pada setiap
pertanyaan yang terdiri dari 24 pertanyaan . Hasil uji validitas disajikan pada
Tabel 4.1 berikut ini :

51
Tabel 3.3
Hasil Pengujian Validitas
No
r hitung r kritis Keputusan
Pertanyaan
1 0,485 0,300 Valid
2 0,604 0,300 Valid
3 0,672 0,300 Valid
4 0,695 0,300 Valid
5 0,432 0,300 Valid
6 0,558 0,300 Valid
7 0,424 0,300 Valid
8 0,399 0,300 Valid
9 0,348 0,300 Valid
10 0,581 0,300 Valid
11 0,647 0,300 Valid
12 0,399 0,300 Valid
13 0,456 0,300 Valid
14 0,581 0,300 Valid
15 0,519 0,300 Valid
16 0,604 0,300 Valid
17 0,547 0,300 Valid
18 0,519 0,300 Valid
19 0,538 0,300 Valid
20 0,344 0,300 Valid
21 0,517 0,300 Valid
22 0,397 0,300 Valid
23 0,344 0,300 Valid
24 0,400 0,300 Valid
Sumber: Hasil Pengolahan SPSS
Dari Tabel 4.1 tersebut, dapat dilihat item pertanyaan yang terdapat dalam
kuisioner penelitian telah valid sesuai dengan kriteria uji validitas lebih besar dari
0,3.
3.7.2 Uji Reliabilitas
Reliabilitas bisa diartikan sebagai keterpercayaan, keterandalan, atau
konsistensi. Hasil suatu pengukuran terhadap terhadap subjek yang sama
diperoleh hasil yang relative sama, artinya mempunyai konsistensi pengukuran
yang baik dan suatu konstruk atau variable dikatakan reliabel apabila memilki

52
Cronbach Aplha > 0,80 (Sugiyono, 2008: 111). Uji reliabilitas akan dapat
menunjukkan konsistensi dari jawaban-jawaban responden yang terdapat pada
kuesioner. Hasil pengujian reliabilitas disajikan pada Tabel 4.2 berikut ini :
Tabel 3.4
Hasil Pengujian Reliabilitas
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,870 24
Dari Tabel 4.2 berikut dapat dilihat bahwa nilai Alpha sebesar 0,870
dimana nilai tersebut lebih besar dari nilai minimal Cronbach Aplha sebesar 0,80.
Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa instrumen penelitian yang digunakan
untuk mengukur variabel dapat dikatakan reliabel atau terpercaya sebagai alat
pengumpul data dalam penelitian.
3.8 Teknik Analisis Data
3.8.1 Analisis Deskriptif
Statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk menganalisa data
dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah tekumpul
sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk
umum atau generalisasi (Sugiyono, 2008: 206). Metode ini merupakan suatu
metode analisis dimana data yang dikumpulkan mula-mula disusun,
diklasifikasikan, dan dianalisis sehingga akan memberikan gambaran yang jelas
mengenai masalah yang sedang diteliti.

53
3.8.2 Uji Analisis Regresi Linier Berganda
Metode analisis regresi linier berganda berfungsi untuk mengetahui
pengaruh / hubungan antara variabel independent dan variabel dependent akan
digunakan analisis regresi linier berganda (multiple regression analytis). Peneliti
menggunakan bantuan program software SPSS versi 20 untuk memperoleh hasil
yang lebih terarah.
Rumus perhitungan persamaan regresi berganda adalah sebagai berikut :
Y = a + b1X1 + b2X2 + e
Dimana : Y = Pengembangan Karir
a = Konstanta
b1, b2 = Koefisien Regresi Variabel Bebas
X1 = Pelatihan
X2 = Penilaian Kinerja
e = Standard error
3.9 Uji Asumsi Klasik
3.9.1 Uji Normalitas
Menurut Ghozali (2011: 160) uji normalitas bertujuan untuk menguji
apakah dalam model regresi, variable pengganggu atau residual memiliki
distribusi normal. Model regresi yang baik memiliki distribusi data normal atau
mendekati normal.
Untuk pengujian normalitas ini, digunakan uji Kolmogorov-Smirnov.
Pengujian ini didasarkan kepada Kolmogorov-Smirnov Test terhadap model yang

54
diuji. Menurut Ghozali (2011: 32) uji ini dilakukan dengan
membuat hipotesis :
H0 : Data residual terdistribusi normal, apabila sig. 2-tailed > α = 0.05
Ha : Data residual tidak terdistribusi normal, apabila sig. 2-tailed < α
= 0.05
3.9.2 Uji Multikoleniaritas
Uji multikoleniaritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independent). Model regresi
yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen.
Multikoleniaritas dapat dilihat dari nilai Tolerance dan nilai Variance Infaltion
Factor (VIF). Dasar pengambilan keputusan dengan Tolerance Value atau
Variance Inflation Factor (VIF) dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Jika nilai tolerance > 0,1 dan nilai VIF < 5, maka dapat disimpulkan
bahwa tidak ada multikolinearitas antara variabel independen dalam model
regresi.
2. Jika nilai tolerance < 0,1 dan nilai VIF > 5, maka dapat disimpulkan
bahwa ada multikolinearitas antara variabel independen dalam model
regresi (Ghozali, 2011: 160).
3.9.3 Uji Heterokedastisitas
Uji heterokedastisitas berarti varians variabel independen adalah konstan
atau sama untuk setiap nilai tertentu variabel independen (homokedastisitas).
Model regresi yang memenuhi persyaratan adalah dimana terdapat kesamaan

55
varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap atau disebut
homokedastisitas. Deteksi heterokedastisitas dapat dilakukan dengan metode
scatterplot dengan memplotkan nilai ZPRED (nilai prediksi) dengan SRESID
(nilai residual). Model yang baik didapatkan jika tidak terdapat pola tertentu pada
grafik, seperti mengumpul di tengah menyempit kemudian melebar atau
sebaliknya melebar kemudian menyempit (Situmorang et al, 2010: 91).
Menurut Ghozali (2011: 139) dasar analisis untuk menentukan ada atau
tidaknya heteroskedastisitas dengan scatterplot yaitu :
1. Jika ada plot tertentu, seperti titik-titik yang membentuk suatu pola tertentu,
yang teratur (bergelombang, melebar, kemudian menyempit), maka
mengindikasikan telah terjadi heteroskedastisitas.
2. Jika tidak ada pola yang jelas serta titik-titik menyebar diatas dan dibawah
angka nol pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas.
3.10 Uji Hipotesis
3.10.1 Uji Signifikan Parsial (Uji-t)
Uji signifikan parsial (Uji-t) digunakan untuk melihat secara parsial
apakah ada pengaruh yang signifikan dari masing-masing variabel Independent
Pelatihan (X1) dan Pengembangan Karir (X2) terhadap variabel Dependent
Kinerja (Y).
Bentuk pengujiannya yaitu :
H0 : b1,b2 = 0 , artinya variabel independent secara parsial tidak berpengaruh
positif dan signifikan terhadap variabel dependent.

56
H0 : b1,b2 ≠ 0 , artinya variabel independent secara parsial berpengaruh positif
dan signifikan terhadap variabel dependent.
Nilai thitung akan dibandingkan dengan ttabel. Kriteria pengambilan
keputusan yaitu :
H0 diterima jika thitung < ttabel pada α = 5%.
H1 diterima jika thitung > ttabel pada α = 5%.
3.10.2 Uji Signifikan Simultan (Uji-f)
Uji signifikan simultan (Uji-f) digunakan untuk melihat apakah variabel
Dependent (Pelatihan dan Pengembangan Karir) secara bersama – sama
berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel Independent (Kinerja).
Melalui uji statistik dengan langkah – langkah sebagai berikut :
H0 : b1,b2 = 0 , artinya secara bersama-sama tidak terdapat pengaruh yang positif
dan signifikan dari variabel independent terhadap
variabel dependent.
H0 : b1,b2 ≠ 0 , artinya secara bersama-sama terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan dari variabel independent terhadap
variabel dependent.
Nilai Fhitung akan dibandingkan dengan Ftabel. Kriteria pengambilan
keputusan yaitu :
H0 diterima jika Fhitung < Ftabel pada α = 5% dengan tingkat keyakinan 95%.
H1 diterima jika Fhitung > Ftabel pada α = 5% dengan tingkat keyakinan 95%.

57
3.10.3 Uji Koefisien Determinasi (R2)
Koefisien Determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa kemampuan
model dalam menerangkan variabel terikat. Koefisien determinasi ini berkisar
antara nol sampai dengan satu (0 ≤ R2 ≤ 1). Jika R2 semakin besar (mendekati
satu), maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas (X1 dan X2) adalah
besar terhadap variabel terikat (Y). hal ini berarti model yang digunakan semakin
kuat untuk menerangkan pengaruh variabel terikat yang diteliti terhadap variabel
bebas. Sebaliknya, jika R2 semakin kecil (mendekati nol) maka dapat dikatakan
bahwa pengaruh variabel bebas (X1 dan X2) terhadap variabel terikat (Y) semakin
kecil. Hal ini berarti model yang digunakan tidak kuat.

BAB 4
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan
PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. adalah bank yang berkantor pusat di
Jakarta, dan merupakan bank terbesar di Indonesia dalam hal aset, pinjaman, dan
deposit. Bank ini berdiri pada tanggal 2 Oktober 1998 sebagai bagian dari
program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh Pemerintah Indonesia.
Pada bulan Juli 1999, empat bank milik Pemerintah, yaitu Bank Bumi Daya
(BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Ekspor Impor Indonesia (Bank
Exim), dan Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo), digabungkan ke dalam
Bank Mandiri.
Sejarah kempat Bank tersebut (BBD, BDN, Bank Exim, dan Bapindo)
sebelum bergabung menjadi Bank Mandiri, dapat ditelusuri lebih dari 140 tahun
yang lalu.Keempat bank nasional tersebut telah turut membentuk riwayat
perkembangan dunia perbankan Indonesia, dan masing-masing telah memainkan
peranan yang penting dalam pembangunan ekonomi di Indonesia.
Bank Bumi Daya didirikan melalui suatu proses panjang yang bermula
dari nasionalisasi sebuah perusahaan Belanda De Nationale Handelsbank NV,
menjadi Bank Umum Negara pada tahun 1959. Pada tahun 1964, Chartered Bank
(sebelumnya adalah Bank milik Inggris) juga dinasionalisasi, dan Bank Umum
Negara diberi hak untuk melanjutkan operasi Bank tersebut. Pada tahun 1965,
58
59
Bank Umum Negara digabungkan ke dalam Bank Negara Indonesia dan berganti
nama menjadi Bank Negara Indonesia Unit IV beralih menjadi Bank Bumi Daya.
Bank Dagang Negara merupakan salah satu bank tertua di Indonesia.
Sebelumnya Bank Dagang Negara dikenal sebagai Nederlandsch Indische
Escompto Maatschappij yang didirikan di Batavia (Jakarta) pada tahun 1857.Pada
tahun 1949 namanya berubah menjadi Escomptobank NV. Selanjutnya, pada tahun
1960, Escomptobank dinasionalisasikan dan berubah nama menjadi Bank Dagang
Negara, sebuah Bank pemerintah yang membiayai sektor industry
dan pertambangan.
Bank Ekspor Impor Indonesia (Bank Exim) berawal dari perusahaan
dagang Belanda N.V. Nedelandsche Handels Maatschappij yang didirikan pada
tahun 1842 dan mengembangkan kegiatannya di sektor perbankan pada tahun
1870. Pemerintah Indonesia menasionalisasikan perubahan ini pada tahun 1960,
dan selanjutnya pada tahun 1965 perusahaan ini digabung dengan Bank Negara
Indonesia menjadi Bank Negara Indonesia Unit II. Pada tahun 1968 Bank Negara
Indonesia Unit II dipecah menjadi dua unit, salah satunya adalah Bank Negara
Indonesia Unit II Divisi Ekspor Impor, yang akhirnya menjadi Bank Exim, bank
Pemerintah yang membiayai kegiatan ekspor impor.
Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo) berawal dari Bank Industri
Negara (BIN), sebuah Bank Industri yang didirikan pada tahun 1951. Misi Bank
Industri Negara adalah mendukung pengembangan sektor – sektor ekonomi
tertentu, khususnya perkebunan, industry, dan pertambangan.Pada tahun 1970,
Bapindo ditugaskan untuk membantu pembangunan nasional melalui pembiayaan

60
jangka menengah dan jangka panjang pada sektor manufaktur, transportasi,
dan pariwisata.
Bank Mandiri dibentuk pada 2 Oktober 1998, dan empat bank asalnya
mulai beroperasi sebagai bank gabungan pada pertengahan tahun 1999. Setelah
selesainya proses merger, Bank Mandiri kemudian memulai proses konsolidasi,
termasuk pengurangan cabang dan pegawai. Selanjutnya diikuti dengan
peluncuran single brand di seluruh jaringan melalui iklan dan promosi.Salah satu
pencapaian penting adalah penggantian secara menyeluruh platform
teknologi.Bank Mandiri mewarisi Sembilan sistem perbankan dari keempat legacy
banks. Setelah investasi awal untuk konsolidasi sistem yang berbeda tersebut,
Bank Mandiri mulai melaksanakan program penggantian platform yang
berlangsung selama 3 tahun dimana program pengganti tersebut difokuskan untuk
meningkatkan kemampuan penetrasi di segmen retail banking.
Pada saat ini, infrastruktur teknologi informasi Bank Mandiri sudah
mampu melakukan pengembangan e-channel & produk retail dengan time to
market yang lebih baik. Dalam proses penggabungan dan pengorganisasian ulang
tersebut, jumlah cabang Bank Mandiri dikurangi sebanyak 194 buah dan
karyawannya berkurang dari 26.600 menjadi 17.620. Direktur Utamanya yang
pertama adalah Robby Djohan.Kemudian pada Mei 2000, posisi Djohan
digantikan ECW Neloe.Neloe menjabat selama 5 tahun, sebelum digantikan Agus
Martowardojo sebagai Direktur Utama sejak Mei 2005.Neloe menghadapi dugaan
keterlibatan pada kasus korupsi di bank tersebut. Pada tahun 2017, Bank Mandiri
mempunyai 2.599 cabang dan 2.330 jaringan mikro serta yang tersebar di

61
sepanjang Indonesia dan 7 cabang di luar negeri. Selain itu, Bank Mandiri
mempunyai sekitar 17.461 ATM dan 11 anak perusahaan utama, yaitu PT. Bank
Syariah Mandiri, PT. Mandiri Sekuritas, PT. Mandiri Tunas Finance, PT. Mandiri
AXA General Insurance, PT. AXA Mandiri Financial Service, PT. Bank Mandiri
Taspen Pos, Mandiri International Remittance Sdn. Bhd., Bank Mandiri (Europe)
Limited, PT. Asuransi Jiwa Inhealth Indonesia, PT. Mandiri Utama Finance,
dan PT. Mandiri Capital Indonesia.
Nasabah Bank Mandiri yang terdiri dari berbagai segmen merupakan
penggerak utama perekonomian Indonesia.Berdasarkan sektor usaha, nasabah
Bank Mandiri bergerak di bidang usaha yang sangat beragam. Sebagai bagian dari
upaya penerapan prudential banking dan best-practices risk management, Bank
Mandiri telah melakukan berbagai perubahan. Salah satunya, persetujuan kredit
dan pengawasan dilaksanakan dengan four-eye principle, dimana persetujuan
kredit dipisahkan dari kegiatan pemasaran dan business unit.Sebagai bagian
diversifikasi risiko dan pendapatan, Bank Mandiri juga berhasil mencetak
kemajuan yang signifikan dalam melayani Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
dan nasabah ritel. Pada akhir 1999, porsi kredit kepada nasabah corporate masih
sebesar 87% dari total kredit, sementara pada 31 Desember 2017, porsi kredit
kepada nasabah UKM dan mikro telah mencapai 42,22% dan porsi kredit kepada
nasabah consumer sebesar 13,92%, sedangkan porsi kredit kepada nasabah
corporate mencakup 43,86% dari total kredit.

62
4.1.2 Visi dan Misi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.
1. Visi Bank Mandiri
Menjadi lembaga keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan
selalu progresif.
2. Misi Bank Mandiri
a. Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar
b. Mengembangkan sumber daya manusia profesional
c. Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
d. Melaksanakan manajemen terbuka
e. Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan
Kami berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari
atas kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan. Kami
melayani seluruh nasabah dengan standar layanan internasional melalui
penyediaan solusi keuangan yang inovatif. Kami ingin dikenal karena kinerja,
sumber daya manusia dan kerjasama tim yang terbaik.
Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan, kami
mengambil peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang Indonesia
dan selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten bagi pemegang
saham.

63
4.1.3 Logo dan Makna dari PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.
Adapun logo Bank Mandiri, yaitu :
Sumber: www.bankmandiri.co.id
Gambar 4.1.
Logo Bank Mandiri
1. Bentuk Logo dengan huruf kecil :
a. Melambangkan sikap ramah dan rendah hati
b. Menunjukkan keinginan yang besar untuk melayani
2. Warna Huruf Biru Tua :
a. Biru melambangkan rasa nyaman, terang, dan menyejukkan.
b. Warisan luhur, stabilitas (command, memimpin) dan setia (respect) serta tahan
uji (reliable).
c. Dasar pondasi yang kuat, berhubungan dengan kesetiaan, hal yang dapat
dipercaya, kehormatan yang tinggi (trust, integrity).
d. Simbol dari spesialis (profesionalism).
3. Bentuk Gelombang Emas Cair :
Gelombang emas cair sebagai simbol dari kekayaan financial di Asia yang mana
sebagai metamorphosa dari sifat agile, progresif, pandangan ke depan, fleksibilitas
serta ketangguhan atas segala kemungkinan yang akan datang.

64
4. Warna Kuning Emas (kuning ke arah orange) :
a. Warna logam mulia (emas) menunjukkan keagungan, kemuliaan, kemakmuran,
dan kekayaan.
b. Menjadikan kita merasa tajam perhatiannya, aktif, kreatif, meriah, warna
spiritual dan melambangkan hal yang luar biasa.
Diterima sebagai warna riang, membuat perasaan Anda bahwa masa depan
lebih baik, cemerlang, dan menyala-nyala.
4.1.4 Budaya Perusahaan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.
Budaya kerja TIPCE yang berlaku di seluruh lingkungan wilayah kerja
Bank Mandiri ini mengandung nilai-nilai dan pedoman yang merupakan citra
Bank Mandiri dalam melayani seluruh lapisan masyarakat, yaitu:
1. Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam
hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.
2. Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta
menjunjung tinggi kode etik profesi.
3. Professionalism
Berkomitmen untuk bekerja tuntas d an akurat atas dasar kompetensi terbaik
dengan penuh tanggung jawab.
4. Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling
menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.

65
5. Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk
mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara
terus-menerus.
4.1.5 Struktur Organisasi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam
Bonjol Medan
Struktur organisasi merupakan hubungan fisik antara anggota yang satu
dengan yang lainnya dalam melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan organisasi
secara bersama. Susunan Struktur organisasi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.
adalah sebagai berikut:
Sumber: www.bankmandiri.co.id
Gambar 4.2.
Struktur Organisasi

66
Dari struktur organisasi pada Gambar 4.2 tersebut, adapun pekerjaan atau
tugas dan tanggung jawab yang ada pada PT Bank Mandiri Cabang Imam Bonjol
Medan adalah :
1. Branch Manager
a. Bertanggung jawab dalam rangka pelaksanaan tugas bank.
b. Menyusun kebijakan cabang sesuai dengan petunjuk kantor cabang.
c. Penyelenggara laporan keuangan, kekayaan, dan kepegawaian di kantor
cabang menurut peraturan direksi.
d. Penghimpunan dana melalui produk tabungan, deposito, KPR, dan kredit
lainnya sesuai dengan target yang dikeluarkan berdasarkan ketetapan
direksi yang berlaku.
e. Memotivasi karyawan dan rekan kerja.
f. Menyiapkan rencana dan mengambil keputusan rencana bisnis.
2. Customer Service Officer
a. Memberikan informasi tentang produk Bank Mandiri kepada nasabah
atau masyarakat umum.
b. Melayani pembukaan rekening baru (tabungan, deposito, dan giro).
c. Melayani keluhan mengenai tabungan, deposito, giro, dan
transfer uang.
d. Memberikan informasi tentang rekening (saldo, transaksi uang, dll).
e. Melayani penggantian buku tabungan dan pencetakan buku
tabungan baru.

67
3. Customer Service Administration
a. Melakukan pencetakan Bilyet Giro dan Cek.
b. Encode Bilyet Giro / Cek untuk dikliring.
c. Membuat referensi bank.
4. Teller
a. Melayani setoran tunai angsuran KPR
b. Menerima setoran tunai untuk rekening tabungan, giro, deposito,
dan angsuran.
c. Menerima setoran tunai untuk pembayaran pajak, rekening listrik,
rekening telepon, dan pengisian pulsa telepon genggam.
d. Melakukan pembayaran tunai kepada nasabah tabungan, deposito,
dan giro.
5. Verifikator
a. Memeriksa ulang transaksi – transaksi yang dibutuhkan oleh
para teller.
b. Memeriksa keabsahan warkat – warkat yang dilakukan oleh para teller.
6. Pramubakti
a. Mengantar surat.
b. Mengarsip file- file nasabah dan dokumen – dokumen yang dibukukan
oleh para teller.

68
7. Operator
a. Menerima surat masuk dan surat keluar.
b. Menerima telepon dan menyambungkan ke bagian yang berkepentingan.
8. Security
a. Navigator para nasabah.
b. Menjaga keamanan kantor bank.
4.2 Analisis Deskriptif
4.2.1 Karakteristik Responden
1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Tabel 4.1
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
Jenis Kelamin Jumlah Orang Persentase (%)
Laki – laki 32 42,1
Perempuan 44 57,9
Total 76 100
Sumber: Hasil Penelitian, 2017
Berdasarkan Tabel 4.1 dapat dilihat bahwa karakteristik responden
berdasarkan jenis kelamin adalah 32 orang (42,1%) berjenis kelamin Pria dan 44
orang (57,9) berjenis kelamin Perempuan. Hal ini menunjukkan bahwa pada PT.
Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Imam Bonjol Medan dominan karyawan
perempuan yang bekerja dibandingkan karyawan laki-laki karena dalam kegiatan
operasional lebih dominan bagian frontliner yang berinteraksi dengan nasabah
dimana jumlah frontliner yang ada lebih banyak karyawan perempuan.

69
2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Tabel 4.2
Karakteristik responden berdasarkan usia
Usia Responden Jumlah Responden Persentase (%)
(Tahun) (Orang)
21-30 31 40,7
31-40 22 28,9
41-50 17 22,3
51-56 6 8,1
Total 76 100
Pada Tabel 4.2 dapat dilihat bahwa karakteristik responden berdasarkan
usia adalah 31 orang (40,7%) berusia 21 sampai dengan 30 tahun, 22 orang
(28,9%) berusia 31 sampai dengan 40 tahun, 17 orang (22,3%) berusia 41 sampai
dengan 50 tahun, dan 6 orang (8,1%) berusia 51 sampai dengan 56 tahun. Hal ini
menunjukkan bahwa pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Imam Bonjol
Medan, karyawan yang bekerja lebih banyak yang berusia 21 sampai dengan 30
tahun dimana pada rentang usia tersebut karyawan masih sangat produktif
dalam bekerja.
3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan
Tabel 4.3
Karakteristik responden berdasarkan pendidikan
Pendidikan Jumlah (Orang) Persentase (%)
SMA / SMK 11 14,4
Diploma I 3 3,9
Diploma III 14 18,4
Sarjana 30 39,4
Pasca Sarjana 18 20,3
Total 76 100

70
Pada Tabel 4.3 dapat diketahui bahwa responden yang berpendidikan
SMA/SMK sebanyak 11 orang (14,4%), Diploma I sebanyak 3 orang (3,9%),
Diploma III sebanyak 14 orang (18,4%), Sarjana sebanyak 30 orang (39,4%), dan
Pasca Sarjana sebanyak 18 orang (20,3%). Hal ini menunjukkan bahwa tingkat
pendidikan Sarjana lebih dominan dikarenakan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk
Cabang Imam Bonjol Medan lebih mengutamakan karyawan yang berpendidikan
sarjana untuk menjadi karyawan di perusahaan karena dianggap lebih memiliki
pangalaman dalam bekerja.
4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Tabel 4.4
Karakteristik responden berdasarkan masa kerja
Masa Kerja Jumlah Responden Persentase (%)
(Tahun) (Orang)
1–5 15 19,7
6–10 33 43,4
11-20 18 23,6
>20 10 13,3
Total 76 100
Pada Tabel 4.4 dapat diketahui bahwa responden dengan masa kerja 1
sampai 5 tahun sebanyak 15 orang (19,7%), responden dengan masa kerja 6
sampai dengan 6 tahun sebanyak 33 orang (43,4%), responden dengan masa kerja
11 sampai dengan 20 tahun sebanyak 18 orang (23,6%) dan responden dengan
masa kerja lebih dari 20 tahun sebanyak 10 orang (13,3%). Hal ini menunjukan
bahwa karyawan dengan masa kerja 6 sampai dengan 10 tahun lebih dominan
dengan usia rata-rata 21 sampai dengan 30 tahun dimana sesuai dengan Undang-
Undang ketenagakerjaan bahwa masa produktif karyawan adalah 56 tahun. Maka

71
semakin lama karyawan yang bekerja lebih dari 20 tahun akan semakin sedikit
karena masa produktif karyawan sampai usia 56 tahun.
4.2.2 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Pelatihan (X1)
Distribusi jawaban responden terhadap 10 item pertanyaan mengenai
variabel Pelatihan (X1) dapat dilihat pada Tabel 4.5 berikut :
Tabel 4.5
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Pelatihan (X1)
Sangat
Sangat Kurang Tidak Rata-rata
Setuju Tidak
No Item Pertanyaan Setuju Setuju Setuju Jawaban Ket
Setuju Responden
F % F % F % F % F %
1 Termotivasi untuk 24 31,5 49 64,4 3 4,1 0 0 0 0 4,27 SS
bekerja
2 Kemampuan sesuai 35 46 37 48,6 4 5,4 0 0 0 0 4,40 SS
pelatihan
3 Menguasai materi 44 57,8 30 39,4 2 2,8 0 0 0 0 4,55 SS
4 Teknik penyampaian 52 68,4 24 31,6 0 0 0 0 0 0 4,68 SS
materi
5 Materi relevan dengan 36 47,4 40 52,6 0 0 0 0 0 0 4,47 SS
pekerjaan
6 Materi bermanfaat bagi 39 51,3 37 48,7 0 0 0 0 0 0 4,51 SS
pekerjaan
7 Materi terbaru 23 30,2 51 67,1 2 2,6 0 0 0 0 4,19 S
8 Materi didukung sistem 32 42,1 43 56,6 1 1,3 0 0 0 0 4,82 SS
kerja terbaru
9 Metode yang sistematis 49 64,5 27 35,5 0 0 0 0 0 0 4,64 SS
10 Metode mudah dipahami 50 65,8 25 32,9 1 1,3 0 0 0 0 4,64 SS
Ket: Range Rata-Rata Jawaban Responden
1 - 1,8 : STS
1,81 – 2,61 : TS
2,62 – 3,42 : KS
3,43 – 4,23 : S
4,24 – 5 : SS
1. Pada pertanyaan pertama, nilai rata-rata 4,27 mengindikasikan dominan
jawaban responden adalah sangat setuju, dimana responden sebanyak 24
orang (31,5%) sangat termotivasi untuk bekerja setelah mengikuti pelatihan
meskipun 3 orang (4,1%) responden kurang termotivasi karena merasa
pelatihan kurang mendukung untuk peningkatan kinerjanya di perusahaan.

72
2. Pada pertanyaan kedua, nilai rata-rata 4,40 mengindikasikan dominan
jawaban responden adalah sangat setuju, dimana responden sebanyak 35 orang
(46%) memiliki kemampuan yang sesuai dengan pelatihan meskipun sebanyak 4
orang (5,4%) responden merasa kurang memiliki kemampuan yang sesuai dengan
pelatihan yang diadakan sehingga tidak dapat diaplikasikan pada pekerjaannya.
3. Pada pertanyaan ketiga, nilai rata-rata 4,55 mengindikasikan dominan
(57,8%) menyatakan bahwa instruktur menguasai materi pelatihan meskipun
sebanyak 2 orang (2,8%) responden menyatakan instruktur kurang optimal dalam
memberikan materi pelatihan sehingga karyawan kurang merasakan manfaat dari
materi tersebut.
4. Pada pertanyaan keempat, nilai rata-rata 4,68 mengindikasikan
dominan jawaban responden adalah sangat setuju, dimana responden sebanyak 52
orang (68,4%) menyatakan instruktur pelatihan menguasai teknik penyampaian
materi sehingga karyawan benar – benar memahami materi yang diajarkan dan
dapat bermanfaat bagi pekerjaannya di dalam perusahaan.
5. Pada pertanyaan kelima, nilai rata-rata 4,47 mengindikasikan
orang (47,4%) menyatakan bahwa materi yang diberikan relevan dengan
kebutuhan materi pada bidang pekerjaan yang dilakukan karyawan sehingga
karyawan sangat terbantu dan dapat meningkatkan kinerjanya di perusahaan.
6. Pada pertanyaan keenam, nilai rata-rata 4,51 mengindikasikan

73
orang (51,3%) menyatakan bahwa materi pelatihan yang diberikan sangat
bermanfaat bagi pekerjannya sehingga karyawan dapat bekerja lebih maksimal
dengan adanya pengetahuan baru yang diperolehnya dari pelatihan.
7. Pada pertanyaan ketujuh, nilai rata-rata 4,19 mengindikasikan
orang (30,2%) menyatakan bahwa saat pelatihan selalu diberikan materi yang
terbaru yang sangat berguna untuk pekerjaannya meskipun 2 orang (2,6%)
responden menyatakan bahwa materi pelatihan tidak selalu diberikan yang
terbaru, ada juga yang sudah pernah disampaikan pada pelatihan sebelumnya.
8. Pada pertanyaan kedelapan, nilai rata-rata 4,82 mengindikasikan
orang (42,1%) menyatakan bahwa materi yang disampaikan saat pelatihan
didukung oleh sistem bekerja terbaru meskipun 1 orang (1,3%) responden
menyatakan materi pelatihan tidak selalu didukung sistem terbaru sehingga
terkadang keterlambatan pembaharuan sistem kerja menjadi penghambat bagi
karyawan untuk dapat bekerja lebih maksimal.
9. Pada pertanyaan kesembilan, nilai rata-rata 4,64 mengindikasikan
orang (64,5%) menyatakan metode pelatihan yang diterapkan saat pelatihan
sangat sistematis dan terorganisir sehingga memudahkan karyawan dalam.
10. Pada pertanyaan kesepuluh, nilai rata-rata 4,64 mengindikasikan
orang (65,8%) menyatakan bahwa metode pelatihan yang digunakan saat

74
pelatihan mudah untuk dipahami peserta pelatihan meskipun 1 orang (1,3%)
responden merasa metode pelatihan yang digunakan kurang mudah dipahami saat
pelatihan sehingga peserta pelatihan sedikit kesulitan dalam mengikuti
materi pelatihan.
4.2.3 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Pengembangan
Karir (X2)
variabel Pengembangan Karir (X2) dapat dilihat pada Tabel 4.6 berikut :
Tabel 4.6
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Pengembangan Karir
(X2)
Sangat Rata-rata
Sangat Kurang Tidak
Setuju Tidak Jawaban
No Item Pertanyaan Setuju Setuju Setuju Ket
Setuju Respond
F % F % F % F % F % en
1 Informasi peluang karir 43 56,6 29 38,2 4 5,3 0 0 0 0 4,51 SS
2 Menetapkan tujuan karir 32 42,1 42 55,3 2 2,6 0 0 0 0 4,39 SS
3 Merencanakan program 30 39,4 42 55,3 4 5,3 0 0 0 0 4,34 SS
pelatihan
4 Jenjang karir yang 51 67,1 23 30,2 2 2,6 0 0 0 0 4,64 SS
menjanjikan
5 Program pengembangan 32 42,1 42 55,3 2 2,6 0 0 0 0 4,39 SS
karir – promosi
6 Program pengembangan 42 55,3 32 42,1 2 2,6 0 0 0 0 4,52 SS
karir – mutasi
7 Kesempatan yang sama 31 40,8 43 56,6 2 2,6 0 0 0 0 4,38 SS
setiap karyawan
8 Bekerjadi unit kerja 33 43,4 41 53,9 2 2,6 0 0 0 0 4,32 SS
berbeda untuk
menambah pengalaman
1 - 1,8 : STS
1,81 – 2,61 : TS
2,62 – 3,42 : KS
3,43 – 4,23 : S
4,24 – 5 : SS
1. Pada pertanyaan pertama, nilai rata-rata 4,51 mengindikasikan
orang (56,6%) menyatakan perusahaan menginformasikan peluang karir yang ada

75
di dalam perusahaan kepada karyawan meskipun sebanyak 4 orang (5,3%)
responden menyatakan kurangnya informasi yang diberikan perusahaan mengenai
peluang karir yang ada sehingga karyawan tidak fokus dalam perencanaan
karirnya di perusahaan.
(42,1%) menyatakan bahwa perusahaan membantu karyawan dalam menetapkan
tujuan karirnya ke masa depan dalam perencanaan karir meskipun sebanyak 2
orang (2,6%) responden merasa perusahaan kurang memberikan perhatian dalam
perencanaan karir karyawan sehingga dapat mengurangi semangat karyawan
dalam bekerja.
(39,4%) menyatakan bahwa perusahaan secara berkala merencanakan program
pelatihan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya meskipun sebanyak 4
orang (5,3%) responden menyatakan kurangnya perencanaan perusahaan terhadap
program pelatihan bagi karyawan untuk mengembangkan karirmya sehingga
menjadi penghambat bagi karyawan pengembangan karirnya.
orang (67,1%) menyatakan perusahaan memberikan jenjang karir yang
menjanjikan kepada karyawan meskipun sebanyak 2 orang (2,6%) responden
menyatakan jenjang karir di perusahaan kurang menjanjikan karena penilaian

76
kinerja karyawan kurang diperhatikan sehingga menghambat karyawan dalam
mengembangkan karirnya.
orang (42,1%) menyatakan perusahaan menerapkan program pengembangan
seperti promosi bagi setiap karyawan meskipun sebanyak 2 orang (2,6%)
responden menyatakan program pengembangan seperti promosi tersebut tidak
diberikan kepada setiap karyawan karena untuk mendapatkan promosi harus
adanya penilaian berdasarkan kinerja dan prestasi karyawan.
orang (55,3%) menyatakan perusahaan menerapkan program pengembangan
seperti mutasi bagi setiap karyawan meskipun sebanyak 2 orang (2,6%) responden
menyatakan tidak semua karyawan mendapatkan mutasi karena melihat dari
kebutuhan tenaga kerja setiap cabang ataupun setiap bagian yang membutuhkan
karyawan yang sudah mahir dalam unit kerja tertentu.
7. Pada pertanyaan ketujuh, nilai rata-rata 4,38 mengindikasikan
orang (40,8%) menyatakan perusahaan memberikan kesempatan yang sama bagi
setiap karyawan untuk mengembangkan karirnya meskipun 2 orang (2,6%)
responden menyatakan perusahaan memang memberikan kesempatan yang sama
bagi karyawan dalam mengembangkan karir tetapi tetap dilihat dari prestasi serta
kinerja karyawan tersebut. Apabila karyawan tersebut dianggap tidak memenuhi

77
kriteria untuk mengembangkan karirnya, maka kecil kesempatan yang dimilikinya
untuk mengembangkan karirnya.
8. Pada pertanyaan kedelapan, nilai rata-rata 4,32 mengindikasikan
orang (43,4%) menyatakan bahwa sistem perusahaan yang secara berkala
merotasi karyawan ke unit kerja yang berbeda dapat menambah pengalaman kerja
bagi karyawan meskipun 2 orang (2,6%) responden menyatakan dengan adanya
sistem rotasi ke unit kerja berbeda menjadikan karyawan tidak dapat fokus dalam
bekerja dan tidak maksimal dalam bekerja karena harus memulai memahami
pekerjaanya dari awal.
4.2.4 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja (Y)
variabel Kinerja (Y) dapat dilihat pada Tabel 4.7 berikut :
Tabel 4.7
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja (Y)
Sangat
Sangat Kurang Tidak Rata-rata
Setuju Tidak
No Item Pertanyaan Setuju Setuju Setuju Jawaban Ket
Setuju
Responden
F % F % F % F % F %
1 Kecakapan 43 56,6 29 38,2 4 5,3 0 0 0 0 4,51 SS
menyelesaikan pekerjaan
2 Minimalisasi kesalahan 36 47,4 37 48,7 3 3,9 0 0 0 0 4,92 SS
pekerjaan
3 Menyelesaikan 37 48,7 39 51,3 0 0 0 0 0 0 4,48 SS
pekerjaan sesuai standar
4 Mampu mencapai target 48 63,2 28 36,8 0 0 0 0 0 0 4,63 SS
5 Pekerjaan diselesaikan 36 47,4 36 47,7 4 5,3 0 0 0 0 4,42 SS
dengan waktu yang
sesuai
6 Pekerjaan selesai tepat 31 40,8 45 59,2 0 0 0 0 0 0 4,40 SS
waktu

78

1 - 1,8 : STS
1,81 – 2,61 : TS
2,62 – 3,42 : KS
3,43 – 4,23 : S
4,24 – 5 : SS
1. Pada pertanyaan pertama, nilai rata-rata 4,51 mengindikasikan
orang (56,6%) menyatakan karyawan dinilai dalam kecakapannya dalam
menyelesaikan pekerjaannya meskipun sebanyak 4 orang (5,3%) responden
kurang setuju bahwa kecakapan karyawan menjadi penilaian dalam penyelesaian
pekerjaannya karena karyawan yang tidak memiliki kecakapan juga dapat
menyelesaikan pekerjaannya meskipun kinerjanya tidak sebaik karyawan yang
memiliki kecakapan dalam bekerja.
(47,4%) menyatakan penilaian kinerja dinilai juga dari seberapa banyaknya
kesalahan karyawan dalam melakukan pekerjaannya meskipun sebanyak 3 orang
(3,9%) responden merasa kurang setuju apabila penilaian didasarkan kesalahan
yang dilakukan dalam pekerjaan karena mungkin kesalahan yang terjadi bukan
dari karyawan yang bersangkutan, melainkan dari sistem yang digunakan
karyawan dalam melakukan pekerjaan.
(48,7%) menyatakan penilaian kinerja juga dilakukan dengan selesainya pekerjaan
karyawan sesuai dengan standar pekerjaan yang ditetapkan karena standar

79
perusahaan merupakan peraturan perusahaan yang harus dipatuhi sehingga
menjadi dasar penilaian yang baku yang ada dalam perusahaan.
orang (63,2%) menyatakan penilaian kinerja dilakukan dengan menilai
kemampuan karyawan dalam pencapaian target kerja yang diterapkan perusahaan
karena setiap perusahaan mempunyai target yang diberikan kepada karyawan
yang wajib dicapai dalam periode waktu tertentu dimana dalam pencapaian target
itu akan menguntungkan pihak perusahaan maupun pihak karyawan
yang bersangkutan.
orang (47,4%) menyatakan banyaknya jumlah pekerjaan yang dilakukan
karyawan baik dengan waktu yang lebih cepat maupun waktu yang seimbang
dengan jumlah pekerjaan juga menjadi penilaian dalam perusahaan meskipun
sebanyak 4 orang (5,3) responden menyatakan kurang setuju dengan penilaian
terhadap waktu dalam penyelesaian pekerjaan karena dalam beberapa pekerjaan
memiliki waktu penyelesaian yang berbeda sehingga bisa dilakukan dengan lebih
cepat ataupun menjadi lebih lama tergantung dengan hal pekerjaan
yang dilakukan.
orang (40,8%) menyatakan penilaian kinerja juga dilihat dari ketepatan waktu

80
dalam menyelesaikan pekerjaan karena dalam setiap pekerjaan mempunyai
deadline waktu dimana pekerjaan itu harus segera diselesaikan pada waktu yang
sudah ditetapkan.
4.3 Uji Analisis Regresi Linier Berganda
Analisis regresi linier berganda dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui
seberapa besar pengaruh variabel bebas yang terdiri dari Pelatihan (X 1),
Pengembangan Karir (X2), terhadap Kinerja karyawan (Y) sebagai variabel
terikat. Persamaan regresi linier berganda yang digunakan adalah :
Y = a + b1X1 + b2X2 + e
Dimana : Y = Pengembangan Karir

a = Konstanta
b1,b2 = Koefisien Regresi Variabel Bebas
X1 = Pelatihan
X2 = Penilaian Kinerja
e = Standard error
Berdasarkan pengujian menggunakan SPSS, maka hasil persamaan regresi
linier berganda dapat dilihat pada Tabel 4.10 berikut :

81
Tabel 4.10
Hasil Uji Regresi Linier Berganda
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 10,059 2,844 3,537 ,000
Pelatihan ,480 ,072 ,710 6,616 ,002
Pengembangan Karir ,267 ,034 ,208 1,938 ,000
b. Dependent Variable: Kinerja

Berdasarkan Tabel 4.10 tersebut diketahui kolom Unstandardized
Coefficients pada bagian B diperoleh nilai b1 variabel Pelatihan sebesar 0,480,
nilai b2 variabel Pengembangan Karir sebesar 0,267, dan nilai konstanta (a) adalah
10.059. Maka diperoleh persamaan regresi linier berganda sebagai berikut :
Y = 10.059 + 0,480X1 + 0,267X2 + e
1. Konstanta (a) = 10.059 ini berarti apabila variabel Pelatihan dan
Pengembangan Karir dianggap konstan pada tingkat variabel kinerja karyawan
(Y).
2. Koefisien b1 (X1) = 0,480 ini berarti apabila variabel Pelatihan mempunyai
pengaruh yang positif terhadap Kinerja karyawan.
3. Koefisien b2 (X2) = 0,267 ini berarti apabila variabel Pelatihan mempunyai
pengaruh yang positif terhadap Kinerja karyawan.

82
4.4 Uji Asumsi Klasik
4.4.1 Uji Normalitas
Pengujian normalitas yang didasarkan uji statistik non-parametrik
Kolmogorov-Smirnov dapat dilihat pada Tabel 4.11 berikut :
Tabel 4.11
Hasil Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 77
a,b
Normal Parameters Mean ,0000000
Std. Deviation 1,46361946
Most Extreme Differences Absolute ,120
Positive ,064
Negative ,120
Kolmogorov-Smirnov Z ,120
c
Asymp. Sig. (2-tailed) ,107
a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.
Pada Tabel 4.11 tersebut terlihat bahwa nilai Asymp.sig (2-tailed) adalah
0,107 dan nilai signifikan (0,05), karena nilai Asymp.sig (2-tailed) di atas 0,05
yaitu 0,107, maka hal ini menunjukkan bahwa residual data berdistribusi normal.
4.4.2 Uji Multikoleniaritas
Pada model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara
variabel independen. Adanya multikoleniaritas dapat dilihat dari tolerance value
atau nilai Variance Inflation Factor (VIF). Kedua ukuran ini menunjukkan setiap
variabel independen manakah yang dijelaskan oleh variabel independen lainnya.
Nilai yang umumnya dipakai untuk menunjukkan adanya multikoleniaritas adalah

83
apabila Tolerance Value > 0,1 sedangkan VIF < 5, maka tidak
terjadi multikoleniaritas.
Tabel 4.12
Hasil Uji Tolerance Value dan VIF
Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients Collinearity Statistics
Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF
1 (Constant) 10,059 2,844 3,537 ,001
Pelatihan ,480 ,072 ,710 6,616 ,000 ,717 1,395
Pengembangan
,067 ,034 ,208 1,938 ,056 ,717 1,395
Karir
a. Dependent Variable: Kinerja

Berdasarkan Tabel 4.12 tersebut dapat dilihat bahwa :
1. Nilai VIF dari nilai Pelatihan dan Pengembangan Karir lebih kecil atau
dibawah 5 (VIF < 5) yaitu 1,395. Ini menunjukkan tidak terkena
multikoleniaritas antara variabel independen dalam model regresi.
2. Nilai Tolerance dari Pelatihan dan Pengembangan Karir lebih besar dari 0,1
yaitu 0,717. Ini menunjukkan tidak terdapat multikoleniaritas antar variabel
independen dalam model regresi.
4.4.3 Uji Heterokedastisitas
Jika varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka
disebut homokedastisitas dan jika berbeda disebut heterokedastisitas. Model
regresi yang baik adalah yang homokedastisitas atau tidak terjadi
heterokedastisitas.

84
Gambar 4.3
Scatterplot Uji Heterokedastisitas
Pada Gambar 4.3 Grafik Scatterplot terlihat titik – titik menyebar secara
acak dan tidak membentuk sebuah pola tertentu yang jelas, serta tersebar baik di
atas maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y. hal ini berarti tidak terjadi
heterokedastisitas pada model regresi, sehingga model regresi layak dipakai untuk
memprediksi kinerja karyawan berdasarkan masukan variabel Pelatihan dan
Pengembangan Karir.

85
4.5 Uji Hipotesis
4.5.1 Uji Signifikan Parsial (Uji-t)
Uji-t dilakukan untuk menguji secara parsial apakah variabel Pelatihan
(X1) dan Pengembangan Karir (X2) secara parsial maupun masing-masing
berpengaruh signifikan terhadap Kinerja karyawan (Y) pada PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan. Kriteria pengujiannya yaitu :
H0 : b1,b2 = 0 , artinya variabel Pelatihan dan Pengembangan Karir secara parsial
tidak berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel
Kinerja karyawan.
H0 : b1,b2 ≠ 0 , artinya variabel Pelatihan dan Pengembangan Karir secara parsial
berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel Kinerja karyawan.
Nilai thitung akan dibandingkan dengan ttabel. Kriteria pengambilan keputusan
yaitu :
H0 diterima jika thitung < ttabel pada α = 5%.
H1 diterima jika thitung > ttabel pada α = 5%.
Besar nilai ttabel untuk α = 5% (0,05) dan dk = 73 (dk=n-1) adalah 1,992.
Tabel 4.13
Hasil Uji Signifikan Parsial (Uji-t)
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 10,059 2,844 3,537 ,001
Pelatihan ,480 ,072 ,710 6,616 ,001
Pengembangan Karir ,067 ,034 ,208 4,438 ,002


86
Berdasarkan hasil pengujian pada Tabel 4.13 tersebut dapat dilihat bahwa
nilai thitung variabel Pelatihan lebih besar dari nilai t tabel (6,616 > 1,992) dengan
tingkat signifikan dibawah 0,05 yaitu 0,001 dan nilai t hitung variabel
Pengembangan Karir lebih besar dari nilai t tabel (4,438 > 1,992) dengan tingkat
signifikan dibawah 0,05 yaitu 0,002. Berdasarkan pengambilan keputusan uji
parsial dalam analisis regresi dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Variabel Pelatihan secara parsial berpengaruh signifikan terhadap Kinerja
2. Variabel Pengembangan Karir secara parsial berpengaruh signifikan
terhadap Kinerja karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang
Imam Bonjol Medan.
4.5.2 Uji Signifikan Simultan (Uji-f)
Pengujian ini dilakukan untuk melihat apakah semua variabel bebas yang
dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap
variabel terikat. Kriteria pengujiannya adalah sebagai berikut :
H0 : b1,b2 = 0 , artinya secara bersama-sama tidak terdapat pengaruh yang positif
dan signifikan dari variabel independent terhadap
variabel dependent.
H0 : b1,b2 ≠ 0 , artinya secara bersama-sama terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan dari variabel independent terhadap
variabel dependent.

87
Nilai Fhitung akan dibandingkan dengan Ftabel. Kriteria pengambilan
keputusan yaitu :
H0 diterima jika Fhitung < Ftabel pada α = 5% dengan tingkat keyakinan 95%.
H1 diterima jika Fhitung > Ftabel pada α = 5% dengan tingkat keyakinan 95%.
Besar nilai ttabel untuk α = 5% (0,05) dan (3:73) = 2,72.
Tabel 4.14
Hasil Uji F Signifikan Simultan (Uji-F)
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

b
1 Regression 103,999 2 52,000 23,635 ,000
Residual 162,806 74 2,200
Total 266,805 76

b. Predictors: (Constant), Pengembangan Karir, Pelatihan
Berdasarkan Tabel 4.14 tersebut, dapat dilihat hasil Uji-F secara simultan,
maka diperoleh nilai Fhitung = 23,635 dengan tingkat signifikansi 0,000. Sedangkan
Ftabel = 2,72. Nilai Fhitung > Ftabel (23,635 > 2,72) dan tingkat signifikan (0,000 <
0,05). Maka dapat disimpulkan bahwa variabel Pelatihan dan Pengembangan
Karir secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel
Kinerja karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan.
4.5.3 Uji Koefisien Determinasi (R2)
Koefisien determinasi berkisar antara 0 sampai 1 (0 ≤ R 2 ≥ 1). Jika R2
semakin mendekati angka 1, maka dapat dikatakan bahwa variabel Pelatihan (X 1)
dan Pengembangan karir (X2) berpengaruh besar terhadap Kinerja karyawan(Y).

88
Hal ini berarti model yang digunakan semakin kuat untuk menerangkan pengaruh
variabel bebas terhadap variabel terikat dan sebaliknya.
Tabel 4.15
Hasil Uji Koefisien Determinasi
Model Summaryb
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate
a
1 ,624 ,790 ,773 1,4833
a. Predictors: (Constant), Pengembangan Karir, Pelatihan

b. Dependent Variable: Kinerja
Berdasarkan Tabel 4.15 dapat diinterpretasikan sebagai berikut :
Tabel 4.15
Hubungan Antar Variabel
Nilai Interpretasi
0,0 – 0,19 Sangat tidak erat
0,2 – 0,39 Tidak erat
0,4 – 0,59 Cukup erat
0,6 – 0,79 Erat
0,8 – 0,99 Sangat erat
Sumber: Situmorang dan Luthfi (2014:170)
1. R Square sebesar 0,790 berarti 79%, artinya hubungan antara Pelatihan dan
Pengembangan Karir terhadap Kinerja sebesar 79% yaitu memiliki hubungan
yang cukup erat.
2. Standard Error of Estimated (Standar Deviasi) artinya mengukur variasi dari
nilai yang diprediksi. Dalam penelitian ini standar deviasi sebesar 1,4833
dimana semakin kecil standar deviasi berarti model semakin baik.
3. R sebesar 0,624 atau 62,4% menunjukkan adanya hubungan antara Pelatihan
dan Pengembangan Karir terhadap Kinerja karyawan PT. Bank Mandiri

89
(Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan dan sisanya sebesar 37,6%
dijelaskan oleh faktor – faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
4.6 Hasil Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisa pengaruh
Pelatihan dan Pengembangan Karir terhadap Kinerja karyawan PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan. Penelitian ini dilakukan dengan
metode analisis deskriptif dan metode statistika. Pada metode analisis deskriptif
diperoleh informasi yang berisikan karakteristik responden berdasarkan jenis
kelamin, usia, pendidikan, dan masa kerja, sedangkan metode statistik dilakukan
pengolahan data dengan menggunakan program SPSS.
4.6.1 Pelatihan Berpengaruh Positif dan Signifikan Terhadap Kinerja
Menurut Marwansyah (2010: 153) Training & Development dipandang
sebagai upaya berkelanjutan yang dirancang untuk meningkatkan kompetensi dan
kinerja organisasi dimana pelatihan mampu meningkatkan kinerja karyawan.
Pelatihan memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja karyawan dan untuk
meningkatkan kinerja aktual keseluruhan karyawan. Pelatihan meningkatkan
efisiensi kerja karyawan dalam perusahaan dimana kinerja maksimal karyawan
akan mempengaruhi kinerja organisasi dalam mencapai keuntungan perusahaan.
Menurut Hamalik (2005:10), Pelatihan adalah suatu proses yang meliputi
serangkaian tindak (upaya) yang dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk
pemberian bantuan kepada tenaga kerja yang diberikan oleh tenaga profesional
kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan

90
kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektivitas dan
produktivitas dalam suatu organisasi.
Hasil penelitian yang telah dilakukan kepada 76 responden dapat dilihat
bahwa pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Dengan
pelatihan, karyawan akan menambah wawasan serta meningkatkan keahliannya
yang dapat diaplikasikannya dalam pekerjaannya dimana dunia perbankan selalu
memperbaharui sistem kerjanya demi memberikan pelayanan terbaik bagi
nasabah. Maka dari itu karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam
Bonjol Medan harus diberikan pelatihan demi mendorong kinerjanya dalam
perusahaan terutama pada bagian yang berkaitan langsung apabila adanya
penerapan sistem kerja baru dalam lingkungan kerja. Dengan pemberian
pelatihan yang benar, pasti kinerja karyawan juga semakin meningkat.
Hasil penelitian ini juga didukung oleh penelitian terdahulu yang
dilakukan oleh Selastuti Prathami (2015) dalam penelitiannya Pengaruh Pelatihan
dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai yang yang menunjukkan bahwa
pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
4.6.2 Pengembangan Karir Berpengaruh Positif dan Signifikan Terhadap
Kinerja
Menurut Handoko (2009: 160) pengembangan karir adalah proses
organisasi memilih, menilai, dan menugaskan serta mengembangkan para
karyawannya guna mempersiapkan karyawan yang berbobot untuk memenuhi
kebutuhan karyawan di masa yang akan datang. Sedangkan menurut Malayu
(2005: 69) pengembangan karir adalah suatu usaha untuk meningkatkan

91
kemampuan teknis, teoritis, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan melalui pendidikan atau pelatihan. Bila karyawan sudah dibekali
melalui pendidikan maupun pelatihan, maka pengetahuan serta wawasannya juga
bertambah yang kemudian akan membantunya bekerja lebih maksimal dalam
perusahaan. Hasil pelatihan yang diikuti karyawan yang diaplikasikannya ke
dalam pekerjaannya, memudahkannya dalam bekerja yang kemudian akan
meningkatkan kinerja karyawan dalam perusahaan.
Hasil penelitian telah dilakukan terhadap 76 responden, secara parsial
Pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja.
Pengaruh positif menunjukkan adanya hubungan dua arah dimana dengan
Pengembangan Karir yang tepat maka karyawan akan menunjukkan kinerjanya
sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan dan pasti akan berpengaruh pada
hasil kinerjanya. Proses Pengembangan Karir yang efektif akan mampu
memberikan kesempatan untuk menyesuaikan karakteristik personal dengan
kesempatan karir yang tersedia. Hasil penelitian uji parsial Pengembangan Karir
terhadap Kinerja menghasilkan nilai yang signifikan. Hal ini disebabkan oleh
Pengembangan karir karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam
Bonjol Medan erat hubungannya pada mengembangkan para karyawan guna
mempersiapkan karyawan yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan karyawan di
masa yang akan datang melalui pendidikan, pelatihan, dan promosi. Jika
perusahaan memberikan jenjang karir yang menjanjikan, maka semakin besar
kemungkinan karyawan tersebut menganggap karir bukan hanya sebagai bagian

92
dari hidupnya tetapi juga sebagai jalan hidupnya untuk mencapai kesuksesan di
dalam perusahaan.
Hasil penelitian ini juga didukung oleh hasil penelitian terdahulu yang
dilakukan oleh Siti Yuniarti Sundari (2015) Pengaruh Disiplin Kerja dan
Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan PT. Sucfindo Medan yang
menunjukkan bahwa pengembangan karir secara parsial berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawannya.
4.6.3 Pelatihan dan Pengembangan Karir Berpengaruh Positif dan
Signifikan Terhadap Kinerja
Pelatihan menurut Gary Dessler (2009) adalah proses mengajarkan
karyawan baru atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan
untuk menjalankan pekerjaan mereka. Pelatihan merupakan salah satu usaha
dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia kerja. Karyawan,
baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihankarena
adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja,
strategi, dan lain sebagainya.
Pelatihan didefinisikan sebagai berbagai usaha pengenalan untuk
mengembangkan kinerja tenaga kerja pada pekerjaan yang dipikulnya atau juga
sesuatu berkaitan dengan pekerjaannya. Hal ini biasanya berarti melakukan
perubahan perilaku, sikap, keahlian, dan pengetahuan yang khusus atau spesifik.
Dan agar pelatihan menjadi efektif maka di dalam pelatihan harus mencakup suatu
pembelajaraan atas pengalaman-pengalaman, pelatihan harus menjadi kegiatan

93
keorganisasian yang direncanakan dan dirancang didalam menanggapi kebutuhan-
kebutuhan yang teridentifikasi.
Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan tersedianya
kesempatan dan pengembangan belajar, membuat program-program training yang
meliputi perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atas programprogram
tersebut (Armstrong, 2010:504). Pengembangan adalah aktivitas yang membantu
untuk merencanakan kegiatan untuk tingkatkan pengembangan diri secara
maksimal (Mangkunegara 2008 : 77).
Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2010: 67). Hasibuan
(2012:34) mengemukakan kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya
yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.
Hasil penelitian yang telah dilakukan terhadap 76 responden menunjukkan
bahwa kedua variabel yang mempengaruhi Kinerja yaitu, Pelatihan dan
Pengembangan Karir secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol
Medan. Dengan hasil tersebut H0 ditolak dan Ha diterima yang artinya secara
bersama-sama kedua variabel, Pelatihan dan Pengembangan Karir berpengaruh
dan signifikan terhadap variabel Kinerja. Hasil uji F menunjukkan bahwa adanya
pengaruh yang diberikan oleh kedua faktor tersebut mampu mempengaruhi
meningkatnya kinerja karyawan untuk bekerja secara terorganisir dan sesuai

94
dengan tujuan perusahaan kepada karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.
Hasil penelitian ini juga didukung oleh hasil penelitian terdahulu yang
dilakukan oleh Sulaefi (2017) dalam penelitiannya berjudul Pengaruh Pelatihan
dan Pengembangan Terhadap Disiplin Kerja dan Kinerja Karyawan dimana
penelitian tersebut menunjukkan secara parsial adanya pengaruh pelatihan dan
pengembangan karir terhadap kinerja karyawan.

BAB 5
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan kajian yang telah diuraikan sebelumnya,
maka dapat disimpulkan menjadi beberapa hal sebagai berikut :
1. Secara parsial Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
Pengaruh positif menunjukkan adanya hubungan dua arah dimana dengan
Pelatihan yang sesuai maka akan meningkatkan kinerja karyawan.
2. Secara parsial Pengembangan Karir berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam
Bonjol Medan. Pengaruh positif menunjukkan adanya hubungan dua arah
dimana dengan Pengembangan Karir yang tepat maka karyawan akan
menunjukkan melalui hasil kinerjanya.
3. Berdasarkan hasil penelitian Uji-F, Pelatihan dan Pengembangan Karir secara
bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja karyawan
PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan.
5.2 Saran
Berdasarkan hasil analisis data yang dilakukan dapat ditarik beberapa
saran yang dapat dipertimbangkan oleh manajemen PT. Bank Mandiri (Persero)
Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan dalam meningkatkan kinerja
karyawannya, yaitu :
95
96
1. Perusahaan hendaknya lebih memberikan perhatian terhadap kesesuaian
pemberian pelatihan terhadap karyawan. Sehingga pelatihan yang dilakukan
tepat sasaran dan dapat mendorong kinerja karyawan yang membutuhkan
pelatihan. Pemberian pelatihan yang tepat akan mendorong kinerja karyawan
dalam melakukan tugasnya.
2. Bila adanya perubahan sistem kerja terbaru yang diterapkan di dalam
perusahaan, kiranya perusahaan memberikan informasi yang merata kepada
seluruh karyawan di semua unit kerja pada setiap cabang, sehingga
terciptanya keseragaman dalam sistem kerja yang dilaksanakan pada setiap
karyawan di setiap cabang PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.
3. Pihak perusahaan menginfokan pengembangan karir yang jelas bagi
karyawan sehingga karyawan semangat untuk berprestasi serta meningkatkan
kinerjanya demi mendorong pengembangan karirnya di perusahaan.
4. Perusahaan melaksanakan program – program yang dapat mendukung
pengembangan karir karyawan secara berkala sehingga karyawan semakin
termotivasi untuk berkontribusi kinerja yang baik bagi perusahaan.
5. PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan dapat menjadi
perusahaan yang selalu memperhatikan kinerja para karyawannya sehingga
dapat mencapai target – target yang ditetapkan perusahaan.
6. PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Medan dapat terus
meningkatkan kinerja karyawan dan mempertahankan hal yang baik yang
sudah berjalan di dalam perusahaan serta tetap memperhatikan karyawan
yang berprestasi di dalam perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA
Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategi

Keunggulan Kompetitif, BPFE, Yogyakarta.
Atiqah, Husan. 2010. Skripsi. Pengaruh Perkembangan Karir dan Kepuasan
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Kelapa
Sawit Medan.
Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia, Gelora Aksara
Pratama, Jakarta.
Cushway, Barry. 2002. Human Resource Management, Elex Media
Komputindo, Jakarta.
Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, Andi,
Yogyakarta.
Ghozali, Imam. 2011. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS.
Ed 6. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Handoko, T. Hani. 2008. Manajemen Personalian dan Sumber Daya Manusia,
Edisi Kedua, Cetakan Kesebelas, Badan Penerbit Fakultas
Ekonomi, Yogyakarta.
Harlie, M. 2011. Pengaruh Disiplin Kerja Motivasi, dan Pengembangan Karir
Terhadap Kinerja PNS Pada Pemerintah Kabupaten Tabalong di
Tanjung Kalimatan Selatan, Vol. 10 No. 4 Tahun 2012.
Hasibuan, Malayu S.P. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi
Revisi, Bumi Aksara, Jakarta.
http://id.portalgaruda.org/index.php?
http://jurnaljam.ub.ac.id/index.php/jam/article/view/473/511
Kadarisman, M. 2012. Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia,
Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Lakoy, Gainer Frisky. 2013. Motivasi Kerja, Kompensasi, dan Pengembangan
Karir Terhadap Kinerja Pegawai Pada Badan Penanggulangan
Bencana Daerah Provinsi Sulawesi Utara, Vol.1 No.4 Tahun
2013.
Lolowang, Melvin Grady, Adolfina, Genita Lumintang. 2016. Pengaruh
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap
Kinerja Karyawan Pada PT . Berlian Kharisma Pasifik Manado.
https://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=we
b&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwin74-
97
y99PWAhVKpI8KHRgbB3MQFggrMAA&url=https%3A%2F%2
Fejournal.unsrat.ac.id%2Findex.php%2Femba%2Farticle%2Fdow
nload%2F12546% (Diakses pada tanggal 23 September 2017).
Mangkunegara, MSi. 2009. Evaluasi Kinerja SDM, Refika Aditama, Bandung.
Mamahit, Rendry. 2013. Tingkat Pendidikan, Pelatihan, dan Kepuasan Kerja
Pengaruhnya Terhadap Kinerja Pegawai di Badan
Penanggulangan Bencana Provinsi Sulawesi Selatan, Vol.1 No.4
Tahun 2013.
Mathis, R. L. dan Jackson J. H. 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia,
Salemba Empat, Jakarta.
Nawawi, Hadari,H. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis
Yang Kompetitif, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.
Nurainun, 2016. Skripsi. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan
Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai pada Biro
Rektor USU Medan.
Pasaribu, Irvan. 2016. Skripsi. Pengaruh Pengembangan Karir dan Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan PT. Taspen (Persero)
Kantor Cabang Utama Medan.
Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan,
Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Rudhaliawan, Very Mahmudhitya. 2014. Pengaruh Pelatihan Terhadap
Kemampuan Kerja dan Kinerja Karyawan PT. Telkom Indonesia,
Tbk Kandatel Malang.
Ruky, Achmad S. 2014. Menjadi Eksekutif Manajemen SDM Profesional,
Andi, Yogyakarta.
Siagian, Sondang P. 2003.Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan
Kelima, Bumi Aksara, Jakarta.
Sinambela, Lijan Poltak. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi
Aksara, Jakarta.
Sugiyono, 2008. Metode Penelitian Bisnis, Cetakan keduabelas, Alfabeta,
Bandung.
_______, 2006. Statistika Untuk Penelitian, Alfabeta, Bandung.
Sutrisno, H. Edy. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, Fajar
Interpratama Mandiri, Jakarta.
Wibowo. 2009. Manajemen Kinerja, Raja Grafindo Persada, Jakarta.
98
Lampiran 1
Kuisioner Penelitian
PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PT BANK MANDIRI (PERSERO) TBK
CABANG IMAM BONJOL MEDAN
1. IDENTITAS RESPONDEN
A. Usia :
B. Jenis Kelamin : Laki-laki Perempuan
C. Unit Kerja :
D. Lama Bekerja :
2. PETUNJUK PENGISIAN
A. Pada lembar ini terdapat beberapa pertanyaan yang harus Bapak/Ibu jawab sesuai dengan
pengalaman yang dihadapi.
B. Dalam menjawab pertanyaan – pertanyaan ini, tidak ada jawaban yang salah. Oleh karena itu,
usahakanlah agar tidak ada jawaban yang dikosongkan.
C. Berilah tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia dan pilih sesuai dengan keadaan yang
sebenarnya.
D. Ada 5 alternatif jawaban
Pertanyaan Skor
Sangat Setuju (SS) 1
Setuju (S) 2
Kurang Setuju (KS) 3
Tidak Setuju (TS) 4
Sangat Tidak Setuju (STS) 5
3. VARIABEL PELATIHAN
NO PELATIHAN SS S KS TS STS
A. Peserta
1 Karyawan termotivasi untuk bekerja setelah mengikuti
pelatihan
2 Karyawan memiliki kemampuannya yang sesuai dengan
pelatihan
B. Instruktur
1 Instruktur menguasai materi pelatihan
2 Instruktur menguasai teknik penyampaian materi
pelatihan
C. Materi
1 Materi yang diberikan relevan dengan kebutuhan
pekerjaan
2 Materi yang diberikan bermanfaat bagi pekerjaan
karyawan
3 Materi yang diberikan selalu yang terbaru
4 Materi yang disampaikan didukung oleh sistem bekerja
terbaru
99

D. Metode
1 Metode pelatihan diterapkan secara sistematis
2 Metode pelatihan mudah untuk dipahami oleh peserta
pelatihan
4. VARIABEL PENGEMBANGAN KARIR
NO PENGEMBANGAN KARIR SS S KS TS STS

A. Perencanaan Karir
1 Perusahaan memberikan informasi peluang karir kepada
karyawan
2 Perusahaan menetapkan tujuan karir karyawan dalam
perencanaan karir
3 Perusahaan merencanakan program pelatihan bagi
karyawan untuk mengembangkan karirnya
B. Manajemen Karir
1 Perusahaan memberikan jenjang karir yang menjanjikan
bagi para karyawan
2 Perusahaan menerapkan program pengembangan seperti
promosi pada setiap karyawan
3 Perusahaan menerapkan program pengembangan seperti
mutasi pada setiap karyawan
4 Perusahaan memberikan kesempatan yang sama bagi
setiap karyawan untuk mengembangkan karirnya
5 Bekerja dalam beberapa unit kerja yang berbeda dapat
menambah pengalaman kerja karyawan
5. VARIABEL KINERJA KARYAWAN
NO KINERJA SS S KS TS STS
A. Kualitas
1 Kecakapan karyawan dinilai dalam hal menyelesaikan
pekerjaannya
2 Karyawan dinilai dalam minimalisasi kesalahan
pekerjaannya
3 Karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan
standar yang ditetapkan perusahaan
B. Kuantitas
1 Karyawan mampu mencapai target yang ditetapkan
perusahaan
2 Jumlah pekerjaan yang diselesaikan cukup seimbang
dengan waktu yang tersedia
3 Pekerjaan dapat diselesaikan tepat waktu
100

Lampiran 2
Tabel Nilai Kritis Distribusi T
101

Lampiran 3
Tabel Nilai Kritis Distribusi F
102

Lampiran 4
Tabel Tabulasi Data Uji Validitas
103

Lampiran 5
Hasil Pengujian DataValiditas
104

Lampiran 6
Tabulasi Data Responden Variabel Pelatihan (X1)
Responden P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
1 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5
2 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5
3 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4
4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4
5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5
6 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5
7 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5
8 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5
9 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5
10 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5
11 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4
12 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5
13 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5
14 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5
15 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5
16 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5
17 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4
18 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5
19 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5
20 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5
21 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4
22 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5
23 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4
24 3 4 4 4 4 4 4 3 5 3
25 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4
26 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
27 4 3 4 4 4 4 4 5 4 5
28 5 4 4 4 4 4 3 5 4 5
29 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
30 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
31 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5
32 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5
33 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4
34 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4
35 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5
36 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5
37 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5
38 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5
39 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5
40 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5
41 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4
105

42 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5
43 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5
44 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5
45 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5
46 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5
47 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4
48 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5
49 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5
50 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5
51 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4
52 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5
53 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4
53 3 4 4 4 4 4 4 3 5 3
54 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4
55 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
56 4 3 4 4 4 4 4 5 4 5
57 5 4 4 4 4 4 3 5 4 5
58 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
59 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
60 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5
61 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5
62 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4
63 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4
64 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5
65 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5
66 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5
67 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5
68 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5
69 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5
70 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4
71 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5
72 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5
73 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5
74 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5
75 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5
76 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4
106

Lampiran 7
Tabulasi Data Responden Variabel Pengembangan Karir (X2)
Responden P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
1 5 5 5 5 4 4 4 4
2 4 5 4 5 4 5 5 4
3 5 5 4 4 5 5 4 5
4 4 5 5 4 4 5 5 4
5 5 4 4 5 5 5 4 5
6 5 5 4 5 4 5 4 4
7 5 5 5 5 5 5 5 5
8 4 4 5 5 4 5 4 4
9 5 4 5 5 4 5 5 4
10 4 5 4 5 4 5 4 4
11 5 4 5 4 4 5 5 4
12 4 4 5 5 5 4 4 5
13 5 4 4 5 5 5 4 5
14 4 4 5 5 5 4 4 5
15 5 4 4 5 5 5 5 5
16 5 4 4 5 5 4 4 5
17 5 5 4 4 5 5 5 5
18 5 4 4 5 4 5 5 4
19 5 5 4 5 4 4 5 4
20 5 4 4 5 4 4 5 4
21 5 4 5 4 5 5 5 5
22 5 5 4 5 5 4 5 5
23 4 4 5 4 4 4 4 4
24 4 3 3 3 3 3 3 3
25 4 4 4 4 4 4 4 4
26 3 4 3 4 4 4 4 4
27 4 5 5 5 4 4 4 4
28 4 5 4 5 5 4 4 5
29 3 4 4 4 4 4 4 4
30 4 4 4 4 4 4 4 4
31 5 5 5 5 4 4 4 4
32 4 5 4 5 4 5 5 4
33 5 5 4 4 5 5 4 5
34 4 5 5 4 4 5 5 4
35 5 4 4 5 5 5 4 5
36 5 5 4 5 4 5 4 4
37 5 5 5 5 5 5 5 5
38 4 4 5 5 4 5 4 4
39 5 4 5 5 4 5 5 4
40 4 5 4 5 4 5 4 4
41 5 4 5 4 4 5 5 4
107

42 4 4 5 5 5 4 4 5
43 5 4 4 5 5 5 4 5
44 4 4 5 5 5 4 4 5
45 5 4 4 5 5 5 5 5
46 5 4 4 5 5 4 4 5
47 5 5 4 4 5 5 5 5
48 5 4 4 5 4 5 5 4
49 5 5 4 5 4 4 5 4
50 5 4 4 5 4 4 5 4
51 5 4 5 4 5 5 5 5
52 5 5 4 5 5 4 5 5
53 4 4 5 4 4 4 4 4
53 4 3 3 3 3 3 3 3
54 4 4 4 4 4 4 4 4
55 3 4 3 4 4 4 4 4
56 4 5 5 5 4 4 4 4
57 4 5 4 5 5 4 4 5
58 3 4 4 4 4 4 4 4
59 4 4 4 4 4 4 4 4
60 5 5 5 5 4 4 4 4
61 4 5 4 5 4 5 5 4
62 5 5 4 4 5 5 4 5
63 4 5 5 4 4 5 5 4
64 5 4 4 5 5 5 4 5
65 5 5 4 5 4 5 4 4
66 5 5 5 5 5 5 5 5
67 4 4 5 5 4 5 4 4
68 5 4 5 5 4 5 5 4
69 4 5 4 5 4 5 4 4
70 5 4 5 4 4 5 5 4
71 4 4 5 5 5 4 4 5
72 5 4 4 5 5 5 4 5
73 4 4 5 5 5 4 4 5
74 5 4 4 5 5 5 5 5
75 5 4 4 5 5 4 4 5
76 5 5 4 4 5 5 5 5
108

Lampiran 8
Tabulasi Data Responden Variabel Kinerja (Y)
Responden P1 P2 P3 P4 P5 P6
1 5 5 4 5 5 5
2 5 5 5 4 5 4
3 5 5 4 5 5 4
4 4 5 5 5 5 4
5 4 5 4 5 5 4
6 4 4 5 5 4 4
7 5 4 5 4 4 4
8 4 5 5 5 5 4
9 5 5 4 5 5 4
10 5 4 5 5 4 4
11 5 4 4 5 4 5
12 5 5 5 5 5 4
13 5 4 4 5 4 5
14 4 5 5 4 5 5
15 5 4 4 5 4 5
16 5 4 5 5 4 5
17 5 5 4 5 5 5
18 4 4 5 5 4 5
19 4 4 5 4 4 5
20 4 5 4 5 5 5
21 5 4 5 4 4 4
22 5 4 5 4 4 5
23 4 5 5 4 5 5
24 4 5 4 5 5 4
25 3 4 4 4 4 4
26 4 4 4 4 4 4
27 3 3 4 4 3 4
28 4 3 4 4 3 4
29 5 4 4 4 4 4
30 4 4 4 4 4 4
31 5 5 4 5 5 5
32 5 5 5 4 5 4
33 5 5 4 5 5 4
34 4 5 5 5 5 4
35 4 5 4 5 5 4
36 4 4 5 5 4 4
37 5 4 5 4 4 4
38 4 5 5 5 5 4
39 5 5 4 5 5 4
40 5 4 5 5 4 4
41 5 4 4 5 4 5
109

42 5 5 5 5 5 4
43 5 4 4 5 4 5
44 4 5 5 4 5 5
45 5 4 4 5 4 5
46 5 4 5 5 4 5
47 5 5 4 5 5 5
48 4 4 5 5 4 5
49 4 4 5 4 4 5
50 4 5 4 5 5 5
51 5 4 5 4 4 4
52 5 4 5 4 4 5
53 4 5 5 4 5 5
53 4 5 4 5 5 4
54 3 4 4 4 4 4
55 4 4 4 4 4 4
56 3 3 4 4 3 4
57 4 3 4 4 3 4
58 5 4 4 4 4 4
59 4 4 4 4 4 4
60 5 5 4 5 5 5
61 5 5 5 4 5 4
62 5 5 4 5 5 4
63 4 5 5 5 5 4
64 4 5 4 5 5 4
65 4 4 5 5 4 4
66 5 4 5 4 4 4
67 4 5 5 5 5 4
68 5 5 4 5 5 4
69 5 4 5 5 4 4
70 5 4 4 5 4 5
71 5 5 5 5 5 4
72 5 4 4 5 4 5
73 4 5 5 4 5 5
74 5 4 4 5 4 5
75 5 4 5 5 4 5
76 5 5 4 5 5 5
110

Universitas Sumatera Utara

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Universitas Sumatera Utara

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

SKRIPSI

PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

MARIA ELISABETH SIANTURI

PROGRAM STUDI STRATA-1 MANAJEMEN EKSTENSI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

Pelatihan dan pengembangan karir mempunyai peran penting untuk

THE EFFECT OF TRAINING AND CAREER DEVELOPMENT

Training and career development have an important role to improve

hikmat yang telah diberikanNya sehingga peneliti dapat menyelesaikan skripsi

ini dengan baik.

semangat dan dukungannya. Pada kesempatan ini peneliti ingin

menyampaikan rasa terima kasih kepada :

Bisnis Universitas Sumatera Utara.

S-1 Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara

4. Bapak Drs. Ami Dilham, M.Si, selaku Dosen Penguji 1. Peneliti

mengucapkan terima kasih atas kesediaan Bapak dalam memberikan

5. Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si., selaku Dosen Penguji 2. Peneliti

mengucapkan terima kasih atas kesediaan Ibu dalam memberikan saran

serta nasehat sehingga skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik.

dr. Rudolf Hamonangan Sianturi, MM, dan Ibunda Masda Magdalena

proses penyelesaian masa kuliah.

7. Kepada saudara peneliti, Pantas Sianturi, Pontas Sianturi, Erick Sianturi,

dan Lidia Sianturi yang selalu mendukung saya selama proses

penyelesaian skripsi ini.

8. Kepada Elisabeth, Tantri, Regina, Olivia, Natalia, Yolanda, dan Eva

Novita, sahabat terbaik yang telah memberikan semangat dan nasehat

dalam penyelesaian skripsi ini.

9. Kepada seluruh teman-teman Manajemen Ekstensi, angkatan 2015 yang

telah memberikan dukungan dan semangat dalam penyelesaian skripsi ini.

yang tidak dapat disebutkan satu persatu.

Akhir kata, semoga skripsi ini dapat menambah informasi yang

penelitian-penelitian selanjutnya. Terima Kasih.

Medan, Januari 2018

Maria Elisabeth Sianturi

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

Tabel 1.1. Penilaian Kinerja Individu .......................................................... 3

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

Gambar 2.1. Kerangka Konseptual ................................................................ 43

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

Lampiran 1 Kuisioner Pelatihan ................................................................ 99

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

1.1 Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia merupakan aset penting untuk mendukung

keberhasilan suatu perusahaan. Sumber daya manusia adalah pelaksana seluruh

kebijakan sehingga perlu dibekali dengan pengetahuan dan keahlian yang

tingkatan manajemen di perusahaan. Bagaimanapun majunya teknologi sekarang

Perusahaan pasti akan menghadapi permasalahan tenaga kerja yang

semakin rumit, sehingga dalam pengelolaannya harus dilakukan secara

professional oleh Human Resource Department (HRD). Maka peranan

manajemen sumber daya manusia sangatlah penting dimana salah satu

fungsinya adalah untuk melakukan pelatihan terhadap karyawan dan

pengembangan karir untuk mencapai hasil serta kinerja karyawan

Perencanaan karir dan manajemen karir akan memberi keuntungan bagi

karyawan dan perusahaannya. Melalui program pelatihan dan pengembangan

karir, perusahaan akan meningkatkan kinerja karyawan, menurunkan labour turn

over, dan meningkatkan kesempatan promosi bagi karyawan. Bagi karyawan

sendiri, perencanaan karir dapat mendorong kesiapan diri mereka untuk

menggunakan kesempatan karir yang tersedia.

untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan dalam

melaksanakan pekerjaannya lebih efektif dan efisien. Program pelatihan adalah

serangkaian program yang dirancang untuk meningkatkan pengetahuan dan

kemampuan karyawan dalam hubungannya dengan pekerjaannya. Efektivitas