Anda di halaman 1dari 24

Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia

 
Vol. 22, No. 4, 2007, 432-446
 
STUDI EMPIRIS DARI HUBUNGAN ANTARA

KEMAMPUAN MANUFAKTUR STRATEGIS

Nofie Iman

Alumni Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gadjah Mada


(nofieiman@gmail.com)

ABSTRAK

Dalam kacamata manajemen operasi, kapabilitas strategik mendukung dan membentuk lekukan strategi
korporat, dan, pada gilirannya, akan membantu kesuksesan perusahaan dalam persaingan. Tujuan dari artikel
berikut adalah untuk menguji hubungan antara kapabilitas pemanufakturan strategik pada perusahaan-
perusahaan manufaktur di Indonesia. Survei dilakukan menggunakan kuesioner berbasis internet dan uji
statistik, dalam hal ini model persamaan struktural (SEM), ini digunakan dalan untuk memahami konsep ini.
 
Analisis terhadap data yang diperoleh menunjukkan bahwa kapabilitas kualitas menjadi dasar bagi
kapabilitas pengiriman, yang juga menjadi dasar bagi kapabilitas fleksibilitas dan biaya. Apakah kapabilitas
tersebut dicapai secara eksklusif ataupun secara simultan, terlihat adanya keterkaitan dengan adalah sejumlah
program walinya titik akupunktur tertentu. Pola umum dari akumulasi kapabilitas tersebut dapat ini digunakan
dalan untuk mengestimasi perilaku potensial maupun cara kerja yang lebih inovatif.
 
Kata kunci: manufaktur kemampuan manufaktur strategis, lihat sumber daya berbasis

 
 
PENGENALAN
 
Strategi korporat dapat diuraikan sebagai alat organisasi untuk mencapai dan mempertahankan keberhasilan.
Diambil dari Yunani strategia, berarti kemampuan untuk menggunakan sumber daya yang tersedia untuk
memenangkan konflik militer, strategi perusahaan sering ditafsirkan oleh manajer bisnis sebagai fokus nyata dalam
kompetisi (Mitreanu, 2006).
 
Mengingat bahwa kompetisi berlangsung secara eksklusif pada setiap tingkat, setiap organisasi kemudian
sepenuhnya berkonsentrasi pada perbuatan-perbuatan yang strategis untuk meningkatkan produk dan layanan
mereka terus-menerus mempromosikan kepada pelanggan. Penekanan pada kompetisi drive organisasi untuk
memunculkan gagasan dan aksi yang memicu sukses berkelanjutan.
 
Dalam perspektif manajemen operasi, strategi perusahaan didukung dan dibentuk oleh kemampuan strategi.
Kemampuan strategi didefinisikan sebagai sebuah pabrik kontribusi untuk faktor-faktor keberhasilan perusahaan
dalam kompetisi (Größler dan Grübner, 2006). Kemampuan berukuran memberi penekanan, strategis beroda (1984)
di perusahaan manufaktur adalah kemampuan untuk menghasilkan: (1) dengan rendah biaya, kualitas (2) tinggi,
handal dan cepat dalam pengiriman, juga fleksibilitas (4) mengenai campuran dan volume produk. Dengan
demikian, itu adalah tugas utama manufaktur perusahaan untuk mengembangkan, memelihara, dan sewenang-
wenang kemampuan strategis.
Penelitian ini mencoba untuk memberikan empiris verifikasi pada hubungan yang kumulatif elemen
kemampuan strategi biaya, kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas. Model dibangun pada teori dibangun oleh
Ferdows dan De Meyer (1990) yang telah diuji secara empiris oleh Größler dan Grübner (2006).

KERANGKA TEORETIS
 
Dikenal luas bahwa kemampuan strategi dalam industri manufaktur didasarkan pada dimensi biaya, kualitas dan
pengiriman — yang kemudian menjadi dasar konseptual dan empiris landasan dalam operasi manajemen (Ward et
al., 1996, 1998; Swink dan cara, 1995).
 
Namun, pengembangan penelitian di bidang ini terus dilakukan. Thun et al. (2000) didefinisikan pengiriman
dimensi lebih luas sebagai kecepatan pengiriman dan pengurangan memimpin produksi kali. Sebagai teknologi
manufaktur maju, fleksibilitas atau kelincahan juga ditambahkan sebagai dimensi keempat (Größler dan Grübner,
2006).
 
Saat ini, perusahaan adaptif kemampuan pasar mengubah dinamika dan berbagai kebutuhan pelanggan mutlak
(Collins dan Schmenner, 1993; De Meyer et al., 1989). Kemampuan ini juga membantu perusahaan untuk mencapai
keunggulan kompetitif melalui kreasi dari nilai tambah kegiatan (Gerwin, 1993).
 
Mengenai tren strategis ketersediaan sumber daya dan pemanfaatan kapabilitas, ada dua perbedaan pendekatan:
sumber daya berbasis view (RBV) dan kemampuan dinamis pendekatan (Davis, 2004). Keduanya memiliki nilai-
nilai dasar dan kompetensi sebagai sumber unuk mencapai keunggulan kompetitif, mana pemandangan sumber daya
berbasis menggunakan pendekatan statis, sementara pendekatan kemampuan dinamis cenderung menjadi lebih
fleksibel.
 
Menurut pandangan sumber daya berbasis, com-panies dipandang sebagai unit tunggal, terdiri dari sekelompok
aset heterogen terorganisir yang dibuat, dikelola, diperbarui, impro-oleh, dan meningkat seiring berjalannya waktu
(Barney, 1991; López, 2005).
 
Sementara itu, menurut kemampuan dinamis pendekatan, perusahaan adalah percei-oleh sebagai entitas yang
dinamis, yang mampu mengintegrasikan, membangun, dan mengkonfigurasi ulang sumber daya mereka internal dan
eksternal serta fungsional kompetensi untuk mengatasi perubahan pasar skala besar (Teece et al., 1997; Zollo dan
musim dingin, 2002).
 
Penelitian ini melekat pada sumber daya berbasis pandangan, yang menganggap bahwa penentu utama
kesuksesan perusahaan adalah seperangkat sumber daya dan kemampuan yang membentuk dan menandai
perusahaan (Wernerfelt, 1984). Sumber daya, seperti yang didefinisikan oleh Größler dan Grübner (2006), adalah:
 
Sumber daya, berbeda dengan kemampuan, adalah sesuatu yang perusahaan mempunyai atau mempunyai akses
ke, tidak apa perusahaan ini mampu melakukan... Berdasarkan sumber-sumber tersebut, kemampuan yang
dikembangkan. Sebagai contoh, sistem produksi fleksibel dalam kombinasi dengan pekerja terampil (yaitu
sumber daya) memfasilitasi produksi dalam cara yang fleksibel (yaitu kemampuan).
 
Sementara kemampuan memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan dan mengeksploitasi sumber daya
untuk memberikan keuntungan melalui berkualitas tinggi produk dan layanan (Amit dan Schoemaker, 1993).
Namun, walaupun sangat sulit untuk menemukan definisi tepat kemampuan1, Nanda (1996) menjelaskan
kemampuan sebagai:
 
Kemampuan yang timbul dari kepemilikan sumber daya (aset) dan itu adalah "potensi input dari saham sumber
daya ke fungsi produksi."
 
Menggunakan kemampuan organisasi, resour-ces berubah menjadi produk dan layanan (Warren, 2002). Tentu
keseimbangan sumber daya yang tersedia dan kemampuan digunakan harus dicapai untuk mencapai tingkat yan
lebih tinggi kinerja organisasi (Carmelli dan Tishler, 2004). Bahkan lebih, kemampuan memberi strategis
keuntungan karena sulit ditiru oleh pesaing (Dutta et al, 2005).
 Selain sumber daya dan kemampuan, prioritas juga berkontribusi untuk memproduksi keberhasilan strategis
perusahaan-perusahaan . Prioritas yang dimaksudkan kemampuan (Ward et al., 1996). Prioritas dapat diuraikan
sebagai kemampuan yang diharapkan oleh manajemen yang bisa didapat atau kemampuan yang harus ditempatkan
di masa depan (Größler dan Grübner, 2006)2. Hayes dan beroda (1984), juga Mintzberg dan air (1985)
mengidentifikasi prioritas dan dibedakan dengan kemampuan sebagai berikut:
 
Prioritas adalah hasil dari strategi yang eksplisit proses manufaktur; kemampuan yang tidak hanya hasil dari
perencanaan disengaja, tetapi juga muncul keputusan dan kebijakan di bidang manufaktur strategi.
 
Meskipun kemampuan strategi memungkinkan perusahaan untuk unggul dalam kompetisi, hal ini tidak hanya
cukup (Corbett dan Van Wassenhove, 1993). Perusahaan harus menjaga hubungan internal fokus strategis
kemampuan manufaktur dan eksternal-fokus Pemasaran strategi (Größler dan Grübner, 2006).
 
Dalam pendapat klasik Hayes dan Schmenner (1978), strategi manufaktur berposisi sebagai fungsi tergantung
dan mendukung aktifitas pemasaran. Di sisi lain, beroda dan Bowen (1996) ditambahkan bahwa manufaktur strategi
harus baik mendukung menuju tujuan pemasaran perusahaan atau bahkan menawarkan kemungkinan-kemungkinan
strategis yang baru.
 
Ini membawa permintaan dari proses transformasi dan rekonsiliasi antara strategi manufaktur dan strategi
marketing perusahaan (produk dan promosi dan Armstrong, 2001; Kendur dan Lewis, 2002).
 
Größler dan Grübner (2006) mengusulkan sebuah konsep manufaktur strategi dan peran penting di dalamnya
(Lihat gambar 1). Berdasarkan kombinasi dari sumber-sumber strategis struktural dan infrastruktur (Hayes dan
Beroda, 1984), kemampuan menentukan kinerja manufaktur. Kombinasi sumber daya didukung oleh seperangkat
pengetahuan tentang efektif dan efisien sumber daya utilizations (Jacobides dan musim dingin, 2005).
 
Sebagai prioritas strategis, kemampuan di fluence pemanfaatan, pengembangan, dan sumber daya pembebasan
dalam organisasi. Kinerja organisasi dipengaruhi oleh kinerja manufac-turing, tetapi juga oleh faktor-faktor lain
seperti kinerja lain fungsi-fungsi organisasi, pesaing perilaku, pelanggan permintaan, atau bahkan keberuntungan
(Größler dan Grübner, 2006). Kinerja organisasi, akhirnya, akan memberikan umpan balik untuk komposisi sumber
daya yang dimiliki atau dikendalikan oleh perusahaan (Phillips et al., 1983).
 
Ini adalah suatu keharusan bagi perusahaan untuk meningkatkan dan memaksimalkan kemampuan strategis.
Unfor-tunately, sumber daya keterbatasan menghalangi manajemen untuk membuat keputusan yang (St John dan
muda, 1992) menghasilkan bahwa tidak semua kemampuan dapat dimaksimalkan sepenuhnya. Manajemen harus
fokus pada aspek keuangan dan aspek-aspek lain pada beberapa kemampuan ini.
 
Fokus yang tepat dapat memberikan efek kumulatif untuk manufaktur peningkatan kinerja. Namun, kadang-
kadang perbaikan pada satu kemampuan tidak selalu memiliki konsekuensi positif pada kemampuan lain dengan
cara yang menyebabkan trade-off antara kemampuan (Größler dan Grübner, 2006).
 
Ada polarisasi pandangan tentang hubungan kumulatif dan trade-off hubungan dalam kemampuan strategi
perusahaan. Sangat, sekolah Trade-off berpendapat bahwa manufaktur kemampuan dapat hanya ditingkatkan dengan
mengorbankan kemampuan lain yaitu memproduksi lebih rendah biaya barang hanya akan mungkin dengan
penurunan kualitas secara bersamaan (Skinner 1969; 1974). Di sisi lain, dunia kelas manufaktur (WCM)
menganggap bahwa perbaikan pada lebih dari satu dapat kemampuan
2007   Iman 435

       
 
 
keberhasilan lain  
 
organisasi    
  faktor-faktor kinerja  
           

 
 
 
manufaktur kinerja
 
 
   
prioritas   kemampuan  
       

 
pengetahuan
 
sumber daya
 
struktur infrastruktur
 
 
Sumber : Diadopsi dari Größler dan Grübner (2006)
 
Gambar 1. Kerangka kemampuan strategi

 
dilakukan secara simultan (Boyer dan Lewis, 2002). Mereka berpendapat bahwa sistem pembuatan modern
memungkinkan untuk perbaikan dalam kemampuan manufaktur lebih dari satu pada saat yang sama.
 
Penelitian ini mengambil jalan tengah menurut hukum (1998) Schmenner dan Swink's kemampuan kumulatif.
Umumnya, perbaikan pada kemampuan strategi tertentu dapat memperkuat kemampuan lain. Hubungan trade-off
memang terjadi, tapi hanya untuk arah tertentu tergantung pada fokus manajemen dan penekanan. Serangkaian
kumulatif dan trade-off hubungan yang memberikan terbaik pengaruh pada manufaktur kinerja disebut sebagai
kinerja perbaikan jalan (Clark, 1996; Hayes dan Pisano, 1996).

 
MODEL HIPOTETIS
 
Modeling hipotesis terbagi menjadi tiga bagian. Pertama-tama adalah kemampuan untuk menghasilkan dengan
kualitas tinggi. Kualitas kemampuan tegas terkait dengan karakteristik produk dan proses, juga dengan konsistensi
dalam kinerja proses dan produk manu-facturing. Dengan demikian, kualitas secara signifikan dipengaruhi oleh
desain dan produksi produk untuk memenuhi harapan pelanggan (Hall et al., 1991).
 
Peningkatan kemampuan kualitas merupakan dasar dari kemampuan lain strategis (Noble, 1995; Ferdows dan
De Meyer, 1990). Ketika perusahaan mampu meningkatkan kualitas kemampuan, kemampuan strategis lain akan
'bermanfaat'. Pengolahan produk akan lebih stabil dan dapat diandalkan, diperlukan waktu dan biaya akan jatuh ke
minimum. Peningkatan kualitas dimensi juga akan
436 Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia Oktober

 
meningkatkan lain kemampuan, terutama biaya capa-bilities, secara signifikan (Skinner, 1986; Philips et al., 1983).
 
H1. Perbaikan kualitas kemampuan memiliki langsung pengaruh positif pada kemampuan pengiriman.
H2a. Perbaikan kualitas kemampuan memiliki langsung pengaruh positif pada kemampuan fleksibilitas.
H2b. Perbaikan kualitas kemampuan memiliki langsung pengaruh positif pada kemampuan biaya.
 
Selain itu, kemampuan pengiriman adalah waktu kemampuan yang menunjukkan perusahaan kemampuan untuk
menyelesaikan tugas-tugas mereka rapi tanpa mengorbankan kualitas (Blackburn, 1990; Tangkai dan Hout, 1990).
Faktor yang penting dalam kemampuan ini adalah kecepatan pengiriman dan manufac-turing waktu.
 
Kemampuan untuk menjalankan proses manufaktur dalam kecepatan tinggi meningkatkan fleksibilitas
operasional karena penurunan waktu yang diperlukan untuk menanggapi rangsangan eksternal dan beradaptasi pada
kebutuhan yang berbeda (penggilingan et al., 2000). Selain itu, pengurangan waktu dalam proses produksi
membantu untuk pengurangan biaya melalui produktivitas yang lebih tinggi dan lebih rendah tingkat persediaan
(Harbour, 1996; Carter et al., 1995)
 
H3. Perbaikan dalam kemampuan pengiriman memiliki langsung pengaruh positif pada kemampuan fleksibilitas.
 
H4. Perbaikan dalam kemampuan pengiriman memiliki langsung pengaruh positif pada kemampuan biaya.
 
Bagian terakhir ini adalah biaya dan fleksibilitas kemampuan strategi. Biaya kemampuan memiliki pengaruh
langsung pada harga kebijakan yang dibangun pada komponen seperti pabrik overhead biaya dan karyawan
produktivitas (Miller et al., 1992). Persediaan omset dan kapasitas pemanfaatan juga termasuk dalam biaya
kemampuan (Größler dan Grübner, 2006). Dalam mean

 
waktu, fleksibilitas kemampuan terdiri dari com-panies' kemampuan untuk menawarkan fleksibilitas yang tinggi
concer-ning mungkin campuran dan volume pesanan pelanggan.
 
Hubungan antara biaya dan flexi-meningkatkan kemampuan sumber kemampuan sedikit berbeda daripada
kemampuan strategis lain. Secara bersamaan, perusahaan dianggap hanya mampu efisiensi biaya atau fleksibel
dalam operasi (Hill dan Portioli-Straudacher, 2003). Fleksibilitas perusahaan harus terbatas karena hal itu berkaitan
dengan trade-off dengan biaya muncul untuk memberikan fleksibilitas (Anand dan Ward, 2004). Oleh karena itu
hubungan trade-off yang muncul antara efisiensi dan kendur sumber daya (Mishina et al., 2004).
 
H5. Perbaikan dalam fleksibilitas kemampuan memiliki pengaruh negatif langsung pada biaya kemampuan.
 
Secara umum, model hipotesis ini konsisten dengan meta-analisis dilakukan oleh putih (1996). Kualitas
kemampuan memberikan efek kumulatif pada kemampuan pengiriman, yang memberikan dasar untuk kemampuan
lain, yaitu kemampuan fleksibilitas dan kemampuan biaya. Namun, Größler dan Grübner (2006) menyarankan
melihat hubungan antara kemampuan fleksibilitas dan kemampuan biaya bukan sebagai kumulatif hubungan, tetapi
hubungan trade-off. Gambar 2 menunjukkan kerangka kerja konseptual menggabungkan hipotesis yang dinyatakan
di atas.
 
METODOLOGI PENELITIAN
 
Ruang lingkup dari studi ini dalam penelitian ini dibatasi untuk manufaktur perusahaan di Indonesia. Data
empiris diperoleh melalui kuesioner, yang dikembangkan berdasarkan sastra dan penelitian sebelumnya. Sampling
kenyamanan dan metode pengambilan sampel salju yang diterapkan dalam studi ini. Dua putaran Pretest dilakukan
sebelum menggunakan alat survey untuk pengumpulan data.
2007 Iman 437
 
H2a +

fleksibilitas
 
H3 +
 
H1 +
 
kualitas pengiriman H5 -
 
 
H4 +

H2b +

biaya

 
Gambar 2. Kerangka hipotesis

 
 
Ada 186 undangan e-mail dikirim, mengakibatkan 67 responden. Responden dari perusahaan-perusahaan yang
dikelola oleh pekerja kurang dari 50 kemudian dikecualikan dari sampel. Dua kuesioner tidak lengkap juga
dikesampingkan dari sampel. Oleh karena itu ada 61 sampel tersedia untuk digunakan dan diproses (Lihat tabel 1).
 
Responden 61 tersebut dapat dibagi menjadi berbagai skala perusahaan. Persentase tertinggi (57.38%) berasal
dari perusahaan besar dengan lebih dari 1.000 karyawan, diikuti oleh responden dari perusahaan yang
mempekerjakan pekerja 500-999 (26.23%). Responden dari perusahaan yang dikelola oleh 100-499 pekerja dan 50-
99 pekerja adalah 8,20% masing-masing.
 
Responden tersebut juga datang dari berbagai macam subsektor industri. Persentase terbesar datang dari
Otomotif & industri sub bagian (9,84%). Persentase besar berikut berasal dari komputer & elektronik dan farmasi &
biotek sub-industry—8.20% masing-masing. Lain sub industri dikelompokkan dan tersebar ke dalam persentase
yang lebih kecil.
 
Hubungan kualitas, pengiriman, fleksibilitas dan kemampuan strategi biaya diperiksa menggunakan model
persamaan struktural (SEM), yang terdiri dari model pengukuran dan model struktural. Model pengukuran berkaitan
dengan konstruksi teoritis empiris

 
 
variabel yang merupakan indikator yang mendasari teoritis membangun, sementara model struktural mewakili
hubungan antara membangun teoritis (Jöreskog dan Sörbom, 1982).
 
Sejumlah pertanyaan tentang kinerja dimensi dalam tiga tahun terakhir diminta untuk responden menggunakan
lima poin Likert timbangan. Ada juga beberapa pertanyaan yang diajukan berhubungan dengan inisiatif program
perusahaan untuk melihat praktek terbaik dalam industri manufaktur. Daftar pertanyaan dapat dilihat dalam
lampiran.
 
HASIL DAN ANALISIS
 
Memiliki model struktural diuji, Semua faktor yang memuat signifikan secara statistik dengan kurang dari 1
persen kesalahan probabilitas. Semua faktor-faktor dalam model menunjukkan hubungan yang kuat dengan atribut
mereka (Lihat tabel 2). Ini menggambarkan bahwa faktor-faktor yang dianggap cukup mewakili kemampuan dalam
ujian.
 
Alpha Cronbach yang digunakan untuk mengukur keandalan dari model pengukuran (Tabel 2). Tidak ada batas
mutlak yang telah digenapi, tetapi nilai disarankan untuk menjadi lebih dari 0,6 (Sleepless et al., 1997) atau
mencapai 0,7 (Nunnally, 1978). Di sisi lain, pengukuran model validitas diperoleh dengan konvergen dan validities
diskriminan. Semua
438 Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia Oktober

 
faktor signifikan secara statistik dengan p < 0,01, menampilkan bahwa konvergen validitas dicapai. Validitas
diskriminan memerlukan

 
korelasi tinggi antara diteliti faktor, (Bagozzi et al., 1991), dalam hal ini korelasi tidak terlalu intens (kurang dari
0,07).

 
Tabel 1. Responden Data
 
Jumlah karyawan n %   sub industri     n   %
50 - 99 5 8,20   Otomotif & bagian   6   9,84
100 - 499 5 8,20   Keramik & porselen   3   4.92
500 - 999 16 26.23   Bahan kimia   4   6.56
1000 atau di atas 35 57.38   Komputer & elektronik   5   8,20
Total 61 100   Konsumen tahan lama   4   6.56
         Peralatan listrik   2   3.28
Cepat bergerak barang
         konsumen 2   3.28
         Makanan & minuman   6   9,84
         Peralatan rumah tangga   2   3.28
         Industri peralatan   3   4.92
         Mesin   2   3.28
         Devicess medis   2   3.28
         Farmasi & biotek 5   8,20
         Plastik & Kemasan   1   1,64
         Proses industri   4   6.56
         Pulp & kertas   1   1,64
         Tekstil & pakaian   4   6.56
         Woodworking   2   3.28
         Lainnya   3   4.92
         Total   61   100

 
 
 
 
  Tabel 2. Hasil uji statistik
         
     
   
   
    Faktor   Cronbach's
Kemampuan manufaktur   Parameter      
            pemuatan     Alpha
kualitas     Manufaktur kesesuaian   .643     .6902
      Kualitas produk dan keandalan   .699        
pengiriman     Kecepatan pengiriman   .703     .6444
      Keandalan pengiriman   .703        
      Manufaktur waktu   .738        
fleksibilitas     Volume fleksibilitas   .703     .6579
      Campuran fleksibilitas   .800        
biaya     Fleksibilitas tenaga kerja   .637     .6822
      Perputaran persediaan   .704        
      Pemanfaatan kapasitas   .740        
      Biaya overhead   .710        

Semua parameter estimasi signifikan secara statistik dengan p < 0,01


2007 Iman 439

 
Model pengujian yang sesuai dapat dilakukan dengan melihat nilai Chi-kuadrat , yang dalam hal ini gagal
memenuhi batas minimum disarankan. Indikator ini adalah tidak benar-benar dipertanggungjawabkan kerumitan
model karena Chi-kuadrat hanya tes kompatibilitas empiris dan model data, meskipun model teoretis hanya
digunakan sebagai pendekatan kondisi nyata (Cudeck dan Browne, 1983). Chi-kuadrat juga sensitif terhadap efek
ukuran sampel, yang rentan terhadap penolakan model yang diusulkan (Jöreskog dan Sörbom, 1982; Bearden et al.,
1982).
 
Untuk mengukur varians empiris, Jöreskog dan Sörbom (1982) direkomendasikan penggunaan Chi-kuadrat
nilai dibagi dengan derajat kebebasan (df), harus 3.0 atau kurang (Homburg dan Giering, 1996). Kriteria ini
dipenuhi oleh model dengan chi-square/df nilai 1.234 (Lihat tabel 3).
 
Kriteria lain adalah GFI, digunakan untuk mengukur pangsa varians empiris yang ditangkap oleh model. Dalam
kasus ini, GFI dan AGFI adalah sedikit di bawah batas minimum disarankan (0.90). Oleh karena itu dapat
diasumsikan bahwa model ini tidak terlalu mampu menangkap pangsa besar varian dalam sampel.

 
Satu kriteria lain untuk mengukur kualitas model secara umum adalah kesalahan root mean square dari
pendekatan (RMSEA), yang dicapai oleh model (0.062 < 0,08). Indikasi lain akar berarti sisa (RMR) dan
perbandingan indeks fit (CFI), baik di bawah ini direkomendasikan batas minimum. RMR adalah 0.055 (harus
kurang dari 0,05), sementara CFI 0.678 (harus di atas 0,9).
 
Temuan penelitian mendukung hipotesis diusulkan. Kekuatan dan arah yang diuji hubungan antara kemampuan
manufaktur empat ditunjukkan dalam gambar 3. Selain efek langsung yang dapat ditarik dari jalan koefisien model,
hubungan langsung juga dihitung dalam analisis jalur.
 
Kualitas kemampuan secara langsung mempengaruhi pengiriman (0.668) dan tidak langsung mempengaruhi
fleksibilitas (0.057) dan biaya kemampuan (0.514). Kemampuan pengiriman juga secara langsung mendukung
fleksibilitas kemampuan (0.283) dan biaya kemampuan (0.031). Walaupun relatif kecil (-0.006), hubungan biaya
dan fleksibilitas kemampuan menunjukkan keberadaan trade-off antara mereka (Lihat juga Tabel 3).

 
.057
fleksibilitas
 
.283
 
.668
 
kualitas pengiriman -.006
 
 
 
.031

 
.514

biaya

 
 
Gambar 3. Hasil pengujian hipotesis
440 Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia Oktober

 
   
Tabel 3. Hasil uji statistik
   
 
 

 
Faktor korelasi  
pengiriman  
fleksibilitas      
biaya
kualitas .668 .057   .514
pengiriman   .283   .031
fleksibilitas       .049
Semua korelasi signifikan dengan p < 0,01      
Model cocok indikator Chi-kuadrat = 46,9 (df = 38); Chi-square/df = 1.234; RMSEA = 0,062;
  RMR = 0,055; GFI = 0,874; AGFI = 0,781; CFI = 0,678  

 
Menggunakan tes t (p < 0.05) sejumlah dioperasikan manufaktur program inisiatif (Lihat tabel AII), hal ini
terlihat bahwa penyusunan kembali pasokan strategi dan portofolio pasokan mana-gement akan meningkatkan
kemampuan strategi (0.454). Implementasi sistem informasi dan komunikasi seperti enterprise resource planning
(ERP), dan alat memberdayakan-ment program yaitu total produktif utama-tenance program adalah faktor dominan
lainnya (0.338 masing-masing dan 0.331). Layout restrukturisasi untuk tetap fokus dan untuk mempersingkat proses
manufaktur adalah faktor dominan berikutnya (0.299).
 
KESIMPULAN
 
Kumulatif alam dan mendukung hubungan antara kemampuan manufaktur yang berbeda — yang berkualitas,
pengiriman, fleksibilitas, dan biaya — dapat didukung. Penelitian ini menemukan bahwa kualitas kemampuan dasar
mendukung kemampuan manufaktur strategis lainnya, yang kemampuan pengiriman. Perbaikan pada dimensi ini
yang dipertimbangkan dahulu sebelum kemampuan lain yang dibahas. Kemampuan pengiriman, pada gilirannya,
juga meningkatkan lebih tinggi meningkat pada kemampuan lain, yang fleksibilitas dan biaya kemampuan.
 
Temuan-temuan dalam penelitian ini serupa dengan Koufteros et al. (2002) yang ditemukan kerangka hubungan
kemampuan inovasi produk yang fleksibel, kualitas, ketergantungan pengiriman, harga yang kompetitif, dan harga
premium. Hasil penelitian ini memperkuat penelitian Größler dan Grübner (2006) pada perusahaan manufaktur
Eropa juga.

 
Größler dan Grübner (2006) juga belajar bahwa inisiatif program dominan adalah: (1) manufaktur kapasitas
perluasan, (2) infor-koordinasi dan komunikasi sistem implemen-tation, (3) baru produk pengembangan accele-
ransum dan perbaikan lingkungan (4) berkelanjutan melalui pengaturan kerja yang lebih baik. Dari program yang
disebutkan di atas, hanya implementasi sistem informasi dan komunikasi adalah sesuai dengan temuan-temuan
dalam penelitian ini. Kontras perbedaan menunjukkan bahwa tidak ada rumus yang mutlak untuk menjawab seluruh
fenomena. Satu ukuran tidak pasti cocok untuk semua.
 
Meskipun tidak sempurna, model ini statistik membuktikan valid dan cukup handal dan diusulkan hipotesa
dikonfirmasi. Namun demikian, karya ini tidak bermaksud untuk menangkap gambar besar seperti konstruksi
hipotetis yang kompleks sebagai kemampuan manufaktur. Model persamaan struktural, (SEM) tidak memeriksa
trade-off antara dua; agak ini menyiratkan bahwa perbaikan di salah satu dari kemampuan ini tidak berpengaruh
signifikan di sisi lain. Kami tidak melakukan penyelidikan untuk memperdalam pemahaman tentang hubungan
trade-off antara biaya dan fleksibilitas sebagai lebih lanjut disarankan oleh mulia (1995). Penyempurnaan lebih
lanjut struktur dasar ini masih diperlukan untuk mempertajam konsep-konsep.
 
Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk mempertajam konsep pemisahan dan untuk memperjelas hubungan
dalam kemampuan strategi dari berbagai titik pandang. Penelitian berikutnya juga diharapkan untuk menyertakan
faktor-faktor lain yang
2007 Iman 441

 
mempengaruhi struktur dan kinerja yang diukur manufaktur (yaitu ROI atau EVA), atau menyertakan kontingensi
faktor seperti recom-diperbaiki oleh Swink dan cara (1995).
 
Juga harus dicatat bahwa kita memiliki hanya terbatas database data dari 61 perusahaan yang baik mungkin
akan bias atau dapat mengakibatkan kesimpulan menyesatkan. Oleh karena itu, kami mempertimbangkan ini
menjadi awal hasil pada masalah ini sangat diperdebatkan. Penelitian masa depan juga harus menggunakan set yang
lebih besar data untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik dan mengambil gambar besar konsep ini muncul.
 
Terakhir tetapi tidak paling, adalah tugas dari manajemen untuk mengatur ulang fokus kemampuan strategi yang
diinginkan. Temuan-temuan dalam penelitian ini diharapkan menjadi asumsi dasar untuk menilai perilaku pesaing
yang terkait dengan manufac-turing strategis kemampuan. Seperti Gratton dan Ghoshal (2005) yang diusulkan,
keuntungan tertinggi yang perusahaan dapat memperoleh adalah tidak dengan mengikuti apa yang dilakukan pesaing
kebanyakan — tetapi dengan membayar perhatian penuh pada set struktur kemampuan strategi yang unik dan
spesifik.
 
REFERENSI
 
Amit, aset-aset strategis R. dan Schoemaker, P. J. H., 1993, dan organisasi sewa,
 
Jurnal manajemen strategis , 14 (1), ms. 33-46.
 
Anand, G. dan Ward, P. T., 2004, cocok, fleksibilitas dan kinerja di Manufac-turing: Coping dinamis Environ nyata,
produksi dan operasi manajemen, 13 (4), pp. 369-385.
 
Barney, J. B., 1991, perusahaan sumber daya dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan,
 
Jurnal manajemen , 17 (1), ms. 99-120.
 
Bagozzi, R. P., Yi, Y., dan Phillips, L. W., 1991, menilai validitas membangun dalam organisasi penelitian,
administrasi ilmu kuartalan, 36 (3), pp. 421-458.

 
Blackburn, J. D., 1990, faktor waktu,
 
Produktivitas nasional Review , 9 (4), ms. 395-408.
 
Boyer, K. K. dan Lewis, M. W., 2002, prioritas kompetitif: menyelidiki perlunya trade-off dalam operasi Stra-tegy,
jurnal manajemen operasi, 11 (1), ms. 9-20.
 
Carmelli, A. dan Tishler, A., 2004, hubungan antara elemen-elemen tak berwujud organisasi-zational dan kinerja
organisasi, manajemen strategis jurnal, 25 (13), pp. 1257-1278.
 
Carter, P.l., Melnyk, S. A. dan Handfield, R. B., 1995, mengidentifikasi strategi proses dasar untuk kompetisi
berbasis waktu,
 
Produksi dan manajemen persediaan
Jurnal , 36 (1), ms. 65-70.
 
Clark, B. K., 1996, bersaing melalui proses manufaktur dan Manufac-turing paradigma baru: adalah pembuatan
strategi Passé? Produksi dan Opera-
 
tions manajemen , 5 (1), pp. 42-58.
 
Cleveland, G., Schroeder, R. G. dan Anderson, J. C., 1989, teori kompetensi produksi, keputusan Scien-ces, 20 (4),
pp. 655-668.
 
Collins, R. S. dan Schmenner, R., 1993, mencapai kaku fleksibilitas: pabrik fokus untuk 1990-an, Eropa manajemen
jurnal, 11 (4), ms. 443-447.
 
Corbett, C. dan Van Wassenhove, L., 1993, trade-off: apa trade-off: Competen-ce dan daya saing dalam manufaktur
strategi, California Management Review, 35 (4), ms. 107-122.
 
Cudeck, R. dan Browne, M. W., 1983, Cross-validation struktur kovarians,
 
Penelitian perilaku multivarian , 18 (2), ms. 147-167.
 
Davis, J. G., 2004, kemampuan: perspektif yang berbeda, Australia jurnal manajemen, 29 (1), ms. 39-43.
 
De Meyer, A., Nakane, K. J., Miller, J. G., dan Ferdows, 1989, fleksibilitas: pertempuran kompetitif berikutnya -
manufaktur
442 Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia Oktober

 
Berjangka survei, manajemen strategis jurnal, 10 (2), pp. 135-144.
 
Hollingworth Devaraj, S., D. G., dan Schroeder, R. G., 2004, generik manufaktur strategi dan kinerja tanaman, jurnal
operasi manajemen, 22 (3), halaman 313-333.
 
Dutta, S., dariabu, O., dan Rajiv, S., 2005, konseptualisasi dan mengukur kemampuan: metodologi dan empiris aplikasi,
manajemen strategis jurnal, 26 (3), ms. 277-285.
 
Ferdows, K. dan De Meyer, A., 1990, tahan perbaikan dalam pembuatan Perfor-mance: mencari teori baru,
 
Jurnal manajemen operasi , 9 (2), ms. 168-184.
 
Gerwin, D., 1993, manufaktur fleksibilitas: Perspektif strategis, manajemen Sains, 39 (4), pp. 395-410.
 
Gratton, L. dan Ghoshal, S., 2005, luar praktek terbaik, MIT Sloan Management Review, 46 (3), ms. 49-57.
 
Größler A. dan A. Grübner, 2006, Model empiris hubungan antara kemampuan manufaktur,
 
Jurnal internasional operasi dan manajemen produksi 26 (5), pp. 458-
 
485.
 
Hall, R., 1991, kontribusi sumber daya tidak berwujud untuk keberhasilan bisnis, jurnal manajemen umum, 16 (4), ms.
41-52.
 
Pelabuhan, J. L. (1996), siklus pengurangan waktu: merancang dan merampingkan bekerja untuk kinerja tinggi, kualitas
sumber daya,
New York, NY.
 
Hayes, R. H. dan Pisano, G. P., 1996, manufaktur strategi: pada bagian antar dua pergeseran paradigma,
 
Produksi dan operasi manajemen , 5 (1), ms. 25-41.
 
Hayes, R. H. dan Schmenner, R. W., 1978, bagaimana Anda harus mengatur Manufac-turing? Harvard Business Review,
56 (1), ms. 105-119.

 
Hayes, R. H. dan beroda, S. C., 1984,
 
Memulihkan kita kompetitif: Com-peting melalui manufaktur , Wiley, New York, NY.
 
Hill, T. dan Portioli-Staudacher, A., 2003, Trade-off skenario dalam konteks strategi manufaktur, di Spina, G. et al.
(eds) Satu dunia? Satu pandangan POM? Tantangan dari mengintegrasikan penelitian dan praktek, SG
Editoriali, Cernobbio, ms. 129-138.
 
Homburg, C. dan Giering, A., 1996, Konzeptualisierung und Komplexer Konstrukte Operationalisie-rung
[Conceptua-lizing dan Operationalizing pembangunan kompleks], Marketing - Zeitschrift für
 
Forschung und praksis , 1, ms. 5-24.
 
Jacobides, M. G. dan musim dingin, S. G., 2005, Co-evolusi kemampuan dan transaksi biaya: menjelaskan struktur
kelembagaan produksi,
 
Jurnal manajemen strategis , 26 (5), ms. 395-413.
 
Jöreskog, K. G. dan Sörbom, D., 1982, perkembangan terbaru dalam persamaan struktural pemodelan, jurnal
pemasaran penelitian, 19 (4), ms. 404-416.
 
Produk dan promosi, P. dan Armstrong, G., 1996, prinsip-prinsip pemasaran, ed. ke-7, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, NJ.
 
Koufteros, X. A., Vonderembse, M. A., dan boneka, W. J., 2002, memeriksa kemampuan bersaing perusahaan
Manufac-turing, persamaan struktural pemodelan, 19 (2), pp. 256-282.
 
López, S. V. 2005, keunggulan kompetitif dan tahap formulasi strategi: peran kunci dari kemampuan dinamis,
manajemen keputusan, 43 (5), MS 661-669.
 
Miller, J. G., Ferdows, L., Nakane, J. dan De Meyer, A., 1992, pembandingan Global manufaktur, Irwin,
Homewood, IL.
 
Penggilingan, P. M., Schwellbach, U., dan Thun, J-H., 2000, waktu sebagai faktor keberhasilan untuk manajemen
operasi - analisis empiris yang berdasarkan kelas dunia"
2007 Iman 443

 
Proyek pembuatan", dalam Vereecke, A. (eds) dan Van hewan-donck, R. Opera-tions manajemen:
menyeberangi perbatasan dan batas-batas, Ghent, ms. 431-438.
 
Mintzberg, H. dan air, J. A., 1985, strategi, disengaja dan muncul,
 
Jurnal manajemen strategis , 6 (3), ms. 257-272.
 
Mishina, Y., Pollock, T. G., dan Porac, J. F., 2004, yang lebih banyak sumber daya selalu lebih baik untuk
pertumbuhan? Sumber daya lengket di pasar dan produk ekspansi, strategis manajemen jurnal, 25 (2), pp. 1179-
1197.
 
Mitreanu, C., 2006, adalah strategi kata yang buruk?
 
MIT Sloan Management Review , 47 (2), ms. 96.
 
Nanda, A., 1996, sumber daya, kemampuan dan
 
Kompetensi dalam Moingeon B. dan
E. Edmondson (eds), Organisasi
 
Belajar dan kompetitif Keuntungan ,
Thousand Oaks: Sage, ms. 93-120.
 
Mulia, M. A., 1995, manufaktur strategi: Pengujian kumulatif Model dalam konteks negara beberapa keputusan
ilmu, 26 (5), pp. 693-721.
 
Nunnally, J. C., 1978, teori psikometrik, 2nd ed., McGraw-Hill, New York, NY.
 
Phillips, L. W., Chang, D. R., dan Buzzell, R. D. 1983, kualitas produk, biaya posisi dan kinerja bisnis: uji hipotesis
beberapa kunci, jurnal pemasaran, 47 (2), ms. 26-43.
 
Rumelt, R. P., 1984, terhadap teori strategis perusahaan, di domba, R. B. (eds)
 
Manajemen strategis yang kompetitif , Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, ms. 556-570.
 
Roth, A. V. dan Miller, J. G., 1990, strategi manufaktur, kekuatan manufaktur, keberhasilan manajerial dan ekonomi
hasil, Ettlie, J. G., Burstein, M. C., dan Feigenbaum, A. (eds)
 
Manufaktur strategi: Agenda riset untuk dekade mendatang Kluwer,
 
Boston, MA, ms. 97-109.

 
Sleepless, S., Flynn, B. B., Schroeder, R. G., dan Morris, W. T., 1997, dampak Just-in-time manufaktur dan
infrastruktur pada manufaktur Perfor-mance, ilmu manajemen, 43 (9), pp. 1246-1257.
 
Schmenner, R. W. dan Swink, M. L., 1998, teori di bidang manajemen operasi,
 
Jurnal manajemen operasi , 17 (1), pp. 97-113.
 
Skinner, W., 1969, manufaktur - Link hilang dalam strategi perusahaan, Harvard Business Review, 47 (3), pp. 136-
145.
 
Skinner, W., 1974, pabrik terfokus,
 
Harvard Business Review , 52 (3), ms. 113-121.
 
Skinner, W., 1986, paradoks produktivitas,
 
Management Review , 79 (9), ms. 41-45.
 
Kendur, N. dan Lewis, M., (2002), operasi
 
Strategi Prentice-Hall (Financial Times),
NY.
 
Tangkai, G. dan Hout, T. M., 1990, peserta terhadap waktu: Berdasarkan bagaimana waktu saat-tition adalah
membentuk kembali pasar Global, gratis
Press, New York, NY.
 
St John, C. H. dan muda, T. S., 1992, sebuah studi eksplorasi pola prioritas dan trade-off antara manajer Opeartions,
produksi dan operasi manajemen, 1 (2), pp. 133-150.
 
Swamidass, P. M. dan Newell, W. T., 1987, manufaktur strategi, lingkungan ketidakpastian dan kinerja: Path-
analitik Model, ilmu manajemen, 33 (4), pp. 509-524.
 
Swink, M. dan jalan, M. H., 1995, manufaktur strategi: proposisi, penelitian saat ini, memperbaharui arah,
 
Jurnal internasional operasi dan manajemen produksi , 15 (7), pp. 4-26.
 
Teece, D. J., Pisano, G. dan Shuen, A., 1997, kemampuan dinamis dan manajemen strategis, strategi manajemen
jurnal, 18 (7), pp. 509-533.
444 Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia Oktober

 
Thun, J-H., penggilingan, P. M. Schwellbach, U., Morita, M., dan Sleepless, S., 2000, siklus produksi waktu sebagai
sumber dari unik strategis daya saing, Machuca, J. A. D. dan Mandakovic, T. (eds), POM menghadapi milenium
baru, Sevilla, ms. 1-10.
 
Vickery, S. K., Dröge, C. dan Markland, R. E., 1993, kompetensi produksi dan strategi bisnis: Apakah mereka
mempengaruhi kinerja bisnis? Keputusan Ilmu, 24 (2), pp. 435-455.
 
Ward, P. T., Bickford, D. J., dan Leong, G. K., 1996, konfigurasi manufaktur strategi, strategi bisnis, lingkungan dan
struktur, jurnal manajemen, 22 (4), pp. 597-626.
 
Ward, P. T., McCreery, J. K., Ritzman, L. P. dan Sharma, D., 1998, prioritas kompetitif di bidang manajemen operasi.
Keputusan ilmu, 29 (4), pp. 1035-1046.

 
Warren, K., 2002, strategi yang kompetitif Dy-namics, John Wiley & Sons, Chichester.
 
Wernerfelt, B., 1984, lihat sumber daya berbasis perusahaan, manajemen strategis jurnal, 5 (2), pp. 171-180.
 
Beroda, S. C., 1984, manufaktur strategi: Mendefinisikan Link yang hilang,
 
Jurnal manajemen strategis , 5 (1), ms. 77-91.
 
Beroda, S. C. dan Bowen, H. K., 1996, tantangan manufaktur keuntungan, produksi dan operasi manajemen, 5 (1), pp.
59-77.
 
Putih, G. P., 1996, Meta-analisis Model manufaktur kemampuan, jurnal manajemen operasi, 14 (4), pp. 315-331.
 
Zollo, M. dan musim dingin, S. G., 2002, belajar disengaja dan evolusi kemampuan dinamis, organisasi Sains, 13 (3),
pp. 339-351.
2007 Iman 445
 
 
LAMPIRAN
 
Tabel AI.

Harap menyebutkan apakah ada rencana dan dianggarkan sebesar kegiatan untuk melakukan program di bawah
ini.
 
Manufaktur kesesuaian   1   2   3   4   5
Kualitas produk dan keandalan   1   2   3   4   5
Volume fleksibilitas   1   2   3   4   5
Campuran fleksibilitas   1   2   3   4   5
Kecepatan pengiriman   1   2   3   4   5
Keandalan pengiriman   1   2   3   4   5
Manufaktur memimpin waktu   1   2   3   4   5
Produktivitas tenaga kerja   1   2   3   4   5
Perputaran persediaan   1   2   3   4   5
Pemanfaatan kapasitas   1   2   3   4   5
Biaya overhead   1   2   3   4   5
*) 1 = sangat memburuk, 5 = sangat ditingkatkan                    

Tabel AII.
 
   
   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Harap menunjukkan apakah ada rencana dan   Tingkat  


penggunaan
dianggarkan kegiatan untuk melakukan program    
Hasil yang relatif **
 
terakhir 3  

  tahun **            
di bawah ini.                    

Memperbarui peralatan proses industri 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


standar atau lebih baik                    
Memperluas kapasitas produksi (membeli misalnya 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
mesin-mesin baru, mempekerjakan orang baru,
bangunan                    
Fasilitas, dll)                    
Terlibat dalam proses otomatisasi program 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Menerapkan informasi dan komunikasi 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
teknologi dan/atau perencanaan sumber daya
perusahaan                    
perangkat lunak                    
Reorganisasi perusahaan Anda menuju e-
commerce 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
dan/atau konfigurasi e-bisnis                    
Memikirkan kembali dan restrukturisasi strategi
pasokan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
dan organisasi dan manajemen Anda                    
pemasok portofolio                    
Berkonsentrasi pada aktivitas inti Anda dan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Outsourcing dukungan proses dan kegiatan
(misalnya                    
ADALAH manajemen, pemeliharaan, material
handling,                    
dll)                    
                     
446 Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia         Oktober
                     
Restrukturisasi proses manufaktur Anda dan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
layout untuk mendapatkan proses fokus dan
merampingkan                    
(misalnya tanaman dalam tanaman,
mengatur ulang seluler                    
tata letak, dll.)                      
Melakukan tindakan untuk melaksanakan tarik
produksi 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
batch, waktu set-up, menggunakan sistem kanban,
dll.)                    
Melakukan program untuk peningkatan mutu                    
dan kontrol (misalnya program TQM, six sigma 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
proyek, kualitas lingkaran, dll.)                    
Melakukan program untuk perbaikan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
produktivitas peralatan Anda (misalnya total
produktif                    
Program pemeliharaan)                    
Melaksanakan tindakan untuk meningkatkan
tingkat 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
delegasi dan pengetahuan tentang tenaga kerja
(misalnya                    
pemberdayaan, peningkatan pelatihan atau autono-                    
Nota
Kesepahaman tim,
dll.)                      
Melaksanakan tindakan untuk meningkatkan atau
melesat-up Anda 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
proses pengembangan produk baru melalui
misalnya                    
desain platform, modularisasi produk,                    
komponen Standardisasi, serentak Suk
cendekiawan-                    
neering, kualitas fungsi deployment, dll.                    
Menempatkan upaya dan komitmen pada impro- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
vement perusahaan kami di lingkungan                    
kompatibilitas dan tempat kerja keselamatan atau
sehat                    
                       
*) 1 = none, 5 = tinggi                      

Anda mungkin juga menyukai