Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif

Tujuan pembelajaran
17.1Mendefinisikanpemimpin dan kepemimpinan.
17.2Membandingkandan kontras teori-teori awal
kepemimpinan.
17.3Menggambarkantiga teori kontingensi utama
17.4Menggambarkanpandangan kontemporer tentang kepemimpinan.
17.5Membandingkanberbagai teori kepemimpinan untuk
validitasnya.
17.6 Membahasmasalah abad kedua puluh satu yang mempengaruhi

kepemimpinan. kepemimpinan.

Matriks Keterampilan Kerja

Matriks ini mengidentifikasi fitur dan

materi akhir bab mana yang akan

i an

ab
is

ng al
as hu

w
it

membantu Anda mengembangkan

i
ja
as
kr

lik eta

s
i
as

So
ik
r

Ap eng
or
ki

un

keterampilan khusus yang dicari pemberi gu

i

b
rp

ng
m

la
Be

Ko

Ko

Ta

kerja pada kandidat pekerjaan.

Ini Karir Anda - - -

Kotak Keterampilan

tempat kerja
Rahasia - -
Belajar dari
Kegagalan - -

Dilema Etis - -
Latihan Keterampilan

Latihan Keterampilan
- -
Bekerja
Bersama - - -
Giliranku Menjadi
Seorang Manajer - - -
kasus

Kasus
Aplikasi - -
 Delos “Toby” Cosgrove adalah seorang ahli bedah jantung dengan pelatihan, telah
melakukan lebih dari 22.000 operasi. Namun pada tahun 2004, ia beralih peran menjadi
presiden dan CEO Klinik Cleveland. Dia memegang posisi itu sampai dia pensiun pada akhir
tahun 2017. Dalam tiga belas tahun itu, klinik membuka lokasi di Toronto dan Abu Dhabi,
meningkatkan kunjungan dari 2,8 juta menjadi 7,1 juta, dan meningkatkan pendapatan dari
$3,7 miliar menjadi $8,5 miliar.1
Kepemimpinan Cosgrove sangat penting dalam memimpin pertumbuhan, perluasan, dan status
klinik yang dramatis sebagai rumah sakit nomor dua di AS. Di antara pencapaiannya adalah
mengatur ulang layanan klinis menjadi model perawatan yang berpusat pada pasien yang dirancang
di sekitar organ dan penyakit daripada dokter; dan menerapkan “cara baru bagi pasien untuk
mengakses perawatan kapan saja, di mana saja, dengan janji temu langsung, dan kunjungan virtual
melalui telepon atau tablet.”
Mari kita mulai bab ini dengan menjelaskan siapa pemimpin itu dan apa itu kepemimpinan.

WHOadalah pemimpin, dan apa itu kepemimpinan?

Definisi kami tentangpemimpinadalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang
LO17.1
pemimpin

lain dan memiliki otoritas manajerial.Kepemimpinanadalah proses memimpin Seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain
dan yang memiliki otoritas manajerial
kelompok dan mempengaruhi kelompok tersebut untuk mencapai tujuannya. Itu yang dilakukan para pemimpin.

Apakah semua manajer adalah pemimpin? Karena memimpin adalah salah satu dari empat
kepemimpinan
fungsi manajemen, ya idealnya semua manajerSebaiknyamenjadi pemimpin. Jadi, kita akan
Sebuah proses mempengaruhi kelompok untuk
mempelajari pemimpin dan kepemimpinan dari perspektif manajerial.2Namun, meskipun kami
mencapai tujuan
melihat ini dari perspektif manajerial, kami menyadari bahwa kelompok sering kali memiliki pemimpin
informal yang muncul. Meskipun para pemimpin informal ini mungkin dapat mempengaruhi orang
lain, mereka belum menjadi fokus sebagian besar penelitian kepemimpinan dan bukan tipe pemimpin
yang kita pelajari dalam bab ini.
Pemimpin dan kepemimpinan, seperti halnya motivasi, adalah topik perilaku organisasi
yang telah banyak diteliti. Sebagian besar penelitian itu ditujukan untuk menjawab pertanyaan:
Apa itu pemimpin yang efektif?? Mari kita lihat beberapa teori kepemimpinan awal yang
mencoba menjawab pertanyaan itu.

LEBIH AWALteori kepemimpinan

Orang-orang telah tertarik pada kepemimpinan sejak mereka mulai berkumpul
LO17.2 dalam kelompok untuk mencapai tujuan. Namun, itu tidak sampai awal
bagian dari abad kedua puluh bahwa para peneliti sebenarnya mulai secara formal mempelajari
kepemimpinan. Teori kepemimpinan awal ini berfokus padapemimpin(teori sifat kepemimpinan) dan
bagaimanapemimpin berinteraksidengan anggota kelompoknya (teori perilaku kepemimpinan).

Sifat Kepemimpinan
Para peneliti di universitas Florida dan North Carolina melaporkan bahwa pria yang lebih tinggi, dibandingkan
dengan pria yang lebih pendek, cenderung memiliki tingkat penghargaan sosial yang lebih tinggi, menjadi
pemimpin yang sukses, menghasilkan lebih banyak uang, dan memiliki kesuksesan karir yang lebih besar.3
Apa hubungan studi tentang tinggi badan dengan teori sifat kepemimpinan? Nah, itu juga yang coba
dilakukan oleh teori sifat kepemimpinan—mengidentifikasi sifat-sifat tertentu yang dimiliki semua pemimpin.

Penelitian kepemimpinan pada tahun 1920-an dan 1930-an berfokus pada mengisolasi ciri-ciri
pemimpin yaitu, karakteristik—yang akan membedakan pemimpin dari nonpemimpin. Beberapa ciri
yang dipelajari meliputi perawakan fisik, penampilan, kelas sosial, stabilitas emosi, kelancaran
berbicara, dan kemampuan bersosialisasi. Terlepas dari upaya terbaik para peneliti, terbukti mustahil
untuk mengidentifikasi serangkaian sifat yang akanselalumembedakan seorang pemimpin (orang)
dari non-pemimpin. Mungkin agak optimis untuk berpikir bahwa satu set

481
482Bagian 5Terkemuka

Pameran 17-1
Sepuluh Sifat Terkait dengan
Kepemimpinan 1.Menyetir.Pemimpin menunjukkan tingkat usaha yang tinggi. Mereka memiliki keinginan yang relatif
tinggi untuk berprestasi, mereka ambisius, mereka memiliki banyak energi, mereka gigih tanpa lelah
dalam kegiatan mereka, dan mereka menunjukkan inisiatif.

2.Keinginan untuk memimpin.Pemimpin memiliki keinginan yang kuat untuk mempengaruhi dan memimpin orang lain.
Mereka menunjukkan kemauan untuk mengambil tanggung jawab.

3.Kejujuran dan integritas.Pemimpin membangun hubungan saling percaya dengan pengikut dengan
menjadi jujur atau tidak menipu dan dengan menunjukkan konsistensi yang tinggi antara kata dan perbuatan.

4.Percaya diri.Pengikut melihat ke pemimpin untuk tidak adanya keraguan diri. Oleh karena itu,
para pemimpin perlu menunjukkan kepercayaan diri untuk meyakinkan pengikut tentang kebenaran
tujuan dan keputusan mereka.

5.Intelijen.Pemimpin harus cukup cerdas untuk mengumpulkan, mensintesis, dan

menafsirkan sejumlah besar informasi, dan mereka harus mampu menciptakan visi,
memecahkan masalah, dan membuat keputusan yang benar.

6.Pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan.Pemimpin yang efektif memiliki tingkat pengetahuan
yang tinggi tentang perusahaan, industri, dan hal-hal teknis. Pengetahuan yang mendalam memungkinkan para
pemimpin untuk membuat keputusan yang terinformasi dengan baik dan untuk memahami implikasi dari
keputusan tersebut.

7.Ekstraversi.Pemimpin adalah orang yang energik dan hidup. Mereka mudah bergaul, tegas,
dan jarang pendiam atau menarik diri.

8.Cenderung bersalah.Rawan rasa bersalah berhubungan positif dengan efektivitas

kepemimpinan karena menghasilkan rasa tanggung jawab yang kuat terhadap orang lain.

9.Kecerdasan emosional.Pemimpin yang empatik dapat merasakan kebutuhan orang lain,

mendengarkan apa yang dikatakan pengikut (dan tidak dikatakan), dan membaca reaksi orang lain.

10.Kesadaran.Orang-orang yang disiplin dan mampu menjaga komitmen memiliki

keuntungan nyata dalam hal kepemimpinan.4

sifat konsisten dan unik akan berlaku secara universal untuk semua pemimpin yang efektif,
tidak peduli apakah mereka bertanggung jawab atas Procter & Gamble, Balet Moskow, negara
Prancis, cabang perguruan tinggi lokal Alpha Chi Omega, waralaba McDonald's, atau
Universitas Oxford. . Namun, upaya selanjutnya untuk mengidentifikasi sifat-sifat yang secara
konsisten terkait dengankepemimpinan(proses memimpin, bukan orangnya) lebih berhasil.
Sepuluh sifat yang ditunjukkan terkait dengan kepemimpinan yang efektif dijelaskan secara
singkat dalam Tampilan 17-1.
Para peneliti akhirnya menyadari bahwa sifat saja tidak cukup untuk mengidentifikasi pemimpin
yang efektif, karena penjelasan yang hanya didasarkan pada sifat mengabaikan interaksi pemimpin
dan anggota kelompok mereka serta faktor situasional. Memiliki sifat-sifat yang sesuai hanya
membuatnya lebih mungkin bahwa seorang individu akan menjadi pemimpin yang efektif. Oleh
karena itu, penelitian kepemimpinan dari akhir 1940-an hingga pertengahan 1960-an terkonsentrasi
pada gaya perilaku pilihan yang ditunjukkan oleh para pemimpin. Peneliti bertanya-tanya apakah
sesuatu yang unik dalam apa pemimpin yang efektif?telah melakukan—dengan kata lain, dalam
mereka perilaku—adalah kuncinya.

Perilaku Kepemimpinan
Carter Murray, CEO biro iklan FCB, pernah mengatakan kepada seorang rekan, “Dengar, saya pikir
Anda luar biasa, sangat berbakat dan Anda dapat melakukan lebih dari yang Anda pikirkan dalam
mimpi terliar Anda. Dan saya tidak akan mengatur Anda untuk melakukan itu. Anda sendiri yang akan
menentukannya.”5Sebaliknya, Martha Stewart, pendiri Martha Stewart Living Omnimedia, dikenal
karena pendekatan kepemimpinannya yang menuntut. Dilaporkan bahwa dia mengelola karyawan
secara mikro dan memperlakukan mereka sebagai komoditas.6Kedua pemimpin ini, seperti yang Anda
lihat, berperilaku dalam dua cara yang sangat berbeda. Apa yang kita ketahui tentang perilaku
pemimpin dan bagaimana hal itu dapat membantu kita memahami apa itu pemimpin yang efektif?

teori perilaku kepemimpinan Teori yang

mengidentifikasi perilaku yang
Peneliti berharap agarteori perilaku kepemimpinanakan memberikan
membedakan pemimpin yang efektif dari jawaban yang lebih pasti tentang sifat kepemimpinan daripada teori sifat.7
pemimpin yang tidak efektif Empat studi perilaku pemimpin utama diringkas dalam Tampilan 17-2.
 Bab 17Menjadi Pemimpin yang Efektif483

Pameran 17-2
Teori Perilaku Kepemimpinan

Dimensi Perilaku Kesimpulan

Universitas Gaya demokrasi:melibatkan bawahan, mendelegasikan Gaya kepemimpinan demokratis adalah yang paling efektif,
rendah wewenang, dan mendorong partisipasi meskipun penelitian selanjutnya menunjukkan hasil yang

Gaya otokratis:mendikte metode kerja, memusatkan beragam.

pengambilan keputusan, dan membatasi partisipasi

Gaya Laissez-faire:memberikan kebebasan kelompok untuk membuat
keputusan dan menyelesaikan pekerjaan

Negara Bagian Ohio Pertimbangan:mempertimbangkan ide dan perasaan Pemimpin tinggi-tinggi (tinggi dalam pertimbangan dan
pengikut tinggi dalam struktur inisiasi) mencapai kinerja dan
Struktur awal:penataan pekerjaan dan hubungan kerja kepuasan bawahan yang tinggi, tetapi tidak dalam
untuk memenuhi tujuan pekerjaan semua situasi.
Universitas berorientasi pada karyawan:menekankan hubungan Pemimpin yang berorientasi pada karyawan dikaitkan dengan produktivitas
Michigan interpersonal dan mengurus kebutuhan karyawan kelompok yang tinggi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi.

berorientasi produksi:menekankan aspek teknis atau

tugas pekerjaan
Manajerial Kepedulian terhadap orang:mengukur kepedulian pemimpin Para pemimpin tampil paling baik dengan gaya 9,9 (kepedulian yang
kisi-kisi terhadap bawahan pada skala 1 sampai 9 (rendah ke tinggi) tinggi terhadap produksi dan perhatian yang tinggi terhadap orang-

Kekhawatiran untuk produksi:mengukur kepedulian pemimpin untuk orang).

menyelesaikan pekerjaan pada skala 1 sampai 9 (rendah ke tinggi)

UNIVERSITAS STUDI IOWAStudi University of Iowa mengeksplorasi tiga gaya kepemimpinan untuk
menemukan mana yang paling efektif.8Itugaya otokratis menggambarkan seorang pemimpin yang gaya otokratis
mendikte metode kerja, membuat keputusan sepihak, dan membatasi partisipasi karyawan. Itugaya Seorang pemimpin yang mendikte metode
kerja, membuat keputusan sepihak, dan
demokrasimenggambarkan seorang pemimpin yang melibatkan karyawan dalam pengambilan
membatasi partisipasi karyawan
keputusan, mendelegasikan wewenang, dan menggunakan umpan balik sebagai kesempatan untuk
melatih karyawan. Akhirnya,gaya laissez-fairepemimpin membiarkan kelompok membuat keputusan gaya demokrasi
dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara apa pun yang dianggap cocok. Hasil penelitian tersebut Seorang pemimpin yang melibatkan karyawan dalam

pengambilan keputusan, mendelegasikan wewenang, dan

tampaknya menunjukkan bahwa gaya demokrasi berkontribusi pada kuantitas dan kualitas kerja yang
menggunakan umpan balik sebagai kesempatan untuk
baik.
melatih karyawan
Apakah kelompok Iowa telah menemukan jawaban atas pertanyaan tentang gaya
kepemimpinan yang paling efektif? Sayangnya, itu tidak sesederhana itu. Studi selanjutnya gaya laissez-faire
Seorang pemimpin yang membiarkan kelompok
tentang gaya otokratis dan demokratis menunjukkan hasil yang beragam. Misalnya, gaya
membuat keputusan dan menyelesaikan pekerjaan
demokrasi terkadang menghasilkan tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada gaya otokratis, dengan cara apa pun yang dianggap cocok
tetapi di lain waktu tidak. Namun, hasil yang lebih konsisten ditemukan ketika ukuran kepuasan
karyawan digunakan. Anggota kelompok lebih puas di bawah pemimpin yang demokratis
daripada di bawah pemimpin yang otokratis.9
Sekarang para pemimpin mengalami dilema. Haruskah mereka fokus pada pencapaian kinerja
yang lebih tinggi atau pencapaian kepuasan anggota yang lebih tinggi? Pengakuan akan sifat ganda
dari perilaku seorang pemimpin—yaitu, fokus pada tugas dan fokus pada orang-orang—juga
merupakan karakteristik utama dari studi perilaku lainnya.

STUDI NEGARA OHIOStudi Ohio State mengidentifikasi dua dimensi penting dari perilaku pemimpin.10
Dimulai dengan daftar lebih dari 1.000 dimensi perilaku, para peneliti akhirnya mempersempitnya
menjadi hanya dua yang menyumbang sebagian besar perilaku kepemimpinan yang dijelaskan oleh struktur awal
Sejauh mana seorang pemimpin
anggota kelompok. Yang pertama disebutstruktur awal, yang mengacu pada sejauh mana seorang
mendefinisikan perannya dan peran
pemimpin mendefinisikan perannya dan peran anggota kelompok dalam mencapai tujuan. Ini anggota kelompok dalam mencapai tujuan
termasuk perilaku yang melibatkan upaya untuk mengatur pekerjaan, hubungan kerja, dan tujuan.
pertimbangan
Yang kedua disebutpertimbangan, yang didefinisikan sebagai sejauh mana seorang pemimpin
Sejauh mana seorang pemimpin memiliki
memiliki hubungan kerja yang ditandai dengan saling percaya dan menghormati ide dan perasaan
hubungan kerja yang dicirikan oleh rasa saling
anggota kelompok. Seorang pemimpin yang tinggi dalam pertimbangan membantu anggota percaya dan menghormati ide dan perasaan
kelompok dengan masalah pribadi, ramah anggota kelompok
484Par
Mantan wakil presiden senior ritel Apple Angela
Ahrendts adalah pemimpin yang berorientasi pada
karyawan. Perilakunya yang penuh kasih dan
perhatian terhadap bawahan membantu mereka
menyadari potensi penuh mereka, mengilhami
mereka untuk berhasil, dan menghasilkan loyalitas
dan kepuasan kerja mereka. Merawat karyawannya
telah berkontribusi pada kesuksesan Ahrendts
sebagai pengusaha dan pemimpin bisnis. Dia baru-
baru ini meninggalkan Apple dan sekarang berada
di dewan di Airbnb, di mana dia ditugasi
membangun komunitas di antara pelanggan.
Sumber: Then Chih Wey/Xinhua/Alamy Live News/
Alamy Stock Photo
pemimpin tinggi-tinggi
Seorang pemimpin yang tinggi dalam struktur
inisiasi dan perilaku pertimbangan
jaringan manajerial
Kotak dua dimensi untuk menilai gaya
kepemimpinan
Model kontingensi Fiedler Sebuah teori
kepemimpinan mengusulkan bahwa kinerja
kelompok yang efektif tergantung pada
kecocokan yang tepat antara gaya seorang
pemimpin dan sejauh mana situasi
memungkinkan pemimpin untuk mengontrol
dan mempengaruhi.
didekati, dan memperlakukan semua anggota kelompok secara setara.
dia menunjukkan perhatian untuk (memperhatikan)
kenyamanan, kesejahteraan, status, dan kepuasan bawahannya.
rch menemukan bahwa seorang pemimpin yang tinggi dalam
inisiatif dan pertimbangan (apemimpin tinggi-tinggi) beberapa
mencapai kinerja tugas kelompok yang tinggi dan kepuasan
kelompok yang tinggi, tetapi tidak selalu.
STUDI ERSITY OF MICHIGANKepemimpinan yang dipelajari di
Universitas Michigan pada waktu yang sama seperti yang
dilakukan di Ohio State juga berharap dapat
mengidentifikasi karakteristik perilaku pemimpin yang terkait
dengan efektivitas kinerja. Kelompok Michigan juga muncul
dengan dua dimensi perilaku kepemimpinan, yang mereka sebut
berorientasi pada karyawan dan berorientasi pada produksi.11
Pemimpin yangberorientasi pada karyawandigambarkan sebagai em-
pentahapan hubungan antarpribadi. Ituberorientasi pada produksipemimpin, sebaliknya, cenderung
menekankan aspek tugas pekerjaan. Berbeda dengan penelitian lain, para peneliti Michigan
menyimpulkan bahwa pemimpin yang berorientasi pada karyawan mampu mendapatkan
produktivitas kelompok yang tinggi dan kepuasan anggota kelompok yang tinggi.
Kisi-kisi ManajerialDimensi perilaku dari studi kepemimpinan awal ini memberikan dasar untuk
pengembangan kisi dua dimensi untuk menilai gaya kepemimpinan. Inijaringan manajerial
menggunakan dimensi perilaku "kepedulian terhadap orang" (bagian vertikal dari grid) dan
"kepedulian untuk produksi" (bagian horizontal dari grid) dan mengevaluasi penggunaan
pemimpin dari perilaku ini, memberi peringkat pada skala dari 1 (rendah) sampai 9 (tinggi).12
Meskipun grid memiliki delapan puluh satu kategori potensial di mana gaya perilaku seorang
pemimpin mungkin jatuh, hanya lima gaya yang diberi nama: manajemen yang buruk (1,1, atau
perhatian rendah untuk produksi, perhatian rendah terhadap orang), manajemen tugas (9,1,
atau perhatian yang tinggi untuk produksi, perhatian yang rendah untuk orang), manajemen
tengah jalan (5,5, atau perhatian sedang untuk produksi, perhatian sedang untuk orang),
manajemen country club (1,9, atau perhatian rendah untuk produksi, tinggi kepedulian
terhadap orang), dan manajemen tim (9,9, atau perhatian tinggi terhadap produksi, perhatian
tinggi terhadap orang). Dari lima gaya ini, para peneliti menyimpulkan bahwa manajer
berkinerja paling baik saat menggunakan gaya 9,9. Sayangnya, kisi-kisi tersebut tidak
memberikan jawaban atas pertanyaan tentang apa yang membuat seorang manajer menjadi
pemimpin yang efektif; itu hanya menyediakan kerangka kerja untuk mengkonseptualisasikan
gaya kepemimpinan. Faktanya,13
Peneliti kepemimpinan menemukan bahwa memprediksi keberhasilan kepemimpinan
melibatkan sesuatu yang lebih kompleks daripada mengisolasi beberapa sifat pemimpin atau perilaku
yang lebih disukai. Mereka mulai melihat pengaruh situasional; khususnya, gaya kepemimpinan mana
yang mungkin cocok dalam situasi yang berbeda dan situasi yang berbeda ini.
KEMUNGKINANteori kepemimpinan
“Dunia korporat penuh dengan kisah para pemimpin yang gagal
LO17.3
mencapai kehebatan karena gagal memahami konteks mereka
sedang bekerja di.”14Pada bagian ini, kita menguji tiga teori kontingensi—Fiedler, Hersey-Blanchard,
dan path-goal—yang berfokus pada konteks. Masing-masing melihat mendefinisikan gaya
kepemimpinan dan situasi dan mencoba untuk menjawabjika kemudiankontinjensi (yaitu, jikaini
adalah konteks atau situasi,kemudianini adalah gaya kepemimpinan terbaik untuk digunakan).
Model Fiedler
Model kontingensi komprehensif pertama untuk kepemimpinan dikembangkan oleh Fred
Fiedler.15ItuModel kontingensi Fiedlermengusulkan bahwa kinerja kelompok yang
efektif bergantung pada pencocokan gaya pemimpin dan jumlah kendali yang tepat
 Bab 17Menjadi Pemimpin yang Efektif485

dan pengaruh dalam situasi tersebut. Model ini didasarkan pada premis bahwa gaya
kepemimpinan tertentu akan paling efektif dalam berbagai jenis situasi. Kuncinya adalah
(1) mendefinisikan gaya kepemimpinan tersebut dan jenis situasi yang berbeda dan
kemudian (2) mengidentifikasi kombinasi gaya dan situasi yang tepat.
Fiedler mengusulkan bahwa faktor kunci dalam keberhasilan kepemimpinan adalah gaya
kepemimpinan dasar individu, baik berorientasi tugas atau berorientasi hubungan. Untuk mengukur
gaya seorang pemimpin, Fiedler mengembangkankuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai kuesioner rekan kerja yang paling
(LPC). Kuesioner ini berisi delapan belas pasang kata sifat yang kontras—misalnya, menyenangkan- tidak disukai (LPC)
Kuesioner yang mengukur apakah seorang pemimpin
tidak menyenangkan, dingin-hangat, membosankan-menarik, atau ramah-tidak ramah. Responden
berorientasi pada tugas atau hubungan
diminta untuk memikirkan semua rekan kerja yang pernah mereka miliki dan untuk menggambarkan
satu orang yang merekapaling tidak dinikmatibekerja dengan dengan menilai dia pada skala 1 sampai
8 untuk masing-masing dari delapan belas set kata sifat (8 selalu menggambarkan kata sifat positif
dari pasangan, dan 1 selalu menggambarkan kata sifat negatif dari pasangan).

Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai dalam istilah yang relatif
positif (dengan kata lain, skor LPC "tinggi"), maka responden terutama tertarik pada hubungan pribadi
yang baik dengan rekan kerja dan gayanya akan digambarkan sebagai berorientasi pada hubungan.
Sebaliknya, jika Anda melihat rekan kerja yang paling tidak disukai dalam istilah yang relatif tidak
menguntungkan (skor LPC rendah), Anda terutama tertarik pada produktivitas dan menyelesaikan
pekerjaan; dengan demikian, gaya Anda akan diberi label sebagaiberorientasi tugas.Fiedler memang
mengakui bahwa sejumlah kecil orang mungkin berada di antara dua ekstrem ini dan tidak memiliki
gaya kepemimpinan yang kaku. Satu poin penting lainnya adalah bahwa Fiedler menganggap gaya
kepemimpinan seseorang tetap dan stabil, terlepas dari situasinya. Dengan kata lain, jika Anda adalah
seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan, Anda akan selalu menjadi pemimpin, dan hal
yang sama berlaku untuk berorientasi pada tugas.
Setelah gaya kepemimpinan individu dinilai melalui LPC, tiba saatnya untuk
mengevaluasi situasi agar sesuai dengan situasi pemimpin. Penelitian Fiedler
mengungkap tiga dimensi kontingensi yang mendefinisikan faktor situasional kunci
dalam efektivitas pemimpin.
• Hubungan pemimpin-anggota: tingkat keyakinan, kepercayaan, dan rasa hormat yang hubungan pemimpin-anggota
dimiliki karyawan terhadap pemimpin mereka; dinilai baik atau buruk. Salah satu kemungkinan situasional Fiedler yang

• Struktur tugas: sejauh mana tugas pekerjaan diformalkan dan menggambarkan tingkat kepercayaan, kepercayaan,
dan rasa hormat yang dimiliki karyawan terhadap
terstruktur; dinilai tinggi atau rendah. pemimpin mereka
• Kekuatan posisi: tingkat pengaruh seorang pemimpin terhadap aktivitas seperti
perekrutan, pemecatan, disiplin, promosi, dan kenaikan gaji; dinilai kuat atau lemah. struktur tugas
Salah satu kemungkinan situasional Fiedler
Setiap situasi kepemimpinan dievaluasi dalam kaitannya dengan ketiga variabel yang menggambarkan sejauh mana tugas
kontingensi ini, yang bila digabungkan, menghasilkan delapan kemungkinan situasi yang pekerjaan diformalkan dan terstruktur

menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi pemimpin. (Lihat Bagan 17-3.) Kategori
I, II, dan III tergolong sangat disukai pemimpin. Kategori IV, V, dan VI cukup kekuatan posisi
menguntungkan bagi pemimpin. Dan kategori VII dan VIII digambarkan sangat tidak Salah satu kemungkinan situasional Fiedler yang

menguntungkan bagi pemimpin. menggambarkan tingkat pengaruh yang dimiliki

seorang pemimpin terhadap aktivitas seperti
Begitu Fiedler menggambarkan variabel pemimpin dan variabel situasional, dia memiliki semua yang
perekrutan, pemecatan, disiplin, promosi, dan
dia butuhkan untuk menentukan kemungkinan khusus untuk efektivitas kepemimpinan. Untuk
kenaikan gaji.
melakukannya, ia mempelajari 1.200 kelompok di mana ia membandingkan gaya kepemimpinan berorientasi
hubungan versus berorientasi tugas di masing-masing dari delapan kategori situasional. Dia menyimpulkan
bahwa pemimpin yang berorientasi tugas berkinerja lebih baik dalam situasi yang sangat menguntungkan
dan dalam situasi yang sangat tidak menguntungkan. (Lihat bagian atas Tampilan 17-3, di mana kinerja
ditunjukkan pada sumbu vertikal dan situasi yang menguntungkan ditunjukkan pada sumbu horizontal.) Di
sisi lain, pemimpin yang berorientasi pada hubungan berkinerja lebih baik dalam situasi yang cukup
menguntungkan.
Karena Fiedler memperlakukan gaya kepemimpinan individu sebagai sesuatu yang tetap, hanya dua
cara yang dapat meningkatkan efektivitas pemimpin. Pertama, Anda bisa mendatangkan pemimpin baru
yang gayanya lebih sesuai dengan situasi. Misalnya, jika situasi kelompok sangat tidak menguntungkan tetapi
dipimpin oleh pemimpin yang berorientasi pada hubungan, kinerja kelompok dapat ditingkatkan dengan
mengganti orang tersebut dengan pemimpin yang berorientasi pada tugas. Alternatif kedua adalah
mengubah situasi agar sesuai dengan pemimpin. Hal ini dapat dilakukan dengan restrukturisasi tugas; oleh
486Bagian 5Terkemuka

Pameran 17-3
Model Fiedler
Bagus
Tugas
Berorientasi

Pertunjukan

Hubungan
Berorientasi
Miskin
Situasi yang Menguntungkan: Sangat Menguntungkan Sedang Sangat Tidak Menguntungkan

Kategori Saya II AKU AKU AKU IV V VI VII VIII

Pemimpin–Anggota Bagus Bagus Bagus Bagus Miskin Miskin Miskin Miskin
Hubungan

Struktur Tugas Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah

Kekuatan Posisi Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah

menambah atau mengurangi kekuasaan yang dimiliki pemimpin atas faktor-faktor seperti
kenaikan gaji, promosi, dan tindakan disipliner; atau dengan meningkatkan hubungan
pemimpin-anggota.
Penelitian yang menguji validitas keseluruhan model Fiedler telah menunjukkan bukti yang
cukup untuk mendukung model tersebut.16Namun, teorinya bukannya tanpa kritik. Kritik utama
adalah bahwa mungkin tidak realistis untuk berasumsi bahwa seseorang tidak dapat mengubah gaya
kepemimpinannya agar sesuai dengan situasi. Pemimpin yang efektif dapat, dan memang, mengubah
gaya mereka. Lain adalah bahwa LPC tidak terlalu praktis. Akhirnya, variabel situasi sulit untuk dinilai.
17Terlepas dari kekurangan ini, model Fiedler menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang efektif
diperlukan untuk mencerminkan faktor situasional.

Teori Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard

teori kepemimpinan situasional (SLT) Sebuah
teori kontingensi kepemimpinan yang
berfokus pada kesiapan pengikut
kesiapan
Sejauh mana orang memiliki kemampuan
dan kemauan untuk menyelesaikan tugas
tertentu
Paul Hersey dan Ken Blanchard mengembangkan teori kepemimpinan yang telah memperoleh
pengikut yang kuat di antara spesialis pengembangan manajemen.18Model ini disebut teori
kepemimpinan situasional (SLT), adalah teori kontingensi yang berfokus pada kesiapan
pengikut. Sebelum kita melanjutkan, ada dua hal yang perlu diklarifikasi: mengapa teori
kepemimpinan berfokus pada pengikut dan apa yang dimaksud dengan istilahkesiapan.
Penekanan pada pengikut dalam efektivitas kepemimpinan mencerminkan kenyataan bahwa itu
adalahpengikut yang menerima atau menolak pemimpin. Terlepas dari apa yang dilakukan pemimpin,
efektivitas kelompok tergantung pada tindakan para pengikut. Dimensi penting ini telah diabaikan
atau kurang ditekankan dalam sebagian besar teori kepemimpinan. Dan kesiapan, seperti yang
didefinisikan oleh Hersey dan Blanchard, mengacu pada sejauh mana orang memiliki kemampuan
dan kemauan untuk menyelesaikan tugas tertentu.
SLT menggunakan dua dimensi kepemimpinan yang sama yang diidentifikasi Fiedler: tugas dan perilaku
hubungan. Namun, Hersey dan Blanchard melangkah lebih jauh dengan mempertimbangkan masing-masing sebagai
tinggi atau rendah dan kemudian menggabungkannya ke dalam empat gaya kepemimpinan spesifik, yang dijelaskan
sebagai berikut:

• Pemberitaan(hubungan tugas tinggi-rendah): Pemimpin mendefinisikan peran dan memberi tahu orang-orang apa,
bagaimana, kapan, dan di mana melakukan berbagai tugas.

• Penjualan(hubungan tugas tinggi-tinggi): Pemimpin memberikan perilaku

direktif dan mendukung.
 Bab 17

• berpartisipasi(hubungan tugas-tinggi rendah): Pemimpin dan pengikut berbagi

dalam pengambilan keputusan; peran utama pemimpin adalah memfasilitasi dan
berkomunikasi.
• Mendelegasikan(hubungan tugas-rendah rendah): Pemimpin memberikan sedikit arahan atau
dukungan.

Komponen terakhir dalam model adalah empat tahap kesiapan pengikut:

• R1:Orang keduanyatidak mampu dan tidak mauuntuk mengambil tanggung jawab untuk
melakukan sesuatu. Pengikut tidak kompeten atau percaya diri.
• R2:orang adalahtidak mampu tapi mauuntuk melakukan tugas pekerjaan yang diperlukan. Pengikut
termotivasi tetapi tidak memiliki keterampilan yang sesuai.
• R3:orang adalahmampu tapi tidak maumelakukan apa yang diinginkan pemimpin. Pengikut
kompeten, tetapi tidak ingin melakukan sesuatu.
• R4:Orang keduanyamampu dan mauuntuk melakukan apa yang diminta dari mereka.

SLT pada dasarnya memandang hubungan pemimpin-pengikut sebagai seperti orang tua dan anak.
Sama seperti orang tua perlu melepaskan kendali ketika seorang anak menjadi lebih dewasa dan
bertanggung jawab, demikian pula seharusnya para pemimpin. Ketika pengikut mencapai tingkat kesiapan
yang lebih tinggi, pemimpin merespons tidak hanya dengan mengurangi kontrol atas aktivitas mereka tetapi
juga dengan mengurangi perilaku hubungan. SLT mengatakan jika pengikut berada di R1 (tidak dapatdan
engganuntuk melakukan tugas), pemimpin perlu menggunakan gaya bercerita dan memberikan arahan yang
jelas dan spesifik; jika pengikut berada di R2 (tidak dapatdanbersedia), pemimpin perlu menggunakan gaya
menjual dan menampilkan orientasi tugas yang tinggi untuk mengimbangi kurangnya kemampuan pengikut
dan orientasi hubungan yang tinggi untuk membuat pengikut “mempercayai” keinginan pemimpin; jika Dan Reynolds, pemimpin kelompok Imagine Dragons,
menggunakan pendekatan partisipatif dari teori jalur-
pengikut berada di R3 (mampudanenggan), pemimpin perlu menggunakan gaya partisipasi untuk
tujuan. Pendekatannya terhadap penulisan lagu adalah
mendapatkan dukungan mereka; dan jika karyawan berada di R4 (keduanyamampudanbersedia), pemimpin
bahwa setiap anggota menulis lagu secara konstan dan
tidak perlu berbuat banyak dan harus menggunakan gaya pendelegasian. bekerja untuk menyusun lagu mereka sebagai sebuah
grup. Reynolds berusaha untuk menciptakan lingkungan

SLT memiliki daya tarik intuitif. Ini mengakui pentingnya pengikut dan dibangun di atas bersama di mana anggota band bekerja sama sebagai satu
unit.
logika bahwa para pemimpin dapat mengimbangi keterbatasan kemampuan dan motivasi
Sumber: Derek Storm/Everett Collection/Alamy
pengikut mereka. Namun, upaya penelitian untuk menguji dan mendukung teori tersebut
Stock Photo
umumnya mengecewakan.19Penjelasan yang mungkin termasuk inkonsistensi internal dalam
model serta masalah dengan metodologi penelitian. Terlepas dari daya tarik dan popularitasnya
yang luas, kita harus berhati-hati dengan dukungan antusias terhadap SLT.

Model Jalur-Tujuan
Pendekatan lain untuk memahami kepemimpinan adalah pendekatan Robert Houseteori jalur- teori jalur-tujuan
tujuan, yang menyatakan bahwa tugas pemimpin adalah menyediakan informasi, dukungan, Sebuah teori kepemimpinan yang mengatakan tugas

pemimpin adalah untuk membantu pengikut dalam

atau sumber daya lain yang diperlukan pengikut untuk mencapai tujuan. Teori jalur-tujuan
mencapai tujuan mereka dan untuk memberikan arahan
mengambil elemen kunci dari teori motivasi harapan.20Syaratjalan-tujuanberasal dari keyakinan
atau dukungan yang diperlukan untuk memastikan
bahwa pemimpin yang efektif menghilangkan hambatan dan jebakan sehingga pengikut bahwa tujuan mereka sesuai dengan tujuan kelompok
memiliki jalan yang lebih jelas untuk membantu mereka mencapai tujuan kerja mereka. atau organisasi.

House mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan:

• Pemimpin direktif:Memungkinkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, menjadwalkan pekerjaan
yang harus dilakukan, dan memberikan panduan khusus tentang cara menyelesaikan tugas.

• Pemimpin yang mendukung:Menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan pengikut dan ramah.

• Pemimpin partisipatif:Berkonsultasi dengan anggota kelompok dan menggunakan saran mereka
sebelum membuat keputusan.
• Pemimpin yang berorientasi pada prestasi:Menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan pengikut
untuk tampil di level tertinggi mereka.

Berbeda dengan pandangan Fiedler bahwa seorang pemimpin tidak dapat mengubah perilakunya,
House berasumsi bahwa para pemimpin itu fleksibel dan dapat menampilkan salah satu atau semua gaya
kepemimpinan ini tergantung pada situasinya.
Seperti yang diilustrasikan oleh Exhibit 17-4, teori jalur-tujuan mengusulkan dua variabel
situasional atau kontingensi yang memoderasi hubungan perilaku-hasil kepemimpinan: variabel-
variabel di dalamlingkunganyang berada di luar kendali pengikut (faktor termasuk tugas
488Bagian 5Terkemuka

Pameran 17-4
Lingkungan
Model Jalur-Tujuan Faktor ncy

struktur
Sistem Otoritas
kelompok

Perilaku Pemimpin hasil

• Pengarahan • Pertunjukan
• Mendukung • Kepuasan
• Partisipatif
• Berorientasi pada Prestasi

Bawahan
Faktor Kontingensi

• Lokus Kontrol
• Pengalaman
• Kemampuan yang Dirasakan

struktur, sistem otoritas formal, dan kelompok kerja) dan yang merupakan bagian dari
karakteristik pribadipengikut(termasuk locus of control, pengalaman, dan kemampuan
yang dirasakan). Faktor lingkungan menentukan jenis perilaku pemimpin yang diperlukan
jika hasil bawahan ingin dimaksimalkan; karakteristik pribadi pengikut menentukan
bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin diinterpretasikan. Teori ini mengusulkan
bahwa perilaku seorang pemimpin tidak akan efektif jika berlebihan dengan apa yang
disediakan oleh struktur lingkungan atau tidak sesuai dengan karakteristik pengikut.
Sebagai contoh, beberapa prediksi dari teori path-goal adalah:
• Kepemimpinan direktif menghasilkan kepuasan yang lebih besar ketika tugas-tugas bersifat ambigu atau
penuh tekanan daripada ketika tugas-tugas tersebut sangat terstruktur dan ditata dengan baik. Para
pengikut tidak yakin apa yang harus dilakukan, jadi pemimpin perlu memberi mereka arahan.
• Kepemimpinan yang suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi ketika bawahan
melakukan tugas-tugas terstruktur. Dalam situasi ini, pemimpin hanya perlu mendukung pengikut, bukan
memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan.
• Kepemimpinan direktif cenderung dianggap berlebihan di antara bawahan dengan kemampuan yang
dirasakan tinggi atau dengan pengalaman yang cukup. Pengikut ini cukup cakap, jadi mereka tidak
perlu pemimpin untuk memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan.
• Semakin jelas dan semakin birokratis hubungan otoritas formal, semakin banyak pemimpin
harus menunjukkan perilaku yang mendukung dan tidak menekankan perilaku direktif.
Situasi organisasi telah memberikan struktur sejauh apa yang diharapkan dari pengikut,
sehingga peran pemimpin hanya untuk mendukung.
• Kepemimpinan direktif akan menghasilkan kepuasan karyawan yang lebih tinggi ketika ada konflik
substantif dalam kelompok kerja. Dalam situasi ini, para pengikut membutuhkan seorang pemimpin
yang akan mengambil alih.
• Bawahan dengan locus of control internal akan lebih puas dengan gaya partisipatif. Karena pengikut ini
percaya bahwa mereka mengendalikan apa yang terjadi pada mereka, mereka lebih memilih untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.
• Bawahan dengan locus of control eksternal akan lebih puas dengan gaya direktif. Para pengikut ini
percaya bahwa apa yang terjadi pada mereka adalah akibat dari lingkungan eksternal, sehingga mereka
lebih memilih seorang pemimpin yang memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan.
• Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi akan meningkatkan harapan bawahan bahwa
upaya akan menghasilkan kinerja tinggi ketika tugas terstruktur secara ambigu. Dengan
menetapkan tujuan yang menantang, pengikut tahu apa harapannya.

Sebuah tinjauan penelitian untuk menguji teori jalur-tujuan menunjukkan dukungan yang beragam.21
Untuk meringkas model, bagaimanapun, kinerja dan kepuasan karyawan cenderung dipengaruhi secara
positif ketika pemimpin memilih gaya kepemimpinan yang memberikan kompensasi.
 Bab 17Menjadi Pemimpin yang Efektif489

untuk kekurangan baik dalam karyawan atau pengaturan kerja. Namun, jika pemimpin menghabiskan
waktu untuk menjelaskan tugas-tugas yang sudah jelas atau ketika karyawan memiliki kemampuan
dan pengalaman untuk menanganinya tanpa campur tangan, karyawan cenderung melihat perilaku
mengarahkan seperti itu berlebihan atau bahkan menghina.

KONTEMPORERpandangan kepemimpinan
Apa pandangan terbaru tentang kepemimpinan? Mengingat minat yang luas dalam
LO17.4 topik kepemimpinan, Anda tidak akan terkejut mengetahui bahwa ada beberapa
sejumlah arah baru dan menarik dalam penelitian kepemimpinan. Kami meninjau beberapa di
antaranya di halaman berikut.

Teori Pertukaran Pemimpin–Anggota (LMX)

Pernahkah Anda berada dalam kelompok di mana pemimpinnya memiliki "favorit" yang membentuk
kelompoknya? Jika demikian, itulah premis di balik teori leader-member exchange (LMX).22Teori pertukaran
pemimpin-anggota (LMX)mengatakan para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan kelompok luar,
dan mereka yang berada dalam kelompok akan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, pergantian yang
lebih sedikit, dan kepuasan kerja yang lebih besar.
Teori LMX menunjukkan bahwa pada awal hubungan antara seorang pemimpin dan pengikut tertentu,
teori pertukaran pemimpin-anggota
(LMX)
Teori kepemimpinan yang mengatakan bahwa para pemimpin
menciptakan in-group dan out-group dan mereka yang ada di
dalam kelompok akan memiliki peringkat kinerja yang lebih
tinggi, pergantian yang lebih sedikit, dan kepuasan kerja yang

seorang pemimpin secara implisit akan mengkategorikan pengikut sebagai "masuk" atau sebagai "keluar." lebih besar.

Hubungan itu cenderung tetap cukup stabil dari waktu ke waktu. Para pemimpin juga mendorong LMX
pemimpin karismatik
dengan memberi penghargaan kepada karyawan yang mereka inginkan hubungan yang lebih dekat dan
Seseorang yang oleh pengikutnya dikaitkan dengan
menghukum mereka yang tidak.23Namun, agar hubungan LMX tetap utuh, baik pemimpin maupun pengikut kemampuan kepemimpinan yang heroik atau luar

harus berinvestasi dalam hubungan tersebut. biasa ketika mereka mengamati perilaku tertentu dan

Tidak jelas bagaimana seorang pemimpin memilih siapa yang termasuk dalam setiap kategori, tetapi cenderung memberi kekuasaan

bukti menunjukkan bahwa anggota dalam kelompok memiliki kesamaan demografis, sikap, kepribadian, dan
bahkan gender dengan pemimpin, atau mereka memiliki tingkat kompetensi yang lebih tinggi daripada Richard Branson, pendiri Virgin Group, telah menunjukkan

anggota kelompok luar. .24Pemimpin melakukan pemilihan, tetapi karakteristik pengikut mendorong kemampuan untuk menginspirasi karyawannya karena

keputusan. Virgin telah berkembang menjadi berbagai bisnis yang

berbeda—mulai dari musik hingga perjalanan ruang
Penelitian tentang LMX umumnya mendukung. Tampaknya para pemimpin memang membedakan
angkasa. Branson adalah model pemimpin karismatik.
antara pengikut; bahwa perbedaan ini tidak acak; dan pengikut dengan status dalam kelompok akan memiliki
Sumber: Kristin Callahan/Everett Collection/ Alamy Stock
peringkat kinerja yang lebih tinggi, terlibat dalam lebih banyak perilaku membantu atau "kewarganegaraan" Photo
di tempat kerja, dan melaporkan kepuasan yang lebih besar dengan atasan mereka.25

Kepemimpinan Karismatik
Richard Branson, pendiri Virgin Group, adalah orang yang memancarkan energi,
antusiasme, dan dorongan. Dia telah mengejar visinya untuk Virgin dengan intensitas serius
dan telah menunjukkan kemampuan untuk menginspirasi karyawannya saat berkembang
menjadi berbagai bisnis yang berbeda—dari musik hingga perjalanan ruang angkasa.
Branson adalah apa yang kita sebutpemimpin karismatik—yaitu, seseorang yang
pengikutnya memiliki kemampuan kepemimpinan yang heroik atau luar biasa ketika
mereka mengamati perilaku tertentu dan cenderung memberi kekuasaan.26
Sejumlah penulis telah berusaha untuk mengidentifikasi karakteristik pribadi
pemimpin karismatik.27Analisis paling komprehensif mengidentifikasi lima
karakteristik tersebut: mereka memiliki visi, kemampuan untuk
mengartikulasikan visi itu, kemauan untuk mengambil risiko untuk mencapai visi
itu, kepekaan terhadap kendala lingkungan dan kebutuhan pengikut, dan
perilaku yang tidak biasa.28
Semakin banyak bukti menunjukkan korelasi yang mengesankan antara
kepemimpinan karismatik dan kinerja tinggi dan kepuasan di antara pengikut.29
Meskipun satu studi menemukan bahwa CEO karismatik tidak berdampak pada kinerja
organisasi berikutnya, karisma masih diyakini sebagai kualitas kepemimpinan yang
diinginkan.30Tetapi kita tidak dapat mengabaikan bahwa karisma memiliki potensi
kerugian. Pemimpin karismatik yang lebih besar dari kehidupan tidak selalu bertindak
demi kepentingan terbaik organisasi mereka.31Penelitian telah menunjukkan bahwa
490Bagian 5Terkemuka
pemimpin transaksional
Pemimpin yang memimpin terutama dengan
menggunakan pertukaran sosial (atau transaksi)
pemimpin transformasional Pemimpin
yang merangsang dan menginspirasi
(mengubah) pengikut untuk mencapai
hasil yang luar biasa
fyi
Empat puluh tujuh persen karyawan dengan
pemimpin yang tidak menginspirasi (mereka
yang berada di atau di bawah persentil ke-10
dalam menginspirasi dan memotivasi orang
lain) mengatakan bahwa mereka telah
mempertimbangkan untuk berhenti.37
individu yang narsistik juga lebih tinggi dalam beberapa perilaku yang terkait dengan kepemimpinan
karismatik. Banyak pemimpin karismatik—tetapi korup—telah membiarkan tujuan pribadi mereka
mengesampingkan tujuan organisasi mereka. Para pemimpin karismatik di Enron, Tyco, WorldCom,
dan HealthSouth dengan ceroboh menggunakan sumber daya organisasi untuk keuntungan pribadi
mereka dan secara tidak etis melanggar undang-undang untuk menaikkan harga saham, dan
kemudian menguangkan jutaan dolar dalam opsi saham pribadi. Semoga para pemimpin karismatik
yang korup di organisasi-organisasi ini menonjol terutama karena mereka adalah pengecualian.
Jika karisma diinginkan, dapatkah orang belajar menjadi pemimpin karismatik? Atau
apakah para pemimpin karismatik dilahirkan dengan kualitas mereka? Meskipun sejumlah kecil
ahli masih berpikir bahwa karisma tidak dapat dipelajari, sebagian besar percaya bahwa
individu dapat dilatih untuk menunjukkan perilaku karismatik.32Sebagai contoh, para peneliti
telah berhasil mengajar mahasiswa sarjana untuk “menjadi” karismatik. Bagaimana? Mereka
diajarkan untuk mengartikulasikan tujuan yang jauh jangkauannya, mengkomunikasikan
harapan kinerja yang tinggi, menunjukkan kepercayaan pada kemampuan bawahan untuk
memenuhi harapan tersebut, dan berempati dengan kebutuhan bawahan mereka; mereka
belajar untuk memproyeksikan kehadiran yang kuat, percaya diri, dan dinamis; dan mereka
berlatih menggunakan nada suara yang menawan dan memikat. Para peneliti juga melatih para
pemimpin siswa untuk menggunakan perilaku nonverbal karismatik, termasuk condong ke arah
pengikut saat berkomunikasi, mempertahankan kontak mata langsung, dan memiliki postur
santai dan ekspresi wajah yang bersemangat. Dalam kelompok dengan pemimpin karismatik
"terlatih" ini, anggota memiliki kinerja tugas yang lebih tinggi, penyesuaian tugas yang lebih
tinggi,
Satu hal terakhir yang harus kita katakan tentang kepemimpinan karismatik adalah bahwa hal itu
mungkin tidak selalu diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja karyawan yang tinggi. Mungkin paling
tepat ketika tugas pengikut memiliki tujuan ideologis atau ketika lingkungan melibatkan tingkat stres
dan ketidakpastian yang tinggi.33Perbedaan ini mungkin menjelaskan mengapa, ketika para
pemimpin karismatik muncul, kemungkinan besar itu adalah politik, agama, atau masa perang, atau
ketika sebuah perusahaan bisnis sedang memulai atau menghadapi krisis kelangsungan hidup.
Misalnya, Martin Luther King Jr. menggunakan karismanya untuk mewujudkan kesetaraan sosial
melalui cara-cara tanpa kekerasan, dan Steve Jobs mencapai loyalitas dan komitmen yang tak
tergoyahkan dari staf teknis Apple pada awal 1980-an dengan mengartikulasikan visi komputer
pribadi yang secara dramatis akan mengubah cara orang hidup.
Kepemimpinan Transformasional-Transaksional
Banyak teori kepemimpinan awal memandang pemimpin sebagaipemimpin transaksional; yaitu, pemimpin
yang memimpin terutama dengan menggunakan pertukaran sosial (atau transaksi). Pemimpin transaksional
membimbing atau memotivasi pengikut untuk bekerja menuju tujuan yang telah ditetapkan dengan
menukarkan penghargaan atas produktivitas mereka.34Tapi tipe pemimpin lain—apemimpin
transformasional—merangsang dan menginspirasi (mengubah) pengikut untuk mencapai hasil yang luar
biasa. Contohnya termasuk Jim Goodnight dari SAS Institute dan Reed Hastings di Netflix. Mereka
memperhatikan perhatian dan kebutuhan perkembangan pengikut individu; mereka mengubah kesadaran
pengikut tentang masalah dengan membantu pengikut tersebut melihat masalah lama dengan cara baru; dan
mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan menginspirasi pengikut untuk mengerahkan upaya
ekstra untuk mencapai tujuan kelompok.
Kepemimpinan transaksional dan transformasional tidak boleh dipandang sebagai pendekatan yang
berlawanan untuk menyelesaikan sesuatu.35Kepemimpinan transformasional berkembang dari kepemimpinan
transaksional. Kepemimpinan transformasional menghasilkan tingkat usaha dan kinerja karyawan yang melampaui
apa yang akan terjadi dengan pendekatan transaksional saja. Lebih dari itu, kepemimpinan transformasional lebih
dari sekedar karisma karena pemimpin transformasional berusaha untuk menanamkan kepada para pengikutnya
kemampuan untuk mempertanyakan tidak hanya pandangan-pandangan yang sudah mapan tetapi juga pandangan-
pandangan yang dianut oleh pemimpin tersebut.36
Bukti yang mendukung keunggulan kepemimpinan transformasional atas
kepemimpinan transaksional sangat mengesankan. Misalnya, studi yang melihat manajer
dalam pengaturan yang berbeda, termasuk militer dan bisnis, menemukan bahwa
pemimpin transformasional dievaluasi sebagai lebih efektif, berkinerja lebih tinggi, lebih
dapat dipromosikan daripada rekan transaksional mereka, dan lebih interpersonal.
 Bab 17Menjadi Pemimpin yang Efektif491

Belajar dari
KEGAGALANPemecatan Steve Jobs di Apple
Beberapa cerita sangat bagus sehingga sulit dipercaya. Kisah Steve Jobs
di Apple adalah salah satunya. Dia ikut mendirikan perusahaan, dipecat,
dan kemudian kembali untuk menyelamatkannya.
Jobs dan Steve Wozniak mendirikan Apple pada tahun 1976.
Wozniak menangani hal-hal teknis dan Jobs adalah orang ide dan
mengurus sisi bisnis. Seiring pertumbuhan perusahaan, mereka
membawa manajemen profesional untuk mengawasi operasi. Pada
tahun 1983, Jobs secara pribadi merekrut CEO PepsiCo saat itu, John
Sculley untuk mengambil alih kemudi di Apple. Tapi Jobs dan Sculley
dengan cepat saling berbenturan. Sculley melihat Jobs sebagai
seorang fanatik yang lebih mementingkan menghasilkan produk
yang indah daripada menghasilkan uang. Sculley memotong banyak
tanggung jawab Jobs. Konflik mereka mencapai puncaknya pada
tahun 1985, dengan penjualan perusahaan menurun. Jobs pergi ke
dewan direksi Apple untuk memprotes batasan yang diberikan
Sculley pada Jobs. Dewan memihak Sculley, dan Jobs pada dasarnya
digulingkan.
Sculley terbukti tidak mampu membalikkan "kapal" Apple. Di
bawah Sculley, Apple ternyata gagal seperti Newton MessagePad,
perangkat asisten pribadi yang lebih maju dari masanya dan tidak
berfungsi dengan baik. Dewan memecat Sculley pada tahun 1993.
Selama beberapa tahun berikutnya, CEO baru dipekerjakan, tetapi
perusahaan terus mengalami penurunan.
Pada tahun 1996, dewan direksi menyadari kesalahannya dan
menghubungi Jobs. Untuk sementara, dia telah menciptakan pembuat PC
kecil, NeXT. Apple membeli NeXT dan membawa kembali Jobs sebagai
CEO "sementara". Dua tahun kemudian, gelar "sementara" dicabut dan
Jobs kembali duduk di kursi pengemudi. Sisanya adalah sejarah. Jobs
mengawasi kebangkitan Apple dengan produk inovatif seperti iMac, iPod,
iPhone, dan iPad dan mengubahnya menjadi perusahaan paling berharga
di dunia. Dewan direksi Apple telah mengetahui bahwa Jobs benar-benar
memiliki bakat yang unik dan tidak apa-apa untuk mengakui bahwa
mereka telah melakukan kesalahan dengan membiarkannya pergi.38

peka.39Selain itu, bukti menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional sangat berkorelasi

dengan tingkat turnover yang lebih rendah dan tingkat produktivitas yang lebih tinggi, kepuasan
karyawan, kreativitas, pencapaian tujuan, kesejahteraan pengikut, dan kewirausahaan perusahaan,
terutama di perusahaan baru.40

Kepemimpinan Otentik
Almarhum Senator John McCain dan mantan CEO Home Depot, Frank Blake, adalah contoh
pemimpin sejati. McCain tidak pernah mengelak dari standar moralnya, dia juga tidak takut kepemimpinan otentik
Pemimpin yang tahu siapa mereka, tahu apa yang
untuk menentang mayoritas. Blake bertanggung jawab atas pelanggaran data sistem komputer
mereka yakini, dan bertindak berdasarkan nilai dan
perusahaan yang menyebabkan pencurian 56 juta nomor kartu kredit. Pencurian ini terjadi keyakinan itu secara terbuka dan terus terang
tepat sebelum Blake pensiun, dan dia bisa dengan mudah meninggalkan krisis untuk ditangani
oleh CEO baru. Mary Barra, CEO General Motors, adalah seorang
Kepemimpinan otentik berfokus pada aspek moral menjadi seorang pemimpin.Pemimpin pemimpin etis. Dia menempatkan keselamatan publik

otentiktahu siapa mereka, tahu apa yang mereka yakini, dan bertindak berdasarkan nilai dan di atas keuntungan setelah perusahaan memasang
sakelar pengapian yang salah di jutaan kendaraan.
keyakinan itu secara terbuka dan terus terang. Lebih khusus lagi, pemimpin otentik memiliki empat
kualitas: mereka sadar diri, transparan, terbuka meminta persaingan
Sumber: Tom Williams/CQ Roll Call/Newscom
mempertahankan posisi mereka yang dipegang teguh, dan dipandu oleh
standar moral yang kuat.41Mereka juga biasanya rendah hati.
Kombinasi kualitas-kualitas ini membuat pengikut menganggap mereka sebagai

orang yang etis dan sebagai hasilnya memercayai mereka. Ketika para pemimpin

mempraktikkan apa yang mereka khotbahkan, atau bertindak berdasarkan nilai-nilai

mereka secara terbuka dan terus terang, para pengikut cenderung mengembangkan

komitmen afektif dan kepercayaan yang kuat kepada pemimpin mereka dan, pada

tingkat yang lebih rendah, untuk meningkatkan kinerja dan perilaku kewargaan

organisasional mereka.42

Kepemimpinan Etis
Tak lama setelah menjadi CEO General Motors, Mary Barra
menghadapi pilihan yang menentukan karakter: Haruskah dia
bertanggung jawab atas pemasangan sakelar pengapian yang
rusak di jutaan kendaraan meskipun dia tidak
492Bagian 5Terkemuka
kepemimpinan pelayan
Kepemimpinan yang melampaui kepentingan
pribadi dan berfokus pada peluang untuk membantu
pengikut tumbuh dan berkembang
Dr. Martin Luther King, Jr. memberikan contoh
kepemimpinan yang melayani, yang didefinisikan sebagai
kepemimpinan yang melampaui kepentingan pribadi dan
berfokus pada peluang untuk membantu pengikut tumbuh
dan berkembang.
Sumber: GL Archive/Alamy Stock Photo
CEO saat itu? Barra memilih untuk mengambil jalan yang tinggi: “Saya ingin memulai dengan mengatakan
betapa menyesalnya secara pribadi dan betapa menyesalnya General Motors atas apa yang telah terjadi.”43
Dia kemudian menunjuk Jeff Boyer sebagai wakil presiden keselamatan global. Barra mengatakan bahwa “jika
ada hambatan di jalannya, Jeff memiliki wewenang untuk membersihkannya. Jika dia membutuhkan sumber
daya tambahan, dia akan mendapatkannya. ”44Mary Barra adalah contoh pemimpin etis karena dia
menempatkan keselamatan publik di atas keuntungan. Dia meminta pertanggungjawaban karyawan yang
bersalah, dan dia berdiri di belakang karyawannya dengan menciptakan budaya di mana mereka merasa
bahwa mereka dapat dan harus melakukan pekerjaan yang lebih baik.
Kepemimpinan tidak bebas nilai. Dalam menilai keefektifannya, kita perlu mengatasi: carabahwa
seorang pemimpin menggunakan untuk mencapai tujuan serta isi dari tujuan tersebut. Peran
pemimpin dalam menciptakan ekspektasi etis bagi semua anggota sangat penting.45Kepemimpinan
puncak yang etis tidak hanya memengaruhi pengikut langsung tetapi juga menyebar ke seluruh
struktur komando, karena pemimpin puncak menetapkan harapan dan mengharapkan pemimpin
tingkat bawah untuk berperilaku konsisten dengan pedoman etika.46
Pemimpin yang dinilai sangat etis cenderung dievaluasi secara positif oleh bawahan mereka,
yang juga lebih puas dan berkomitmen pada pekerjaan mereka, dan mengalami lebih sedikit
ketegangan dan niat berpindah.47Pengikut pemimpin seperti itu juga lebih termotivasi, berkinerja
lebih baik, dan terlibat dalam lebih banyak perilaku kewargaan organisasi dan perilaku kerja
kontraproduktif yang lebih sedikit.48
Kepemimpinan yang Melayani
Perpanjangan kepemimpinan etis baru-baru ini mendapat perhatian peneliti kepemimpinan. Konsep
tersebut disebutkepemimpinan pelayan.49Pemimpin yang melayani melampaui kepentingan pribadi
mereka dan fokus pada peluang untuk membantu pengikut tumbuh dan berkembang. Apa yang unik
tentang kepemimpinan yang melayani adalah bahwa, dibandingkan dengan pendekatan
kepemimpinan lainnya, ia menempatkan kebutuhan pengikut di atas memenuhi kebutuhannya
sendiri. Karakteristik spesifiknya mencakup kepedulian terhadap masalah dan kesejahteraan pribadi
pengikut; memberdayakan pengikut dengan tanggung jawab dan pengaruh pengambilan keputusan;
membantu bawahan tumbuh dan berhasil; dan berfungsi sebagai model integritas.50
Syliva Metayer, CEO Sodexo Corporate Services Worldwide, memberikan contoh kepemimpinan
yang melayani. “Saya sudah menjadi CEO selama 18 bulan, jadi saya belajar,” kata Metayer. “Saya
belajar bahwa menjadi CEO adalah menjadi pelayan. Tugas utama saya adalah mendukung karyawan
kami, dan menjadi pendukung bagi klien kami dan konsumen kami.”51Lainnya, lebih banyak
Beberapa pemimpin yang melayani termasuk Martin Luther King Jr., Nelson
Mandela, , dan Mahatma Gandhi.
Sebuah studi terhadap tujuh puluh satu manajer umum restoran di AS dan 000 karyawan
mereka menemukan bahwa pemimpin yang melayani cenderung menciptakan budaya
e, yang pada gilirannya meningkatkan kinerja restoran dan meningkatkan des dan
kinerja karyawan dengan meningkatkan identifikasi karyawan dengan restoran
Studi lain dari penata rambut Cina menemukan hasil yang serupa, dengan kapal
pelayan memprediksi kepuasan pelanggan dan kinerja layanan penata rambut.53
Selain yang menarik adalah bahwa kepemimpinan yang melayani mungkin lebih
efektif dalam budaya tertentu.54Saat diminta menggambar pemimpin, cukup banyak,
subjek AS cenderung menggambar mereka di depan kelompok, memberi
untuk pengikut. Orang Singapura, sebaliknya, cenderung menarik pemimpin dalam kelompok,
bertindak lebih untuk mengumpulkan pendapat kelompok dan kemudian mengumpulkannya dari
belakang. Ini menunjukkan bahwa prototipe Asia Timur adalah seperti pemimpin yang melayani,
yang mungkin berarti kepemimpinan yang melayani lebih berpengaruh pada budaya ini.
kepemilikan
Inilah pernyataan yang tidak bisa diperdebatkan: Anda tidak bisa menjadi pemimpin tanpa
pengikut! Jadi pemimpin hanya bisa seefektif kemampuan mereka untuk melibatkan
pengikut. Namun, baru-baru ini mahasiswa kepemimpinan mulai mempertimbangkan
peran pengikut dalam proses kepemimpinan.55
 Bab 17Menjadi Pemimpin yang Efektif493

Interaksi pemimpin-pengikut adalah dua arah. Pertama, jelas bahwa para pemimpin perlu
memotivasi dan melibatkan pengikut mereka untuk mencapai tujuan akhir. Namun yang sering
diabaikan adalah fakta bahwa pengikut mempengaruhi sikap, bakat, dan perilaku pemimpin.56
Keduanya perlu bekerja sama untuk memajukan kolektif.57
Perhatian baru-baru ini pada pengikut telah menggarisbawahi bahwa kepemimpinan adalah
proses yang muncul dari hubungan antara pemimpin dan pengikut yang terikat bersama sebagai
bagian dari kelompok sosial yang sama. Untuk sukses, pengikut membutuhkan seperangkat
keterampilan yang melengkapi keterampilan pemimpin.58
Apa yang mendefinisikan pengikut yang baik? Sepanjang sebagian besar abad ke-20, jawabannya adalah kepatuhan dan

penghormatan yang tidak perlu dipertanyakan lagi kepada seorang pemimpin. Tetapi hari ini, ketika para pemimpin terlibat

dalam pengambilan keputusan yang tidak sepihak dan lebih banyak kolaborasi, pengikut yang hebat dicirikan oleh serangkaian

kualitas yang berbeda:59

1.Mereka bisa mengatur diri mereka sendiri.Pengikut yang efektif mengarahkan diri sendiri. Mereka memiliki
motivasi diri dan dapat bekerja tanpa pengawasan yang ketat.
2.Mereka sangat berkomitmen untuk tujuan di luar diri mereka sendiri.Pengikut yang efektif
berkomitmen pada sesuatu—tujuan, produk, tim kerja, ide, organisasi—di samping
kepedulian terhadap kehidupan mereka sendiri. Kebanyakan orang suka bekerja dengan
rekan kerja yang secara emosional, serta fisik, berkomitmen untuk pekerjaan mereka.

3.Mereka antusias.Mereka mendekati pekerjaan mereka dengan sikap positif. Mereka

"membeli" visi pemimpin mereka.
4.Mereka membangun kompetensi mereka dan memfokuskan upaya mereka untuk dampak maksimal.Pengikut

yang efektif menguasai keterampilan yang akan berguna bagi organisasi mereka, dan mereka memiliki standar kinerja

yang lebih tinggi daripada yang dibutuhkan oleh pekerjaan atau kelompok kerja mereka.

5.Mereka berani, jujur, dan kredibel.Pengikut yang efektif menetapkan diri mereka sebagai pemikir
kritis yang independen yang pengetahuan dan penilaiannya dapat dipercaya. Mereka memegang
standar etika yang tinggi, memberikan kredit di mana kredit jatuh tempo, dan tidak takut untuk
mengakui kesalahan mereka.

TEORI KEPEMIMPINAN YANG MENGINTEGRASI

Kami telah memperkenalkan sejumlah teori kepemimpinan dalam bab ini. Mari kita coba
LO17.5
melihat kesamaan apa yang mungkin ada di antara teori-teori ini, bagaimana
mereka mungkin saling melengkapi atau tumpang tindih, dan bagaimana mereka dapat diintegrasikan untuk membantu Anda

lebih memahami apa yang membuat seorang pemimpin yang efektif.

SIFAT-SIFAT.Mari kita mulai dengan ciri-ciri. Meskipun tidak ada satu sifat atau serangkaian sifat yang unik
bagi para pemimpin, beberapa sifat tampaknya muncul secara teratur dalam studi penelitian tentang para
pemimpin. Kami mencatat sepuluh di antaranya dalam Tampilan 17-1. Dari jumlah tersebut, yang paling kuat
tampaknya adalah kecerdasan, kecerdasan emosional, dan kesadaran.60Tetapi sifat-sifat ini mungkin lebih
akurat mencerminkanpersepsikepemimpinan daripada kepemimpinan yang sebenarnya efektivitas
.Kesimpulan kami adalah bahwa meskipun sifat berperan dalam mendefinisikan pemimpin, peran mereka
kecil dan bergantung pada faktor situasional.

PERILAKU.Teori perilaku yang kita diskusikan berfokus pada sejumlah dimensi: gaya
demokratis, otokratis, dan laissez-faire; direktif dan partisipatif; memulai struktur dan
pertimbangan; berorientasi pada karyawan dan berorientasi pada produksi; kepedulian
terhadap manusia dan kepedulian terhadap produksi. Bahkan tinjauan paling sepintas dari
dimensi-dimensi ini menunjukkan adanya tumpang tindih, jika bukan redundansi. Selain itu,
teori transisi, transformasional, karismatik, dan pertukaran pemimpin-anggota semuanya
mencakup perilaku kepemimpinan.
Upaya untuk merampingkan perilaku ini telah menemukan bahwa tiga metakategori
mencakup hampir semua ini:61
494Bagian 5Terkemuka

Perilaku berorientasi tugas.Ini menggambarkan perilaku pemimpin transaksional,

struktur inisiasi, perilaku direktif, dan orientasi produksi.

Perilaku yang berorientasi pada hubungan.Ini menggambarkan pemimpin yang peduli dengan
kebutuhan pengikut mereka, memperlakukan anggota secara setara, dan yang ramah dan mudah
didekati. Ini akan menggambarkan pertimbangan, gaya demokratis, karyawan dan berorientasi pada
orang, perilaku partisipatif, kepemimpinan transformasional, dan in-group LMX.

Perilaku yang berorientasi pada perubahan.Perilaku pemimpin ini mencakup

mengomunikasikan visi perubahan, mendorong pemikiran inovatif, dan pengambilan risiko.
Ini adalah komponen utama dari kepemimpinan transformasional dan karismatik.

Dengan menggunakan ketiga perilaku ini, para peneliti telah menemukan bahwa kepemimpinan yang
berorientasi pada hubungan menyumbang sebagian besar perbedaan dalam komitmen karyawan dan
kinerja pekerjaan.62
Dalam hal mengurangi redundansi dan kebingungan, upaya membandingkan kepemimpinan
etis dan otentik dengan kepemimpinan transformasional menemukan tumpang tindih yang cukup
besar. Secara khusus, tampak bahwa kepemimpinan transformasional mencakup hampir semua
variabel yang sama seperti kepemimpinan etis dan otentik.63Jadi, meskipun kepemimpinan autentik
dan etis dapat membantu memahami beberapa hasil karyawan yang terfokus, mereka tidak
“menawarkan banyak hal yang belum diberikan oleh kepemimpinan transformasional.”64Sementara
itu, kepemimpinan transformasional tampaknya terkait dengan komitmen, kepercayaan, kepuasan,
dan kinerja karyawan.

FAKTOR KONTINGENSI.Tidak ada kekurangan faktor kontingensi yang telah diperkenalkan

untuk membantu menjelaskan kapan pemimpin paling mungkin efektif. Beberapa,
bagaimanapun, tampaknya lebih relevan. Kita akan melihat empat.
Seorang pengikutpengalamantampak penting. Semakin banyak pengalaman yang dimiliki seorang karyawan,
semakin sedikit ketergantungan dia pada seorang pemimpin. Tampaknya bimbingan seorang pemimpin sangat
penting ketika seorang karyawan baru. Tetapi karyawan yang berpengalaman tidak memerlukan pengawasan yang
ketat dan cenderung menganggap perilaku berorientasi tugas oleh seorang pemimpin sebagai hal yang tidak perlu
atau bahkan menghina.
Seorang pengikutkemampuanjuga tampak penting. Seperti pengalaman, tingkat kemampuan yang tinggi

memungkinkan karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan pengawasan minimal.

et' s G teR EAL

skenario:
Kevin Krosber
Porter berjuang dengan perannya sebagai pemimpin tim di organisasi
Direktur Operasional
yang menyediakan program dukungan untuk komunitasnya yang
berisiko. Dia baru-baru ini dipromosikan untuk memimpin
penggalangan dana yang menjangkau bisnis lokal dan orang kaya
untuk mengamankan pendanaan yang menjaga organisasi
Dia awalnya mengambil pendekatan "lepas tangan" dan didorong untuk membuat

keputusan sendiri tentang siapa yang harus ditargetkan

sumbangan. Tapi sekarang sumbangan menurun, dan dia tahu dia

perlu campur tangan.

Nasihat apa yang dapat Anda berikan kepada Brianna tentang cara mendukung timnya?

Sumber: Kevin Krossber

Mengetahui apa yang ingin Anda capai mungkin tampak jelas bagi Anda, tetapi
bahkan lebih penting bahwa tim Anda memiliki visi yang sama. Anda tidak akan semua bekerja menuju tujuan yang sama jika tim
Anda tidak mengerti bagaimana mencapai tujuan tersebut. Berusahalah untuk terlibat, temui staf Anda, dan berikan arahan yang
jelas tentang bagaimana menjadi sukses sehingga tim Anda dapat percaya diri dengan kemampuan mereka untuk melakukan apa
yang diharapkan dari mereka. Jika Anda mengharapkan tim Anda bekerja keras untuk menghasilkan hasil yang berkualitas, Anda
harus memimpin dengan memberi contoh untuk menunjukkan kepada mereka bahwa itu bisa dilakukan.
 Bab 17Menjadi Pemimpin yang Efektif495

Budaya secara konsisten terbukti menjadi variabel kontingensi yang sangat relevan dalam
kepemimpinan.65Budaya organisasimembentuk gaya kepemimpinan yang tepat. Terlepas dari
kecenderungan seorang pemimpin, apa yang didefinisikan sebagai "pantas" di penjara atau
organisasi militer kemungkinan akan sangat berbeda dibandingkan di perusahaan konsultan
atau departemen akademik di universitas.Budaya nasionaljuga membentuk apa yang pantas
dan dapat diterima. Gaya berorientasi hubungan yang sama yang sesuai dan efektif di Swedia
kemungkinan akan terlihat lemah dan tidak efektif di Meksiko.

KEPEMIMPINANmasalah di abad kedua puluh satu

Para pemimpin saat ini menghadapi beberapa masalah penting. Di bagian ini, kita melihat
LO17.6 beberapa di antaranya.

Mengelola Kekuatan
Dari mana para pemimpin mendapatkan kekuatan mereka—yaitu, hak dan kapasitas mereka untuk
memengaruhi tindakan atau keputusan kerja? Lima sumber kekuatan pemimpin telah diidentifikasi: sah,
koersif, penghargaan, ahli, dan referensi.66
Kekuasaan yang sahdan otoritas adalah sama. Kekuasaan yang sah mewakili kekuasaan yang kekuasaan yang sah
dimiliki seorang pemimpin sebagai akibat dari posisinya dalam organisasi. Meskipun orang-orang Kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin sebagai
akibat dari posisinya dalam organisasi
dalam posisi otoritas juga cenderung memiliki imbalan dan kekuasaan koersif, kekuasaan yang sah
lebih luas daripada kekuatan untuk memaksa dan penghargaan.
Kekuatan koersifadalah kekuatan yang dimiliki seorang pemimpin untuk menghukum atau mengendalikan. Pengikut kekuatan paksaan
bereaksi terhadap kekuatan ini karena takut akan hasil negatif yang mungkin terjadi jika mereka tidak mematuhinya. Manajer Kekuatan yang dimiliki seorang pemimpin untuk menghukum atau

mengendalikan
biasanya memiliki beberapa kekuatan koersif, seperti dapat menangguhkan atau menurunkan karyawan atau menugaskan

mereka pekerjaan yang mereka anggap tidak menyenangkan atau tidak diinginkan.

Kekuatan hadiahadalah kekuatan untuk memberikan imbalan positif. Hadiah bisa berupa apa kekuatan hadiah
saja yang dihargai seseorang, seperti uang, penilaian kinerja yang menguntungkan, promosi, tugas Kekuatan yang dimiliki seorang pemimpin untuk memberikan

penghargaan positif
kerja yang menarik, rekan kerja yang ramah, dan giliran kerja atau wilayah penjualan yang disukai.
Kekuatan ahliadalah kekuasaan yang didasarkan pada keahlian, keterampilan khusus, atau pengetahuan. Jika kekuatan ahli
seorang karyawan memiliki keterampilan, pengetahuan, atau keahlian yang penting bagi kelompok kerja, kekuatan Kekuatan yang didasarkan pada keahlian, keterampilan

ahli orang tersebut ditingkatkan. khusus, atau pengetahuan

Akhirnya,kekuatan referensiadalah kekuatan yang muncul karena sumber daya atau sifat kekuatan referensi
pribadi yang diinginkan seseorang. Itu berkembang dari kekaguman orang lain dan keinginan untuk Kekuasaan yang muncul karena sumber daya yang
menjadi seperti orang itu. Kekuatan referensi menjelaskan mengapa selebriti dibayar jutaan dolar diinginkan atau sifat-sifat pribadi seseorang

untuk mendukung produk dalam iklan. Riset pemasaran menunjukkan bahwa orang-orang seperti
Ariana Grande, Kim Kardashian, dan LeBron James memiliki kekuatan untuk memengaruhi pilihan
produk kecantikan dan sepatu atletik Anda.
Kebanyakan pemimpin yang efektif bergantung pada beberapa bentuk kekuasaan yang berbeda
untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja para pengikutnya. Misalnya, komandan salah satu kapal
selam canggih Australia, HMASSheean, menggunakan berbagai jenis kekuatan dalam mengelola kru

fyi
dan peralatannya. Dia memberi perintah kepada awak kapal (sah), memuji mereka (hadiah), dan
mendisiplinkan mereka yang melakukan pelanggaran (pemaksaan). Sebagai pemimpin yang efektif, ia
juga berusaha untuk memiliki kekuatan ahli (berdasarkan keahlian dan pengetahuannya) dan
kekuatan referensi (berdasarkan kekagumannya) untuk mempengaruhi krunya.
Ketika karyawan mempercayai pemimpin
mereka:
Mengembangkan Kredibilitas dan Kepercayaan
Kami melihat pentingnya kepercayaan bermain dalam berbagai teori kepemimpinan. Bahkan, mungkin adil untuk
• 23 persen karyawan
menawarkan lebih banyak
mengatakan bahwa kurangnya kredibilitas dan kepercayaan cenderung melemahkan kepemimpinan. Tetapi
ide dan solusi
bagaimana para pemimpin dapat membangun kredibilitas dan kepercayaan? Mari kita mulai dengan memastikan
• 21 persen karyawan
bahwa kita tahu apa arti istilah itu dan mengapa istilah itu begitu penting.
bersedia bekerja lebih lama
Komponen utama dari kredibilitas adalah kejujuran. Survei menunjukkan bahwa kejujuran secara
67
konsisten dipilih sebagai karakteristik nomor satu dari para pemimpin yang dikagumi. “Kejujuran
sangat penting untuk kepemimpinan. Jika orang akan mengikuti seseorang dengan sukarela, apakah
itu ke dalam pertempuran atau ke ruang rapat, pertama-tama mereka ingin meyakinkan diri mereka
sendiri bahwa orang itu layak mendapatkan kepercayaan mereka.”68Selain jujur, pemimpin yang
kredibel juga kompeten dan inspiratif. Mereka secara pribadi mampu berkomunikasi secara efektif
496Bagian 5Terkemuka

WTEMPAT ORKRAHASIASeorang Bos Micromanaging

Micromanaging telah digambarkan sebagai "mungkin keluhan paling
umum tentang seorang bos." Apa sebenarnya?manajemen mikro,
dan apa yang dapat Anda lakukan jika Anda bekerja untuk seorang
manajer mikro?
Bos micromanaging adalah seseorang yang ingin mengontrol setiap
aspek tertentu, hingga ke detail terkecil, dari pekerjaan Anda. Bagi Anda,
itu bisa sangat membuat frustrasi, stres, dan demoralisasi. Apa saja tanda-
tanda bahwa atasan Anda mungkin mengatur Anda secara mikro? Dia
memeriksa kemajuan Anda beberapa kali sehari, meminta pembaruan
yang sering, memberi tahu Anda cara menyelesaikan tugas, terobsesi
dengan detail yang tidak berarti, atau menjadi kesal jika Anda membuat
keputusan tanpa berkonsultasi dengannya terlebih dahulu. Tetapi hanya
karena atasan Anda memantau pekerjaan Anda tidak berarti dia adalah
seorang manajer mikro. Setiap manajer memiliki tanggung jawab untuk
mengendalikan kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya. Dan manajer
yang baik berorientasi pada detail. Perbedaannya adalah bahwa manajer
mikro terobsesi pada detail, melupakan prioritas, dan berperilaku seolah-
olah mereka tidak mempercayai Anda. Manajer yang baik, sebaliknya,
memahami nilai delegasi. Sayangnya, Anda mungkin tidak selalu memiliki
salah satunya.
Ada daftar panjang alasan mengapa atasan Anda mungkin mengatur Anda
secara mikro. Daftar itu akan mencakup rasa tidak aman, kurangnya kepercayaan pada
orang lain, penghindaran risiko, atau kurangnya kepercayaan pada kemampuan Anda.
Selain itu, alasan lain mungkin karena terlalu sedikit yang harus dilakukan, berpikir
bahwa dia membantu, atau hanya menjadi orang yang suka mengontrol.
Penilaian diri. Jika Anda merasa bos Anda mengatur Anda secara mikro,
tempat untuk memulai adalah dengan penilaian diri. Tanyakan pada diri sendiri:
“Apakah itusaya?” Apakah ada alasan mengapa atasan Anda merasa perlu
melakukan micromanage? Misalnya, apakah Anda datang terlambat untuk
bekerja? Apakah Anda melewatkan beberapa tenggat waktu? Apakah Anda
terganggu di tempat kerja akhir-akhir ini? Pernahkah Anda melakukan kesalahan
yang berdampak negatif pada atasan Anda? Mulailah penilaian Anda dengan
memastikan bahwa perilaku atasan Anda tidak rasional dan masuk akal.
Baru dalam pekerjaan. Pertanyaan berikutnya untuk ditanyakan adalah:
Apakah Anda atau atasan Anda baru dalam pekerjaan? Jika Anda baru, atasan
Anda mungkin hanya memantau pekerjaan Anda untuk sementara sampai dia
yakin dengan kemampuan Anda dan Anda membuktikan diri. Jika bos Anda baru,
baik untuk posisinya saat ini atau di posisi manajerial pertamanya, Anda akan
ingin memberinya sedikit kelonggaran saat dia menyesuaikan diri.
Micromanaging tidak jarang di antara manajer baru
yang, dengan sedikit pengalaman, takut akan pendelegasian dan
bertanggung jawab atas hasil. Dan manajer berpengalaman, di posisi
baru, mungkin terlalu mengontrol sampai mereka yakin dengan
kemampuan Anda. Jadi, jika Anda atau atasan Anda adalah orang
baru, Anda mungkin ingin meluangkan waktu.
Mengubah kondisi. Langkah terakhir sebelum Anda mengambil
tindakan apa pun adalah menilai apakah kondisi telah berubah. Jika
perilaku micromanaging bos Anda adalah perubahan dari perilakunya di
masa lalu, pertimbangkan apakah itu dapat dibenarkan dengan mengubah
kondisi. Apakah organisasi Anda mengalami PHK? Apakah ada reorganisasi
besar yang terjadi? Apakah atasan Anda diberi proyek tambahan dengan
tenggat waktu yang mendesak? Apakah bos Anda punya bos baru? Salah
satu dari jenis kondisi ini dapat meningkatkan stres dan mengarahkan
atasan Anda ke manajemen mikro. Jika kondisi yang menciptakan stres
bersifat sementara, perilaku pengawasannya yang kuat mungkin hanya
bersifat jangka pendek.
Bicaralah dengan bosmu. Jika Anda sampai pada kesimpulan bahwa perilaku
atasan Anda tidak bersifat sementara dan itu membuat Anda kesulitan untuk
melakukan pekerjaan Anda dengan benar, Anda dan atasan Anda perlu berbicara.
Sangat mungkin bos Anda tidak menyadari bahwa ada masalah.
Dengan suara yang tidak konfrontatif, jelaskan secara spesifik
bagaimana pengawasannya memengaruhi pekerjaan Anda,
menciptakan stres, dan mempersulit Anda untuk menunjukkan
kemampuan penuh Anda. Anda ingin menunjukkan kepadanya bahwa
Anda memiliki kendali dan bahwa Anda tahu apa harapannya.
Tetap perbarui bos Anda. Selain berbicara dengan atasan Anda,
Anda ingin mengurangi kekhawatiran yang mungkin dia miliki bahwa
pekerjaan tidak dilakukan dengan benar atau bahwa dia mungkin tidak
dapat menjawab pertanyaan tentang kemajuan pekerjaan Anda. Ini paling
baik dicapai dengan memperbarui status pekerjaan Anda secara teratur.
Tidak ada bos yang menyukai kejutan, terutama kejutan yang mungkin
berdampak negatif pada keterampilan manajemennya. Hal ini paling baik
dapat dicapai dengan secara proaktif memberikan pembaruan kepada bos
Anda sebelum diminta.
Perkuat perilaku positif atasan Anda.Ketika bos Anda meninggalkan
Anda sendirian, beri tahu dia bahwa Anda menghargai pendekatannya yang
lepas tangan. Terima kasih untuk mempercayai Anda. Dengan memperkuat
kepercayaannya secara positif, Anda meningkatkan kemungkinan dia akan
menunjukkan lebih banyak perilaku itu. Seiring waktu, bila dikombinasikan
dengan pembaruan rutin dan kinerja solid Anda, kemungkinan besar Anda akan
melihat penurunan dalam perilaku pengelolaan mikro.69

kredibilitas kepercayaan diri dan semangat mereka. Dengan demikian, pengikut menilai seorang pemimpinkredibilitasdalam hal
Tingkat di mana pengikut memandang seseorang
kejujuran, kompetensi, dan kemampuannya untuk menginspirasi.
sebagai orang yang jujur, kompeten, dan mampu
Kepercayaan terkait erat dengan konsep kredibilitas, dan, pada kenyataannya, istilah tersebut sering
menginspirasi
digunakan secara bergantian.Memercayaididefinisikan sebagai keyakinan akan integritas, karakter, dan
memercayai
kemampuan seorang pemimpin. Pengikut yang mempercayai seorang pemimpin bersedia menjadi rentan
Keyakinan akan integritas, karakter, dan kemampuan
terhadap tindakan pemimpin karena mereka yakin bahwa hak dan kepentingan mereka tidak akan
seorang pemimpin
disalahgunakan.70Penelitian telah mengidentifikasi lima dimensi yang membentuk konsep kepercayaan:71

• Integritas:kejujuran dan kebenaran

• Kompetensi:pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal
• Konsistensi:keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik dalam menangani situasi
• Loyalitas:kesediaan untuk melindungi seseorang, secara fisik dan emosional
• Keterbukaan:kesediaan untuk berbagi ide dan informasi secara bebas
 Bab 17Menjadi Pemimpin yang Efektif497

INI KARIR ANDA Anda berbagi perasaan Anda, orang lain akan melihat Anda sebagai nyata

dan manusia.

Bagaimana Dilihat sebagai Orang 4. Katakan yang sebenarnya.Kebenaran adalah bagian yang melekat

integritas. Begitu Anda berbohong dan ketahuan, kemampuan Anda untuk

yang Dapat Dipercaya
mendapatkan dan mempertahankan kepercayaan sebagian besar

Dilihat sebagai dapat dipercaya adalah aset yang jelas. Sebagai seorang berkurang. Orang pada umumnya lebih toleran untuk mempelajari

pemimpin, apa yang dapat Anda lakukan untuk membuat orang lain sesuatu yang "tidak ingin mereka dengar" daripada mengetahui bahwa

mempercayai Anda? Ini bukan tugas yang mudah, tetapi bukti menunjukkan pemimpin mereka berbohong kepada mereka.

tindakan tertentu membantu membangun hubungan saling percaya:73 5. Tunjukkan konsistensi.orang ingin
prediktabilitas. Ketidakpercayaan datang dari tidak tahu apa yang
1. Terbuka.Ketidakpercayaan datang sebanyak
diharapkan. Biarkan nilai dan keyakinan utama Anda memandu
apa yang orang tidak tahu dari apa yang mereka tahu.
tindakan Anda. Ini meningkatkan konsistensi dan membangun
Beri tahu orang-orang, buat kriteria tentang bagaimana
kepercayaan.
keputusan dibuat dengan jelas, jelaskan alasan
6. Penuhi janji Anda.Kepercayaan membutuhkan itu
keputusan Anda, jujur tentang masalah, dan
orang percaya bahwa Anda dapat diandalkan, jadi pastikan
ungkapkan sepenuhnya informasi yang relevan.
Anda menepati janji dan komitmen Anda.
2. Bersikap adil.Sebelum membuat keputusan atau mengambil
7. Menjaga kepercayaan.Orang-orang mempercayai itu
tindakan, pertimbangkan bagaimana orang lain akan melihatnya
yang bijaksana dan kepada siapa mereka dapat mengandalkan.
dalam hal objektivitas dan keadilan. Berikan penghargaan pada
Mereka perlu merasa yakin bahwa Anda tidak akan membicarakan
saat yang tepat, bersikap objektif dan tidak memihak dalam
kepercayaan mereka dengan orang lain atau mengkhianati
penilaian kinerja, dan memperhatikan persepsi kesetaraan dalam
kepercayaan itu. Jika orang menganggap Anda sebagai seseorang
distribusi penghargaan.
yang membocorkan rahasia pribadi atau seseorang yang tidak dapat
3. Ungkapkan perasaan Anda.Pemimpin yang menyampaikan
diandalkan, Anda tidak akan dianggap sebagai orang yang dapat
hanya fakta-fakta keras yang terlihat dingin dan jauh. Jika
dipercaya.

Dari kelima dimensi ini, integritas tampaknya menjadi yang paling kritis ketika seseorang menilai
kepercayaan orang lain.72Baik integritas dan kompetensi terlihat dalam diskusi kita sebelumnya tentang sifat
kepemimpinan yang secara konsisten diasosiasikan dengan kepemimpinan. Perubahan tempat kerja telah
memperkuat mengapa kualitas kepemimpinan seperti itu penting. Misalnya, tren menuju pemberdayaan dan
tim kerja yang dikelola sendiri telah mengurangi banyak mekanisme kontrol tradisional yang digunakan
untuk memantau karyawan. Jika tim kerja bebas untuk menjadwalkan pekerjaannya sendiri, mengevaluasi
kinerjanya sendiri, dan bahkan membuat keputusan perekrutannya sendiri, kepercayaan menjadi penting.
Karyawan harus memercayai manajer untuk memperlakukan mereka secara adil, dan manajer harus
memercayai karyawan untuk memenuhi tanggung jawab mereka dengan sungguh-sungguh.
Juga, para pemimpin harus semakin memimpin orang lain yang mungkin tidak berada dalam kelompok
kerja langsung mereka atau bahkan mungkin terpisah secara fisik—anggota tim lintas fungsi atau virtual,
individu yang bekerja untuk pemasok atau pelanggan, dan bahkan mungkin orang yang mewakili organisasi
lain melalui aliansi strategis. Situasi-situasi ini tidak memungkinkan para pemimpin kemewahan untuk
kembali ke posisi formal mereka untuk mendapatkan pengaruh. Banyak dari hubungan ini, pada
kenyataannya, cair dan cepat berlalu, sehingga kemampuan untuk dengan cepat mengembangkan
kepercayaan dan mempertahankan kepercayaan itu sangat penting untuk keberhasilan hubungan.
Mengapa penting bahwa pengikut mempercayai pemimpin mereka? Penelitian telah menunjukkan bahwa
kepercayaan dalam kepemimpinan secara signifikan terkait dengan hasil pekerjaan yang positif, termasuk kinerja
pekerjaan, perilaku kewarganegaraan organisasi, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi.74
Sekarang, lebih dari sebelumnya, efektivitas manajerial dan kepemimpinan bergantung pada
kemampuan untuk mendapatkan kepercayaan dari pengikut.75Perampingan, tantangan keuangan, dan
peningkatan penggunaan karyawan sementara telah merusak kepercayaan karyawan pada pemimpin
mereka dan mengguncang kepercayaan investor, pemasok, dan pelanggan. Para pemimpin saat ini
dihadapkan dengan tantangan untuk membangun kembali dan memulihkan kepercayaan dengan karyawan
dan dengan pemangku kepentingan organisasi penting lainnya.
498Bagian 5Terkemuka

Membiarkan' s G teR EAL

skenario:
Matt Ramos
Chopra bingung. Tiga bulan lalu, dia ditugaskan untuk memimpin
Direktur Pemasaran
desainer aplikasi telepon, dan meskipun tidak ada yang keluar dan
hal secara langsung, dia merasa timnya tidak mempercayainya. Mereka
memiliki penyimpanan informasi dan berkomunikasi hanya secara selektif
ketika ada pertanyaan. Dan mereka terus-menerus mempertanyakan tujuan
tim dan bahkan tindakan dan keputusan Adhita. Bagaimana dia bisa
membangun timnya?

Saran apa yang akan Anda berikan kepada Adhita?

Kepercayaan di tempat kerja selalu menjadi topik yang rumit. Saya pernah melihat situasi serupa
terjadi sebelumnya. Jika Adhita merasakan ini, tetapi belum mendengarnya secara langsung,
mungkin dia benar. Mendapatkan kepercayaan di tempat kerja bermuara pada tiga hal: menjadi ahli
Sumber: Matt Ramos
dalam apa yang Anda lakukan, bersemangat dengan pekerjaan Anda
dan orang-orang di sekitar Anda, dan memiliki kemampuan untuk mendengarkan dan menindaklanjuti. Adhita harus
memastikan dia menghasilkan pekerjaan terbaik dan mengatur pertemuan satu lawan satu mingguan dengan tim. Kerja
keras dan hati-hati mendengarkan akan melihat Adhita melalui ini.

Memimpin Tim Virtual

Kami menjelaskan secara singkat tim virtual di Bab 13. Karena mereka tidak memiliki fitur "tatap
muka" dari jenis tim lain, mereka memberikan tantangan unik kepada manajer. Secara khusus,
bagaimana Anda memimpin orang-orang yang terpisah secara fisik dan mungkin berada di
zona waktu, lokasi geografis, atau budaya yang berbeda?
Kita tidak dapat mengabaikan kenyataan bahwa para manajer saat ini dan karyawan mereka
semakin dihubungkan oleh jaringan daripada kedekatan geografis. Bekerja dari jarak jauh adalah tren
yang menyebar dengan cepat. Misalnya, survei Gallup baru-baru ini menemukan 43 persen orang
Amerika yang bekerja mengatakan bahwa mereka menghabiskan setidaknya beberapa waktu untuk
bekerja dari jarak jauh.76Teknologi yang muncul memungkinkan orang untuk bekerja dari hampir
semua lokasi. Contoh nyata termasuk manajer yang secara teratur menggunakan email atau
panggilan video untuk berkomunikasi dengan staf mereka, manajer yang mengawasi proyek atau tim
virtual, dan manajer yang karyawan telecommutingnya terhubung ke kantor dengan komputer di
rumah. Para manajer ini perlu menjadi pemimpin virtual yang efektif—yang menggunakan email,
pesan instan, konferensi telepon, rapat berbasis web, dan teknologi seperti Skype dan FaceTime untuk
berkomunikasi secara efektif.77
Apa yang hilang dalam interaksi virtual yang memberikan tantangan kepada pemimpin
virtual? Kurangnya kontak fisik, sulit untuk mencapai kohesi kelompok kerja, tidak ada
kesempatan untuk pengawasan langsung, dan sering ada perbedaan waktu. Tapi masalah
utamanya adalah komunikasi.
Dalam komunikasi tatap muka, kata-kata kasar dapat dilunakkan dengan tindakan nonverbal. Senyum
dan bahasa tubuh yang mendukung, misalnya, dapat mengurangi pukulan di balik kata-kata yang kuat
sepertikecewa, tidak memuaskan, tidak memadai,ataudi bawah ekspektasi. Komponen nonverbal itu tidak
ada secara online atau dalam panggilan telepon. Karena mereka kekurangan emosi dan perasaan,
pertukaran email atau pesan teks dapat dengan mudah menyebabkan eskalasi konflik yang tidak akan
pernah terjadi jika para pihak saling bertatap muka. Pemimpin online juga perlu memastikan nada pesan
mereka dengan benar mencerminkan emosi yang ingin mereka kirim. Apakah pesannya formal atau
informal? Apakah itu cocok dengan gaya verbal pengirim? Apakah itu menyampaikan tingkat kepentingan
atau urgensi yang sesuai? Dan pemimpin online perlu memilih gaya komunikasi yang sesuai. Banyak
pemimpin virtual yang tidak berpengalaman menggunakan gaya yang sama dengan bos mereka yang
mereka gunakan dengan staf mereka, dengan konsekuensi yang tidak menguntungkan. Atau mereka secara
selektif menggunakan komunikasi digital untuk “bersembunyi” saat menyampaikan berita buruk.
 Interaksi informal yang biasanya terjadi dalam lingkungan tatap
muka—biasanya digambarkan sebagai “pembicaraan yang lebih
dingin”—tidak ada atau setidaknya dibatasi di dunia maya. Banyak
interaksi pemimpin di tempat dengan kelompoknya sering dicapai pada
tingkat pribadi dalam pengaturan informal ini. Mereka berperan
sebagai sarana bagi seorang pemimpin untuk mengekspresikan
kepribadiannya, menunjukkan antusiasme, membangun kepercayaan,
dan untuk ikatan. Pemimpin virtual yang sukses, bagaimanapun, telah
menemukan pengganti di media sosial. Menggunakan Facebook dan
outlet serupa, pemimpin virtual dapat berbagi minat, pengalaman, dan
gosip, serta dokumen, gambar, video, dan sejenisnya yang terkait
dengan pekerjaan.
Setiap diskusi tentang kepemimpinan virtual perlu juga mempertimbangkan
kemungkinan bahwa era digital dapat mengubah non-pemimpin menjadi
pemimpin. Beberapa manajer, yang keterampilan kepemimpinan tatap mukanya
kurang memuaskan, mungkin bersinar secara online. pembicaraan mereka- Kepala Master Armada Angkatan Laut AS Eropa-
Afrika Raymond Kemp Sr. berbicara kepada
ents mungkin terletak pada keterampilan menulis mereka dan kemampuan untuk membaca pesan di balik komunike tertulis.
sekelompok pemimpin tamtama multinasional
Lingkungan virtual berfungsimelawanorang-orang dengan keterampilan verbal yang kuat dan untukmereka yang memiliki
multinasional selama Program Pengembangan
keterampilan menulis. Kepemimpinan Terdaftar Maritim Gabungan (ELDP),
Akhirnya, ada tantangan untuk mengembangkan keterampilan interpersonal virtual yang efektif. Ide Universitas Back Bone.

keterampilan interpersonal virtual mungkin, pada pandangan pertama, tampak seperti sebuah oxymoron. Sumber: Koleksi Berita AB Forces/
Alamy Stock Photo
Kemampuan interpesonalmenyiratkan interaksi sosial.Mayamengacu pada decoupling ruang di mana
peristiwa terjadi. Tetapi pemimpin virtual memang membutuhkan keterampilan interpersonal—kecuali
mereka hanya berbeda dari yang dibutuhkan untuk kontak tatap muka. Keterampilan interpersonal virtual
cenderung mencakup kemampuan untuk mengkomunikasikan dukungan dan kepemimpinan melalui kata-
kata tertulis di komputer, smartphone, atau tablet; untuk membaca emosi dalam pesan tertulis orang lain;
dan untuk mengembangkan keterampilan telepon yang baik. Dan untuk pemimpin virtual, keterampilan
menulis yang baik dengan cepat menjadi perpanjangan dari keterampilan interpersonal.

Pelatihan Kepemimpinan
Organisasi di seluruh dunia menghabiskan miliaran dolar, yen, dan euro untuk pelatihan dan
pengembangan kepemimpinan. Di Amerika Serikat saja, diperkirakan bahwa perusahaan
menghabiskan lebih dari $87 miliar per tahun untuk pelatihan dan pengembangan formal.78
Upaya ini memiliki banyak bentuk—mulai dari program kepemimpinan senilai $50,000 yang
ditawarkan oleh universitas seperti Harvard dan organisasi seperti Disney hingga pengalaman
berlayar di Outward Bound School.
Apakah pelatihan kepemimpinan efektif? Sejumlah studi individu telah dilakukan pada efektivitas
kepemimpinan dengan hasil yang beragam.79Namun, tinjauan komprehensif baru-baru ini terhadap
lebih dari 300 penelitian menemukan hasil yang sangat menggembirakan ketika kondisi tertentu
terpenuhi. Ditemukan bahwa pelatihan kepemimpinan yang terdiri dari beberapa sesi dan
menggabungkan informasi, demonstrasi, dan metode praktik efektif dalam menciptakan perubahan
perilaku yang nyata dan secara positif mempengaruhi hasil organisasi dan bawahan.80
Lebih khusus, ada beberapa konsensus tentang karakteristik pelatihan kepemimpinan yang
efektif. Salah satunya adalah kontekstualisasi (memastikan bahwa pembelajaran diatur dalam strategi
dan budaya organisasi), dan lainnya adalah personalisasi (memungkinkan peserta untuk mencari
pembelajaran terkait dengan aspirasi mereka).81
Pertama, mari kita kenali yang sudah jelas. Beberapa orang tidak memiliki apa yang diperlukan untuk
menjadi seorang pemimpin. Periode. Misalnya, bukti menunjukkan bahwa pelatihan kepemimpinan lebih
mungkin berhasil dengan individu yang memiliki pemantauan diri yang tinggi daripada dengan pemantauan
diri yang rendah. Individu tersebut memiliki fleksibilitas untuk mengubah perilaku mereka sebagai situasi
yang berbeda mungkin memerlukan. Selain itu, organisasi mungkin menemukan bahwa individu dengan
tingkat sifat yang lebih tinggi yang disebut "motivasi untuk memimpin" lebih mudah menerima peluang
pengembangan kepemimpinan.82
Hal-hal apa yang dapat dipelajari individu yang mungkin terkait dengan menjadi pemimpin yang
lebih efektif? Mungkin sedikit optimis untuk berpikir bahwa "penciptaan visi" dapat diajarkan, tetapi
keterampilan implementasi dapat diajarkan. Orang dapat dilatih untuk mengembangkan “an
500Bagian 5Terkemuka
fyi
• Hanya 5 persen perusahaan yang
menawarkan pengembangan
kepemimpinan di semua level
perusahaan
• 63 persen milenium percaya bahwa
majikan mereka tidak mengembangkan
keterampilan kepemimpinan mereka
secara memadai84
Bab 17
LO17.1
LO17.2
pemahaman tentang tema konten yang penting untuk visi yang efektif.”83Kami juga dapat mengajarkan
keterampilan seperti membangun kepercayaan dan pendampingan. Dan para pemimpin dapat diajari
keterampilan analisis situasional. Mereka dapat belajar bagaimana mengevaluasi situasi, bagaimana
memodifikasi situasi agar lebih cocok dengan gaya mereka, dan bagaimana menilai perilaku pemimpin mana
yang paling efektif dalam situasi tertentu.
Ketika Kepemimpinan Mungkin Tidak Penting
Terlepas dari keyakinan bahwa beberapa gaya kepemimpinan akan selalu efektif terlepas dari situasinya,
kepemimpinan mungkin tidak selalu penting! Data dari berbagai penelitian secara kolektif menunjukkan
bahwa, dalam banyak situasi, tindakan apa pun yang ditunjukkan oleh para pemimpin tidak relevan. Variabel
individu, pekerjaan, dan organisasi tertentu dapat bertindak sebagaipenggantiuntuk kepemimpinan atau
menetralkanpengaruh pemimpin untuk mempengaruhi pengikutnya.85
Penetral membuat perilaku pemimpin tidak mungkin membuat perbedaan pada hasil
pengikut. Mereka meniadakan pengaruh pemimpin. Pengganti, di sisi lain, membuat pengaruh
seorang pemimpin tidak hanya tidak mungkin tetapi juga tidak perlu. Mereka bertindak sebagai
pengganti pengaruh pemimpin. Misalnya, karakteristik karyawan seperti pengalaman,
pelatihan, orientasi "profesional", atau ketidakpedulian mereka terhadap penghargaan
organisasi dapat menggantikan, atau menetralisir efek kepemimpinan. Pengalaman dan
pelatihan dapat menggantikan kebutuhan akan dukungan atau kemampuan pemimpin untuk
menciptakan struktur dan mengurangi ambiguitas tugas. Pekerjaan yang secara inheren tidak
ambigu dan rutin atau yang secara intrinsik memuaskan dapat menempatkan lebih sedikit
tuntutan pada variabel kepemimpinan. Dan karakteristik organisasi seperti tujuan formal yang
eksplisit, aturan dan prosedur yang kaku,
PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis
RINGKASAN BABberdasarkan Tujuan Pembelajaran
MENDEFINISIKANpemimpin dan kepemimpinan.
Seorang pemimpin adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan memiliki otoritas manajerial.
Kepemimpinan adalah proses memimpin suatu kelompok dan mempengaruhi kelompok tersebut untuk mencapai
tujuannya. Manajer harus menjadi pemimpin karena memimpin adalah salah satu dari empat fungsi manajemen.
MEMBANDINGKANdan kontras teori awal kepemimpinan.
Upaya awal untuk mendefinisikan sifat pemimpin tidak berhasil, meskipun upaya kemudian menemukan
delapan sifat yang terkait dengan kepemimpinan.
Studi University of Iowa mengeksplorasi tiga gaya kepemimpinan. Satu-satunya
kesimpulan adalah bahwa anggota kelompok lebih puas di bawah pemimpin yang
demokratis daripada di bawah pemimpin yang otokratis. Studi Ohio State mengidentifikasi
dua dimensi perilaku pemimpin—struktur inisiatif dan pertimbangan. Seorang pemimpin
yang tinggi dalam kedua dimensi tersebut kadang-kadang mencapai kinerja tugas
kelompok yang tinggi dan kepuasan anggota kelompok yang tinggi, tetapi tidak selalu.
Studi University of Michigan melihat pemimpin yang berorientasi pada karyawan dan
pemimpin yang berorientasi pada produksi. Mereka menyimpulkan bahwa pemimpin
yang berorientasi pada karyawan bisa mendapatkan produktivitas kelompok yang tinggi
dan kepuasan anggota kelompok yang tinggi. Kisi-kisi manajerial melihat perhatian para
pemimpin terhadap produksi dan kepedulian terhadap orang-orang dan mengidentifikasi
lima gaya pemimpin.
Seperti yang ditunjukkan oleh studi perilaku, perilaku seorang pemimpin memiliki sifat ganda: fokus
pada tugas dan fokus pada orang-orang.
 Bab 17Menjadi Pemimpin yang Efektif501

MENGGAMBARKANtiga teori kontingensi utama kepemimpinan.

LO17.3
Model Fiedler berusaha untuk mendefinisikan gaya terbaik untuk digunakan dalam situasi tertentu. Dia mengukur
gaya pemimpin—berorientasi hubungan atau berorientasi tugas—menggunakan kuesioner rekan kerja yang paling
tidak disukai. Fiedler juga berasumsi bahwa gaya seorang pemimpin sudah pasti. Dia mengukur tiga dimensi
kontingensi: hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi. Model tersebut menunjukkan bahwa
pemimpin yang berorientasi tugas berkinerja paling baik dalam situasi yang sangat menguntungkan dan sangat tidak
menguntungkan, dan pemimpin yang berorientasi pada hubungan berkinerja paling baik dalam situasi yang cukup
menguntungkan.
Teori kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard berfokus pada kesiapan pengikut. Mereka
mengidentifikasi empat gaya kepemimpinan: menceritakan (tugas tinggi-hubungan rendah), menjual (tugas tinggi-
hubungan tinggi), berpartisipasi (tugas rendah-hubungan tinggi), dan mendelegasikan (tugas rendah-hubungan
rendah). Mereka juga mengidentifikasi empat tahap kesiapan: tidak mampu dan tidak mau (menggunakan gaya
bercerita), tidak mampu tetapi mau (menggunakan gaya menjual), mampu tetapi tidak mau (menggunakan gaya
partisipatif), dan mampu dan mau (menggunakan gaya pendelegasian).
Model jalur-tujuan yang dikembangkan oleh Robert House mengidentifikasi empat perilaku
kepemimpinan: direktif, mendukung, partisipatif, dan berorientasi pada pencapaian. Dia berasumsi
bahwa seorang pemimpin dapat dan harus dapat menggunakan salah satu dari gaya ini. Dua variabel
kontingensi situasional ditemukan di lingkungan dan di pengikut. Pada dasarnya, model path-goal
mengatakan bahwa seorang pemimpin harus memberikan arahan dan dukungan sesuai kebutuhan;
yaitu, struktur jalan sehingga pengikut dapat mencapai tujuan. Model jalur-tujuan mengusulkan
bahwa perilaku seorang pemimpin tidak akan efektif jika berlebihan dengan apa yang disediakan oleh
struktur lingkungan atau tidak sesuai dengan karakteristik pengikut.

MENGGAMBARKANpandangan kontemporer tentang kepemimpinan.

LO17.4
Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX) mengatakan bahwa para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan kelompok

luar dan bahwa mereka yang berada dalam kelompok akan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih

sedikit, dan kepuasan kerja yang lebih besar.

Seorang pemimpin karismatik adalah pemimpin yang antusias dan percaya diri yang kepribadian dan
tindakannya mempengaruhi orang untuk berperilaku dengan cara tertentu. Orang bisa belajar menjadi karismatik.
Seorang pemimpin transaksional menukar penghargaan untuk produktivitas sementara seorang
pemimpin transformasional merangsang dan mengilhami pengikut untuk mencapai tujuan. Pemimpin
transformasional telah dikaitkan dengan hasil yang lebih baik daripada pemimpin transaksional.
Kepemimpinan otentik berfokus pada aspek moral menjadi seorang pemimpin. Pemimpin otentik juga secara
terbuka meminta pandangan yang menantang posisi mereka sendiri dan sadar diri, transparan, dan rendah hati.
Pemimpin yang etis menciptakan budaya di mana karyawan merasa bahwa mereka dapat dan harus melakukan
pekerjaan dengan lebih baik. Pemimpin yang melayani melampaui kepentingan pribadi mereka dan fokus pada
peluang untuk membantu pengikut tumbuh dan berkembang.
Followership mengakui peran pengikut dalam proses kepemimpinan. Pemimpin tidak
hanya perlu memotivasi pengikut, tetapi pengikut juga mempengaruhi sikap dan perilaku
pemimpin.

MEMBANDINGKANberbagai teori kepemimpinan untuk validitasnya.

LO17.5
Jika sifat berperan dalam mendefinisikan pemimpin, peran mereka kecil dan tergantung pada faktor
situasional. Dalam hal perilaku, kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan tampaknya
menjelaskan sebagian besar perbedaan dalam komitmen karyawan dan kinerja pekerjaan. Dan
kepemimpinan transformasional mencakup hampir semua variabel yang sama dengan kepemimpinan
etis dan otentik. Di antara faktor-faktor kontingensi, yang paling relevan tampaknya adalah
pengalaman dan kemampuan pengikut, budaya organisasi, dan budaya nasional.

BAHASmasalah abad kedua puluh satu yang mempengaruhi kepemimpinan.

LO17.6
Lima sumber kekuatan seorang pemimpin adalah legitimasi (kewenangan atau posisi), koersif (hukuman atau
kontrol), reward (memberikan reward positif), expert (keahlian khusus, keterampilan, atau pengetahuan), dan
referent (sumber daya atau sifat yang diinginkan).
Para pemimpin saat ini menghadapi masalah dalam mengelola kekuasaan, mengembangkan kepercayaan,
memimpin tim virtual, dan menjadi pemimpin yang efektif melalui pelatihan kepemimpinan.
502Bagian 5Terkemuka
PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI
17-1. Apa sepuluh ciri pemimpin yang efektif? 17-2.
Jelaskan secara singkat apa itu grid manajerial.
17-3. Jelaskan situasi Hersey dan Blanchard
gaya kepemimpinan dan dua perilaku kunci yang terkait
dengannya.
17-4. Apa tujuan pemimpin karismatik?
semangat dan percaya diri?
PERSIAPAN UNTUK: Karir Saya
DILEMA ETIKA
Pernahkah Anda menonton pertunjukan?Bos yang Menyamar? Ini
menampilkan "bos" perusahaan yang menyamar di perusahaannya
sendiri untuk mengetahui bagaimana organisasi itu bekerja. Biasanya,
eksekutif bekerja dengan menyamar selama seminggu, dan kemudian
karyawan yang bekerja dengan pemimpin itu dipanggil ke kantor pusat
perusahaan dan diberi hadiah atau hukuman atas tindakan mereka.
Atasan dari organisasi
LATIHAN KETERAMPILANMemilih Keterampilan Gaya Kepemimpinan Kelompok yang Efektif
Tentang Keterampilan
Pemimpin yang efektif terampil dalam membantu kelompok yang
dipimpinnya menjadi sukses saat kelompok melewati berbagai
tahap perkembangan. Tidak ada gaya kepemimpinan yang efektif
secara konsisten. Faktor situasional, termasuk karakteristik
pengikut, harus dipertimbangkan dalam pemilihan gaya
kepemimpinan yang efektif. Faktor situasional kunci yang
menentukan efektivitas kepemimpinan meliputi tahap
pengembangan kelompok, struktur tugas, kekuasaan posisi,
hubungan pemimpin-anggota, kelompok kerja, karakteristik
karyawan, budaya organisasi, dan budaya nasional.
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
Anda dapat memilih gaya kepemimpinan yang efektif jika Anda
menggunakan enam saran berikut.
• Tentukan tahap di mana grup atau tim Anda beroperasi: membentuk,
menyerbu, mengatur, atau tampil. Karena setiap tahap tim melibatkan
masalah dan perilaku yang spesifik dan berbeda, penting untuk
mengetahui di tahap mana tim Anda berada.Membentukadalah tahap
pertama pengembangan kelompok, di mana orang-orang bergabung
dengan kelompok dan kemudian membantu menentukan tujuan,
struktur, dan kepemimpinan kelompok.
17-5. Anda adalah seorang pemimpin tim. Apa prioritas harian Anda?
untuk tim Anda?
17-6. Diskusikan apakah seorang pemimpin bisa mendapatkan kekuatan dari banyak orang
sumber.
17-7. Apakah menurut Anda sebagian besar manajer dalam kehidupan nyata menggunakan a
pendekatan kontingensi untuk meningkatkan efektivitas
kepemimpinan mereka? Menjelaskan.
17-8. Apakah pengikut membuat perbedaan dalam hal apakah a
pemimpin efektif? Membahas.
mulai dari Waste Management dan White Castle hingga
NASCAR dan Family Dollar telah berpartisipasi.
17-9. Bagaimana menurutmu? Apakah etis bagi seorang pemimpin
untuk menyamar di organisasinya? Mengapa atau mengapa
tidak?
17-10. Masalah etika apa yang bisa muncul? Bagaimana
manajer dapat menangani masalah tersebut?
menyerbuadalah tahap kedua, ditandai dengan konflik
intragroup.normaadalah tahap ketiga, ditandai dengan
hubungan yang erat dan kekompakan.Pertunjukanadalah tahap
keempat, ketika kelompok berfungsi penuh.
• Jika tim Anda sedang dalam tahap pembentukan, Anda ingin
menunjukkan perilaku pemimpin tertentu.Ini termasuk
memastikan bahwa semua anggota tim diperkenalkan satu sama
lain, menjawab pertanyaan anggota, bekerja untuk membangun
fondasi kepercayaan dan keterbukaan, mencontohkan perilaku yang
Anda harapkan dari anggota tim, dan mengklarifikasi tujuan,
prosedur, dan harapan tim.
• Jika tim Anda dalam tahap menyerbu, Anda ingin
menunjukkan perilaku pemimpin tertentu.Perilaku ini
termasuk mengidentifikasi sumber konflik dan mengadopsi
peran mediator, mendorong filosofi win-win, menyatakan
kembali visi tim dan nilai-nilai inti dan tujuan, mendorong
diskusi terbuka, mendorong analisis proses tim untuk
mengidentifikasi cara untuk meningkatkan, meningkatkan
kohesi tim dan komitmen, dan memberikan pengakuan
kepada anggota tim individu serta tim.

• Jika tim Anda berada dalam tahap norma, Anda ingin
menunjukkan perilaku pemimpin tertentu.Perilaku ini
termasuk mengklarifikasi tujuan dan harapan tim, memberikan
umpan balik kinerja kepada anggota tim individu dan tim,
mendorong tim untuk mengartikulasikan visi untuk masa depan,
dan menemukan cara untuk mengkomunikasikan visi tim secara
terbuka dan terbuka.
• Jika tim Anda dalam tahap pertunjukan, Anda ingin
menunjukkan perilaku pemimpin tertentu.Perilaku ini termasuk
memberikan umpan balik kinerja yang teratur dan berkelanjutan,
mendorong inovasi dan perilaku inovatif, mendorong tim untuk
memanfaatkan kekuatannya, merayakan pencapaian (besar dan
kecil), dan memberikan dukungan apa pun yang dibutuhkan tim
untuk terus melakukan pekerjaannya.
• Pantau kelompok untuk perubahan perilaku dan sesuaikan
gaya kepemimpinan Anda.Karena grup bukanlah entitas yang
statis, ia akan melalui periode naik dan turun. Anda harus
menyesuaikan gaya kepemimpinan Anda dengan kebutuhan
situasi. Jika grup tampaknya membutuhkan lebih banyak arahan
dari Anda, berikan. Jika tampaknya berfungsi pada tingkat tinggi
dengan sendirinya, berikan dukungan apa pun yang diperlukan
untuk membuatnya tetap berfungsi pada tingkat itu.
BEKERJA BERSAMALatihan Tim
Jadi apa yang benar-benar membuat seorang pemimpin yang baik? Apakah itu
memberi orang waktu dan ruang untuk tumbuh sebagai individu? Memberi
orang kesempatan penting itu untuk membuat keputusan sendiri? Atau memiliki
tanggung jawab individu mungkin? Pikirkan seorang pemimpin yang telah Anda
temui sejauh ini dan ingat apa yang baik
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER
• Pikirkan berbagai organisasi tempat Anda berada. Perhatikan gaya
kepemimpinan yang berbeda yang digunakan oleh para pemimpin
dalam organisasi ini. Tulislah makalah yang menjelaskan gaya
memimpin individu ini (tolong tanpa nama) dan evaluasi gaya yang
digunakan.
• Tuliskan tiga orang yang Anda anggap sebagai pemimpin yang efektif. Buatlah
daftar berbutir tentang karakteristik yang ditunjukkan oleh orang-orang ini yang
menurut Anda membuat mereka menjadi pemimpin yang efektif.
• Pikirkan tentang saat-saat Anda harus memimpin. Jelaskan gaya kepemimpinan
pribadi Anda. Apa yang dapat Anda lakukan untuk meningkatkan gaya kepemimpinan
Anda? Buatlah rencana tindakan tentang langkah-langkah yang dapat Anda ambil.
Masukkan semua informasi ini ke dalam makalah singkat.
• Manajer mengatakan bahwa, semakin, mereka harus menggunakan
pengaruh untuk menyelesaikan sesuatu. Lakukan penelitian tentang seni
persuasi. Buat daftar berisi saran yang Anda temukan tentang cara
meningkatkan keterampilan Anda dalam memengaruhi orang lain.
Bab 17Menjadi Pemimpin yang Efektif503
Mempraktikkan Keterampilan
Saran berikut adalah kegiatan yang dapat Anda lakukan untuk
melatih perilaku dalam memilih gaya kepemimpinan yang efektif.
1. Pikirkan grup atau tim tempat Anda berada saat ini atau di mana
Anda pernah menjadi bagiannya. Jenis gaya kepemimpinan apa
yang tampak ditunjukkan oleh pemimpin kelompok ini? Berikan
beberapa contoh spesifik dari jenis perilaku kepemimpinan yang
dia gunakan. Mengevaluasi gaya kepemimpinan. Apakah itu cocok
untuk grup? Mengapa atau mengapa tidak? Apa yang akan Anda
lakukan secara berbeda? Mengapa?
2. Amati tim olahraga (baik perguruan tinggi atau profesional)
yang Anda anggap sangat sukses dan tim yang Anda anggap
tidak berhasil. Gaya kepemimpinan apa yang tampaknya
digunakan dalam situasi tim ini? Berikan beberapa contoh
spesifik dari jenis perilaku kepemimpinan yang Anda amati.
Bagaimana Anda mengevaluasi gaya kepemimpinan? Apakah
itu cocok untuk tim? Mengapa atau mengapa tidak? Sejauh
mana menurut Anda gaya kepemimpinan memengaruhi hasil
tim?
tentang mereka. Tuliskan sebanyak mungkin hal positif tentang
hubungan Anda dengan pemimpin itu. Bagikan pemikiran Anda dengan
kelompok kecil yang terdiri dari tiga atau empat anggota. Cobalah untuk
menyusun karakteristik ideal yang dibahas. Setelah Anda melakukan ini,
bagikan ide Anda dengan anggota kelas lainnya.
• Berikut daftar keterampilan kepemimpinan. Pilih dua dan kembangkan
latihan yang akan membantu mengembangkan atau meningkatkan
keterampilan itu: membangun komunitas karyawan; membangun tim;
melatih dan memotivasi orang lain; berkomunikasi dengan dampak,
kepercayaan diri, dan energi; memimpin dengan memberi contoh;
memimpin perubahan; membuat keputusan; memberikan arah dan
fokus; dan menghargai keragaman.
• Pilih salah satu topik di bagian tentang masalah kepemimpinan di
abad kedua puluh satu. Lakukan riset tambahan tentang topik
tersebut, dan letakkan temuan Anda dalam daftar berpoin yang siap
Anda bagikan di kelas. Pastikan untuk mengutip sumber Anda.
• Wawancarai tiga manajer tentang apa yang menurut mereka diperlukan untuk
menjadi pemimpin yang baik. Tuliskan temuan Anda dalam sebuah laporan dan
bersiaplah untuk mempresentasikannya di kelas.
• Cobalah keterampilan kepemimpinan Anda! Menjadi sukarelawan untuk
posisi kepemimpinan di organisasi tempat Anda terlibat.