REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD YACAMBU DOCTORADO EN GERENCIA

Amortiguadores Gabriel: Un caso de mejora continua

Autores: Arteaga, Everilda C.I. 8.849.676 Rivera, Clara C.I. 7.129.019

Valencia, Junio 2011

INTRODUCCION

El proceso de globalizacin, la demanda de vehculos en el mundo, la regularizacin gubernamental y el cambio tecnolgico han modificado las estrategias competitivas desarrolladas por las empresas fabricantes de automviles. Como respuesta a estos cambios, las ensambladoras han adoptado una perspectiva global en sus actividades de manufactura basndose en los principios de produccin flexible; han realizado alianzas, fusiones y adquisiciones para alcanzar rpidamente capacidades y acceso a nuevos mercados; han incursionado en actividades financieras que les permite mayores rangos de utilidad; y han pasado muchas de sus actividades de manufactura a niveles ms bajos de la cadena productiva mediante la subcontratacin. Esta nueva forma de relacin entre la ensambladora y las empresas de su cadena productiva han modificado el perfil de la industria de repuestos, permitiendo la entrada a nuevas empresas, reacomodando a los proveedores locales en niveles ms bajos de la cadena productiva e induciendo la adquisicin de nuevas competencias tecnolgicas y organizativas en las empresas.

"El motor de una mejora permanente es la resolucin de problemas derivada de la generacin de conocimiento", por sencilla que pueda parecer esta frase, en realidad es muy complejo si se reflexiona sobre cmo puede aprovecharse la gestin del conocimiento para mejorar la empresa desde un punto de vista prctico y operativo. Mejora y conocimiento estn estrechamente relacionados: "La mejora genera aprendizaje, el aprendizaje genera conocimiento y el conocimiento genera mejora".

Amortiguadores Gabriel es una organizacin que se propuso como estrategia ser una empresa de clase mundial, pero para ello tuvo que emplear mucho esfuerzo, trabajo y tiempo. Dentro de los elementos claves para lograrlo fue parte esencial el sentido de pertenencia y compromiso con la organizacin por parte de los empleados, as como tambin contar con una cultura de mejoramiento continuo e innovacin.

Amortiguadores Gabriel: Un caso de mejora continua.

I.- Antecedentes de Amortiguadores Gabriel. La industria automotriz y de autopartes.

La industria automotriz y de autopartes se compone de las ensambladoras de vehculos y las empresas fabricantes de partes y componentes, adems de las comercializadoras de vehculos, los fabricantes de carrocera, los importadores y distribuidores de autopartes. Los principales cambios en el mbito empresarial estaban relacionados tanto con Transformaciones en el patrn tecnolgico como en el gerencial. La empresa Gabriel

El inicio de la empresa Gabriel va de la mano con el de la industria automotriz y guiado por la visin y perseverancia de Claude H Foster quien en 1904 desarrollo el GABRIEL HORN -Claxon de bocina fija a la carrocera y alimentada por los gases del escape- que sera reemplazado aos ms tarde por el activado por un botn de presin; al ver su Compaa en riesgo y no queriendo apartarse de esta industria tan prospera patent el SNUBBER.

La Compaa mantiene el nombre de su primer producto el Gabriel Horn como homenaje al Arcngel San Gabriel que siempre se ve con una trompeta. La Compaa contina progresando y aportando a la industria en el campo de la suspensin y particularmente en la de los amortiguadores, hasta el punto de ser parte importante en el mercado de equipo original y en el mercado de recambio.

En Venezuela, se funda en el ao 1963, la Empresa Gabriel, con el objeto de producir amortiguadores de suspensin para vehculos automotores. Naci de la fusin de Automotrices C.A y la corporacin norteamerica Maremont.

En 1975, Sivensa, adquiri la empresa Gabriel de Venezuela con sesenta por ciento de las acciones y Maremont Corporation obtuvo cuarenta por ciento. Gabriel de Venezuela qued ubicada en la divisin Procesa. En 1986 la corporacin Maremont fue adquirida por Arvin Industries Inc., pasando a tener derechos de propiedad sobre Gabriel.

En 1999, Sivensa vende su participacin accionaria y Arvin Industries Inc. Pas a tener el 51% de las acciones y el grupo Empresarial de Colombia Chaid Neme Hermanos adquiri 49%.

En el 2000, Arvin Industries Inc. Y Meritor Automotive Inc. Se fusionan y nace la Corporacin ArvinMeritor Inc. Quedando Gabriel de Venezuela en la divisin de vehculos livianos de esta corporacin.

Para el ao 2003, Gabriel de Venezuela, se localiza en la ciudad de Valencia, estado Carabobo y sus reas de negocios fueron: a.- Sistemas de suspensin. b.Sistemas de escape. C.-Distribucin de piezas.

y y y y

1907 - Gabriel introduce el primer amortiguador en America Gabriel Snubber 1918 - Gabriel presenta el primer amortiguador hidrulico. 1930 - Gabriel presenta el primer amortiguador telescpico. 1956 - Gabriel inventa el primer amortiguador neumtico ajustable - The Gabriel Strider/Adjustamatic.

1967 - Nuestros ingenieros desarrollaron el Gabriel HiJacker amortiguador neumtico, lder en el mercado.

1979 - Gabriel pioneros en la tecnologa sensible a la posicin -(Groove Tube).

1983 - Se produce el primer amortiguador de doble tubo o tubo gemelo cargado de gas - Gabriel Gas Ryder-. dando origen a los sistemas de control de conduccin, que fueron seleccionados para el desarrollo con destino a los equipos de las principales compaas de vehculos.

1995 - Gabriel introduce el primer amortiguador ajustable automtico de 5 direcciones en el auto y las estructuras de suspensin McPherson

1996 Gabriel introduce la tecnologa Sensible a la Velocidad (VST) para los amortiguadores y las estructuras, una innovacin y avance en el desarrollo de la industria para proporcionar un mximo de comodidad en la conduccin.

2001 - Gabriel lanza MaxControl, una lnea completa de amortiguadores mono tubo para camiones ligeros y sub. urbanos. 2003 - Gabriel presenta la tecnologa G-Force - lo ltimo en control, rendimiento y seguridad. 2005 - Gabriel ofrece ReadyMount, un puntal pre montado con parachoques, se monta la estructura, muelles helicoidales y botas para una rpida, fcil y segura instalacin.

Productos, clientes y mercados de Amortiguadores Gabriel MERCADOS Repuestos o de reposicin Equipo original PRODUCTOS Para vehculos usados Partes y componentes de automviles para la produccin de vehculos nuevos Repuestos y equipos originales RENTABILIDAD Ventas establece De gran exigencia Menor margen de de ventas Disminucin en las ventas por nuevos diseos de vehculos

Exportacin

II.- Como ha cambiado el ambiente competitivo durante las ltimas dcadas para las empresas fabricantes de autopartes

Los fabricantes de partes y componentes automotrices se vieron forzados a responder a los avances ocurridos en el rea tecnolgica, a las relaciones con las ensambladoras de automviles y al impacto de los fabricantes japoneses en la industria automotriz, desplazando a Norteamrica en el mercado al ofrecer mayor calidad, confiabilidad y precios competitivos. Esta realidad forz a la industria norteamericana a transformarse, adoptando nuevas estrategias basadas en la automatizacin, tecnologas blandas, filosofa de calidad total y mejoramiento continuo. Estas prcticas contribuyeron al desarrollo de cambios en los sistemas de produccin y gestin en las empresas del ramo automotriz.

Debido a un ambiente extremadamente cambiante, las empresas fabricantes de autopartes, han sentido la necesidad de evolucionar, plantendose reestructuraciones internas y externas, dando origen a un nuevo modelo de manufactura, nuevas polticas de globalizacin y cambios en la relacin entre las ensambladoras y los proveedores de partes y componentes.

Las relaciones entre las ensambladoras y los fabricantes se fundamentaron en la colaboracin, relacin a largo plazo, comunicacin frecuente y asignacinde una mayor responsabilidad al proveedor, con mayores exigencias en cuanto a calidad, confiabilidad, tecnologa, servicio y precio. III.- Estrategia de Gabriel

En medio del proceso de globalizacin, la regularizacin gubernamental, los cambios tecnolgicos y la demanda de vehculos a nivel mundial, Gabriel de Venezuela se plantea el reto de ser una empresa de clase mundial. Lo cual tom mucho esfuerzo y trabajo, donde uno de los factores claves fue desarrollar todo su

personal, con un alto sentido de pertenencia y compromiso con la organizacin, as como la instauracin de una cultura de mejoramiento continuo.

Cabe considerar que Gabriel de Venezuela tena un crecimiento importante en el mercado de autopartes, y con la satisfaccin de poseer altos estndares de calidad de calidad en el pas, sin embargo, se plantea la visin estratgica de lograr el liderazgo en el mercado andino, ser reconocido como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercados. Con esta visin asume que la excelencia de su produccin requera el mejoramiento continuo de sus procesos y de un compromiso con la innovacin.

La gerencia de la empresa, para lograr los objetivos planteados, se traz cambios organizativos, y la principal barrera a la que nos enfrentamos al tratar de implementar un cambio, es la resistencia, que se presenta por el elemento humano que se ve afectado por dicho cambio. Esta resistencia es muy comn en las empresas debido a la cultura, ya que tiende a ser muy tradicionalista, de manera que al momento de tratar de cambiar sus hbitos, sus costumbres y su manera de trabajar, se ve amenazada su fuente de trabajo. Esto no es otra cosa que un cambio de paradigmas; que cuando estn fuertemente arraigados, pueden inmovilizarnos e impedirnos hacer o realizar cosas que creemos que estn ms all de nuestros lmites o de nuestras habilidades. Una vez logrado un cambio importante de paradigmas, todo regresa a cero, esto es, lo que fueron ventajas competitivas en el antiguo paradigma no lo sern ms.

La gerencia de las empresas, tiene como principal fundamento "el conocimiento til" que confiere al hombre la capacidad para impulsar a las personas, aunque posean un distinto potencial y distintos grados de conocimiento, mediante el trabajo organizacional, esta es una innovacin de este siglo.

Lo "innovador" en las empresas no es que estas sean nuevas y chicas. La innovacin consiste en haberse dado cuenta de que la produccin de las piezas debe ser diferente y separada; que su demanda se ha hecho tan grande como para crear un "nicho de mercado" y que la tecnologa, especialmente la aplicacin del concepto Computer Integrated Manufacture o CIM, que hace posible la conversin de un proceso "artesanal" en un proceso "automatizado".

Las empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o transmutan los valores. La caracterstica de "innovadora" no se aplica solamente a las instituciones econmicas. En opinin de Peter Drucker, no podra encontrarse un mejor ejemplo para la Historia de las empresas innovadoras que la creacin y desarrollo de las universidades modernas (Drucker, 1989).

Otro ejemplo innovador lo tenemos en el llamado xito japons que se basa sustantivamente en la innovacin social, en el desarrollo de instituciones como las escuelas, las universidades, los servicios pblicos, los bancos y las relaciones laborales. Estas instituciones requeran de races culturales frreas para su crecimiento y prosperidad. A diferencia de la innovacin social, las innovaciones de naturaleza tecnolgica se podan importar hacia el Japn, a bajo costo y con un mnimo riesgo cultural. De esta forma, los japoneses toman la decisin de concentrar sus recursos en las innovaciones sociales, en imitar, importar, y adaptar las innovaciones tcnicas y el xito actual ha sido sorprendente. Aunque esta alternativa de desarrollo y su xito han colocado a la sociedad japonesa en la frontera existente entre los valores tradicionales y los modernos. El milagro japons tiene un alto costo social, que provoca en ltima instancia el trastrocamiento de valores.

Las dos fuerzas impulsoras en Gabriel fueron el sistema de produccin de calidad total y el programa de excelencia de manufactura. Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compaa y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y administrativos efectivos,

para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las maquinas y la informacin de la compaa y planta de las mejores formas y ms practicas para asegurar la satisfaccin del cliente con la calidad y costos econmicos de calidad.

Un programa de excelencia operacional es aquel donde el sistema trabaja gracias a la colaboracin de todos los involucrados en el producto final, desde la alta gerencia hasta el puesto de menor injerencia en la creacin del producto terminado, permitiendo a todos dentro de la organizacin tomar decisiones acertadas en tiempo real gracias a tener un nivel de comprensin exacto sobre los efectos de hacer o no hacer algo. Para ello se requiere que se fijen polticas dentro de la organizacin que permiten, promueven y exigen el entrenamiento de las herramientas que ahora se estarn utilizando desde su teora hasta su puesta en marcha, para ello existen ms de una manera de hacer, hoy por hoy se utiliza mucho el termino de Manufactura Esbelta, Seis Sigma, Eventos Kaizen, Comits de Mejora Continua, entre otros.

Nada de lo anterior podr dar fruto o peor an podr perdurar en el tiempo sin un modelo a seguir perfectamente comprendido por todos en la organizacin, este modelo ahora se deber de convertir en la forma de pensar, de actuar y de generar negocios, por ello es de vital .importancia que los lideres, verdaderos lderes de la organizacin se encarguen de medir el avance de sus programas de excelencia operacional, primero que nada mediante la capacitacin de todos sus miembros.

La implementacin de nuevos paradigmas estratgicos condujo origin ganancias para la organizacin y sus clientes. El beneficio para los clientes se tradujo en una mejora en la calidad de los productos y servicios y en continuas reducciones de costos. Desde la introduccin del sistema de produccin de calidad total se comenzaron a observar reducciones significativas en los costos de mano de obra: baj el impacto del costo de calidad, mejor la rotacin de inventarios y cayeron los gastos de venta, generales y administrativos. Las mejoras en la productividad de los procesos tuvieron que ver ms con la exploracin de oportunidades a travs del uso

de tecnologas blandas, es decir, cambios en la organizacin y sistemas de produccin, que con la adquisicin de tecnologas incorporadas en maquinaria y equipos.

CONCLUSIONES

Dados los acelerados cambios que da a da se viven en materia tecnolgica, cultural, social, poltica, econmica y cientfica, no basta tomar en consideracin factores estticos, sino que cobran fundamental trascendencia aquellos elementos dinmicos que permiten a las compaas responder, adaptarse con velocidad y eficacia a los cambios del entorno, y si es posible ser causante y motivador del cambio.

Para pertenecer a empresas de clase mundial y competir es necesario que se integren nuevas polticas, prcticas y sistemas de automatizacin que logren ser eficientes en las gestiones dentro de la planta para trasmitir al cliente el valor que representa para el xito de la misma y al hablar de clientes se incluye aquel cliente externo para el cual se produce y el interno con quien se tiene el compromiso de trasmitir resultados confiables y satisfactorios mediante la combinacin del costo, calidad, disponibilidad del producto y servicio. De manera que ser una empresa de clase mundial significa que la compaa es y podr ser competitiva y exitosa en el futuro logrando utilidades en un entorno con una competencia mundial.

Las compaas de Clase Mundial se integran por un grupo de personas como directores, gerentes, administradores, jefes, responsable que tienen como funcin principal el mejoramiento continuo de la empresa, motivando al resto del personal a trabajar en equipo, identificando, eliminando los desperdicios, asignando un gran valor a cada uno de sus clientes. Las actividades de estas personas se orientan a ser entrenadores, facilitadoras, maestros y pasan a ser parte del gran equipo de la compaa en el cual todos trabajan en busca de cumplir los mismos objetivos como la satisfaccin al cliente.

Estas compaas cuentan con un plan estratgico a 3 o 5 aos normalmente, dentro

de este plan definen la direccin que tomara as como proyectos de implementacin de polticas y prcticas de operacin. Dentro de estos planes estratgicos se identifican conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevarlo a cabo de una forma controlada y efectiva segn los planes y proyectos.

Como se pudo evidenciar Amortiguadores Gabriel, se propuso como estrategia ser una empresa de clase mundial, y para ello tuvo que tomar en cuenta al elemento humano, los clientes internos, es decir, sus empleados, ya que en ellos est el poder del cambio. Todos a travs del mejoramiento continuo, se identificaron con la empresa y asumieron que un cambio organizativo sera esencial para dominar los procesos de produccin, empleando la produccin ajustada.

La mejora continua es una fuente fundamental de ventajas competitivas, ya que estn basadas en el factor humano, y por tanto difcil de copiar. A pesar de ello no abundan las empresas que hayan evolucionado en este tipo de programas. Existe bibliografa abundante acerca de cules son los modelos organizativos para dar soporte a la mejora continua. Sin embargo, son escasas las investigaciones sobre las etapas que se atraviesa en la evaluacin de la implantacin de la mejora continua en la empresa y los pasos o procesos que permiten que la implantacin consiga traducirse en resultados provechosos para las empresas.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Barbarowa, G. (2010). Historia de Gabriel. ?Documento en lneaA. Disponible en: http://ww.gabriel.com/nuestra-compaia/nuestra-historia./?Consulta: 2011, Junio 05A. Drucker, P. (1989). La innovacin y el empresario innovador: la prctica y los principios, Mxico, Ed. Hermes, pp. 37-38 Hall H., R (1990) Organizaciones: estructura y proceso, 3a. ed., Mxico, Prentice Hall, pp. 209-211. French, W. L. y Bell, C.H. (1996) Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias del comportamiento de la organizacin. Mxico. Prentice-Hall Tema 6. Cervilla, M. (2004). Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua. ?Documento en lneaA. Disponible en: http://servicios.iesa.edu.ve/portal/CasosEstudios/AmortiguadoresGabriel.pdf ?Consulta: 2011, Junio 05A.