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MDulo 5 OperaciN Restaurantes V3 - Presentation Transcript

1. Modulo 5. Operacin (Estandarizacin y control) Restaurantes Co-Autores: Mauricio Rodrguez M. Eduardo Gmez Fernando Cameras Patricia Molina 2. Estructura de Mi Restaurante y Mi Hotel o Energia vital . (Lider Equipo Reglas 5S) o Finanzas. El lenguaje de los negocios o Modelo de negocio. (Misin Visin Foda Competencia Modelo de Negocio) o Marketing (Mercado Producto Comercializacin) o Operacin. (Estandarizacin y Control) o Innovacin y Desarrollo Tecnol gico. o Constitucin legal, Aspectos Laborales y Fiscales para el xito www.lajapyme.com 3. Contenido Gerenciamiento de la rutina y el lenguaje de los procesos. Eliminacin de desperdicios Importancia de la estandarizacin y el control. reas de operacin  Compras, Almacn  Cocina (Produccin)  Servicio , Bar  Caja o reas de soporte  Administracin, Recursos humanos  Marketing y RP  Otros procesos de apoyo Introduccin o Te ha pasado en algn restaurante? o La primera vez que vine estaba rico pero la siguiente vez no tena el mismo sabor, ni siquiera la misma cantidad el plato o No hay lo que pido o La mesa estaba coja. o Servicio lento o El mesero trajo las bebidas equivocadas... o Me cobraron un postre que no ped o Otra vez no hay facturas! o Disculpe Cmo hago para cerrar la llave del agua? Introduccin o Mientras que en otros restaurantes: o Los platillos siempre tienen el mismo sabor y presentacin o Tienen servicio ms rpido y mejor atencin o Es pequeo pero bastante cmodo... o El mobiliario e instalaciones se mantienen en buenas condiciones o Podr tener errores pero no son frecuentes Introduccin o Por qu en muchos negocios hay urgencia e improvisacin constante y slo caminan cuando est el dueo presente? o Mientras que en otros hay sistemas de trabajo en donde todo parece funcionar automticamente. Caminan solitos. o Por qu? o En qu radica la diferencia? I. Gerenciamiento de la rutina o Para que una empresa logre consolidarse debe tener una rutina slida , es decir, dominio total del ciclo de actividades repetitivas que realiza para su diaria operacin. o Las fallas frecuentes en la rutina generan gran cantidad de efectos negativos para el negocio:  Prdidas y desperdicios = Costo alto.  Desorganizacin y urgencia = Clima laboral tenso.  Quejas de clientes = Mala imagen en el mercado.  Entre muchas otras. Por otro lado, un buen gerenciamiento de rutina permite:

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Establecer y documentar las formas de trabajo ms adecuadas (estandarizacin). Delegar a las UGBs la responsabilidad de las actividades cotidianas por medio de objetivos y metas. Controlar y dar seguimiento a dichas actividades mediante chequeos e indicadores. Liberar tiempo del lder para dedicarlo a las mejoras y el direccionamiento del negocio. Reducir costo y tiempo, al eliminar desperdicios o actividades de valor no agregado. El GR es fundamental para que la empresa pueda cumplir con su misin . 9. El lenguaje de los procesos 10. El lenguaje de los procesos Tu Proveedor Tu Proceso Tus Clientes Materias Primas Productos Terminados 11. Proceso de una UGB Retomando el Mdulo 1: Con la HTA 1.5 definimos las UGBs con sus clientes, proveedores, materias primas y productos. El proceso de una UGB es la serie de actividades que realiza para transformar la materia prima en producto terminado. De esta manera se crean las cadenas cliente-proveedor internas. Veamos cmo son esas cadenas en un restaurante: 12. o Cada UGB tiene sus procesos, clientes, proveedores, materias primas y productos.

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Flujo de productos, bienes y servicios Flujo de informacin, requerimientos y quejas 13. Ejercicio 5.1. o Dibuje el diagrama de procesos de su negocio representando claramente las cadenas cliente-proveedor internas. 14. Efectos positivos del enfoque a procesos o Las incongruencias entre la estructura y los procesos se hacen evidentes. o Se eleva la calidad de los productos. o Se reducen los tiempos de respuesta. o Se reduce el costo. o Se eliminan actividades que no agregan valor. o Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo. o La informacin fluye ms fcilmente. o Disminuye la adiccin a la urgencia. 15. II. Eliminacin de desperdicios o En un proceso todas las actividades agregan costo, pero slo algunas agregan valor. 16. El enemigo No. 1 o Los japoneses han llegado a ser una gran potencia econmica debido a su capacidad de producir con alta calidad a bajo costo. o Esto se debe en gran parte a su compromiso por combatir y eliminar el desperdicio, al que consideran el enemigo No. 1. o Desperdicio es todo aquello que no agrega valor. o En japons al desperdicio se le llama MUDA. 17. 5 Tipos de MUDA Defectos o Re-trabajos Productos defectuosos o actividades que hay que repetir a causa de un error que no fue detectado antes de que sucediera. Muda de Movimiento Movimientos, desplazamientos o esfuerzos innecesarios. Muda del Proceso Operaciones que podran omitidas, o ser ejecutadas con menos inversin o de forma diferente. Muda de Trasporte Movimiento o traslado de materiales de un lugar a otro, entre una operacin y la siguiente que puede ser reducido o eliminado. Muda de Espera Siempre que en un proceso alguien espera a que algo ms suceda para poder realizar sus actividades. 18. Muda de defectos y retrabajos  Yo lo ped trmino medio, no 3/4  Hay que repetir la factura, estn mal los datos  Este caf sabe a agua de calcetn! No lo quiero!  Las galletas no salen del mismo tamao siempre o Causas: Falta de estandarizacin, atencin y verificacin. o Efectos: Tiempo y costos extras en materia prima e insumos, molestia del cliente, entre otros. o Herramientas para reducirlos: Medidas estndar, procedimientos, formatos o un check list. 19. Muda de movimiento o Movimiento y esfuerzos que no agregan valor. o Causas: Inadecuada localizacin de los equipos, los materiales y las herramientas. Distribucin deficiente de las reas. o Efectos: Lentitud, cansancio. o Herramientas para reducirlo: Las 5s, ergonoma, el diagrama de flujo real. o Observe con cuidado al personal durante la ejecucin de su trabajo y concentrndose en sus manos y sus pies. Rpidamente saltarn a la vista los movimientos innecesarios. 20. o Este diagrama nos muestra en un plano a escala del rea de trabajo, el flujo y movimiento. o Nos da una idea clara de las distancias recorridas y de la complejidad del proceso. Diagrama de flujo real 21. Muda del proceso

Este MUDA ocurre durante las operaciones que agregan valor al producto. Son operaciones que podran ser omitidas, realizarse en menor tiempo o con menor inversin. Ejemplos: La lista de compras no tiene las caractersticas completas de los insumos Le quitan mucha cscara a la fruta, no rinde Usan demasiado jabn para lavar Cmo reducirlo: Estandarizacin 22. Muda de transporte o El movimiento de materiales de un lugar a otro, entre una operacin y la siguiente es clasificado como Muda de Transporte. o Ejemplo: Surtir mercanca en sucursales muy retiradas. 23. Muda de espera o Siempre que en un proceso alguien espera a que algo ms suceda para poder realizar sus actividades de valor agregado, se produce el Muda de Espera. o Este muda puede ser enorme y lo podemos detectar observando el lugar de trabajo. o En los procesos administrativos los ciclos de produccin pueden ser extremadamente largos generando periodos muy largos de Muda de Espera. 24. Ejercicio 5.2 Qu podemos hacer para reducir los desperdicios?  Identifique los principales desperdicios en cada uno de sus procesos.  Identifique las posibles causas, as como los efectos que ocasiona.  Defina e implemente dos acciones para disminuirlos. 25. III. La importancia de la estandarizacin y el control o A travs de la estandarizacin se busca: o Disminuir los desperdicios en los procesos. o Mantener una calidad homognea y repetitiva. o Asegurar que la tecnologa sea del dominio de la empresa y est documentada en sus aspectos clave. o Establecer una base para la evolucin y la mejora continua. o Que exista un itinerario para entrenamiento de las personas. 26. Pasos para la estandarizacin o Involucrar al personal operativo. o Establecer la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso (mtodos, herramientas y restricciones). o Documentar con fotos, diagramas o descripcin breve. o Capacitar y entrenar al personal. o Implementar formalmente el estandar. o Verificar los resultados. o Actuar correctivamente de ser necesario. 27. Por qu no se siguen los estndares? 28. o Capacitacin al personal: o On the job trainning, es decir:  30% teora (en aula)  70% prctica (en el puesto) o Utilizar los estndares como referencias para el entrenamiento. o Evaluar y certificar los conocimientos de las personas en la teora y en la prctica.

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Cmo asegurar que los estndares sean seguidos 29. Cmo asegurar que los estndares sean seguidos o Verificacin o Auditora Interna: o Es muy importante verificar constantemente el cumplimiento de los estndares. o Se lleva a cabo semanal o quincenalmente, sobretodo cuando se implementa una nueva rutina. o El jefe o supervisor verifica de que los estndares se lleven a cabo tal como debe de ser, aplicando para ello un check list. 30. El camino para un buen mtodo o Un procedimiento debe especificar las acciones necesarias para alcanzar el objetivo. o Dichas las acciones debern ser suficientemente claras y objetivas , de manera que cualquier persona entienda lo que debe realizar. o Veamos un ejemplo> 31. 32. o El mejor camino para establecer un procedimiento operacional es el de la simplicidad. o Slo la parte critica de cmo hacerlo debe quedar documentada evitando burocratizar a la empresa.

Sencillez y simplicidad 33. Herramientas para estandarizar o Entre ms grfica y sencilla es mejor: o Diagramas de flujo. o Fotografas. o Un Check list o lista de verificacin. o Lineamientos de rutina. o Recetas estndar. o Formatos. o Procedimientos con imgenes y breve explicacin. o nicamente utilizar textos cuando otro mtodo no cumpla el objetivo. 34. Prioridades para estandarizar o De todos los procesos de un negocio existen algunos que son de mayor impacto en los resultados (dinero, tiempo, quejas, desperdicios, etc.) o Estos procesos deben seleccionarse como los primeros a estandarizar. o En los siguientes temas hablaremos de la estandarizacin en los procesos del restaurante. 35. Procesos del Restaurante 36. Ciclos de trabajo En un restaurante hay actividades que deben realizarse una o varias veces durante un mismo da (ej. Apertura, cambo de turno, cierre, lavar baos, sacar la basura, inventario de carnes y vinos, corte de caja). A esto le llamaremos ciclo diario. Las actividades que se hacen una o dos veces a la semana (ej. compras, pago de nmina, reporte de ventas) le llamaremos ciclo semanal. Dentro del ciclo mensual hay actividades de menor frecuencia (ej. pago a proveedores, impuestos, inventario general, fumigacin). Finalmente tenemos los ciclos semestral y anual (ej. Pintar, ajuste de equipos). 37. Ciclos de trabajo En un restaurante siempre hay mucho que hacer! Cada rea debe identificar sus ciclos de trabajo clasificando y organizando sus actividades de acuerdo a la frecuencia. 38. IV. reas de operacin  Compras  Almacn  Cocina (Produccin)  Servicio  Bar  Caja 39. Compras Procesos principales Ciclo  Compra de insumos de acuerdo a los criterios establecidos de calidad, costo y frecuencia. Diario, Semanal o mensual.

Seleccin de proveedores y negociacin de precios, condiciones de entrega, crdito y pago.

Mensual

Adquisicin de otros suministros o equipos de trabajo.

Semestral 40. Compras o El responsable de esta rea deber:  Conocer perfectamente los criterios de aceptacin y rechazo de mercancas establecidas por cocina y almacn.  Negociar las mejores condiciones de precios, tiempos de entrega y calidad.  Coordinarse con el rea de administracin en cuanto a polticas de crdito y pago a proveedores. 41. Compras o Registros y controles crticos.  Lista de insumos clasificadas por familia con descripcin detallada (nombre, marca, presentacin, precio, sustituto).  Formato de requisiciones u rdenes de compra.  Facturas de compra. 42. Ejercicio 5.3 Ciclos de Compra  Tortillas, Pan  Verduras y Frutas  Carnes y Aves

  

Pescados y Mariscos Lcteos. Abarrotes en lata o frasco.

Considerando la H4.2 Listado de insumos, Determinar frecuencia de compra de cada insumo. Sal, Azcar, Especias, Refresco y Cerveza Vinos Suministros de servicio Suministros de limpieza Suministros de oficina 43. Almacn Procesos principales Ciclo  Pedido y recepcin de mercancas de acuerdo a su grado de uso.

     

Diario, Semanal o Mensual Abastecimiento a cocina de acuerdo a PEPS. Diario, semanal Verificacin del estado de materias primas (secos, refrigeracin y congelacin) de acuerdo a MHA (limpieza, monitoreo de temperaturas) Diario


Diario

Inventario fsico de insumos clave como Carnes, bebidas y vinos. (registrar existencias, altas y bajas de inventario)

Abastecimiento a reas de servicio y administrativas

Semanal o mensual

Inventario fsico general

Semanal o mensual 44. Almacn Procesos principales Ciclo  Verificacin de 5s Semanal

Almacenaje y verificacin de equipos, materiales de trabajo y suministros no comestibles ni perecederos

Mensual

Establecimiento de criterios aceptacin y rechazo de mercanca

Semestral (junto con cocina y compras).

Determinacin de mximos y mnimos de cada insumo, tamao de lote y punto de re-orden.)

(Semestral) Junto con cocina y rea de ventas

Fumigacin o control de plagas

Mensual 45. Almacn o Registros y controles crticos.  Formato de requisiciones.

Formato de recepcin de mercanca. Control de temperaturas. Control de inventarios (Tarjetas o software). Programa de limpieza. Hoja de verificacin de 5s Control de fumigaciones. 46. Almacn o Las categoras de almacenamiento son: o Alimentos secos o Frutas y verduras o Alimentos en congelacin o Alimentos en refrigeracin o El almacenamiento de cada uno de ellos requiere cuidados especficos de MHA. 47. o Almacenes para alimentos secos:  Debe ser una zona seca, fresca, bien ventilada, protegida contra los insectos y roedores, y mantenerse limpia y ordenada.  Los alimentos no deben estar colocados directamente sobre el piso.  Anaqueles que estn a una distancia que permita realizar la limpieza (se recomienda a una altura de 15 centmetros sobre el piso, paredes y techo). 48.  Emplear recipientes con tapa , para mantener los atributos de los insumos (aroma, textura, consistencia) y evitar el riesgo de insectos.  Los derrames debern limpiarse inmediatamente.  Se debe establecer un programa de limpieza de pisos, paredes y esquinas incluyendo las cejas de los anaqueles (Da de la bermuda). 49.  Todos los lotes, especialmente de los productos enlatados, deben ser inspeccionados en relacin a:  Abolladuras y corrosin  Cierre  Infestacin  Fecha de caducidad  Debe asegurarse un procedimiento que permita que los productos ms antiguos salgan primero.  PEPS = Primeras entradas, Primeras Salidas 50.  Se debe contar con una zona limpia, fresca y bien ventilada.  Establecer una inspeccin cuidadosa y diaria del estado de las frutas y verduras debido a que se deterioran muy rpidamente.  Debe contarse una un rea de rechazo inmediato.

     

Almacenamiento de frutas y verduras: 51.

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Almacenamiento en congelacin: Los alimentos congelados necesitan una atencin especial. rea seca, bien ventilada y limpia Asegrese de que la cmara de congelacin funciona a la temperatura correcta.

La temperatura ideal de almacenamiento en congelacin es de 18 C 52.

Nunca supere el lmite de la carga y coloque los productos nuevos detrs o debajo de los antiguos para asegurar una buena rotacin de inventarios.

Aplique el procedimiento de Primeras Entradas Primeras Salidas (PEPS) 53.

Asegrese que al recibir alimentos congelados se almacenan inmediatamente en cmaras de congelacin o congeladores adecuados.

Los alimentos congelados que usted compra han sido procesados con alta tecnologa que permite una formacin de cristales pequeos en su interior, lo que reduce su alteracin y mantiene su calidad.  Si descongela un alimento y lo congela nuevamente se forman cristales grandes, destruyendo la textura y alterando la calidad del alimento. Un alimento descongelado ha alcanzado una temperatura que permite que las bacterias presentes se multipliquen. Si lo re-congelamos solamente estamos retrasando una probable intoxicacin alimentaria.

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El fro no mata a las bacterias, solamente retrasa su crecimiento. 55.

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Almacenamiento en refrigeracin: Todos los alimentos perecederos, especialmente los potencialmente peligrosos (carnes, lcteos, pescados y carnes de ave) debern almacenarse en refrigeracin para evitar que se contaminen de bacterias patgenas.

La refrigeracin a temperaturas debajo de 4C Inhibe el crecimiento de bacterias patgenas. PERO NO LAS MATA! 56.


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Los alimentos en refrigeracin debern estar envasados de modo tal que permitan su fcil identificacin, reduciendo simultneamente el riesgo de contaminacin cruzada. Nunca meter alimentos calientes al refrigerador. Los alimentos calientes elevan la temperatura interna trayendo como consecuencia:  Estmulo de crecimiento bacteriano  Favorece la contaminacin cruzada. No se deben meter latas abiertas ya se puede dar lugar a una contaminacin. Es mejor transferir los alimentos a envases de plstico. Coloque apoyos visuales en las puertas indicando el contenido para evitar abrir los refrigeradores ms de lo necesario.

  
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Se recomienda destinar refrigeradores individuales para: Pescados; mariscos y productos crnicos crudos. Lcteos. Productos cocinados  Si slo se dispone de un refrigerador, es absolutamente preciso colocar los alimentos de la siguiente forma:  Lcteos hasta arriba  Los alimentos cocinados en el centro.  Las carnes crudas en la parte inferior.  Vegetales hasta abajo (bien cerrados) 60. Otras categoras de almacenamiento (no comestibles): o Suministros para servicio (popotes, servilletas, desechables, etc) o Loza y utensilios (platos, tazas, cubiertos, etc.) o Cristalera (vasos, jarras, copas, etc.) o Suministros de cocina (sartenes, cuchillos, etc.) o Suministros de comedor (Velas, mens, floreros, etc.) o Suministros para limpieza (Jabn, toallas de papel, bolsas de basura, etc.) o Suministros de oficina. o Uniformes. o Mantelera. 61. Almacn o Recomendaciones adicionales: o El almacn es un rea de acceso restringido . Debe existir un responsable y alguna otra persona autorizada en caso absolutamente necesario (ej. El chef del turno nocturno) o Por ningn motivo debe sacarse nada del almacn sin la debida requisicin. o Antes de realizar un pedido a un proveedor debes saber lo que ya tienes y cunto ser utilizado. Se debe tener un registro de esta informacin. o Recepcin de mercanca. Revisa si te han dado las marcas, variedades, cantidades y precios correctos, si el pedido fue por peso verifica ste tambin. Entregas incorrectas debern ser apuntadas y devueltas o acreditados a tu cuenta. o Aplicar siempre las 5S 62. Hta.5.4 Criterios de aceptacin y rechazo Aves TEMP. DE REFRIGERACIN:___ TEMP. DE CONGELACIN:___ Aceptacin:

  

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Color: Anaranjado Textura: Firme Olor: Caracterstico

Rechazo: Color: Verdosa, amoratada o con diferentes coloraciones. Textura: Blanda y pegajosa bajo las alas o la piel. Olor: Anormal, Rancio 63. Cocina Procesos principales Ciclo  Porcionado, preparacin y elaboracin de alimentos.

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Diario, semanal


Diario

Almacenamiento y aprovechamiento de sobrantes.


Diario

Manejo Higinico de Alimentos (MHA) y control de temperaturas.


Diario

Programa de limpieza, control de basura.

Programar produccin en coordinacin con rea de ventas, almacn y compras.

Semanal

5s, Limpieza profunda

Semanal

Fumigacin y control de plagas

Mensual

Innovacin de platillos y costeo

Semestral

Determinacin de criterios de aceptacin o rechazo de insumos.

Semestral o anual

Mantenimiento y calibracin de equipos

Semestral o anual 64. Cocina o Registros y controles crticos.  Manual de recetas estandar.  Plan y registro de produccin.

Requisiciones a almacn. Hoja de verificacin de 5s y Programa de limpieza. 65. Receta estandar (Mdulo 4) 66. Cocina y otras reas de produccin o Una cocina central o comisariato puede producir varias sucursales. o Dependiendo el tipo de restaurante pueden existir otras sub-reas de produccin como: parrilla, plancha, trompo, jugos, barras, etc. o Estas reas en ocasiones son hibridas pues combinan produccin con servicio. El personal debe desarrollar habilidades de atencin al cliente y de ventas. 67. o El jefe de cocina deber: o Conocer el rendimiento y tcnicas de manejo adecuadas para que los empleados minimicen los deshechos durante la preparacin preliminar. o Instruir al personal y verificar aplicacin del MHA. o Monitorear la calidad y cantidad de las porciones. o Contabilizar la merma. o Contar con un programa de aprovechamiento de sobrantes de produccin. Disear platillos en los que se puedan utilizar insumos que no pueden ser vendidos en su presentacin original, como carnes, guarniciones, verduras cocidas, salsas o caldillos. Ej. Tacos de cabrito, sopas, aguas frescas, postres. 68. o Continuacin: o Nadie deber obtener comida o bebidas de la cocina sin una orden debidamente registrada en el sistema. o Solicitar de inmediato reparacin de fugas y fallas elctricas. o Asegurar que los refrigeradores y cmaras se abran lo menos posible. o Monitorear la calidad del agua. o Hacer inventarios de utensilios de cocina. 69. o Cocina. Actividades previas al servicio: o Lavar y sanitizar utensilios as como todas las superficies de trabajo. o Comenzar la produccin con insumos de uso frecuente que pueden ser adelantados (ej. salsas, pico de gallo, caldo de pollo, salsa de tomate, masa, relleno de quesadillas, empanizados, totopos, aguas frescas, etc.) o con aquellos que toman ms tiempo. o Dejar al final alimentos que tienen menor vida o que requieren ser preparados al instante. Tenerlos a la mano para su fcil elaboracin. o Lavar y guardar todos los utensilios que no son indispensables durante el servicio. Despejar y limpiar las reas. o Tener a la mano sartenes, esptulas, cucharas, cuchillos, trapos, etc. debidamente sanitizados. 70. o Cocina. Actividades durante el servicio: o Sacar los pedidos en el orden en que ingresan pero tomando en cuenta tiempos de elaboracin. Ej. Si en una misma mesa pidieron un platillo muy sencillo y uno muy elaborado trabajarlos de manera que salgan al mismo tiempo. o Verificar que todos los alimentos salgan en ptimas condiciones de temperatura, apariencia e higiene. o Coordinar al personal de las distintas reas (lnea caliente, lnea fra, freidoras, etc.) por si alguien necesita apoyo. o Los ayudantes deben mantener el rea lo ms limpia y despejada posible. Sanitizar superficies y utensilios. o Sacar la basura tantas veces como sea necesario, llevarla a contenedores cerrados (nunca pasar por el rea de mesas). o De ser posible se recomienda que el camin pase dos o tres veces por la basura diariamente. 71. o Cocina. Actividades posteriores al servicio: o El jefe de cocina o Verifica faltantes y elabora la requisicin para el almacn. o No debe esperar a quedarse sin un insumo. Debe programarse y mantener un stock mnimo para dejar que el ciclo de abastecimiento se cumpla. o Pasar de congelacin a refrigeracin las porciones de carne, pescado, mariscos, etc., que utilizar al da siguiente para que se descongelen adecuadamente. o Resto del personal: o Registrar temperatura de los refrigeradores. o Diariamente limpieza de pisos, paredes, planchas, parrillas, trampas de grasa, utensilios y superficies de trabajo. o Dos o tres das a la semana lavar campanas. o Semanalmente lavar a conciencia refrigeradores, mquina de hielo. o Mensualmente fumigar. o Dos veces al ao calibrar horno y quemadores. 72. Lavado y desinfeccin de verduras 73. Higiene personal

 

La presentacin de todo el personal debe ser pulcra: baado, afeitado, en caso de bigote recortado hasta la comisura de los labios, as como vestir ropa limpia.  Las uas deben estar limpias, recortadas al ras de las yemas de los dedos y sin esmalte.  Prohibido el uso de joyera u otro objeto ornamental en cara, orejas, cuello, manos ni brazos del personal que recibe, almacena o prepara alimentos.  Utilizar cofia, red y/o gorra.  Zapato cerrado, cmodo y suela de goma. 74. Personal de cocina 75.  Se debe contar con una estacin adecuada para el lavado de manos.  Todo el personal debe lavarse perfectamente las manos hasta los codos.  Antes de comenzar labores, manipular alimentos y vajilla limpia.  Tambin despus de ausentarse del rea de trabajo, manipular basura, sonarse la nariz, toser, rascarse, saludar de mano, ir al bao, manipular dinero o alimentos crudos, tocar las perillas, puertas o equipo sucio, y despus de cualquier situacin que implique contaminacin.

Lavado de manos 76.

Procedimiento de lavado de manos : Mojar con suficiente agua corriente. Frotar vigorosamente ambas manos y brazos hasta la altura de los codos con jabn lquido antibacteriano. Tallar con un cepillo que se encuentre en solucin desinfectante iniciando por debajo de las uas, entre los dedos, palmas y dorsos de las manos hasta la altura de los codos.  Enjuagar con suficiente agua corriente.  Secar con toalla de papel o aire.

  

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Ejercicio 5.5. Ciclos de trabajo

 Herramienta 5.6. Control de produccin 80. Servicio Procesos principales Ciclo  Apertura y cierre del establecimiento
Diario


Diario

Montaje del saln y estaciones de servicio


Diario

Recepcin y atencin de comensales


Diario

Marketing interno y fuerza de ventas


Diario

Programa de limpieza

Inventario, control de loza, plaqu y otros suministros de servicio

Semanal

Verificacin de 5s

Semanal

Requisicin de suministros para servicio

Semanal o mensual 81. Servicio  Capitn y/o Hostess  Servicio a mesa (meseros y garroteros)  Servicio en barra o mostrador (Comida para llevar o fast food)  Servicio a domicilio (Repartidores)  Servicio a cuartos (en Hoteles).  Auto servicio (Buffete, barra de ensaladas)  Lavaloza.  Dependiendo del tipo de restaurante podr o no tener: 82. o Servicio. Actividades previas al servicio. o Barrer y trapear pisos, pasillos, entrada, banqueta. o Lavar baos y verificar que tenga todos los suministros. o Limpiar todas las superficies (barras, mesas, sillas, cristales). o Alinear y montar mesas (mantel, platos, etc.), verificar que estn bien niveladas. o Montar estaciones de servicio, servilletas, llenado de contenedores de azcar, sal, salsas, palillos, dulces, etc. o Cortar limones, armar charolas de pan o totopos, poner el caf, etc. o Los repartidores: armar pequeos paquetes con cubiertos desechables, bolsitas de salsa, servilletas, folletera, etc. o Encender luces, ventiladores, televisiones, equipo de sonido, aire acondicionado, etc. o Hacer briefing o junta relmpago para revisar los uniformes completos y disponibilidad de la gente. 83. o Servicio. Actividades durante el servicio: o Recibiendo a los clientes: o Saludar y dar la bienvenida dentro de los primeros 30 seg. o Ofrecer una mesa adecuada a sus necesidades (si viene solo, es un grupo, pareja, familia o persona de la tercera edad, etc.) o Ofrecer un perchero, silla para nios, etc., de ser necesario. o Entregar el men y ofrecer inmediatamente una bebida. o Presentarse por su nombre y ponerse a la orden. o Retirarse y dar unos minutos para que el cliente decida. 84. o Servicio. Actividades durante el servicio: o Tomando la orden: o Sugerir una entrada o una sopa, la especialidad de la casa o los platillos caballo o Informar al cliente sobre promociones vigentes aplicando la tcnica de ventas (Atencin, Inters, Deseo, Accin). o Estar capacitado para responder cualquier pregunta sobre los platillos del men. o Usar comanda y cdigos para indicaciones especiales (con queso, sin cebolla, trmino medio, etc.) o Verificar el pedido, sobretodo en mesas grandes. o Advertir al cliente si su platillo requiere tiempo largo de preparacin o si hay muchos pedidos en espera. o Ingresar inmediatamente al sistema touch screen o bien con el mtodo tradicional de cantar y colocarla en el comandero. 85. o Servicio. Actividades durante el servicio: o Llevando el pedido a mesa: o Llevar los alimentos a la mesa con charola. o Manipular la loza y vasos aplicando las normas de MHA. o Servir por el lado derecho. o Advertir si el plato est caliente. o Verificar que los alimentos sean del agrado del cliente, principalmente en el caso de cortes o platillos de alto costo, tenemos que evitar devoluciones lo ms posible. o Estar atento. Siempre que un cliente est volteando significa que necesita algo. o Ser amable en todo momento y respetar el espacio del cliente. o Mantener una postura adecuada, evitando distracciones. 86. o Servicio. Actividades durante el servicio:

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Seguimiento a la mesa: Asegurarse que siempre tenga bebida, al ver el vaso a menos de la mitad ofrecer otra. Ojo: Las bebidas siempre van al centro de la mesa, nunca en las orillas, cuidado si el cliente trae laptop o documentos. Retirar los platos por el lado izquierdo, inmediatamente que el cliente termina. Si el cliente dej alimento en el plato preguntar si hubo algn problema con el platillo. Ofrecer algo ms, caf y postre. En las reas de fumar cambiar el cenicero con frecuencia. Un buen mesero apoya a sus compaeros.

Servicio. Actividades durante el servicio: Emitiendo la cuenta: Cuando el cliente solicita la cuenta preguntar si requiere factura y si es as pedirle RFC. Llevar la cuenta en una charola o carpeta de piel. Nunca insinuar al cliente que deje propina, es mejor ganrtela. Siempre pedirle permiso para tomar la charola con el dinero. Llevar el cambio y la factura, agradecer al cliente su visita e invitarlo a regresar. Verificar que no haya olvidado nada en la mesa. Acompaarlo a la puerta y despedirlo. Retirar tu propina hasta que el cliente se haya retirado. Limpiar la mesa y ponerla lista nuevamente para el servicio. 88. Supervisando el Servicio o La hostess es responsable de recibir a los clientes, coordinar la lista de espera y acompaarlos a su mesa. o Si tenemos un capitn, o Es el anfitrin y es responsable de encargarse de las siguientes actividades: o Inspeccin del comedor. Mantener el orden y coordinar la limpieza durante el periodo de servicio. o Encargarse de las quejas de los clientes. o Tratar con clientes difciles. o Hacer los arreglos para mesas especiales. o Aplicar encuestas. o Trabajo de oficina: Llenar reportes, revisar los mens en coordinacin con cocina, reportarse con el gerente con sugerencias, quejas o cumplidos de clientes, etc. 89. o Actividades posteriores al servicio: o Levantar mobiliario. o Limpieza del saln y estaciones de servicio. o Sacar la basura. o Limpiar y guardar loza, plaqu, saleros, salseros, azucareros, servilleteros, tazas, charolas, etc. o Semanalmente hacer inventario. o Apagar luces, televisiones, aire acondicionado, equipo de sonido, etc. 90. Estandarizacin del servicio con fotos o diagramas 91. Procedimiento con imgenes y breve descripcin. 92. Ejemplo de estandar de apariencia: 93. Herramienta 5.7 Ciclos de trabajo en rea de servicio 94. Bar Procesos principales Ciclo  Apertura y cierre

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Diario


Diario

Montaje de barra


Diario

Preparacin de bebidas y botanas.


diario

Atencin a clientes en barra


Diario

Inventarios, control de bebidas y cristalera


Diario

Programa de limpieza

Verificacin de 5s

Semanal

Limpieza profunda de equipos (hieleras, dispensadores de cerveza)

Semanal o mensual

Requisicin de suministros

Semanal o mensual 95. Bar

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96. Bar

Registros y controles crticos. Manual de recetas. Control de bebidas. Inventario de cristalera.

Se debe tener un control estricto de las bebidas alcohlicas y no-alcohlicas por medio de un inventario diario. Utilizar medidas estandar para evitar sobrantes al preparar cocteles y dar medidas exactas en el copeo. Supervisar la calidad de las bebidas en cuanto a cantidades y presentacin. La cristalera debe estar impecable. Se debe tener una cantidad mnima de cada bebida en el bar y hacer las requisiciones al almacn de manera frecuente. Las cortesas o degustaciones se deben registrar tambin. 97. Cristalera 98. El bartender debe tener estilo (clsico o moderno) Siempre ser todo un personaje dentro del restaurante. 99. La barra de caf o Tambin existe el puesto de barista , quien debe ser experto en la elaboracin de bebidas calientes y fras a base de caf. o Debe mantener su rea en perfectas condiciones de limpieza y contar con todos los utensilios necesarios (jarra, termmetro, espumadoras, tazas, cucharitas) o Especial cuidado con la mquina de espresso, verificar que est limpia, con la presin adecuada, lancetas de vapor, que siempre tenga agua, filtros, etc. o Mantener siempre una pequea cantidad de caf molido y las tazas calientes. o El barista tambin debe tener excelentes habilidades de trato con el cliente. 100. Herramienta 5.8 Control de Bar 101. Herramienta 5.9 Inventario de cristalera 102. Caja Procesos principales Ciclo  Apertura y cierre

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Diario


Diario

Emisin de cuenta y cobro


Diario

Atencin a clientes en caja


Diario

Facturacin


Diario

Cortes de caja (parciales y final)


Diario

Pago a algunos proveedores menores

Elaboracin de Reportes

Semanal y mensual

Aplicacin de encuesta (en coordinacin con meseros)

De acuerdo a frecuencia


Diario

Programa de limpieza

Verificacin de 5s

Semanal

Requisicin de suministros

Semanal o mensual 103. Caja o Registros y controles crticos:  Sistema para registro de movimientos  Corte de caja.  Base de datos de clientes.  Bitcora. 104. o Caja. Actividades previas al servicio: o Limpieza y orden de su rea. o Verificar que exista fondo de caja y cambio. o Si se reciben dlares, verificar y dar a conocer el tipo de cambio. o Iniciar el sistema de cobro y terminales para tarjeta de crdito. o Verificar que haya notas de consumo, facturas, formatos y papelera en general (rollo y tinta de impresora de tickets, engrapadora, etc.), palillos, dulces, etc. o Ordenar y mantener en ptimas condiciones la exhibicin de revistas, artesanas, postales o cualquier suvenir que se tenga en venta. 105. o Caja. Actividades durante el servicio:  Emitir cuentas y cobro en distintas formas de pago (efectivo, TC, vales) y dar cambio.  Elaborar facturas.  Registrar sin excepcin todos los movimientos, tanto ingresos, egresos, retiros de efectivo.  Realizar cortes parciales al final del desayuno, al final de la comida y al final del turno.  Estar permanentemente en coordinacin con el rea de servicio.  Dar de alta clientes en el sistema y aplicar promociones si se tiene programa de puntos o cliente frecuente.

 Si es fast food, el cajero es responsable de tomar pedidos por telfono e impulsar la venta de bebidas y postres. 106. Caja. Recomendaciones en manejo de dinero o Debe existir un responsable de la caja, no se recomienda que varias personas metan mano. o Que no haya mucho dinero en la caja, se deben realizar retiros peridicos y registrados, dejando nicamente un fondo. o Dentro de lo posible no debemos utilizar el dinero de la venta para pagos. En todo caso, nicamente a proveedores menores (basura, hielo, tortillas) es preferible que los proveedores solo tengan relacin con el rea de compras para pedidos y con administracin para pagos.  La cajera no debe prestar dinero de la venta a empleados o dueos.  En los cambios de turno y al cierre la cajera entregar el corte indicando los ingresos en las distintas formas de pago y los egresos.  Primero se cuenta el dinero y luego se corrobora con el registro de ingresos, no al revs.  La persona que recibe la caja firma de conformidad. 107. 5.10 Reporte de caja diario 108. V. reas de soporte  Administracin  Recursos humanos  Marketing y RP  Otras reas de soporte 109. Administracin (oficina) Procesos principales Ciclo  Recepcin y revisin de los cortes
Diario


Diario

Depsitos

Programacin y pago a proveedores

Semanal, Mensual

Programacin y pagos (luz, renta, impuestos, imss, crditos bancarios, etc)

Mensual

Programacin y pago de nminas

Semanal o Mensual

Consolidacin de reportes

Mensual

Recopilacin y envo de documentos para el contador

Mensual

Renovacin de licencias y permisos

Semestral o anual 110. Administracin (Oficina) o Registros y controles crticos.  Estados de cuenta de bancos  Chequeras, plizas.  Cortes de caja.

Facturas de gastos y compras. Reportes de ventas. Flujo de efectivo Apoyarse con las herramientas financieras del Mdulo 2. 111. Administracin (Oficina) o En un restaurante las actividades de produccin y servicio son tan demandantes que actividades administrativas quedan en segundo plano. o Entre ms grande y complejo es el negocio la labor de la oficina es ms crtica. o Estas actividades son las que nos permiten gerenciar, es decir establecer objetivos y metas, analizar los indicadores y tomar decisiones adecuadas. 112. Administracin (Oficina) o Es un rea de acceso restringido pues maneja informacin muy confidencial. o Lo ms recomendable es tener sistemas que registren directamente la venta en una base de datos. o Las computadoras deben tener contrasea. o La oficina debe mantener una estrecha relacin con todas las reas. 113. Recursos Humanos Procesos principales Ciclo  Medicin del desempeo de los colaboradores (puntualidad, asistencia, actitud, habilidades)

   

Diario

Reclutamiento y contratacin

Segn necesidades

Induccin

Segn necesidades

Integracin y Capacitacin del personal

Mensual

Medicin del clima laboral

Mensual

Administracin de documentos

Semestral o anual


Anual

Revisin de perfiles de puestos, reglamento interno, salarios, horarios, contratos, promociones y polticas relacionadas con el personal.

114. Recursos Humanos o Contratacin. Se debe de tomar en cuenta la experiencia, apariencia, personalidad, legalidad, disponibilidad y salud y habilidad fsica. Cuando se ofrece un empleo asegure que el candidato entienda lo que se ofrece de salario, la descripcin del trabajo, detalles del trabajo. o Expediente del colaborador. Al contratar a alguien se debe generar un archivo de la persona el cual contiene solicitud de empleo, nombre, direccin y telfono, referencias, evaluaciones de desempeo, capacitaciones, etc. 115. Recursos Humanos o Capacitacin Invertir en entrenamiento y educacin de personal puede incrementar su productividad. o Evaluacin de Desempeo. Todos los colaboradores deben tener objetivos, metas e indicadores que permitan medir su desempeo. o Elaboracin de Horarios. Coloca los empleados ms eficientes en un horario donde alcanzarn su mxima efectividad . 116. Recursos Humanos

Registros y controles crticos. Expediente del colaborador. Controles de puntualidad, asistencia y desempeo. Evaluaciones. Entrevista de satisfaccin en su empleo. Apoyarse con las herramientas del Mdulo 1 117. Marketing y RP Procesos principales Ciclo  Identificacin de mercados meta y necesidades del cliente.

    

Semanal

Prospectacin de nuevos clientes.

Semanal

Conversin de prospectos

Semanal

Comunicacin sistemtica con el cliente

Semanal

Medicin de la satisfaccin del cliente

Semanal

Innovacin y diseo de nuevos productos.

Mensual

Diseo y seguimiento de promociones de temporada o por evento. Medicin del impacto.

Mensual

Diseo y seguimiento de programas de lealtad

Semestral y anual 118. Marketing y RP o Crear y Mantener Relaciones con el Medio. o Relaciones efectivas con el medio abren las puertas para que tus clientes reciban los mensajes que tu quieras que reciban. o Es fundamental que el director de la empresa dedique parte de su tiempo a estas actividades. o Participacin en reuniones, muestras gastronmicas, ferias. o Lanzando Campaas. o Determinar pblico meta y crear productos acorde a sus necesidades. o Disear el mensaje de beneficios. o Seleccionar los medios adecuados. o Contactar a personas del medio que ayudarn en la difusin de la campaa (RP, Volanteros, Edecanes , etc). o Zonificar los alrededores y volantear sistemticamente. 119. Marketing y RP o Eventos deportivos, cantantes y grupos. o Dar a conocer la programacin de eventos especiales con anticipacin y si es posible confirmar reservaciones. o Disear promociones especiales para esos das. o Realizar actividades semanales de comunicacin con clientes va mail, pgina web, correo directo, va telefnica, etc. o Monitorear sistemticamente si son del agrado del cliente.

o Medir el impacto que tienen en las ventas. 120. Marketing y RP o Registros y controles crticos.  Encuestas, entrevistas directas  Medicin del impacto de publicidad y otras estrategias.  Apoyarse con las herramientas del Mdulo 4. 121. Otros procesos de apoyo o Guardaropa  Siempre entregar un comprobante o contrasea al cliente por la prenda o paquete que deja encargado.  La contrasea y casillero perfectamente identificados.  Deben existir polticas para manejar los objetos olvidados. o Valet Parking  Siempre entregar un comprobante o contrasea al cliente por su vehculo.  Mantener muy ordenado el lugar donde se colocan llaves.  Deben existir polticas sobre daos pre-existentes en el vehculo y pertenencias dejadas en su interior. 122. Otros procesos de apoyo o Choferes: o Establecer lineamientos de conducta y reglas cvicas. o Todos los documentos del vehculo y licencias de manejo en regla. o Control de kilometraje, neumticos, combustible y servicios. o Mantenimiento: o Contar con un Programa de Mantenimiento Preventivo. o Programa de Mantenimiento Correctivo. o Vigilancia o Registrar cualquier eventualidad y acciones que se tomaron. 123. Conclusin o En este mdulo conocimos la importancia de: o La estandarizacin de procesos para incrementar la calidad y disminuir los costos. o Identificar los ciclos diarios, semanales, mensuales, semestrales y anuales del negocio y qu actividades corresponden a cada uno de ellos. o Que todas las personas de la empresa tengan procedimientos para sus actividades crticas, indicadores de desempeo y controles que nos ayuden a verificar que los estndares sean respetados y que los objetivos sean alcanzados.

Restaurantes Exitosos!

En un Restaurante, se considera costo variable al costo de la materia prima utilizada para la elaboracin de los platillos, y si el establecimiento realiza envos a domicilio vende comida para llevar, tambin debe incluirse el costo de los contenedores desechables. Para determinar estos costos lo primero que debe realizarse es la Receta Estndar de cada uno de los platillos y costearla correctamente con todos los ingredientes que componen nuestro men y luego poner mucha atencin en realizar un correcto seguimiento a cada uno de los siguientes puntos: 1. Seleccionar correctamente a los proveedores El principal objetivo a la hora de seleccionar un proveedor debe ser poder lograr buenos arreglos en la compra, para esto es necesario evaluar si se puede realizar grandes volmenes de compra negociar promociones y descuentos. Adems, otro punto importante debe ser que el proveedor pueda cumplir con las especificaciones de compra dispuestas en la receta, es decir, que sea el que mejor responde a nuestros requerimientos, por ejemplo que siempre tenga disponible los insumos que necesitamos para el funcionamiento del negocio. 2. No desperdiciar en forma desmedida La mayora de los alimentos experimentan dos modificaciones lgicas de volumen: Una en la limpieza y la otra en la coccin, ambas contempladas en la receta en forma porcentual conocidas como merma. En este caso lo que deber cuidarse es que ese porcentaje sea respetado SIEMPRE de manera estandarizada. Algunas de las causas por las que no se respeta dicho porcentaje son: La ausencia el desconocimiento de una receta estandarizada.

La falta de capacitacin del personal. La carencia de los elementos necesarios para un correcto desempeo el mal estado de los mismos. La compra de insumos irregulares 3. Realizar un correcto almacenamiento No ser lo suficientemente ordenado y cuidadoso puede derivar en los siguientes inconvenientes: - Que la mercadera se eche a perder - Que se pas el vencimiento y no se haya utilizado - Que se contamine con bacterias contamine a otros alimentos (lo que no solo incrementar el Costo de Ventas sino que tambin pondr en riesgo a la salud de los clientes). Por esta razn, es indispensable el control en la recepcin de la mercadera, la que deber limpiarse por completo en las proximidades de la puerta de ingreso de la misma, es decir, NO INCORPORAR ALIMENTOS SUCIOS A LA COCINA DEL RESTAURANTE. Adems, realizada la limpieza deber almacenarse mediante el mtodo PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) sin excepcin. 4. Porcionar de manera estandarizada Una vez establecidas las porciones en la Receta Entandar, el costo y el precio se calculan a partir de dichos gramajes. Por ello, es fundamental, verificar que esas porciones sean SIEMPRE del mismo tamao. Para asegurar la paridad en las porciones es necesario que el personal est involucrado en la responsabilidad, es decir, una de las estrategias ms eficaces, es que todos uno de los responsables del grupo de trabajo perciba un % como premio al rendimiento (Ej.: Si se consigue un costo variable mensual menor al X % de la venta, el responsable recibir un X % ms en su salario, a modo de premio al alcance del objetivo propuesto.) Es importante tambin, como en el punto 2, proveer al personal de la informacin y elementos necesarios para su desempeo. 5. Revisar lo que se desecha o se tira. En este punto debern cuidarse dos cuestiones: Quien decide lo que se descarta? Muchas veces, cualquier persona del negocio decide tirar mercanca aunque esta se encuentre en buenas condiciones para su venta, y las razones por las que esto ocurre son diversas: Puede ser que el personal desee comerla, o no est lo suficientemente capacitado para revisar su estado y ante la duda prefiera descartarla, o peor an, existan inconvenientes internos, muchas veces ajenos al establecimiento, y no le interese cuidar la mercanca, o simplemente se intente perjudicar a alguno de los encargados de la realizacin de la produccin. En estos casos es vital que se determine a un nico encargado en la toma de decisiones de este calibre y que dicho responsable est involucrado en los resultados de la operacin y lo registre. Se reaprovecha la mercadera eficientemente?

Una de las ventajas que tiene vender Materia Prima es que la misma puede reutilizarse, y lograr con pequeos cambios y un poco de imaginacin un aprovechamiento muy beneficioso para nuestros costos. 6. Presupuestar las ventas sobre una base slida Una de las bases ms importantes para evitar el desperdicio, es no producir en exceso, ya que ser muy difcil poder reaprovechar todos los sobrantes. Y paradjicamente, producir menos cantidad de la necesaria, tambin traer incrementos en los costos ya que se deber salir a comprar los faltantes de URGENCIA y pagar un monto superior al abonado a diario por los mismos. Por esta razn es indispensable llevar un historial de las ventas en formatos en excel muy utiles y estar muy alerta con las fechas especiales, feriados, etc., como as tambin con cuestiones ms cotidianas como un paro, un corte de calle, refacciones, etc. que puedan afectar la facturacin. 7. Controlar posibles robos y hurtos Desgraciadamente, en este punto, debe mencionarse que son innumerables las actividades por las que el personal puede realizar robos o hurtos de Materia Prima. Comer mercadera que no est permitida, sacar alimentos del establecimiento para su consumo o reventa, servir a los clientes platos sin registrar, entre otros tantos. Para evitar estos inconvenientes es necesario: - Establecer un men para el personal y respetarlo - Revisar los ingresos y egresos del personal - No ubicar al vestuario (bolsos, abrigos, etc..) cerca de la cocina y controlar el acceso a los mismos - Unificar la facturacin y realizar dobles controles de lo solicitado. (Es decir: Quien toma la orden del plato, no debe ser quien lo prepara ni quien lo cobra) 8. Evitar la venta NO registrada En muchas ocasiones, dado el tamao del establecimiento, se deja de lado la idea de invertir en un buen sistema de facturacin y cobro, dejando esta labor en manos de personas de nuestra confianza. Sin embargo, el chequeo riguroso de estos registros, permitir no solo resguardar al establecimiento de posibles faltantes intencionales, sino que adems sern muy tiles para elaborar historiales reportes que luego facilitarn la realizacin de pronsticos, control de inventarios, etc. 9. Fomentar el marketing interno y la venta sugestiva Uno de los mecanismos ms eficientes para mejorar el margen (y por ende REDUCIR el Costo Variable), es vender aquellos artculos que dejan ms rentabilidad. Para ello, lo primero ser buscar los platos ms rentables del negocio, es decir, teniendo el precio de venta, se calcular cual es el porcentaje que posee el costo de la mercadera (a partir de la receta estndar y el clculo del costo de cada platillo). Por ende, los platos que posean el menor porcentaje de costo de venta sern los ms rentables. Una vez identificados los mismos, deben realizarse buenas herramientas de venta (cartas, atriles, etc.) como as tambin entrenar al personal para que ofrezca estos platos como

primera alternativa. En conclusin, pese a que cuando se tiene una diferencia en el costo de mercadera pronosticado, cuando el inventario ideal no coincide con el real, en lo nico que se piensa es en Robo y Hurto, con este artculo queda aclarado que son muchas las razones que puede incrementar el costo de venta y que la mejor manera para prevenir esta suba es Planificar con un correcto calculo de costo por platillo, Receta Estndar, historiales de ventas, Organizar el trabajo, los horarios, la distribucin de los equipos; Coordinar la capacitacin y estandarizacin; Dirigir al personal , al abastecimiento y almacenamiento y Controlar TODO lo que se realice en el establecimiento. Muy interesante verdad?escrbenos tus dudas y comentarios para ayudarte a convertir tu restaurante en un negocio rentable.

los costos de tus platillos son decicion tuya, y lo puedes sacar correctamente si tomas en cuenta lo siguiente: 1.-costo de los ingredientes, esto lo puedes obtener de tu registro de inventaria. 2.-costo de mano de obra, que es cuanto tienes que pagarle a tus empleados en proporcion de cada platillo. 3.-otros costos, como renta, luz, telefono, etc. 4.-y por ultimo yo recomiendo un 10% de ganancia sobre el costo neta. si subes mucho los precios bas a vender menos pero le sacas mas a cada platillo, pero en cambio si bajas un poco los precios vendes mas y al vender mas puedes comprar tus ingredientes al malloreo y esto reduce tus costos por lo tanto ganas mas, recuerda ke aveces es preferible vender mucho a un precio relatibamente bajo que vender poco a un precio alto. gracias por preguntar y te deseo mucha suerte en tu restaurant...