CARACTERIZACION DE LA SITUACION REMUNERATIVA ACTUAL DE EMER S.

CARACTERIZACION DE LA SITUACION REMUNERATIVA DE EMER S.A.

INFORME DE RESULTADOS INDICE I. II. INTRODUCCIN INFORMACIN GENERAL DE PERSONAL 2.1 2.2 2.3 III. Numero de Trabajadores Personal por Modalidad Laboral Costo de la Planilla

POBLEMATICA REMUNERATIVA 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Estructura Remunerativa Poltica de Compensacin y Eficacia Anlisis de la Consistencia y Equidad Interna Anlisis de la Competitividad Externa Anlisis de la Capacidad de Pago de la Empresa

IV. V.

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

ANEXOS: Anexo No 1: Modelo Bsico General para la Clasificacin de Cargos Anexo No 2: Encuesta Nacional de Sueldos y Salarios Junio 2004. Ciudades Principales - Promedio de Remuneraciones Nominales Bruta Mercado Local

I. INTRODUCCIN El trmino compensacin se utiliza para designar todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo como empleados de una empresa, de esto que reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo o salario, los incentivos (cuando los hay), y las prestaciones (tanto en efectivo como en especie). Otra parte muy importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las condiciones laborales y ambientales en que ste se realiza. A este segundo componente de la compensacin, generalmente, se la conoce como el clima laboral. El clima laboral entendido como la medida en que la empresa cuenta con las condiciones para maximizar el potencial de desempeo de las personas, los equipos de trabajo y la empresa en su conjunto, as como en la medida en que la Direccin de la empresa fomenta, al interior de la organizacin, la satisfaccin del personal con su trabajo, la equidad y la competitividad entre sus miembros. El mantener un clima laboral adecuado dentro de la empresa es tambin una parte significativa de la compensacin del personal. Vale la pena destacar que una inadecuada administracin de la compensacin en las empresas, con frecuencia, trae consigo "costos ocultos" muy significativos que derivan de la insatisfaccin, o del trato injusto, que siente el personal cuando no percibe una correspondencia entre la dedicacin que l tiene a la empresa, los resultados que logra en su trabajo, y la compensacin que recibe. En el presente informe se ha realizado, a la luz de criterios de eficacia de la poltica de compensacin, un diagnostico situacional de la practica compensatoria de EMER S.A., a fin de conocer su problemtica remunerativa y tomar decisiones El estudio ha sido enmarcado principalmente en conocer si la prctica de compensacin de la EMER S.A., tiene Consistencia y es Equitativa al interior, si es Competitiva; as como, si la empresa tiene capacidad de pago para poder efectuar posibles variaciones remunerativas. CORPA SRL, pone en consideracin de la Alta Direccin de la empresa, los resultados del diagnostico practicado, a fin de que tomen conocimiento y adopten decisiones sobre la problemtica remunerativa de la EMER S.A.

II. INFORMACIN GENERAL DE PERSONAL 2.1. NUMERO DE TRABAJADORES

La empresa cuenta con un total de 23 personas de las cuales se tiene: 01 Directivo 10 Empleados, y 12 Obreros El nmero de trabajadores actual por reas se presenta en el Cuadro1: Cuadro No 1: Numero de Trabajadores por reas AREAS Directivo Empleado Obreros Total Gerencia General 01 01 Secretaria Y RRPP 01 01 Contabilidad -Administracin 04 04 Festividades 03 03 Centros Parque y Juegos 01 12 13 Tour 01 01 Total 01 10 12 23 2.2. PERSONAL POR MODALIDAD LABORAL

En el Cuadro No 2, se indica el nmero de personal de acuerdo al tipo de modalidad de contrato que tiene con la empresa: Cuadro No 2: Personal por Modalidad Laboral MODALIDAD LABORAL No de Personal Plazo Indeterminado 11 Plazo Fijo 09 Por Honorarios 03 2.3. COSTO DE LA PLANILLA

El Costo de la Planilla Mensual Bruta de la empresa asciende a 20,045.8, incluye al personal en planilla y al personal con contrato por honorarios que trabaja en la empresa. La planilla Anual asciende a $286,227.5, incluye adems de la planilla mensual anualizada, las Gratificaciones, Bonificaciones e Incentivos que se otorgan al personal. El Costo de la Planilla Anual ($ 286,227.5), con respecto a los ingresos del 2004 ($ 1, 000,667.09) representa el 28.6%

III. PROBLEMTICA REMUNERATIVA 3.1. ESTRUCTURA REMUNERATIVA

La estructura remunerativa de EMER S.A. est conformada por los siguientes rubros: Remuneracin Bsica Rgimen de Prestaciones de Salud. Remuneracin Bsica. Este rubro es el 9% de la

Compensacin por Tiempo de Servicios. Representa el 8.33% de la Remuneracin Bsica. Gratificaciones: La Gratificacin es de una Remuneracin Bsica, se otorga en el mes de Junio y Diciembre. Aportaciones por Concepto de Gratificacin. El monto es 17.33% de la gratificacin; por concepto de salud (9%) y tiempo de servicio (8.33%) Incentivo: La empresa otorga un incentivo por productividad, que asciende a una Remuneracin Bsica. Este incentivo solo se otorga al personal que participa en la realizacin de las festividades de la ciudad y est sujeto a que la empresa obtenga utilidad en dicha festividad. Prestaciones: La empresa aporta en la confeccin del uniforme de trabajo con el costo de la tela. Al personal Administrativo se le da Terno y Casaca y al personal Obreros de Parques solo Casaca. El valor de la prestacin asciende aproximadamente a 2500

Bsicamente la estructura remunerativa de la empresa esta constituido por beneficios asignados por ley, a excepcin del incentivo por productividad y ala aporte queda en la adquisicin de la tela para la confeccin de los uniformes, que otorga la empresa. 3.2. POLITICA DE COMPENSACION Y EFICACIA.

Los criterios de Eficacia que nos permitir medir la poltica de compensaciones son:

ADECUACION: La Compensacin que se otorga debe satisfacer los niveles mnimos de salarios estipulados por el estado. EQUIDAD: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo con sus esfuerzos, habilidades, capacitacin y resultados. EQUILIBRIO: La Remuneracin Bsica (sueldo), beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan un paquete total de compensacin razonable. EFECTIVIDAD EN COSTOS: La poltica no puede ser excesiva y debe tener en cuenta la capacidad de pago de la empresa. SEGURIDAD: La remuneracin Bsica o Sueldo deber ser suficiente para que los empleados se sientan seguros y para que puedan satisfacer sus necesidades. Toda poltica de Administracin de Compensaciones deben estar enmarcadas dentro de los conceptos de: Consistencia o Equidad Interna y Competitividad Externa. Una estructura remunerativa que refleje este tipo de polticas bsicas permitir el mejoramiento del desempeo, creara inters por la formacin individual y fomentara la identificacin del trabajador con la empresa. La Consistencia o Equidad Interna, hace referencia a la relacin que existe dentro de la organizacin entre la importancia relativa del puesto para los fines de la empresa, la compensacin que recibe el ocupante del puesto y la eficacia de su desempeo. La Competitividad Externa, es la posibilidad de la prctica de compensacin de la empresa para atraer, retener y motivar al personal que exige la estrategia del negocio de la organizacin A la luz de estos conceptos y la capacidad de pago de la empresa se ha realizado el diagnostico de la problemtica remunerativa de la EMER S.A. Posteriormente se har mencin a los dems criterios a manera de evaluar la eficacia de la poltica de Compensacin 3.3. ANALISIS DE LA CONSISTENCIA Y EQUIDAD INTERNA

Para poder analizar la consistencia y equidad interna se ha formulado Criterios de Clasificacin de Cargos (Ver Anexo No 1). Estos criterios establecidos nos permitirn clasificar los puestos de trabajo, de manera preliminar y cualitativa, de acuerdo a la labor que cumplen en la empresa.

Aplicando los Criterios de Clasificacin establecidos, se ha clasificado los cargos de la empresa, por Grupos Ocupacionales, los que se muestra en el Cuadro No 4. Con la clasificacin realizada, se ha identificado de manera cualitativa la importancia de los cargos de la empresa y se ha establecido categoras. La interpretacin del cuadro anterior es que los cargos asignados en los grupos ocupacionales establecidos tienen la misma categora y por las funciones que cumplen deberan de tener similar remuneracin. Cuadro No 4: Clasificacin de los Cargos EMER S.A.
GRUPO OCUPACIONAL CARGOS

Directivo Ejecutivo Profesional Tcnico Administrativo Operario

Gerente General Contadora Administradora, Coordinador de Festividades, Administrador de Parques y Juegos Auxiliar de Contabilidad, Tesorera, Secretario Ejecutivo y RRPP Coordinadora de Tour, Asistente de Festividades, Auxiliar de Almacn Conserje Operarios

Tomando el monto de la Remuneracin Bsica de la Planilla (Cuadro No 3), de cada cargo y haciendo la comparacin respectiva entre los cargos asigna-dos en cada grupo ocupacional del Cuadro anterior, podemos apreciar que existen diferencias remunerativas entre los cargos de un mismo grupo ocupacional como se puede apreciar en el Cuadro No 5. Cuadro No 5: Remuneracin Bsica por Cargo por Grupo Ocupacional GRUPO CARGOS ASIGNADOS REMUNERACION OCUPACIONAL BASICA ($) Gerente General 2,000 Directivo Contadora Administ 2,000 Ejecutivo Coordinador de Festividades 1,200 Administrador de Parques y Juegos 700 Auxiliar de Contabilidad 846 Profesional Tesorera 846 Secretario Ejecutivo y RRPP 1040 Coordinadora de Tour 700 Tcnico Asistente de Festividades 800 Auxiliar de Almacn 600 Conserje 605 Administrativo Operarios de Parques 506 Operarios

Esto implica que no hay consistencia ni equidad en la empresa, entre lo que se le paga y lo que aportan los cargos. En cuanto a la Eficacia de Desempeo, sin personalizar y de manera grupal, a modo de ejemplo, en el ao 2004 el Equipo de Festividades tuvo un aporte del 74% del total de los ingresos ($ 1, 000,667.28) de la empresa y el Equipo de parque y Juegos el 26%, sin desmedro del apoyo y desempeo que tuvieron de las dems reas, que tambin debe medirse. Otro ejemplo de la falta de Equidad Interna es la poltica de dar el Incentivo por fiestas de la ciudad, solo a una parte de los trabajadores, marginando a un grupo significativo; propiciando con ello un clima laboral inadecuado dentro de la empresa. Como parte del anlisis de Equidad Interna se ha construido un Diagrama de Dispersin, en base al Promedio de las Remuneraciones Anuales, de cada trabajador en planilla, la misma que se muestra en el Grafico No 1. Del anlisis del diagrama, se puede apreciar que hay tres grupos de datos diferenciados, que en el diagrama estn encerrados en anillos de colores. El primer grupo corresponde a los Obreros que estn alineados en la base, otro grupo lo componen los puestos tcnicos, profesionales y jefes de unidad medianamente dispersos y distanciados, un poco mas arriba del grupo de obreros, y dos puestos muy arriba y distanciados, al mismo nivel, que corresponde a los puestos de Gerente General y Contadora - Administradora que le dan al conjunto de puntos de las remuneraciones del personal una tendencia exponencial a simple vista.

GRAFICO No 1 DISPERSION DE LA REMUNERACION PROMEDIO ANUAL

3500 3000 2500 2000

(S/.)

1500 1000 500 0 0 5 10 CARGOS 15 20

Hecho el ajuste respectivo de esta dispersin, se confirma esta apreciacin, siendo la lnea de mejor ajuste una curva de tipo exponencial. Esta curva de ajuste es la que muestra mayor correlacin de los datos (R2 = 0.695), con respecto a la lnea recta (R2= 0.562) y a la potencial (R2 = .466), como se puede apreciar en el Grfico No 2.

GRAFICO No 2 : AJUSTE DE LA TENDENCIA

3500 3000 2500 2000 y = 501,45x

0,3445

y = 85,178x + 321,72 R 2 = 0,5621

R 2 = 0,4668

(S/.)

1500 1000 500 0 0 5 10

PUESTOS - PERSONAS

y = 533,71e

0,0655x

R 2 = 0,6958 15 20

3.4.

ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD EXTERNA

Para poder analizar la competitividad de la prctica de compensacin que actualmente tiene la empresa, se efectuara una comparacin de esta practica con las del mercado laboral. Para ello se ha relevado y procesado la informacin salarial de mercado de una empresa pblica de servicios, local, de acuerdo a los Grupos Ocupacionales establecidos. En el Cuadro No 6 se muestra las remuneraciones promedio de la empresa de mercado y de EMER S.A. por categora o grupo ocupacional.
Cuadro No 6: Remuneraciones Promedio de Mercado y de la EMER S.A. REMUNERACION PROMEDIO VARIACION EMP. PUBLICA CATEGORIA EMER S.A. (S/.) (%) OBRERO 1050,16 692,60 357,56 51,63 TECNICO 1102,86 970,50 132,36 13,64 PROFESIONAL 1605,22 1322,63 282,59 21,37 EJECUTIVO 2446,78 1887,82 558,96 29,61 DIRECTIVO 3953,00 2904,35 1048,65 36,11

Al comparar la prctica de pago de la empresa con el mercado se muestra que hay diferencias, como se puede apreciar en el Grafico No 3. La lnea de tendencia de la remuneracin de la empresa esta por debajo de la de mercado (Empresa Publica).

Las diferencias en montos y en porcentajes por categoras entre la compensacin del mercado (Empresa Pblica lnea rosada) y EMER S.A. (lnea azul), se muestra tambin en el Cuadro No 6. Las diferencias mas significativas la tiene la Categora de Obreros que estn en 51.63%

por debajo del mercado, le siguen la Categora de Directivo (36.19%) y Ejecutivo (29.61%), respectivamente. Tambin se ha efectuado el anlisis de competitividad externa en base a la informacin que proporciona el Ministerio de Trabajo e su Encuesta Nacional de Sueldos y Salarios Junio 2004, por ciudades principales del pas, que para el caso hemos tomado la que corresponde a la Ciudad. Dicha informacin se muestra en el Anexo No 2. La informacin que proporciona el Ministerio de Trabajo tiene tabulada las remuneraciones brutas en tres Grupos Ocupacionales: Ejecutivos, Empleados y Obreros, para poder comparar se ha clasificando los cargos de la empresa, en esos tres grupos ocupacionales, la misma que se muestra en el Cuadro No 7:
Cuadro No 7 : Clasificacin de Cargos en tres Grupos Ocupacionales Grupo Ocupacional CARGOS DE LA EMPRESA ASIGNADOS Ejecutivos Gerente General Empleados Secretario Ejecutivo y RRPP, Contadora Administradora, Auxiliar de Contabilidad, Tesorera, Conserje, Coordinador de festividades, Asistente de Festividades, Auxiliar de Almacn, Administrador Parques y Juegos Obreros Obreros

Las Remuneraciones promediadas de los cargos de la empresa asignados a cada grupo ocupacional, as como la que presenta el Ministerio de Trabajo producto de la Encuesta de Sueldos y Salarios en la Ciudad, se muestra en el Cuadro No 8. Cuadro No 8 : Remuneraciones de Mercado Local y EMER S.A.
GRUPO OCUPACIONAL EJECUTIVOS EMLEADOS OBREROS MERCADO LOCAL 5,646.54 1,427.48 970.00 EMER S.A 2,904.35 1,187.08 692.64 VARIACION S/. % 2,742.19 94% 240.40 20% 277.36 40%

Al comparar la prctica de pago de la empresa con esta otra informacin de Mercado se muestra tambin que hay diferencias, como se puede apreciar en el Grafico No 4. Aqu tambin la lnea de tendencia de remuneracin de la empresa esta por debajo de la del Mercado Laboral Local.

LOCAL GRAFICO 4: COMPETITIVIDAD MERCADO CUSCO

6,000.00 5,000.00
REMUN.PROMED

4,000.00 3,000.00 2,000.00 1,000.00 OBREROS EMLEADOS GRUPO OCUPACIONAL

LOCAL Mercaco Cusco

EJECUTIVOS

EMUFEC S.A

Con esta informacin tambin hay diferencias significativas en montos y en porcentajes por categoras entre la compensacin del Mercado Local y de la EMER S.A., estas diferencias se muestra en el Cuadro No 6. Las diferencias mas significativas esta en la Categora de Ejecutivos, la empresa en esta categora est en 94.44% por debajo del Mercado Local, le sigue la Categora de Obreros (40.0%) y Empleados (20.3%), respectivamente. Efectuado el anlisis de la competitividad externa de la practica de compensacin de la empresa, se aprecia que la empresa no es competitiva en cuando a su poltica de compensaciones, en razn a que las compensaciones que se dan a los trabajadores estn por debajo del mercado y no cumple con el objetivo principal de Retener y Motivar al personal que actualmente trabaja y menos de atraer a los del mercado. 3.5. ANLISIS DE LA CAPACIDAD DE PAGO DE LA EMPRESA

Un factor determinante en el nivel salarial de una empresa es la capacidad de pago. La capacidad de pago de las empresas guarda estrecha relacin con el giro del negocio, la tecnologa, la dimensin de la productividad de las mismas. La combinacin favorable de estas dan lugar a tener liquidez, solidez, utilidades, aspectos propicios para mantener estndares y niveles salriales adecuados o superiores. En el caso de la EMER S.A. se ha analizado su capacidad de pago en funcin a los ingresos y los gastos y la liquidez que mantiene, producto de los servicios que proporciona.

Los Ingresos y Egresos de la empresa de los periodos 2003, 2004 y 2005 se muestran en el Cuadro No 9.
2005(*) MES INGRESOS EGRESOS 1 25,766.92 37,024.18 2 41,165.66 39,195.27 3 85,117.48 39,358.87 4 121,759.75 35,761.75 5 187,399.44 61,375.09 6 547,894.42 267,109.09 7 20,342.69 57,188.36 8 25,144.83 59,181.72 9 25,056.88 77,303.11 10(*) 24,200.00 39,251.76 11(*) 26,070.00 42,031.76 12(*) 52,720.00 80,763.50 TOTAL 1,182,638.07 835,544.46 Cuadro No 9: RESUMEN DE INGRESOS Y EGRESOS 2004 2003 SALDO INGRESOS EGRESOS SALDO INGRESOS EGRESOS -11,257.26 42,073.78 33,177.79 8,895.99 43,361.86 31,080.76 1,970.39 68,642.87 58,447.76 10,195.11 34,167.12 43,219.96 45,758.61 50,004.87 53,066.35 -3,061.48 47,890.06 46,288.69 85,998.00 68,185.71 47,843.17 20,342.54 69,828.18 51,567.64 126,024.35 98,896.96 39,850.09 59,046.87 115,683.21 42,375.84 280,785.33 505,313.71 203,928.09 301,385.62 429,576.84 97,278.08 -36,845.67 23,148.64 100,166.78 -77,018.14 19,919.00 145,943.15 -34,036.89 23,446.03 37,756.16 -14,310.13 21,780.68 60,707.36 -52,246.23 18,788.13 35,742.22 -16,954.09 24,035.48 53,018.07 -15,051.76 24,659.21 38,972.34 -14,313.13 21,710.97 43,770.46 -15,961.76 26,786.97 45,392.78 -18,605.81 25,893.56 20,940.15 -28,043.50 50,720.21 117,728.65 -67,008.44 51,953.67 135,870.16 347,093.61 1,000,667.09 812,072.18 188,594.91 905,800.63 772,060.32 67,672.68 15,716.24 75,483.39 64338.36

SALDO 12,281.10 -9,052.84 1,601.37 18,260.54 73,307.37 332,298.76 -126,024.15 -38,926.68 -28,982.59 -22,059.49 4,953.41 -83,916.49 133,740.31 11,145.03

PROM 98,553.17 69,628.71 28,924.47 83,388.92 (*) Datos Proyectados de Octubre a Diciembre del 2005

Del anlisis de los datos se puede apreciar que se mantienen saldos negativos; en el ao 2003 seis meses de los doce del ao tienen saldos negativos, en el 2004 han sido siete meses y en el 2005, se tiene ya cuatro meses con saldo negativo. Esto implica que la empresa en estos meses no cubre sus gastos con lo que recauda. Sin embargo al hacer un anlisis promedial de los ingresos, egresos y saldos se puede apreciar que se tiene saldos positivos los tres periodos analizados, pero los saldos obtenidos no son muy significativos. Esto implica que la empresa tiene relativa solidez econmica, ms no liquidez. En resumen, EMER S.A. con la actual situacin operativa, comercial y administrativa tiene una relativa solidez econmica y un problema de liquidez, la que afecta su capacidad de pago para efectuar variaciones remunerativas.

IV. CONCLUSIONES La poltica y la prctica de compensaciones actual de la EMER S.A., no est sustentada en criterios tcnicos de Administracin de Remuneraciones. La carga laboral (actual es $ 286,227.5) ha venido decreciendo en funcin al incremento progresivo de sus ingresos durante el periodo que va del 2003 al 2005. Comparado con el ingreso del 2003, representa un 31.6%, con el del 2004 representa el 28.6% y en el 2005 de acuerdo a las proyecciones de los ingresos a fin de ao llegara a ser el 24.2%. El 86% de los trabajadores estn en planilla, de los cuales el 55% tiene contrato a plazo indeterminado y el restante (45%) a plazo fijo. La estructura remunerativa de la empresa, bsicamente se compone de los rubros asignados por ley, a excepcin del incentivo por fiestas de la ciudad y a la prestacin de apoyo en asumir el costo de la tela en la confeccin de uniformes para el personal que otorga la empresa; no contempla otras retribuciones. La empresa cumple con otorgar el salario mnimo de ley a sus trabajadores, que viene a ser la remuneracin base en el caso de los obreros. En el caso de los otros puestos se supera este monto. No hay consistencia ni equidad interna en cuanto a la prctica de compensacin que tiene la empresa, en razn a que no existe una relacin directa entre la paga que recibe el trabajador, la importancia de los cargos y la eficacia de su desempeo. La poltica de otorgar incentivo a solo un grupo de trabajadores de la empresa, adems de ser no equitativo no contribuye a lograr un buen clima laboral en la empresa y por ende a incentivar un mejor desempeo de los trabajadores. La practica actual de la compensacin de EMER S.A. no es competitiva a nivel del mercado local. Se encuentra por debajo de la tendencia salarial del mercado laboral local, en distintos porcentajes a nivel de los cargos, de los respectivos grupos ocupacionales. Las diferencias entre el salario de mercado y de la empresa, para algunos cargos llega a un 94% por debajo.

Los puestos de Obreros son los que estn mal pagados con respecto al mercado, comparativamente con los de la Empresa Publica estn por debajo en un 51.63% y con respecto al Mercado Laboral local estn por debajo en un 40%. El salario que perciben los trabajadores de la empresa en la mayora de los casos no permiten satisfacer sus necesidades bsicas y menos el poder desarrollarse La empresa mantiene saldo negativos en promedio entre 5 a 6 meses del ao, esto implica que la empresa tiene problema de liquidez, lo que afecta su capacidad de pago para efectuar variaciones remunerativas significativas. La empresa a nivel de promedio anual tiene saldos positivos, aun cuando no son muy significativos; lo que implica que la empresa tiene una relativa solidez econmica.

V. RECOMENDACIONES Efectuar un estudio salarial sustentado en tcnicas que midan la importancia relativa de los puestos para los fines de la empresa, afn de dar un ordenamiento equitativo interno y de ser posible mejorar la competitividad remunerativa de la empresa. Aun cuando existe restricciones normativas y presupustales dispuestas por el Ministerio de economa, para incrementos remunerativos y la capacidad de pago no es favorable, se debe hacer las coordinaciones respectivas a nivel de la Direccin de Presupuesto para hacer llegar una propuesta tcnica de incremento salarial al personal. Es importante conocer el procedimiento tcnico. En la medida de lo posible establecer polticas para mejorar las compensaciones del personal Obrero de la empresa, cuyas remuneraciones estn muy por debajo del mercado laboral local. Considerar estrategias dentro del plan estratgico de la empresa que permitan mejorar su situacin econmica y financiera, que favorezca su capacidad de pago al corto, mediano y largo plazo.

ANEXOS

ANEXO No 1 :
MODELO GENERAL PARA LA CLASIFICACIN DE CARGOS La Estructura General de Cargos considera la definicin del siguiente modelo para la clasificacin de los cargos o puestos de trabajo:
CARGO O PUESTO DE TRABAJO

Es el conjunto de funciones y/o tareas especficas de carcter homogneas dirigidas al logro de un objetivo comn, las mismas que presentan una serie de requisitos o exigencias para hacer posible su desempeo y que requieren de un ocupante con un mnimo de calificaciones para su desempeo. (Ej.: Jefe de Departamento de Recursos Humanos, Tcnico en Facturacin, Especialista en Administracin de Recursos Financieros, Operario de Mantenimiento )

CLASES DE CARGOS

Constituyen un conjunto de cargos similares en cuanto a la naturaleza de sus funciones y a sus niveles de responsabilidad y exigencias, a los cuales se le asigna un mismo titulo general y para cuyo desempeo se exigen similares requisitos mnimos (Ej.: La Clase de Cargo Especialista 1, La Clase de Cargo Tcnico 2, La Clase de Cargo Jefe de Departamento 2)

SERIE DE CLASES

Es el conjunto de Clases de Cargos, similares por la naturaleza de sus funciones, pero se diferencian entre si por sus distintos grados de responsabilidad, dificultad y/o exigencias. (Ej.: La Serie de Clases de Operarios comprende las Clases de Operario 1, Operario 2, Operario 3, etc.)

GRUPOS OCUPACIONALES

Un Grupo Ocupacional puede estar conformado por una Serie de Clases o por un conjunto de Serie de Clases. El Grupo Ocupacional esta integrado en trminos generales por cargos de naturaleza similar, pero de diferentes grados de exigencias (Ej.: Grupo Ocupacional de Ejecutivos, Grupo Ocupacional de Profesionales, Grupo Ocupacional de Administrativos, etc.)

DEFINICION DEL MODELO BASICO DE LOS GRUPOS OCUPACIONALES

DIRECTIVOS

En este Grupo estn comprendidos todos aquellos cargos que tiene por funcin bsica o principal la de planear, organizar, dirigir, controlar y coordinar las actividades fundamentales de la Empresa en su conjunto o las de un Sistema Integral de Gestin y que implican la determinacin de la visin, misin, objetivos, planes, polticas y estrategias globales de toda la organizacin y/o especificas para cada sistema empresarial. En este Grupo estn comprendidos todos aquellos cargos cuya Funcin bsica o principal es la de programar, aplicar, ejecutar y/u operativizar y controlar, en el ejercicio de la autoridad delegada por el primer o segundo nivel de la Organizacin, los objetivos, planes, polticas y estrategias generales y/o especificas de la Empresa.

EJECUTIVOS

PROFESIONALES

Este Grupo Ocupacional incluye a todos aquellos cargos que tienen como actividad principal el desempeo de funciones que demandan la necesaria exigencia de formacin profesional en una determinada especialidad acadmica, que implique la aplicacin de conocimientos cientficos o tecnolgicos en la solucin de diversas situaciones de orden administrativo, econmico, financiero, comercial, operacional o de planeamiento. Los cargos incluidos en este Grupo requieren necesariamente estudios universitarios concluidos y/o titulo profesional y/o estudios de especializacin posteriores a la formacin universitaria. Los cargos comprendidos en este Grupo Ocupacional, generalmente no ejercen supervisin y control, abarcando su desempeo el desarrollo de aspectos tcnico - metodolgicos de la especialidad en la que ejercen la funcin; sin embargo ejercen supervisin, en los casos que los cargos comprendidos en este Grupo sean, en adicin al cumplimiento de las funciones ya sealadas, responsables por uno o varios Equipos Funcionales de Procesos. En este ultimo caso se incluyen en este Grupo a todos aquellos cargos que desempeen funciones tales como programar, distribuir, supervisar, controlar y/o ejecutar las actividades especificas que deben ser realizadas por un Equipo Funcional de Procesos o un Grupo de Trabajo especifico. Las funciones caractersticas de este Grupo implican la interpretacin de normas, directivas, procedimientos para su respectiva ejecucin, as como impartir ordenes de trabajo para que sean cumplidas a travs de otros cargos y/o ejecutarlas cuando fuera el caso

TECNICOS

Este Grupo Ocupacional comprende a todos los cargos que tienen como actividad principal la de desarrollar actividades que demanden un conocimiento particular o especfico de determinado tipo de aplicacin tecnolgica, que implica la posesin de conocimientos de una especializacin tcnica de nivel bsico, intermedio o avanzado, sin que en ningn caso esta condicin suponga estudios acadmicos de nivel universitario. En este grupo se incluyen tambin a todos aquellos cargos que realizan funciones de carcter secretarial.

ADMINISTRATIVOS

En este Grupo estn comprendidos todos aquellos cargos que tienen como Funcin Principal, la de brindar apoyo administrativo de carcter operativo en las actividades de los Sistemas, Subsistemas y/o Equipos Funcionales de Procesos. La naturaleza de sus funciones son eminentemente de carcter auxiliar u operativo y generalmente son de bsqueda o recopilacin y reporte de informacin especifica, registro, elaboracin de documentos de carcter general y rutinario, trmite y seguimiento de determinadas acciones especficas encomendadas exprofesamente por el Jefe o Supervisor inmediato. Sus funciones tambin incluyen la operacin y/o manipuleo de equipos y/o accesorios sencillos o de poca complejidad.

OPERARIOS

En este Grupo estn comprendidos todos aquellos cargos que tienen como tarea principal el manejo, operacin, mantenimiento y/o manipulacin de mquinas, equipos (hasta de cierta complejidad), implementos, herramientas y/o accesorios. Las tareas de este Grupo estn relacionadas con la directa ejecucin de ordenes de trabajo de tipo operativo y/o manuales que demanden determinados conocimientos bsicos, habilidades y/o destrezas predominantemente fsicas y/o viso motoras.

Fuente: PMIO

ANEXO No 2: Encuesta Nacional de Sueldos y Salarios Junio 2004. Ciudades Principales Promedio de Remuneraciones Nominales Bruta