Anda di halaman 1dari 20

HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI Analisis dan pemilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternative yang paling

baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal memberikan landasan untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi alternative yang masuk akal. Strategi alternative cenderung menggambarkan langkah berjenjang yang membawa perusahaan dari posisinya saat ini ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat. Strategi alternative berasal dari visi, misi, tujuan, audit eksternal dan internal perusahaan. Strategi ini sejalan atau dibangun berdasarkan strategi masa lalu yang terbukti berhasil. Proses menciptakan dan memilih strategi Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal dan internal. Perwakilan dari setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini, sebagaimana yang terjadi dalam aktivitas perumusan strategi. Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal yang ada di hadapan mereka. Informasi ini, ditambah dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu para partisipan untuk memikirkan berbagai strategi yang bermanfaat bagi perusahaan. Strategi-strategi alternative yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam suatu rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut semua partisipan, dengan 1 = jangan diterapkan 2= mungkin diterapkan 3= sebaiknya diterapkan 4= harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.

Kerangka perumusan strategi yang kompherensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap seperti pada di bawah ini : kerangka analitis perumusan strategi

Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi diatas membutuhkan gabungan intuisi dan analisis. Divisi-divisi yang otonom dalam sebuah organisasi lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan landasan untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara berbagai strategi alternative tingkat perusahaan.

Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Profil Kompetitif (CPM) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE). Tahap input berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi yang diperoleh dari matriks EFE, IFE dan CPM menjadi informasi input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relative faktor-faktor eksternal dan internal yang memungkinkan para penyusun strategi untuk lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternative. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.

Tahap pencocokan (Matching stage) berfokus pada penciptaan strategi alternative yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-eksternal (IE), dan Matriks strategi Besar. Tahap pencocokan didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan ketrampilan internal serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor ekternal. Lima teknik di dalam tahap pencocokan ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternative yang masuk akal.

Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT) Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: a. Strategi SO (SO Strategies), memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengamil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berusaha untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika suatu perusahaan dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya dan berkonsentrasi pada peluang. b. Strategi WO (WO Strategies), bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Salah satu strategi WO yang bisa ditempuh adalah dengan mengakuisisi teknologi melalui usaha patungan (joint venture) dengan sebuah usaha lain yang mempunyai kompetensi dibidang yang sama. Alternatif lainnya dari strategi ini adalah dengan merekrut dan melatih orang agar memiliki kapabilitas teknologi yang diperlukan. c. Srategi ST (ST Strategies), menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Perusahaan pesaing yang meniru gagasan, inovasi, dan produk yang telah dipatenkan merupakan ancaman yang besar bagi perusahaan-perusahaan yang menjual produknya, terutama ke Cina. d. Strategi WT (WT Strategies), merupakan titik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam kondisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.eksternal.

Ada 8 langkah untuk membentuk matriks SWOT: 1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi SO 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WO 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi ST. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi SO

Keterbatasan-keterbatasan matriks SWOT: 1. SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks tersebut harus titik awal untuk diskusi mengenai bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya-manfaat yang pada akhirya akan dapat mengarah pada keunggulan kompetitif. 2. SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong)dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi seperti mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pemeran utama dan pemataannya (setting) tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. 3. Analisis SWOT bisa membuat perusahaan member penekanan yang berlebih pada satu factor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi diantara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, devensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.

Sumbu-sumbu Matriks SPACE, yang menjadi penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi menunjukkan dua dimensi : 1. Dimensi internal a. Kekuatan financial (financial strength-FS) b. Keunggulan kompetitif (competitive andvantage-CA) 1. Dimensi eksternal a. Stabilitas lingkungan (environmental stability-ES) b. Kekuatan industri (industry strength-IS)

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut: 1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan kekuatan financial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industry (IS) 2. Nilai variable-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk)sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variable-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik)untuk ES dan CA, buatlah perbandingan dengan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan bagan industry lain. 3. Hitunglah rata-rata FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada variable dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variable dalam dimensi yang bersangkutan. 4. Ptakan nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE 5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X.jumlahkan nilai rata-rata dari sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan kedua titik perpotongan (xy yang baru) tersebut. 6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi agresif, kompetitif, defensive, atau konservatif.

*) 1. Konservatif a. penetrasi pasar b. pengembangan pasar c. pengembangan produk

d. diversifikasi terkait 2. Agresif a. integrasi kedepan, kebelakang, dan horizontal b. penetrasi pasar c. pengembangan pasar d. pengembangan produk e. diversifikasi (terkait/tidak terkait) 3. Defensif a. penciutan b. divestasi c. likuidasi 4. Kompetitif a. integrasi kedepan, kebelakang, dan horizontal b. penetrasi pasar c. pengembangan pasar d. pengembangan produk

Beberapa contoh profil strategi yang bias dihasilkan dari analisis SPACE ditampilkan di Figur 6-5. Arah vektor yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis strategi yang seharusnya dijalankan: agresif, konservatif, defensive, atau kompetitif. Ketika arah vector sebuah perusahaan terletak di kuadran agresif (aggressive quadrant)kuadran kanan atasdari matriks SPACE, organisasi tersebut berada dalam posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk (1) menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal (2) mengatasi kelemahan internal (3) menghindari beragam ancaman eksternal oleh karenanya, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi, atau strategi kombinasi kesemuanya itu masuk akal untuk dipilih, bergantung pada situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan. Arah vektornya mungkin muncul di kuadran konservatif (conservative

quadrant)kuadran kiri atasdari matriks SPACE, yang mengimplikasikan agar perusahaan tetap bergayut pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil resiko yang terlalu besar.

Strategi konservatif paling sering meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi terkait. Arah vector bias jadi terletak di kiri bawah atau kuadran defensive (defensive quadrant) dari matriks SPACE, yang mengindikasikan bahwa perusahaan harus berfokus pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensive mencakup penciutan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait. Terakhir, arah vector bisa terletak di kanan bawah atau kuadran kompetitif (competitive quadrant) dari matriks SPACE, yang mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif mencakup integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

m t d b E I C F s k f ( P C F u t A S e o i + r o I u r a s b 5 2 m n 4 1 o n k b s u p a , n G p g i u r a e n + f t U g m l a h 1 2 t s 4 5 i o R k u b t d i ) l d l u p t a h a n e i l 6 n g t i a r f A K f ; a n m u d P g o k i p d s b a r 5 k t o p s u i a e n n r m t a m e i u n h s o s e p o b p r n m d a t f s e i d t u a r e i t u i s n l r i t y i s g t d a l v f i t a m r y d i h a t r l n i a e g f a d n i m S t i m u i y g n e t i f y i s l a d m f r o k m a t l n u i m n e p r k i g u s l a a g l e d m k t i t u p n t a e r k a s h k y u i e s t r e m a n g e a m u l s b n g y k i c d b n t u g a e i a h m n u r f c n s b l g a b e h i p m a n m d c a l e p n t g b a n s u e g e m i l r a k n u n s r u a k t b o g l d i n k o e m a u a e t m r p h n l a t k p s e n i u k e a t r y d a n t i a j o i n t k a u l t g i n a o i f l g f a i n

Profil Defensif
FS FS

CA (-5,-1)

IS

CA

IS

ES

(-1,-5) ES

sebuah perusahaan yang berada dalam posisi kompetitif lemah dalam industri yang mengalami pertumbuhan negatif dan stabil

sebuah perusahaan yang bermasalah secara finansial dalam industri yang tidak stabil

Matriks Boston Consulting Group (BCG) Divisi-divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi memetakan apa yang disebut sebagai keragaman usaha atau portofolio bisnis (business portofolio) ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting GroupBCG (BCG Matriks) dan Matriks Internal-Eksternal (Internal-ExternalIE Matrix) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan startegi. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuihan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain dalam organisasi Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industr tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimilki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

Sebuah contoh Matriks BCG ditampilkan di figur 6-6. Setiap lingkaran menunjukkan divisi berbeda. Ukuran lingkaran berkaitan dengan proporsi pendapatn (revenue) perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis itu, sedangkan potongan kuenya mengindikasikan proporsi laba (profits) perusahaan yang dihasilkan divisi tersebut. Divisi yang terletak di Kuadran I Matriks BCG dinamakan Tanda Tanya, yang terletak di Kuadran II dinamakan Bintang, yang terletak di kuadran II dinamakan Sapi Perah Kas, dan divisis yang terletak di Kudran IV dinamakan Anjing. Tanda tanyadivisi-divisi di kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relative yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan-perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya (Question Marks) karena organisasi harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

FIGUR 6-6 Matriks BCG


POSISI PANGSA PASAR RELATIF

Tinggi
TINGKAT PERTUMBUHAN PENJUALAN INDUSTRI (Persentase) 1,0

Sedang
0,50 *penetrasi pasar

Rendah
0,0

Tinggi

20

*integrasi ke belakang, integrasi ke dapan, atau ke dapan, atau integrasi horizontal *penetrasi pasar *pengembangan pasar *pengembangan produk

*pengembangan pasar *pengembanagn produk Tanda Tanya I *penciutan *divestasi *divestasi

Bintang II

Sedang 0

*pengembangan produk *diversifikai *penciutan *divestasi

Sapi Perah Kas III

Anjing IV

*likuidasi

Rendah -20

Bintangbisnis-bisnis di kuadran II (Bintang atau Star) menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relative yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industry yang tinggi harus memeroleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal.; penetrasi

pasar; pangembangan pasar; serta pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut. Sapi Perah Kasdivisi-divisi yang berada di kuadran III memilki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tinkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakn Sapi Perah Kas (Cash Cows) karena divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering diperah. Banyakyang menjadi Sapi Perah Kas saat ini yang sebelumnya merupakan Bintang. Divisi-divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bias menjadi stategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketika divisi ini melemah, penciutan atau divestasi bias jadi lebih sesuai. Anjingdivisi-divisi dikuadran IV organisasi memiliki posisipangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh, divisi-divisi inilah yang dinamakan Anjing (Dog) dalam portofolio perusahaan. Oleh karena itu posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi Anjing untuk pertama kalinya, penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan karena banyak Anjing melambungkan kembali, setelah pengurangan aset dan biaya yang ketat, agar menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan. Manfaat terbesar dari Matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Divisi-divisi dibanyak organsiasi beruibah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi binang, bintang menjadi sapi perah kas, dan sapi perah kas menjadi anjing dalam gerak berlawanan arah jam yang terus-menerus. Hal yang jarang terjadi, bintang menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi anjing, anjing menjadi sapi perah kas, dan sapi perah kas menjadi bintang (searah jarum jam). Dibeberapa organisai, tidak ada gerak siklis yang tampak. Dari waktu ke waktu, organisasi harus berjuang untuk mencapai portofolio divisi yang berupa bintang. Matiks BCG, seperti semua teknik analitis, memilki beberapa keterbatasan.sebagai contoh, memandang setiap bisnis apakah sebagai Bintang, Sapi Perah Kas, Anjing, atau Tanda Tanya adalah sebuah penyederhanaan yang berlebihan; banyak bisnis masuk dalam kategori tengah Matriks BCG dan karenanya tidak dapat diklasifikasikan dengan mudah. Lebih jauh, Matriks BCG tidak mencerminkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh dari waktu ke waktu itu artinya, matriks tersebut tidak memilki kualitas temporal, melainkan merupakan potongan gambar dari

suatu organisasi pada suatu waktu tertentu. Akhirnya, variabel-variabel lain diluar posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dalam hal penjualan, seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif, penting dalam pengambilan keputusan strategis mengenai berbagai divisi. Matirks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam sebuah diagram sistematis, yang disebut dengan matriks portofolio.

Dua dimensi kunci matriks IE: Skor bobot IFE total pada sumbu x Skor bobot EFE total pada sumbu y

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda, antara lain: Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV daapt digambarkan sebagai grow and build. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi. Divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi hold and maintain. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyk digunakan dalam jenis divisi ini. Ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VII atau IX adalah harvest or divest.

Matriks Strategi Besar Matriks strategi besar digunakan untuk merumuskan strategi altrnatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi matriks strategi besar. Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif Posisi kompetitif Pertumbuhan pasar (industri)

Matriks Strategi Besar

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I matriks strategi besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Perusahaan-perusahaan ini berkonsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika suatu perusahaan kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait dapat membantu risiko yang berkaitan dengan kini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang munculdi banyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara secara agresif jika perlu. Perusahaan-perusahaan yang terletak di kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secar efektif dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan-perusahaan yang berada di kuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun, jika perusahaan tidak memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan menjadi pilihan terakhir karena divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Organisasi-organisasi kauadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.

Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). Jika semuanya gagal, divestasi atau likuidasi menjadi pilihan terakhir bisnis kuadran III. Bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan. Perusahaan-perusahaan kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan. Karaktristik perusahaan-perusahaan kuadran IV, antara lain: Memiliki tingkat arus kas yang tinggi Kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas Dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan berhasil.

Tahap Patungan Pengambilan keputusan kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal. Peserta dapat memeringkat berbagai strategi dalam skala 1-4 sehingga dapat prioritas strategi terbaik bisa dicapai. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) merupakan alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi altenatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. QSPM merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagi tindakan alternatif. QSPM menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari hasil analisis tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. Itu artinya, matriks EFE, matriks IFE, dan matriks profil kompetitif yang menyusun tahap 1, ditambah dengan matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, dan matriks IE yang menyusun tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM ( tahap 3). Tabel Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Alternatif stategi Faktor-faktor utama Faktor-faktor ekternal utama Ekonomi Politik/hukum/pemerintahan Sosial/budaya/demografis/lingkungan Teknologi Persaingan Faktor-faktor internal utama Manajemen Pemasaran Keuangan/akuntansi Produksi/operasi Penelitian dan pengembangan (Litbang) Sistem Informasi Manajemen (SIM) Bobot Strateg i1 Strateg i2 Strategi 3

Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting ekstrnal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi didalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak komulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM adalah : 1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut 3. Cermatilah matriks-matriks tahap 2 ( pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan oleh organisasi. 4. Tentukanlah skor daya tarik yaitu sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi dirangkaian alternatif tertentu. 5. Hitunglah skor daya tarik total yaitu sebagai hasil kali antara bobot (langkah 2) dengan skor daya tarik ( langkah 4) di setiap baris 6. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total.

Keistimewaan dan Keterbatasan QSPM Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Sebagai contoh, strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi terlebih dahulu, diikuti dengan strategi tingkat divisi, dan kemudian strategi

tingkat fungsi. Tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM. Keistimewaan lain dari QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan setiap jenis organisasi. QSPM dapat sangat membantu proses pemilihan strategi di perusahaan-perusahaan multidivisional karena banyak factor utama dan strategi yang dapat dipertimbangkan secara sekaligus. QSPM juga telah berhasil diaplikasikan oleh sejumlah bisnis kecil. QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya. Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini mencakup serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian dan pemujaan bersama yang menggambarkan sebuah perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan bisnis. Budaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, juga menginspirasi komitmen serta produktivitas dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi dibuat. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Namun demikian, jika budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak efektif atau bahkan kontraproduktif. Budaya perusahaan bisa menjadi antagonistic terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari antagonistic tersebut adalah kebingungan dan kekacauan. Budaya perusahaan yang tepat tidak hanya menjadi esensi dan fondasi kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegaagalan reformasi perusahaan yang dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan dan kemampuan manajemen untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.

Politik dan Pemilihan Strategi Semua organisasi itu politik. Kecuali dikelola, manuver politik menhabiskan banyak waktu, menyubversikan tujuan organisasional, mengalihkan energy manusia dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga. Kadang bias politis dan

preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan strategi. Dengan berkembangnya alat-alat perumusan strategis yang lebih baik, berbagai factor politis menjadi tidak lagi begitu penting dalam pengambilan keputusan strategis. Dalam ketiadaan objektivitas, faktor-faktor politis kadang mendikte strategi dan ini tidaklah menguntungkan. Mengelola hubungan politis adalah bagian yang integral untuk membangun antusiasme dan esprit de corps dalam sebuah organisasi. Sebuah kajian klasik mengenai manajemen strategis di Sembilan perusahaan besar mencermati taktik-taktik politis dari para penyusun strategi yang berhasil dan gagal. Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad dapat membantu mereka: Ekuifinalitas sering kali dimungkinkan untuk mencapai hasil yang serupa dengan menggunakan berbagai cara atau jalan yang berbeda. Penyusun strategi harus menyadari bahwa mencapai hasil akhir yang baik lebih penting daripada melaksanakan metode tertentu yang meraihnya. Memuaskan mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima jauh lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak bisa diterima. Generalisasi mengubah focus dari isu-isu yang spesifik ke yang lebih umum bisa meningkatkan organisasional. Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi dengan membawa suatu isu ke tingkat yang lebih tinggi, banyak kepentingan jangka pendek dapat ditunda guna memfokuskan energy pada kepentingan jangka panjang. Menyediakan Akses Politik pada Isu-isu yang Penitng keputusan strategi dan kebijakan dengan konsekuensi negative bagi para manajer tingkat menengah akan mendorong perilaku intervensi dari mereka. Menyediakan akses politik berarti memberi para penyusun strategi informasi yang dengan cara lain tidak tersedia dan yang bermanfaat dalam mengelola perilaku intervensi. pilihan penyusun strategi untuk memenangkan komitmen

Isu-isu Tata Kelola Menurut Kamus Webster, direktur adalah seseorang yang diberi kepercayaan untuk memberi pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. Dewan direksi atau dewan direktur (board of director) adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta yang memperjuangkan kepentingan para pemegang saham. Tindak pengawasan dan pengarahan ini disebut sebagai tata kelola (governance). National Association of Corporate Directors mendefinisikan tata kelola sebagai karakteristik yang memastikan bahwa tujuan dan rencan strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, sembari pada saat yang sama memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi dan tanggung jawab dewan perusahaan pada berbagi konstituennya. Peran dan tugas dewan direksi dapat dibagi menjadi empat kategori luas: PENGENDALIAN DAN PENGAWASAN ATAS MANAJEMEN Memilih Direktur Eksekutif (Chief Executive Officer CEO) Mengesahkan tim CEO Menyediakan forum bagi CEO Memastikan kompetensi manajerial Mengevaluasi kinerja manajemen Menetapkan tingkat gaji manajemen, termasuk tunjangan-tunjangan karyawan Menjamin integritas manajerial melalui audit yang terus-menerus Mendiagramkan alur perusahaan Menyusun dan merivisi kebijakan yang akan diterapkan manajemen KEPATUHAN PADA ATURAN HUKUM Terus memantau hukum-hukum baru Memastikan keseluruhan organisasi memenuhi aturan hukum Membuat aturan tambahan dan resolusi yang terkait Memilih direktur baru Menyetujui anggaran modal Mengesahkan pinjaman, penerbitan saham baru, obligasi dan seterusnya

PERTIMBANGAN KEPENTINGAN PEMEGANG SAHAM Memonitor kualitas produk Memfasilitasi pergerakan ke atas dalam hal kualitas hidup kerja karyawan Meninjau kebijakan dan praktik perburuhan Memperbaiki iklim konsumen Menjaga hubungan komunitas di tingkat tertinggi Memanfaatkan pengaruh pada pemerintahan, asosiasi professional dan koneksi di bidang pendidikan Menjaga citra public yang baik PENGHARGAAN TERHADAP HAK-HAK PEMEGANG SAHAM Mempertahankan ekuitas pemegang saham Menstimulasi pertumbuhan perusahaan sehingga perusahaan akan bertahan dan berkembang Berjuang melawan dilusi ekuitas Memastikan perwakilan pemegang saham yang adil Memberikan informasi kepada pemegang saham melalui surat, telepon dan rapat Membagikan dividen secara memadai Menjamin kelangsungan hidup perusahaan

Majalah Business Work belum lama ini mengevaluasi dewan direksi di kebanyakan perusahaan besar AS dan menyediakan prinsip-prinsip tata kelola yang baik sebagai berikut: 1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau mantan eksekutif perusahaan 2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan 3. Komisi audit, komisi kompensasi dan komisi nominasi hanya terdiri atas para direktur luar (outside directors) 4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi saham

5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan yang setara ukurannya 6. Direktur yang bekerja purnawaktu boleh menduduki paling banyak empat kursi direksi dan mereka yang telah pensiun menduduki paling banyak tujuh kursi direksi 7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75% dari seluruh rapat 8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja mereka setiap tahun 9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun 10. Dewan direksi harus hemat dalam menguji eksekutif, tekun dalam menjalankan tugas pengawasan suksesi CEO dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul 11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi 12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk memilih serta mengganti anggota dewan direksi 13. Opsi saham dipandang sebagai beban perusahaan 14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di dewan direksi lain).

Kesimpulan