KARYA TERPILIH NPQEL

AMBILAN TAHUN 2021

TAJUK : Pemimpin Cemerlang Organisasi Gemilang

NAMA : ABD AZIZ BIN RINCHING @ AHMAD

NO. H/P : 0138839022
EMEL : g-57270478@moe-dl.edu.my
NAMA PENYELIA : DR. FETTY SHAMY LIN BINTI YAHAYA
KELAS : SMSB1
IAB : IAB CAWANGAN SABAH
ALAMAT BERTUGAS : SMK ABAKA,
PETI SURAT 61754, 91027 TAWAU, SABAH.

ISI KANDUNGAN
PERKARA HALAMAN
1.0 Pengenalan 1
2.0 Pengalaman Lepas 2
3.0 Refleksi dan Perancangan
3.1 Berfikiran Strategik 3
3.2 Menerajui Perubahan 4
3.3 Memimpin Pembelajaran 7
3.4 Membangun Kapasiti 9
3.5 Komunikasi Berkesan 11
4.0 Penutup 13
Rujukan 14

2
1.0 PENGENALAN
Program Kelayakan Professional Pemimpin Pendidikan Kebangsaan atau National
Professional Qualification for Educational Leaders (NPQEL) adalah kursus yang
diwujudkan bagi melatih kumpulan pemimpin pelapis yang telah melepasi proses taksiran khas
yang dijalankan oleh Institut Aminuddin Baki. Program NPQEL mod baru dilaksanakan dalam
tempoh 5 bulan dan menggunakan kaedah bersemuka (face to face) dan juga e-learning.
Walau bagaimanapun, pandemik Covid-19 yang melanda negara Malaysia khususnya,
telah mengubah wadah pembelajaran yang berkonsepkan pembelajaran maya secara atas
talian. Keadaan semasa ini telah menyebabkan Program NPQEL ini dilaksanakan secara atas
talian menggunakan medium Google Meet bagi menyampaikan kandungan latihan kepada
bakal PGB supaya memiliki tahap kompetensi yang tinggi sebelum dilantik menjadi pemimpin
sekolah. Meskipun program ini dijalankan secara maya, kualiti penyampaian latihan dan aktiviti
dapat dijajarkan secara holistik bagi menjamin mutu dan keunggulannya.
Kandungan mod baru NPQEL mengambil kira semua aspek keterampilan kepimpinan
sekolah dan meliputi kesemua bidang relevan yang terkandung dalam mod sedia ada. e-
NPQEL pula adalah Portal e-Pembelajaran yang menyediakan pra kursus dalam talian untuk
para peserta kursus NPQEL 2.0. Matlamat utama kursus e-NPQEL adalah untuk memberikan
pengetahuan asas berkaitan aspek kepimpinan dan pengurusan dalam pendidikan sebelum
para peserta mengikuti kursus bersemuka secara maya.
Kursus ini mempunyai 4 modul utama dengan 7 submodul yang perlu disempurnakan.
Penilaian akhir disediakan pada penghujung setiap modul dan submodul. Peserta perlu
mendapat markah 100% dalam setiap penilaian ini serta melaksanakan 5 tugasan untuk
mendapatkan sijil e-NPQEL bagi meneruskan kursus ini. Para peserta diberi tempoh selama 5
minggu (35 hari) untuk menyempurnakan kesemua modul dan submodul tersebut.
Syukur alhamdulillah dengan limpah, kurnia dan rahmat-Nya saya diberikan ruang dan
peluang untuk mengikuti kursus NPQEL. Program ini memulakan satu episod baru dalam
kehidupan saya sebagai seorang pendidik dan pemimpin untuk meneruskan legasi kepimpinan
yang berketrampilan dan berprestasi tinggi. Oleh yang demikian, coretan ini merupakan satu
nukilan ilmiah serta pengalaman saya sepanjang mengikuti kursus NPQEL meskipun
berhadapan dengan cabaran pembelajaran maya yang bertunjangkan pendidikan IR 4.0 dalam
dunia V.U.C.A. Melalui penulisan ini, saya akan membincangkan percambahan ilmu sisi
kompetensi yang diharap dapat memberi sepenuhnya ilmu kepemimpinan bagi memandu saya
ke arah pemimpin berprestasi tinggi apabila saya dilantik sebagai pengetua kelak.

1
2.0 PENGALAMAN LEPAS

Tahun 1995 merupakan tarikh keramat saya sebagai seorang pendidik dengan menyandang
jawatan Sebagai Guru Sandaran Tidak Terlatih. Meskipun gelaran GSTT itu bukanlah tiket
rasmi saya sebagai seorang guru, namum ia telah memberi saya banyak pengalaman yang
tidak dapat dibeli degan wang ringgit. Pada tahun 2003, barulah dengan rasminya saya mula
berkhidmat sebagai seorang pendidik di SMK Kunak dengan menggalas tugas dan
tanggungjawab sebagai seorang guru kelas, guru disiplin, ketua panitia mata pelajaran, warden
asrama dan jurulatih sukan sekolah. Pengalaman mendidik anak bangsa ini saya timba
sebanyak mungkin untuk sentiasa memantapkan kemahiran saya dalam melahirkan murid yang
cemerlang secara holistik.
Saya mula memasuki gelanggang pentadbiran dan pengurusan sekolah pada tahun
2005 apabila pihak sekolah melantik saya menerajui bidang teknik dan vokasional dengan
jawatan Ketua Bidang. Dengan usia yang saya anggap begitu muda dalam arena pentadbiran
sekolah, saya sekali lagi berusaha untuk menimba lebih banyak ilmu berkaitan dengan
pengurusan sekolah sama ada melalui pembacaan buku, seminar, kolokium ataupun tunjuk ajar
dan bimbingan daripada rakan guru yang senior dan pengetua sendiri. Alhamdulillah berkat
kesungguhan dan ketabahan mengharungi pelbagai cabaran, saya berjaya menyumbang
kepada peningkatan keputusan akademik sekolah ini terutama bagi matapelajaran Rekacipta
dan Kemahiran Hidup. Pada tahun 2008, saya telah ditempatkan di Pejabat Pendidikan Daerah
Kunak sebagai Penolong Pegawai, Sektor Pengurusan Sekolah hingga tahun 2010. Tugas dan
tanggungjawab yang diberikan ini saya gunakan sebaik mungkin untuk terus belajar dan
menimba lebih banyak ilmu berkaitan dengan pengurusan dan pentadbiran.
Selepas mengharungi cabaran pentadbiran di PPD Kunak, saya sekali lagi dilantik
menjadi Ketua Bidang Bahasa di SMK Madai pada tahun 2010 hingga 2012 sebelum saya
ditukarkan ke SMK Wallace Bay, Tawau pada tahun 2012 dengan Jawatan Penolong Kanan
Kokurikulum. Selang enam bulan kemudian, saya diamanahkan pula untuk menggalas jawatan
sebagai Penolong Kanan Pentadbiran di sekolah pulau ini yang bersempadan antarabangsa
dengan negara jiran Indonesia. Pengalaman yang amat bermakna mencurahkan khidmat bakti
di sekolah pulau lebih mematangkan saya untuk terus bergerak maju dalam dunia pentadbiran
dan pengurusan sekolah. Selepas lima tahun berkhidmat di sekolah tersebut, saya akhirnya
ditukarkan ke SMK Abaka pada tahun 2016 sebagai Penolong Kanan Hal Ehwal Murid hingga
sekarang. Pengalaman yang sudah ada dalam diri saya ini telah membuatkan saya momohon
untuk mengikuti kursus NPQEL pada tahun 2020. Akhirnya selepas melalui beberapa sesi

2
pentaksiran, saya telah dijemput untuk menyertai program NPQEL pada tahun 2021 sebagai
satu medium untuk saya menimba lebih banyak ilmu dan pengalaman sebagai salah satu
persediaan menjadi pemimpin yang berprestasi tinggi pada masa akan datang. Tujuan
utamanya adalah untuk mencemerlangkan organisasi yang diterajui menerusi kompetensi yang
telah dipelajari.

3.0 REFLEKSI DAN PERANCANGAN

3.1 Berfikiran Strategik
Berfikiran strategik mempunyai perbezaan makna mengikut pandangan orang yang
memberikan penjelasan, tetapi dalam pengertiannya yang luas, istilah ini merujuk kepada
kemampuan untuk mengenal pasti situasi kritikal, secara analitik dan kreatif menilai maklumat
yang relevan, dan menentukan akibat memilih tindakan tertentu. Dipetik daripada pendapat Dr.
AJ Marsden (2014), beliau memberikan pandangan secara umum bahawa berfikiran strategik
melibatkan satu proses kognitif yang meminta seorang individu itu berfikir, menilai, melihat, dan
mencapai kejayaan sendiri dan kehidupan orang lain. Beliau juga menjelaskan bahawa
berfikiran strategik ini merupakan kaedah pemimpin menilai situasi dan memilih pilihan terbaik.
Melalui aktiviti e-pembelajaran dan beberapa siri pembentangan tugasan sepanjang
kursus secara maya serta program Perantisan 1 dan 2, telah meningkatkan kompetensi saya
agar sentiasa merujuk dokumen dan data sekolah untuk melakukan analisis persekitaran dan
analisis keperluan bagi mengenal pasti isu yang kritikal untuk diselesaikan seiring dengan
matlamat sekolah. Hasil daripada analisis persekitaran tersebut, saya telah membina satu
SWOT dan Matrik Tows untuk melihat isu ini secara mendalam dan merancang matlamat
strategik dengan mengambil kira kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang wujud di
sekolah. Ini kerana melalui SWOT, saya dapat menggunakan kekuatan untuk merebut peluang,
menggunakan kekuatan menghadapi ancaman dan dapat meminimakan kelemahan dan
mengelakkan ancaman dalam melaksanakan analisis persekitaran. Dengan melakukan Matrik
TOWS, saya menjana strategi bagi menetapkan masa depan organisasi berasaskan jangkaan
masa depan dengan pemikiran kreatif. Dalam menjana strategi, saya telah mengambil kira
risiko dan realiti semasa serta jangkaan masa hadapan. Saya telah menyatakan rasional
terhadap setiap strategi dan tindakan yang akan dilaksanakan.
Perkongsian hasrat, matlamat dan hala tuju sekolah bersama yang jelas dan mudah
difahami dengan seluruh warga telah dilakukan dalam kerangka untuk membangun kompetensi
berfikiran strategik. Melalui pendekatan ini saya dapat merancang, mengurus dan memantau
tindakan berfokuskan kepada hasrat dan keperluan semasa yang hendak dicapai. Selain itu,

3
saya juga telah mengambil perhatian yang wajar serta membudayakan aktiviti sumbangsaran
sama ada melalui mesyuarat, taklimat atau dialog prestasi untuk membincangkan perkara-
perkara yang perlu disegerakan dalam membuat penambahbaikan. Penglibatan warga sekolah
terutama mengupayakan pemimpin pertengahan dimaksimumkan dalam merangka pelan
strategi agar kecemerlangan sekolah dan kemenjadian murid secara holistik dapat
diterjemahkan dengan sempurna. Budaya mengamalkan pemikiran strategik dapat
meningkatkan kreativiti guru secara optimum sekaligus memangkin suasana pengajaran dan
pembelajaran abad ke-21 sebagai wadah penting bagi menghasilkan kemenjadian murid.
Menurut Sabarani, Husna, Abd. Aziz dan Subri (2017) dalam kajian mereka berkaitan dengan
kretaiviti guru dalam PdPc mendapati bahawa 69.6% kalangan guru di Malaysia berada pada
tahap tidak memuaskan. Mohd Yusof (1998) menyatakan bahawa antara faktor penyumbang
keadaan ini berlaku ialah corak penyampaian guru dalam bilik darjah tidak dapat menarik minat
murid, tidak bermaya dan membosankan sehingga menimbulkan pelbagai masalah disiplin
murid seperti tidur di dalam kelas, ponteng kelas dan tidak menghormati guru.
Secara keseluruhannya, saya merumuskan bahawa pengetua seharusnya memainkan
peranan untuk membudayakan pemikiran strategik di kalangan guru supaya fenomena seperti
ini dapat diatasi dengan berkesan. Kualiti kepimpinan dan kualiti guru perlu bergerak seiring
dengan kemahiran padegogi abad ke-21 yang merangkumi anjakan masyarakat berinformasi,
penggunaan teknologi tinggi, pengagihan kuasa, konsep jaringan (networking), ekonomi global
dan perancangan jangka panjang seperti yang terkandung dalam Pelan Pembangunan
Pendidikan Malaysia (PPPM, 2013 – 2025) yang telah dilancarkan pada tahun 2013.
Justeru, dari satu sudut, para pendidik perlu memikirkan dan melaksanakan inovasi
dalam pengajaran dan pembelajaran (PdP) anak didik mereka, sementera dari sudut yang lain
pula pemimpin sekolah perlu sentiasa membuat perubahan dalam paradigma amalan
kepemimpinan supaya ia selari dengan perubahan dan cabaran pendidikan masa kini. Oleh
yang demikian, sebagai pengetua yang menerajui kepimpinan sekolah, usaha untuk
meningkatkan penguasaan dan pemahaman kompetensi berfikiran strategik dalam organisasi
sekolah hendaklah melibatkan subordinat terutama dalam membuat keputusan dan merangka
matlamat serta hala tuju sekolah.

3.2 Memimpin Perubahan

Dunia pendidikan kini sedang mengalami perubahan yang amat pesat dan pantas. Penggunaan
teknologi dalam penyampaian maklumat memberi kesan yang mendalam kepada setiap
pelosok kehidupan manusia. Tidak semua perubahan bersifat revolusi kepada kehidupan, ada

4
yang hanya bersifat ‘trend’ dan tidak kekal. Setiap perubahan perlu diterima jika perubahan
tersebut memberi seribu satu makna untuk kebaikan bersama. Adaptasi setiap perubahan perlu
diperhalusi dan diakalkan secara strategik. Sesebuah organisasi termasuk sekolah dan
warganya memerlukan perubahan bagi membolehkannya untuk terus kekal releven dalam arus
perdana pendidikan. Kegagalan untuk berinteraksi dengan perubahan akan menyebabkan
organisasi ketinggalan dan tidak berdaya saing mengharungi cabaran.
Oleh yang demikian, menurut Greenberg dan Baron (1977), perubahan membawa
maksud satu transformasi yang berlaku secara terancang atau tidak terancang terhadap
struktur, teknologi, dan individu dalam organisasi. Dalam konteks ini, model pengurusan
perubahan John Kotter (1995) amat sesuai digunakan untuk membantu pemimpin sekolah
menerajui perubahan dalam menjayakan transformasi pendidikan. Lapan langkah perubahan
yang terdapat dalam Model John Kotter dengan 3 Fasa perubahan iaitu mewujudkan iklim untuk
perubahan, melibat dan mengupayakan organisasi, melaksana dan melestarikan perubahan
amat sesuai dijadikan panduan bagi pemimpin sekolah dalam memimpin perubahan.
Berdasarkan pembacaan dan pemahaman yang saya perolehi daripada modul e-Npqel
dan sumber-sumber ilmiah yang lain berkaitan dengan memimpin perubahan, satu rumusan
yang saya boleh kongsikan ialah kejayaan sesebuah sekolah dapat dinilai berdasarkan
kepimpinan seorang pemimpin sekolah yang mampu mencorak dan mengemudi hala tuju
sekolah. Oleh yang demikian, untuk mencapai tujuan tersebut pemimpin harus memahami
konteks perubahan iaitu satu proses transformasi daripada pemikiran, kaedah atau pendekatan
sedia ada kepada corak pemikiran, kaedah dan pendekatan baru. Bagi sesebuah sekolah, ia
dikaitkan dengan pelaksanaan sistem atau prosedur baru dalam kerja dengan tujuan untuk
memperbaiki kelicinan kerja berbanding sistem kerja terdahulu. Secara umum, perubahan tidak
semestinya akan diterima oleh semua pihak walaupun secara rasionalnya setiap perubahan
akan memperbaiki kelemahan.
Justeru itu, seseorang pemimpin yang ingin melakukan perubahan hendaklah
mempunyai panduan dan rujukan sebagai garis panduan mereka agar sentiasa berada dalam
landasan yang betul. Kebanyakan pemimpin sekolah menggunakan Kerangka Kepimpinan
Michael Fullan (2020) untuk dijadikan panduan dalam memimpin perubahan. Berlandaskan
Kerangka Kepimpinan Fullan, dapatlah saya simpulkan bahawa pemimpin sekolah hendaklah
menjadikan model ini sebagai panduan untuk menerajui perubahan yang hendak dilakukan
dalam sekolah masing-masing. Tugas dan tanggungjawab sebagai pemimpin perubahan
bukanlah perkara yang mudah kerana ia memerlukan komitmen dan kerjasama semua pihak
dalam sekolah. Kemampuan dan kebolehan yang terdapat pada pemimpin perubahan akan

5
dapat membantu merealisasikan perubahan yang dilakukan dengan berkesan. Pemimpin juga
perlu sedar dan yakin bahawa terdapat kebaikan di sebalik perubahan yang dilakukan. Apa
yang penting sebelum memimpin perubahan perlu mematuhi konsep “Plan-Do-Check-Action”
(PDCA) dan menjadikan perubahan yang positif sebagai amalan organisasi.
Kepimpinan yang berkualiti tinggi merupakan satu aspek yang amat dititikberatkan
dalam mengurus perubahan. Menyedari perkara tersebut, kejayaan dan kecemerlangan
sekolah pada hari ini bertitik-tolak melalui hasil kerja padu dan dedikasi seluruh warganya.
Merekayasa organisasi melalui peningkatan keupayaan dan memberi nafas baharu kepada
organisasi, dilihat selari dengan salah satu teras strategik dalam kerangka transformasi
sekolah. Kesegeraan dan kesedaran kepada warga sekolah untuk berubah perlu diwujudkan
apabila sesuatu transformasi hendak dilaksanakan.
Dalam konteks ini, kebijaksanaan menggunakan pendekatan sistem untuk memastikan
semua aspek tentang organisasi sekolah diambil kira dalam perancangan dan pelaksanaan
untuk berubah amat diperlukan. Selain itu, penjelasan berdasarkan fakta dan data mengikut
situasi semasa dilaksanakan dengan lebih menarik agar perhatian warga sekolah terhadap
krisis yang dihadapi dan peluang yang boleh direbut dapat dimanipulasi. Dengan cara ini, warga
sekolah akan sedar dan merasakan amat perlu untuk membuat perubahan. Pasukan
perubahan yang kuat perlu diwujudkan bagi memastikan perubahan yang diingini berjaya
dilaksanakan. Visi sekolah perlu dibina dan disampaikan secara jelas dan mudah difahami
supaya tindakan perubahan yang ingin dihasilkan dengan hala tuju organisasi seiring dan tidak
lari daripada tujuan asal. Sesungguhnya kejayaan sesebuah organisasi diukur berdasarkan
kepada kecekapan, keberkesanan, produktiviti, kualiti produk dan kaedah penyampaian
berkesan yang akhirnya memerlukan seorang pentadbir yang matang, mampu menilai secara
realistik dan berupaya melakukan anjakan paradigma serta berfikiran jauh.
Sebagai konklusinya, keupayaan untuk berubah serta responsif dengan suasana
persekitaran semasa dan dapat menjangka (predict) perubahan pada masa hadapan dalam
kalangan pentadbir dilihat sebagai kemahiran yang penting dan perlu dibudayakan secara
sistematik mengikut acuan organisasi tersebut. Oleh yang demikian, pentadbir sekolah harus
berperanan untuk memimpin perubahan. Kebersamaan hati dan tenaga dalam kalangan warga
pentadbir akan menyokong agenda perubahan tersebut. Seharusnya kita hendaklah sentiasa
bersedia mengadaptasi setiap perubahan yang berlaku di sekeliling kita. Sebagai contoh,
adaptasi proses pengajaran dan pembelajaran bercorak digital dalam PdPr. Pekara ini adalah
satu perubahan agar guru dan murid berupaya lebih mesra kepada teknologi.

6
3.3 Memimpin Pembelajaran
Memimpin merupakan satu tindakan atau satu siri aktiviti yang dilakukan oleh seseorang
individu, dan individu itu memainkan peranan kepimpinan, menggunakan pengaruhnya
terhadap orang lain iaitu pengikutnya kearah pencapaian matlamat. Memimpin juga boleh
didefinasikan sebagai memandu, membawa, atau menuntun serta boleh mempengaruhi aktiviti-
aktiviti yang dijalankan oleh seseorang individu atau kumpulan ke arah mencapai matlamat.
Menurut Murphy dan Alexender (2006), pembelajaran pula ialah proses seseorang pelajar
memperolehi sesuatu kefahaman dan mengubah kefahaman atau konsep tertentu yang telah
dipelajari. Guy LeFrancois (1982), memberi takrifan bahawa pembelajaran merangkumi semua
perubahan tingkah laku yang agak kekal yang dihasilkan melalui pengalaman. Oleh itu, saya
merumuskan bahawa memimpin pembelajaran bermaksud keupayaan pemimpin sekolah untuk
menerajui pelaksanaan kurikulum dengan mewujudkan persekitaran pembelajaran yang
kondusif serta menggalakkkan pemupukan budaya belajar. Dengan kata lain, pemimpin
pembelajaran dikenali juga sebagai pemimpin instruksional. Justeru, peranan utama
kepimpinan sekolah adalah sebagai Pemimpin Instruksional memastikan guru mengajar dan
murid belajar secara berkesan. Pemimpin Instruksional perlu menumpukan kepada
kecemerlangan akademik dan keperibadian tinggi murid-muridnya selaras dengan Falsafah
Pendidikan Kebangsaan.
Pelaksanaan Perantisan 2 telah membantu saya meningkatkan tahap kompetensi
memimpin pembelajaran dalam organisasi. Pengalaman dalam melaksanakan tugasan secara
individu dan berkumpulan serta perbincangan ilmiah bersama pensyarah IAB serta rakan
peserta kursus NPQEL memberi banyak manfaat kepada saya dalam mengurus dan melaksana
program instruksional di sekolah secara berkesan. Tugas dan tanggungjawab pemimpin
pembelajaran merupakan satu amanah yang penuh dengan cabaran. Pengetua memainkan
peranan yang amat penting dalam mencorak persekitaran pembelajaran sekolah, mengupaya
subordinat dengan perkongsian kepimpinan pembelajaran bermakna bagi menghasilkan
kemenjadian murid yang mapan.
Pelaksanaan program Perantisan 2 selama lapan minggu di sekolah dalam situasi
pandemik Covid 19, merupakan satu cabaran getir dalam kerjaya saya sebagai pendidik dan
pemimpin sekolah. Ini kerana saya terlibat secara langsung dalam mengurus program
instruksional sekolah dengan mengenalpasti faktor penurunan kehadiran murid dalam PdPr
yang memangkin kepada kemerosotan tahap penguasaan minima murid dalam akademik.
Dapatan analisis data yang diperolehi daripada pelbagai sumber dengan menggunakan
pelbagai medium berkaitan dengan kehadiran murid serta pencapaian murid dalam Pentaksiran

7
Bilik Darjah (PBD), membuatkan saya menjana strategi berpandukan kekuatan, kelemahan,
ancaman dan peluang yang wujud untuk merancang seterusnya melaksanakan tindakan
intervensi yang sesuai dengan realiti semasa sekolah. Sesi sumbangsaran dan perbincangan
bersama Pengetua dan barisan pemimpin pertengahan telah saya laksanakan untuk
menjayakan program yang memberi impak kepada peningkatan kemahiran profesionalisme
guru agar sesi PdPr yang dijalankan lebih menarik. Secara tidak langsung ia akan memberi
kesan terhadap peningkatan kehadiran murid serta tahap akademik mereka dalam sesi
Pentaksiran Berasaskan Sekolah.
Dalam usaha membangunkan kompetensi memimpin pembelajaran, saya juga
berperanan mewujudkan iklim pembelajaran yang kondusif dengan mengawal gangguan masa
PdPr. Segala mesyuarat, taklimat atau dialog prestasi yang diberikan kepada guru diadakan
pada waktu petang agar tidak mengganggu sesi PdPr. Melindungi masa intruksional (MMI) juga
dititikberatkan dengan meminimumkan kerja-kerja lain yang tidak relevan semasa sesi PdPr
berlangsung. Bantuan daripada rakan strategik serta pemegang taruh amat memberi kesan
kepada kejayaan setiap program yang dilaksanakan di sekolah. Selain itu, ganjaran kepada
guru telah diberikan sebagai tanda penghargaan atas komitmen dan kerjasama mereka dalam
melaksanakan tugas dan tanggungjawab masing-masing. Barisan MLT dan SLT pula
diupayakan semaksimum mungkin demi meningkatkan kemenjadian murid dari segenap aspek.
Sebagai rumusannya, ilmu dan kemahiran dalam kepimpinan instruksional memainkan
peranan yang amat penting dalam memimpin pembelajaran serta mencemerlangkan organisasi.
Sistem pendidikan yang berkualiti bertaut erat dengan tahap kualiti guru. Justeru itu, strategi
untuk menghasilkan guru berkualiti merupakan salah satu agenda yang terkandung dalam
Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (2013-2025) amat relevan dalam memacu
perubahan pendidikan negara. Atas dasar tersebut, pengetua seharusnya menjadi pemimpin
instruksional yang berkesan dalam usaha menghasilkan guru yang berkualiti agar dapat
menghasilkan murid yang berkualiti. Intervensi pembelajaran selayaknya dipimpin oleh
Pengetua yang berprestasi tinggi demi meningkatkan tahap kompetensi guru. Program
pembangunan profesionalisme guru (CPD) secara berfokus serta perkongsian ilmu di kalangan
guru melalui pembudayaan Public Learning Community (PLC) perlu digarap dengan berkesan
bagi memastikan misi dan visi sekolah dapat dicapai dengan jayanya.

3.4 Membangun Kapasiti

Konsep membangun kapasiti merupakan satu Program Pembangunan Profesionalisme
Berterusan guru. Ia melibatkan proses untuk memperoleh pengalaman pembelajaran melalui

8
penglibatan setiap guru secara formal dan tidak formal sepanjang kerjayanya agar
pengetahuan, kemahiran, kepakaran dan amalan nilai profesional dapat ditingkatkan secara
berterusan. Aktiviti Pembangunan Profesionalisme Berterusan dalam konteks ini, adalah sangat
luas dan ianya merupakan antara agenda utama Kementerian Pendidikan Malaysia, kerana
guru berkualiti merupakan nadi utama kepada kejayaan pelaksanaan Dasar Pendidikan Negara
yang mempunyai kaitan secara langsung dengan keberhasilan dan kemenjadian murid.
Sepanjang tempoh perkhidmatan, guru perlu secara berterusan melengkapkan dirinya dengan
kemahiran ciri-ciri pendidik profesional abad ke-21 bagi memastikan mereka kekal releven dan
efektif dalam ekosistem pendidikan dinamik, mencabar dan sentiasa menuntut keberhasilan
murid yang holistik serta menepati kualiti global. Berdasarkan kenyataan ini, saya merancang
satu program pembangunan profesionalisme guru dengan membudayakan amalan Komuniti
Pembelajaran Profesional (PLC) dalam meningkatkan pengajaran dan pemudahcaraan guru ke
tahap cemerlang.
Justeru itu, amalan pengurusan berasaskan pasukan boleh membantu membangunkan
profesionalisme guru. Melalui amalan pengurusan sebegini, pemimpin dan rakan sepasukan
boleh membimbing dan memberi tunjuk ajar kepada guru dalam menyelesaikan masalah dan
seterusnya meningkatkan perkembangan profesionalisme dan mutu pengajaran mereka
(Glickmen et al, 1995). Pembangunan kompetensi kapasiti guru perlu dilaksanakan secara
sedar dan terancang kerana ia selari dengan konsep Organisasi Pembelajaran (Learning
Organization) untuk memastikan setiap ahli organisasi sentiasa belajar bagi meningkatkan
perkembangan profesionalisme dan seterusnya melonjakkan prestasi organisasi.
Oleh yang demikian, melalui program Perantisan 2 di sekolah, saya telah
melaksankaan proses coaching and mentoring bagi memastikan guru sentiasa dapat
melaksanakan tugas dengan cemerlang. Ia melibatkan semua pemimpin pertengahan
di sekolah yang terdiri daripada semua guru penolong kanan dan Ketua Bidang yang
dilaksanakan pada setiap minggu serta direkodkan dalam buku log harian. Pendekatan
ini akan memberikan pemahaman yang jelas berkenaan isu yang berlaku serta
memperolehi mekanisme terbaik untuk menyelesaikan masalah yang timbul.
Seterusnya, aktiviti coaching and mentoring dibudayakan kepada semua pemimpin
pertengahan dengan semua personel di bawah kawalan masing-masing agar proses
bimbingan dapat dibuat secara sistematik dan terancang. Secara tidak langsung proses
pemantauan juga berlaku di segenap peringkat. Contohnya, apabila pengetua membuat
bimbingan kepada guru penolong kanan dalam aspek penyeliaan pengajaran dan

9
pembelajaran (PdP), penolong kanan akan membuat bimbingan dan pemantauan pula
kepada Ketua Bidang yang seterusnya proses yang sama berlaku kepada ketua-ketua
panitia, penyelaras-penyelaras tingkatan dan akhirnya kepada guru-guru akademik.
Dalam usaha membangunkan kapasiti ini, perhatian yang serius harus diberikan
terhadap program pembangunan profesionalisme guru melalui pembelajaran secara
formal atau tidak formal dan terancang. Pelbagai program melibatkan pembangunan
staf perlu dilaksanakan di sekolah melibatkan kursus, bengkel, taklimat dan ceramah.
Di samping merancang dan melaksanakan program pembangunan staf secara berkala
berdasarkan analisis keperluan, pengetua perlu mengenalpasti kekuatan dan
kepakaran yang ada di sekolah.
Selain itu, bagi membugarkan budaya ilmu di kalangan pendidik dan kakitangan,
mesyuarat atau perjumpaan guru perlu diisi dengan aktiviti wacana ilmu melalui
pembentangan oleh guru dan kakitangan secara bergilir. Melalui wacana ilmu ini
pelbagai input baru berkaitan perkembangan mutakhir pendidikan dapat didedah dan
dikongsikan bersama. Antara pengisian dalam wacana ilmu ini ialah ulasan buku,
penemuan baru dalam pendekatan pembelajaran, teori-teori terkini pendidikan atau apa
sahaja yang bermanfaat untuk tujuan pendidikan. Natijahnya, apabila sesorang
pendidik mempunyai kekuatan ilmu yang tinggi dan penguasaan trend pendidikan
kontemporari pastinya akan dapat membantu mendidik anak-anak murid dengan lebih
berkesan.
Ringkasnya, kompetensi membangun kapasiti merupakan kaedah pelaksanaan
program pembangunan staf yang telah dirancang secara formal atau proses
pembelajaran secara tidak formal yang berlaku semasa melaksanakan aktiviti dalam
pasukan. Bimbingan dan dorongan secara langsung melalui program mentoring oleh
pihak pentadbir dan guru senior merupakan salah satu usaha untuk menjadikan
sekolah sebagai pusat perkembangan ilmu yang dapat meningkatkan tahap
profesionalisme guru dan seterusnya meningkatkan pencapaian murid serta kejayaan
sekolah.

3.5 Komunikasi Berkesan

10
Hubungan manusia didasari oleh komunikasi yang baik dan berkesan. Melalui komunikasi kita
dapat memahami diri kita sendiri dan diri orang lain. Sebagai usaha untuk membangunkan dan
mengembangkan potensi diri, kita mesti berkomunikasi. Aktiviti berkomunikasi dapat
menjadikan diri kita sebagai manusia yang konstruktif dan membantu orang lain. Oleh itu,
komunikasi bolehlah ditakrifkan sebagai satu proses perpindahan maklumat, perasaan, idea,
dan fikiran seseorang individu kepada individu atau sekumpulan individu yang lain (Johns
1996). Menurut Sillars (1998), komunikasi berkesan adalah penghantaran, penerimaan atau
pertukaran maklumat, pendapat atau idea dengan tulisan, percakapan atau imej visual atau
mana-mana kombinasi ketiga-tiga unsur tersebut supaya bahan yang dikomunikasikan mudah
difahami dengan jelas oleh sesiapa yang terlibat. Dengan kata lain, komunikasi berkesan
adalah merujuk kepada pertukaran maklumat yang mudah difahami antara individu yang
berkomunikasi.
Seorang pemimpin dalam organisasi harus menyedari keperluan menguasai teknik
berkomunikasi yang berkesan. Kegagalan pemimpin menguasai komunikasi yang berkesan
akan menyebabkan sistem penyampaian maklumat kepada subordinat kurang difahami atau
mungkin menjadi khilaf antara mereka dan ini akan memberi kesan yang besar kepada
perjalanan organisasi. Oleh itu, sebagai pemimpin sekolah mestilah mempunyai kewibawaan,
kemampuan mengurus, dan memimpin yang unggul, di samping daya motivasi yang tinggi
untuk diteladani oleh anggota organisasi yang lain. Bernard berpendapat satu-satu arahan
dianggap berwibawa apabila memenuhi empat syarat berikut:
a) Pegawai rendah berkebolehan dan berkemampuan untuk mengerti cara arahan yang
dikomunikasikan.
b) Ketika membuat keputusan, dia mempercayai arahan itu selari dengan tujuan organisasi.
c) Ketika membuat keputusan dipercayai arahannya sepadan secara keseluruhan.
d) Ianya secara mental dan fizikal berkebolehan untuk melaksanakan arahan itu.
Pihak pentadbir hendaklah memastikan proses penyampaian maklumat yang sesuai
diwujudkan dalam organisasi dan keberkesanan sistem pengurusan kualiti disampaikan
kepada semua anggota organisasi. Dalam hal ini, melalui program Perantisan 2, saya telah
menyediakan satu bentuk forum perbincangan yang sesuai sama ada dalam mesyuarat,
taklimat, dialog, “sosmed’ dan sebagainya bagi anggota organisasi berkomunikasi berhubung
dengan isu yang berkaitan dengan keberkesanan sistem pengurusan guru berkualiti.
Kepimpinan yang berkesan ialah kepimpinan yang dapat mempengaruhi perubahan dan
tingkah laku ke arah perubahan yang positif. Untuk tujuan itu, seorang pemimpin sewajarnya
mempunyai kelayakan yang sesuai, berpengalaman dan kreatif, dapat menyesuaikan diri

11
dengan situasi dan dapat bertindak dengan lebih rasional. Lantaran itu, menerusi ilmu
kepimpinan yang diperolehi sepanjang kursus NPQEL ini memberikan saya pengalaman, sikap
dan nilai yang perlu ada pada diri seorang pemimpin berprestasi tinggi untuk mempengaruhi
tindakan-tindakan subordinat dengan lebih berkesan. Saya berpandangan bahawa
kepercayaan dan kredibiliti merupakan kelayakan yang menjadi tunjang bagi tujuan
melaksanakan pujukan. Corak komunikasi dalam kepimpinan boleh mempengaruhi ahli-ahli
organisasi menjangka dan menerima sebarang perubahan dengan memberi pernyataan yang
jelas tentang segala aspek berhubung program perubahan, rancangan dan harapan pemimpin
itu sendiri.
Selain daripada itu, seorang pemimpin bertindak sebagai agen yang menyampaikan
idea, fakta dan menerangkan rasional setiap cadangan dan arahan kepada seluruh anggota
organisasi, di samping berperanan sebagai penyampai maklumat kepada organisasinya.
Sebagai seorang pemimpin berkaliber, saya harus menjadi pendengar atau penerima
maklumat yang baik. Sekiranya tumpuan dan perhatian kurang diberi penekanan dalam proses
mendengar dan menyampikan idea dikhuatiri akan berlaku ketirisan maklumat. Seorang
pemimpin hendaklah mempunyai faktor daya tarik (source attractiveness) dan kepercayaan
(credibility) yang akan menghilangkan unsur keraguan agar maklumat yang disampaikan akan
benar-benar difahami. Oleh itu, tumpuan dan perhatian penting dalam mewujudkan komunikasi
berkesan agar konsep “Bottom Up, Top Down” dapat direalisasikan dengan jayanya.
Secara keseluruhannya, komunikasi berkesan merupakan satu proses yang melibatkan
kefahaman, keseronokan dan pengaruh terhadap tingkahlaku. Komunikasi berkesan dalam
kepimpinan di sekolah amat penting untuk memastikan matlamat organsasi dapat dicapai di
samping berupaya mewujudkan perubahan yang positif dalam sesebuah organisasi. Seorang
pemimpin yang mengamalkan komunikasi berkesan berupaya menjalankan tugas dan
tanggunjawab dengan cemerlang seperti mengeluarkan arahan, memberi penjelasan, tunjuk
ajar, memberi nasihat, mempengerusikan mesyuarat dan menyelia tugas kakitangan bawahan.
Seorang pemimpin sewajarnya menguasai teknik-teknik komunikasi yang berkesan untuk
mengelakkan berlaku konflik dalam kalangan subordinat.

4.0 Penutup
Kepemimpinan terbentuk melalui pelbagai faktor dan proses tersebut mengambil masa yang
lama dan berterusan. Aspek kepimpinan ini juga sentiasa berkembang dan hidup dengan
adanya kajian-kajian yang dijalankan mengenainya ( Andrew dan Christina, 2017). Justeru itu,
hasrat kementerian untuk melahirkan pemimpin sekolah berprestasi tinggi perlu disokong

12
sebagaimana yang terkandung di dalam PPPM 2013 – 2025. Atas dasar ini, Kementerian
Pendidikan Malaysia telah merangka dan memperkenalkan beberapa program bagi
memastikan barisan pemimpin yang bakal menerajui sekolah lebih meyakinkan guru, ibu bapa
dan komuiti sekolah. Jensen et al., (2015) telah membuat rumusan bahawa pemimpin sekolah
perlu diberi latihan persediaan dan berterusan. Program yang dirangka juga perlulah
bergantung kepada pengetahuan, kemahiran dan kemampuan pemimpin tersebut.
Oleh yang demikian, Institut Aminuddin Baki telah dipertanggungjawabkan dalam
merangka program bagi melatih barisan pemimpin pelapis berprestasi tinggi yang akan
menggantikan pemimpin sedia ada menerusi kursus NPQEL. Situasi pandemik Covid 19 telah
banyak menguji mental dan fizikal peserta Kursus NPQEL Ambilan tahun 2021 termasuk diri
saya sendiri. Medium pelaksanaannya secara dalam talian yang memperuntukkan masa lebih
kurang 6 bulan telah memberikan kesan mendalam kepada saya kerana pada masa yang sama
kekal menjalankan tugas hakiki di sekolah. Pengorbanan masa dan tenaga telah menjadi
cabaran yang amat besar dalam diri saya. Walau bagaimanpun, ia telah memberikan
pengalaman yang amat bermakna kepada saya dalam mendepani dunia kepimpinan
pendidikan untuk melestarikan hasrat KPM bagi melahirkan sekolah berprestasi tinggi.
Aktiviti-aktiviti yang terkandung dalam modul e-pembelajaran kurikulum NPQEL pada
tahun ini amat padat kerana dijalankan secara maya. Meskipun demikian, ia merupakan satu
program intervensi kepada saya dalam mempersiapkan diri sebagai pemimpin sekolah
berprestasi tinggi pada suatu masa nanti. Berpandukan 10 kompetensi yang telah dicurahkan
oleh pensyarah IAB yang berkaliber kepada saya melalui kursus ini akan saya adaptasikan
dalam mentadbir, mengurus dan memimpin perubahan dan pembelajaran demi mewujudkan
persekitaran sekolah yang cemerlang dari seganap aspek serta menghasilkan kemenjadian
murid secara holistik pada masa akan datang. Akhir sekali, penulisan ini saya tutup dengan
rangkaian kata;
“Terima kasih untuk sahabat kerana memberi ku pinjam apa yang sukar ku bayarkan
dan memberi ku kefahaman apa yang dulu aku keliru.”

13
Rujukan :

Alan L. Sillars,(1988). Communication: Basic Properties and Their Relevance to Relationship

Research. Cambridge: Cambridge University.

Andrew Thomas Ujil & Christina Andin (2017). Memahami Kepimpinan Berprestasi Tinggi di
sekolah: Analisis Ciri dan Proses Perkembangan Kepimpinan. Seminar Kebangsaan
Majlis Dekan Pendidikan Universiti Awam 2017. Universiti Malaysia Sabah, 13-15
Disember.

Compton, B. R., Galaway, B. , & Cournoyer, B. R. (2005). Social work processes. (7th ed.).
Belmont, CA: Wadsworth.

Dr. AJ Marsden, (2014). Failure Is Inevitable But Failure Is Growth. Lessburg, Fla : Beacon
College.

Greenberg. J And Baron, R.A.,(1997). Behavior in Organizations: Understanding and Managing

the Human Side of Work. Upper Saddle River, N.J. Prentice Hall.

Hussein Ahmad, (2012). Mission of Public Education in Malaysia: The Challenge of

Transformation. Kuala Lumpur: University of Malaya Press.

Kotter, JP., (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business
Review 73: 259–267.

Kamus Kompetensi Program Kelayakan Profesional Pemimpin Pendidikan Kebangsaan

(NPQEL), (2018), Institut Aminuddin Baki: Kementerian Pendidikan Malaysia.

Lefrancois, Guy R. (1982). Psychological Theories and Human Learning. UK: Brooks/Cole Pub
Co.

14
Lucidchart Content Team. How to implement change with Kotter’s 8-step change model.
Diakses melalui https://www.lucidchart.com/blog/kotters-8-stepchange -model pada 07
November 2021.

Michael Fullan, (2020). Leading In The Culture Of Change. Toronto:University Of Toronto.

Murphy, J. And Alexander, R. (2006). Towards Dialogic Teaching: Rethinking Classroom Talk.
Cambridge: Dialogos.

Panduan Pelaksanaan Program Kelayakan Profesional Pemimpin Pendidikan Kebangsaan

(NPQEL) versi 2018. Institut Aminuddin Baki : Kementerian Pendidikan Malaysia.

Zainuren Mohd Nor (2020). 9 Strategi Membangunkan Kecemerlangan Sekolah:

Memperkasakan Kepimpinan Pengetua dan Guru Besar, MSA Graphic Resources.

15