La Motivacin 1. INTRODUCCIN La motivacin es considerada como uno de los factores ms dinmicos y cambiantes de la conducta y como el motor de nuestras acciones.

. La forma mas extendida de definir motivacin es considerarla como aquel termino general que engloba los procesos implicados en la iniciacin, energizacin, direccin y mantenimiento de la conducta orientada hacia el logro de un objetivo. Los componentes ms relevantes que describen la conducta motivada de acercamiento o de rechazo, respecto a alguna situacin ambiental, son: 1. Presencia de un componente energtico que mueve la conducta a la accin. 2. Un estado de necesidad, carencia o deseo de logro. 3. La direccin de la conducta hacia el logro de una meta. Esta caracterstica se relaciona con la seleccin del estimulo adecuado y el rechazo o evitacion de las situaciones que constituyen un obstculo para la meta. 4. La persistencia de la conducta, durante el tiempo necesario, en direccin a la meta. Para que sirve la motivacin? La psicologa ha utilizado el concepto de motivacin con cinco propsitos bsicos: 1.Dar cuenta de la variedad de la conducta. Frente a un medio ambiente constante, un organismo no reacciona siempre de la misma manera. La motivacin puede explicar la variedad de una conducta cuando no se han producido cambios en la capacidad, en la practica, en la experiencia o en las oportunidades de refuerzo ambiental. 2. Relacionar la biologa con los procesos biolgicos. El concepto de motivacin nos recuerda que somos un organismo biolgico con mecanismos internos complejos y automticos que regulan el funcionamiento de nuestro cuerpo y nos permite sobrevivir. Los estados de privacin hacen saltar estos mecanismos que nos motivan hacia la accin para restaurar el equilibrio hemosttico del cuerpo. 3. Inferir estados internos de situaciones externas. La psicologa confecciona inferencias sobre la necesidad del proceso motivacional apoyndose en al presencia constante de ciertos hechos empricos: a) un mismo estimulo produce varias respuestas; b) la conducta del individuo no corresponde a la naturaleza del estmulo) estmulos diferentes generan una misma conducta; d) los organismos no requieren estimulo para actuar. 4. Buscar responsables de las acciones. El concepto de responsabilidad es fundamental en diferentes mbitos. La responsabilidad personal implica motivacin interna y capacidad para controlar las propias acciones, tomar decisiones y no depender tanto de las fuerzas externas. Existen diferencias importantes entre los individuos sobre como perciben la responsabilidad y controlan el comportamiento o son controlados desde fuera. Estas diferencias han conducido a la formacin de la teora del locus de control. Al individuo se le considera menos responsable de sus acciones cuando: a) no prev las consecuencias negativas de las mismas, b)las fuerzas externas son excesivamente poderosas; c)la conducta est bajo los efectos de la droga, el alcohol, las emociones intensas y de otras influencias internas. El concepto de responsabilidad personal pierde valor si no existe una motivacin consciente dirigida al logro de la meta. 5. Explicar la perseverancia a pesar de la adversidad. Finalmente, El constructo motivacional nos ayuda a entender por qu los organismos persisten con tesn en la conducta a pesar de las variaciones del estimulo o 1

de la situacin ambiental. El individuo que quiere intensamente alcanzar una meta, persiste hasta el final. La motivacion ayuda a perseverar en la actividad a pesar del esfuerzo necesario, incluso conociendo que la meta ultima o principal no va a ser alcanzada. 2. TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIN 2.1. Jerarqua de necesidades. Maslow. Una de las teoras sobre motivacin mantiene que cada uno hace lo que hace porque esas son sus necesidades; es decir, cada uno dirige sus acciones con vistas a satisfacer sus necesidades. Se consideran las necesidades como origen de todas las acciones de uno. Y como los individuos tienen muchas necesidades simultneamente, la necesidad ms importante ser la que determine las acciones en un momento dado. Segn Maslow estas necesidades que dirigen las acciones de un individuo pueden ser clasificadas y comparadas en su importancia relativa segn la mayor o menor influencia que tengan sobre sus acciones. Realizacin Personal Estima Pertenencia Seguridad Necesidades Fisiolgicas 2.2. La Teora X y La Teora Y. Douglas McGregor Segn McGregor la estructura de las organizaciones empresariales se fundamenta en ciertas suposiciones sobre la naturaleza y motivaciones humanas. La Teora X parte de que la mayora de las personas consideran el trabajo como algo intrnsecamente desagradable, no tienen ambiciones, no tienen ganas de tener responsabilidades y prefieren ser dirigidas; no son creativas a la hora de resolver problemas organizativos y quieren seguridad sobre todas las dems cosas. Los directivos que aceptan esta teora creen que a las personas les motiva el dinero, las remuneraciones extras o las amenazas y los castigos. Piensan que la gente trabaja slo mientras haya alguien controlando su trabajo; por lo tanto el mejor modo de enfocar la direccin es planificar con exactitud que es lo que esas personas tienen que hacer. Estos directivos organizan sus empresas con muchos niveles jerrquicos, que planifican, deciden y controlan lo que hace cada persona. La otra alternativa es la Teora Y, que parte de que la gente no es perezosa e irresponsable por naturaleza y que un trabajador debidamente motivado es capaz de dirigir sus propios esfuerzos para lograr las metas previstas. Segn esta teora el trabajo se considera tan natural como un juego si las condiciones son favorables; la gente s tiene la capacidad y la creatividad para resolver problemas de organizacin; los empleados pueden dirigirse a si mismos y ser creativos si estn debidamente motivados y desean hacer bien el trabajo que les ocupa. Los directivos que aceptan esta teora hacen extensible la informacin y las responsabilidades a los niveles inferiores, explicando a sus trabajadores las razones por las cuales tienen que hacerse las cosas, asumiendo que tienen que hacerse las cosas, que tienen el inters, el deseo y la voluntad de hacerlas. stos emplean parte de su tiempo en discutir los problemas con los trabajadores y en pedirles ideas o sugerencias que pueden mejorar los mtodos de trabajo. Desgraciadamente hay directivos que al seguir lo que ellos creen que es la Teora Y, se encuentran con algo 2

llamado Direccin Democrtica. Se reunan con los trabajadores y no slo les explicaban que hacer sino que adems sometan a votacin qu cosas deben hacerse y cundo. McGregor insiste en que un directivo debe dirigir; los directivos toman aquellas decisiones que slo un directivo puede tomar. La conclusin ms importante que puede extraerse de la Teora X y Teora Y es: Los directivos hacen lo que hacen con sus trabajadores segn el concepto que tengan de ellos. 2.3. Satisfaccin e insatisfaccin. Frederick Herzberg. Uno de los descubrimientos que hizo Herzberg es que las cosas que causan satisfaccin en los trabajadores no son, exactamente, las opuestas a las que causan satisfaccin. Las cosas que satisfacen a los trabajadores son de naturaleza completamente distinta de aquellas que no les satisfacen. Algunos elementos satisfactorios e insatisfactorios son: Insatisfaccin: La poltica administrativa de la empresa. La supervisin. Las condiciones de trabajo. El sueldo. Satisfactorias: Los logros. El reconocimiento. El trabajo en s. La responsabilidad. La implicacin principal de esto es darse cuenta de que la eliminacin de un elemento insatisfactorio no proporciona una satisfaccin automtica. Herzbrerg considera que los factores de insatisfaccin del trabajo no tienen influencia como motivadores de un alto rendimiento. Considera que son los factores de satisfaccin los que realmente tienen influencia como motivadores para conseguir niveles ms elevados de rendimiento. 2.4. Teora de Alderfer. l considera que el individuo tiene tres grupos bsicos de necesidades: Existenciales: La necesidad de bienes para la existencia material. De Relacin: La necesidad de mantener relaciones interpersonales con amigos, familia, supervisores, colaboradores y subordinados. De Crecimiento: La necesidad de desarrollo personal, es decir, la necesidad de mejorar el potencial creativo o productivo del individuo.

A diferencia de la Teora de Maslow que se ocupa esencialmente de la progresin en una jerarqua, la teora de Alderfer reconoce explcitamente el potencial de frustracin o regresin. Propone que si el intento de satisfacer las necesidades de crecimiento resulta frustrado, entonces las necesidades de relacin adquieren una mayor importancia. 2.5. Teora de McClelland A diferencia de los dems McClelland no desarrolla ningn sistema de necesidades cerrado, sino que investiga una serie de necesidades singulares, importantes para la direccin de empresa: La de logro, poder y la de pertenencia. La necesidad de logro: Se describe como una orientacin a magnitudes de calidad que consisten en que el individuo se posiciona frente a las mismas percibiendo una situacin de competencia y considerando su realizacin. La necesidad de poder: Esta necesidad se describe como la bsqueda de encontrarse fuerte en primer lugar, y en segundo lugar, comportarse con pleno poder. Surge la bsqueda de ejercer influencia sobre otros. La necesidad de pertenencia: Aparece como la bsqueda de las relaciones humanas amistosas, basadas en una vinculacin con otros, un intercambio de sentimientos de afecto y una integracin en la comunidad. 2.6. Teora de Vroom La teora de la EXPECTATIVA DE VROOM es una teora sobre la forma como la gente elige entre cursos alternativos de accin. Presupone que las personas, al enfrentarse a la necesidad de tomar una decisin de cmo comportarse, tomarn en cuenta los posibles costos y beneficios de cada accin. Vroom explica que la motivacin es producto de tres factores: 1 La intensidad con que se desea una recompensa (valencia); 2 La creencia de que el esfuerzo producir un desempeo exitoso (expectativa); 3 La estimacin que se tenga de que el desempeo conducir a recibir la recompensa (instrumentalidad). Expectativa: Es la creencia subjetiva que tiene el individuo acerca de la probabilidad de que si logra cierto comportamiento obtendr determinado resultado. Las expectativas de esfuerzo desempeo representan la percepcin que tiene la persona de lo difcil que pueda ser obtener un resultado en particular. 3. RESULTADOS ESPECIFICOS DEL TRABAJO Las necesidades se encuentran detrs de las conductas que los empleados eligen para asumir en el trabajo y en la forma en que dichas conductas estn asociadas al acontecimiento de ciertos resultados. Estos resultados pueden, a su vez, servir para satisfacer las necesidades de los empleados. 3.1. Salarios. Obviamente el dinero es una razn importante para el trabajo pero el dinero en s y por s mismo no es importante; adquiere importancia como medio para la satisfaccin de necesidades. El dinero puede servir, por ejemplo, para comprar bienes para la existencia material como sucede con los 4

alimentos y as servir para satisfacer las necesidades existenciales de los empleados. Aparentemente el dinero es importante si el empleado lo considera como un medio para la obtencin de un fin deseado; pero el dinero obviamente no es el nico vehculo para satisfacer las necesidades del empleado. Satisfaccin de la necesidad. Necesidades del Resultados del trabajo: empleado: Salario. Existencia. Consumo energa. Relacin. B.b y s.s. Crecimiento. Interaccin social. Importancia social. Conductas asumidas en el trabajo. 3.2. Consumo de energa fsica y mental. Las demandas de la mayor parte de los trabajos mantienen a sus ocupantes fsica o intelectualmente activos. ste consumo de energa llena el tiempo del empleado e inhibe la paricin del ocio y del aburrimiento. Por lo tanto, el consumo de energa por s solo puede constituir una razn importante para el trabajo. La persona que busca la forma de pasar el tiempo, probablemente dar un mayor valor a los aspectos de consumo de energa en el trabajo, que aquella persona para quien no le alcanza el tiempo para hacer frente a sus responsabilidades cotidianas. 3.3. Produccin de bienes y servicios. Puede constituir una razn importante para trabajar, la produccin de mercancas puede ser un medio para satisfacer las necesidades de crecimiento. Si el producto final de las actividades de un individuo no se considera como un producto o servicio valorado, la oportunidad de que la funcin productiva desempee un papel importante, es limitada; si el producto final constituye un bien valorado, entonces la contribucin del individuo a la produccin de ese bien puede convertirse en una razn importante para trabajar. 3.4. Interacciones sociales. A parte de la correspondencia entre la personalidad del empleado y la de sus compaeros de trabajo, el trabajo mismo desempea un papel dentro de la importancia de las interacciones sociales que estn permitidas y las que son requeridas. 3.5. Estatus social. 5

Un tipo de estatus es el atribuido, el estatus con el que nace un individuo. Otro tipo de estatus es el que una persona adquiere durante el curso de la vida. El estatus varia directamente en funcin del tipo de trabajo. 4.MODELO DE LA MOTIVACIN DEL TRABAJADOR Y DESEMPEO DEL TRABAJO. La principal preocupacin de la mayor parte de los gerentes es el nivel de desempeo en el trabajo por parte de sus empleados. Por esto mismo, el gerente debe interesarse en comprender las causas del desempeo de los empleados, como en el caso de la seleccin y colocacin de stos. El gerente tambin debe ocuparse de controlar el nivel de desempeo. El nivel de desempeo de un empleado est determinado por el nivel de esfuerzo ejercido; y ste ltimo est en funcin de la motivacin. Despus del desempeo, pueden ocurrir ciertos resultados. stos resultados pueden servir a su vez para satisfacer las necesidades del empleado. Finalmente el nivel de satisfaccin de la necesidad influye en la motivacin. Satisfaccin de la necesidad. Motivacin. Resultados del trabajo. Esfuerzo. Desempeo. 5. COMO INFLUYEN EN LA FORMA DE DIRIGIR LOS VALORES Y ACTITUDES DEL DIRECTIVO. 5.1. Las necesidades del directivo. La motivacin por los resultados: La crean los empresarios que configuran instituciones econmicas en crecimiento. No son, por el contrario, hombres lideres de personal. La necesidad de lograr resultados es para McClelland un juego de un hombre, cuyo resultado surge de su propio saber. La necesidad de pertenencia no constituye ninguna base eficiente para una buena direccin. Aquellos directivos que estn influidos por esta necesidad persiguen estar siempre a bien con todo el mundo. En los directivos se encuentra, en la mayora de ellos, una fuerte necesidad de poder. 5.2. Los subordinados quieren: Que sus jefes se interesen por ellos. Que se les diga cual es su misin dentro del grupo. Que se le reconozcan sus mritos. Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial habilidad. Que se es ensee como hacer su trabajo. Que se les d un trato justo, imparcial y corts. 6

 Que se les d la oportunidad para demostrar sus habilidades. Que se les escuche. Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan. Que se les deleguen ciertos cometidos. Que se respeten sus sentimientos. Que se cumplan las promesas que se les hacen. Que se pongan en prctica incentivos apropiados. Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno. Que se confe en ellos. Que se les permita tomar algunas iniciativas. 5.3. Deberes del directivo con sus subordinados. Considerar sus condiciones de persona, respetando sus creencias y sentimientos. Tratarlos con respeto y cortesa. Preocuparse por conocerlos individualmente. Instruirlos en sus respectivos cometidos, procurando su perfeccionamiento. Reconocer sus mritos y ser comedido al reprender. Asignar misiones y distribuir medios con la mayor equidad, teniendo en cuenta sus capacidades y las necesidades del trabajo. Ser justo. Escuchar sus quejas y procurar atenderlas lo antes posible. Prevenir y eliminar toda situacin de malestar en el trabajo. Comunicar a cada subordinado sus progresos en el trabajo, as como sus deficiencias y la manera de remediarlas. Animarlos a superar las dificultades y estimular su iniciativa. Apoyar la accin de sus subordinados, asumiendo la plena responsabilidad de las rdenes que ha impartido. Informar oportunamente a sus subordinados de toda disposicin o cambios que puedan afectarles.