DAFTAR ISI

Halaman Daftar Isi...........................................................................................................i Pusat Pertanggungjawaban...............................................................................1 1. Pengertian...................................................................................................1 2. Cara Kerja Setiap Pusat Pertanggungjawaban............................................1 A. B. C. A. B. Hubungan Input Output...................................................................2 Mengukur Input Output...................................................................2 Efisiensi dan Efektivitas.....................................................................2 Pusat Pendapatan (Revenue Centre)...................................................3 Pusat Biaya (Cost Centre)..................................................................4 Pusat Biaya Teknik (engineered expense centre)...........................5 Pusat Biaya Kebijakan (Discreationary Expense Centre)..............6 Tiga Jenis Pusat Biaya Kebijakan (Discreationary Expense Centre)...................................................8 1. Pusat Administratif (Administrative Centre) dan Pusat Pendukung (Support Centre)..............................8 2. Pusat Penelitian dan Pengembangan (Research and Development Centre)..................................9 3. Pusat Pemasaran (Marketing Centre).................................10 Aktivitas Logistik (Pemenuhan Pesanan Order Fillling)........................11 Aktivitas Pemasaran (Mendapatkan Pesanan Order Getting).....................11 Pengendalian Pusat Biaya...............................................................12 C. D. Pusat Laba (Profit Centre)..................................................................12 Beragam cara mengukur kinerja Pusat Laba..................................13 Pusat Investasi (Investment Centre)....................................................15 Hierarki Pusat Pusat Pertanggungjawaban....................................................16 Ikhtisar Perbandingan Pusat Pusat Pertanggungjawaban..............................17 Daftar Pustaka

3. Jenis Jenis Pusat Pertanggungjawaban....................................................3

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
1. PENGERTIAN Suatu perusahaan, dalam pencapaian tujuannya tentu menggunakan berbagai unit-unit dalam organisasi untuk melakukan berbagai tugas tertentu. Setiap unit organisasi tentu dipimpin oleh seorang manajer yang melakukan fungsi-fungsi manajemen dalam mencapai tujuan perusahaan. Setiap unit tersebut tentu memiliki suatu pusat pertanggungjawaban yang mengendalikan hal-hal tertentu. Keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya sangat ditentukan oleh kinerja setiap unit tersebut. Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit yang dipimpin seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan dalam unit yang dikelolanya atas pengelolaan oleh manajer tersebut diukur kinerjanya. Manfaat pusat pertanggungjawaban antara lain: 1. Mutu berbagai keputusan semakin baik, sebab dipersiapkan/dibuat oleh pimpinan yang berada di tempat terjadinya isu-isu relevan. 2. Berkurangnya beban Manajemen Puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis. 3. Bagi pemimpin suatu pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang ini dapat dimanfaatkan sebagai ajang pengembangan inovasi dan kreativitasnya (pimpinan yang proaktif) untuk mengantisipasi promosi dirinya ke jenjang lebih tinggi dalam level/jajaran manajemen perusahaan. Tujuan Pusat Pertanggungjawaban adalah untuk mengukur dan mendorong kinerja unit organisasi dan manajer unit yang bersangkutan. 2. CARA KERJA SETIAP PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Pusat pertanggungjawaban menerima masukan dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti: persediaan, piutang),

peralatan dan aktiva lainnya, pusat pertanggungjawaban melaksanakan fungsi-fungsi tertentu dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output baik barang maupun jasa. Dalam sebuah pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf seperti SDM, transportasi, teknik, pencatatan dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa. Produk-produk yang dihasilkan oleh suatu pusat pertanggungjawaban bisa saja kemudian diserahkan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain, di mana output tersebut kemudian menjadi input atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output. A. Hubungan Input Output Pada sejumlah pusat pertanggungjawaban hubungan input output bersifat timbal balik, sehingga pengendaliannya difokuskan pada penggunaan input minimum untuk menghasilkan output maksimum. Namun, dalam situasi tertentu input tidak mempunyai hubungan dengan output yang dihasilkan, sehingga pengendaliannya adalah ditekankan pada realisasi program yang telah direncanakan. B. Mengukur Input Output Input yang digunakan kebanyakan dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik, misalnya: jam kerja, kwh listrik, liter BBM, dan sebagainya. Untuk kepentingan SPM maka ukuran fisik diterjemahkan menjadi satuan moneter. C. Efisiensi dan Efektivitas 1. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input atau membandingkan biaya aktual dengan biaya standarnya. 2. Efektivitas adalah hubungan input dan output suatu pusat pertanggungjawaban dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikonstribusikan semakin efektif. 3. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, sehingga setiap pusat pertanggungjawaban harus efektif dan efisien, di mana organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal.

4. Pusat pertanggungjawaban akan efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat (do thing right), dan akan efektif jika melakukan hal-hal yang tepat (do right things). 3. JENIS JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban, digolongkan menurut sifat input dan output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi. Di pusat pendapatan output diukur secara moneter; di pusat beban, input yang diukur; di pusat laba, baik pendapatan (output) maupun beban (input) diukur, dan di pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi diukur. Masingmasing pusat tanggung jawab membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda. A. Pusat Pendapatan (Revenue Centre) Pusat Pendapatan (Revenue Centre), adalah pusat pertanggungjawaban yang: 1. Bertugas menciptakan pendapatan. 2. Diberi wewenang mengatur pendapatan. 3. Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara pendapatan yang dianggarkan dengan realisasinya. Pada Pusat Pendapatan suatu output (pendapatan yang diperoleh) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal untuk menghubungkan dengan input (biaya). Pada umumnya pusat pendapatan merupakan unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan. Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya diukur dalam satuan moneter, sedangkan masukannya tidak dihubungkan dengan keluarannya (Arief Suadi, 1995). Masukan pusat pendapatan tidak dihubungkan dengan pendapatannya karena kedua hal tersebut umumnya memang sulit untuk dihubungkan. Contoh biaya

yang sulit untuk dihubungkan dengan pendapatan adalah biaya penelitian pemasaran, pengumpulan informasi tentang pesaing, iklan, dan hubungan masyarakat. Jika pemimpin pusat pendapatan hanya diberi tugas meningkatkan omzet, mungkin penghasilan meningkat tapi laba tidak ikut meningkat. Tanpa memahami margin laba setiap produk individual, pimpinan pusat pendapatan akan memfokuskan perhatiannya pada produk-produk yang paling mudah dijual, yaitu sektor di mana upaya penjualan memberikan hasil terbaik. Tetapi produk ini mungkin menghasilkan laba terendah. Kesimpulannya, pimpinan pusat pendapatan diharapkan mampu memproyeksikan pangsa pasar dan mengerti margin laba setiap produk yang ia jual. Karakteristik Pusat Pendapatan: a. Unit pemasaran/penjualan yang tidak mempunyai tanggung jawab atas harga pokok penjualan barang-barang yang dipasarkan. b. Penjualan atau pesanan aktual diukur dengan anggaran atau kuota. c. Manajer dianggap bertanggung jawab terhadap biaya langsung di dalam unit organisasinya, tetapi tidak diukur hubungannya dengan output terkait. B. Pusat Biaya (Cost Centre) Sebelum membahas Pusat Biaya, terlebih dahulu dijelaskan perbedaan istilah Cost Centre dengan Expense Centre, kedua-duanya diterjemahkan sebagai Pusat Biaya dalam Bahasa Indonesia. Cost Centre dipelajari dalam Akuntansi Biaya, merupakan pusat dari aktivitas sejenis yang terdiri prosedur-prosedur yang berkaitan dengan kalkulasi biaya unit. Dengan kata lain, Pusat Biaya dimaksudkan untuk menentukan agar biaya produksi per unit bisa akurat. Sedangkan, Expense Centre adalah pusat pertanggungjawaban biaya yang masukannya diukur dalam satuan moneter, dan keluarannya tidak diukur dalam satuan moneter. Alasan tidak mengukur keluaran pusat biaya: a. b. Pusat Biaya tidak bertanggung jawab atas nilai keluaran. Keluaran sukar diukur.

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang oleh sistem pengendalian manajemen masukannya diukur dalam satuan moneter, sedangkan keluarannya tidak diukur dalam satuan moneter (Arief Suadi, 1995). Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri (karakteristik): 1. Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau laba. 2. Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi tugasnya. 3. Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan realisasinya. Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (nilai uang) tetapi outputnya tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter. Pusat biaya terdiri atas: Pusat biaya teknik (engineered expense centre) Pusat biaya kebijakan (discreationary expense centre) Pusat Biaya Teknik (engineered expense centre) Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut (Arief Suadi, 1995). Pusat biaya teknik merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Efisiensi pusat biaya teknis diukur dengan jalan menghitung jumlah masukan yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit keluaran. Efektivitas pusat biaya tercermin oleh kualitas keluaran pada tingkat produksi yang direncanakan, dan ketepatan waktu dalam mencapai tingkat produksi yang direncanakan.

Karakteristiknya: a. Input-outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter. b. Input-outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik. c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa diukur. d. Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, di samping itu mutu produk dan volume produksinya. Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi. Pusat biaya teknik biasanya ditemukan dalam beban operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat biaya teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetaria di bagian SDM, catatan-catatan mengenai pemegang saham di sekertariat perusahaan; dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. Unit-unit tersebut menjalankan tugas yang repetitif agar biaya standar dapat dikembangkan. Pusat biaya teknik ini biasanya ada dalam departemen yang merupakan pusat biaya kebijakan. Di sini ditekankan bahwa pusat biaya teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja, para pengawas bertanggungjawab atas mutu produk dan volume produksi serta efisiensi. Para manajer dari pusat biaya teknik juga bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas lain seperti pelatihan dan pengembangan pegawai yang tidak berhubungan dengan produksi sekarang, penilaian atas kinerja mereka juga harus meliputi penilaian mengenai seberapa baiknya mereka menjalankan tanggung jawab mereka. Istilah pusat biaya teknik mengacu pada pusat tanggung jawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos. Pusat Biaya Kebijakan (Discreationary Expense Centre) Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Jumlah biaya yang tepat

untuk kegiatan pusat biaya kebijakan manajemen (Arief Suadi, 1995). Pusat biaya kebijakan merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti: akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan, melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu, misalnya: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen, jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnnya. Di suatu pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dengan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah hidup sesuai anggaran, akan tetapi karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien. Oleh karena dalam pusat biaya kebijakan sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan, maka efisiensinya sulit diukur. Efektivitas bagian penelitian dan pengembangan dapat diukur dengan jalan membandingkan antara realisasi dan rencana menciptakan produk baru ataupun peningkatan teknologi. Karakteristiknya: a. Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter. b. Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter).

c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi tidak bisa diukur. Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih realisasi dan anggaran atau efisiensi, melainkan peran manajer dalam perencanaan program kerja serta pengendalian dalam pengeluaran uang harus disetujui oleh atasannya. Contoh: Biaya administrasi dan pendukung, biaya penelitian/pengembangan, serta sebagian biaya pemasaran . d. Walaupun konotasinya kebijakan, tidak berarti bahwa pertimbangan manajemen tidak dapat diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu, biaya yang telah ditetapkan harus diawasi agar tidak melewati jumlah yang telah ditetapkan (anggarannya). Tiga Jenis Pusat Biaya Kebijakan (Discreationary Expense Centre) : 1. Pusat Administratif (Administrative Centre) dan Pusat Pendukung (Support Centre) Pusat Administratif (administrative centre), meliputi manajemen senior korporat (kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung. Pusat Pendukung adalah unit-unit pendukung yang menyediakan layanan kepada Pusat Pertanggungjawaban yang lain. Karakteristik pengendaliannya: a. Kesulitan mengukur outputnya. b. Terkadang tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan dengan cita-cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini disebabkan karena manajer administratif ingin mencapai keunggulan fungsional. c. Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup: biaya administratif dan pendukung termasuk untuk tetap dalam bisnis-nya (being in business), kebijakan pusat tersebut termasuk deskripsi tujuan biaya serta estimasinya, alasan semua tambahan biaya di luar inflasi.

Pengendalian atas biaya administratif cukup sulit dikarenakan : 1. Kesulitan dalam Pengukuran Output Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. 2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita Umumnya para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keuanggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian bergantung pada bagaimana seseorang mendefenisikan keunggulan. Banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan inilah yang menyebabkan masalah dalam pengendalian beban administrasi. 2. Pusat Penelitian dan Pengembangan (Research and Development Centre) Pusat Penelitan dan Pengembangan (research and development centre) adalah suatu unit perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab melakukan penelitian dan pengembangan produk-produk baru, proses baru dan paten. Karakteristik pengendaliannya: a. Kesulitan menghubungkan input-outputnya, karena termasuk penelitian pada tahuntahun sebelumnya. b. Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin mencapai penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal (lack of goal congruence). c. Litbang suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian produk, sifatnya tidak terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang. d. Program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum anggaran litbang, sehingga prosesnya seperti pembuatan kue.

e. Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran. f. Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan anggarannya, untuk kendali pengeluran berikutnya. Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan terdapat beberapa kesulitan, yaitu : 1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input Hasil dari aktivitas litbang sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru, tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan, dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. 2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemirian dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik meskipun barang kali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bisa di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal. 3. Pusat Pemasaran (Marketing Centre) Di banyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan di bawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan (order filling) atau pesanan logistik. Kelompok-kelompok aktivitas lainnya berkaitan dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan (order getting) dan tentu saja berlangsung sebelum suatu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan

aktivitas pemasaran yang sesungguhnya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran atau disebut aktivitas pencarian pesanan. Aktivitas Logistik (Pemenuhan Pesanan Order Fillling) Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Aktivitas Pemasaran (Mendapatkan Pesanan Order Getting) Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force), periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan pemasalahan pengendalian manajemen. Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan karena tidak seorang pun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektifitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif. Karakteristik pengendaliannya: a. Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di pabrik, sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat dan biayanya rendah.

b. Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah membandingkan antara pendapatan (unit moneter) dan kuantitas fisik aktual yang dijual dengan pendapatan dan kuantitas fisik yang dianggarkan. c. Aktivitas pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah biaya pencarian pesanan merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak seorang pun tahu akurasi berapa jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Kesimpulan: Pusat Pemasaran bisa bersifat campuran (hybrid) Pengendalian Pusat Biaya Pengendalian pusat biaya dilakukan melalui anggaran dan pelaporan. Penggunaan anggaran sebagai alatpengendali pusat biaya tknis tidak menimbulkan kesulitan karena ada hubungan erat antara masukan dan keluarannya. Sebagai contoh, kalau untuk memproduksi sebuah produk, bagian produksi memerlukan biaya variable Rp 1.000, maka untuk menghasilkan 100 buah produk, biaya variabel bagian produksi tersebut seharusnya adalah Rp 100.000 (100 x Rp 1.000). Dengan mengetahui rencana volume produksi, dapat diketahui pula biaya yang seharusnya terjadi untuk bagian produksi tersebut. Oleh karena variabel penentu besarnya biaya tersebut tidak selalu tampak dengan jelas, maka perlu diadakan penelitian. Setelah hubungan tersebut diketahui, maka berdasar nilai variabel tersebut dapat diperkirakan besarnya biaya yang seharusnya terjadi. C. Pusat Laba (Profit Centre) Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit centre). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa diantaranya menunjuk ke arah yang berbeda). Pusat Laba adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya maupun masuknya diukur dalam satuan moneter, sehingga labanya dapat dihitung (Arief Suadi, 1995). Masukan pusat

pendapatan dihubungkan dengan pendapatannya karena masukannya dan keluarannya dapat dikendalikan oleh pusat laba. Bagi perusahaan yang mencantumkan laba sebagai salah satu tujuannya, pusat laba terpacu untuk ikut mencapai tujuan perusahaan tersebut. Pacuan tersebut timbul karena dengan adanya pusat laba, maka peranan pimpinan pusat laba dalam mencapai tujuan perusahaan menjadi kelihatan lebih jelas. Beragam cara mengukur kinerja Pusat Laba a. Contribution margin, yaitu pendapatan setelah dikurangi harga pokok penjualan dan semua biaya variabel. b. Direct Profit, yaitu contribution margin setelah dikurangi biaya tetap yang terjadi di pusat laba yang bersangkutan. c. Controllable Profit, yaitu direct profit dikurangi biaya yang dibebankan oleh kantor pusat namun masih controllable bagi pusat laba yang bersangkutan. d. Income Defore Income Tax, yaitu controllable profit setelah dikurangi beban dari kantor pusat lainnya. e. Net Income, yaitu income before income tax setelah dikurangi pajak yang terhutang. Adapun manfaat pusat laba sebagai berikut : umum. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian Manajer karena tunduk hanya pada sedikit batasan dari koorporat, lebih Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas. bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya. maka pusat laba memberikan pusat pelatihan yang sempurna bagi manajemen

Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat

bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan. responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya. Kelemahan Pusat Laba Pusat laba bukan tanpa masalah. Ambisi untuk mencapai yang terbaik, dapat membuat pimpinan pusat laba lupa bahwa pusat laba yang ia pimpin hanyalah merupakan bagian dari sebuah perusahaan. Selain itu, penggunaan laba sebagai alat pengukur kinerja juga menimbulkan masalah. Laba tidak mecerminkan seluruh hasil kerja manajemen. Penyebabnya adalah laba hanya mencerminkan hal-hal yang dapat dihitung dalam satuan moneter. Selain itu penggunaan laba sebagai alat pengukur dapat menyebabkan manajemen mengarah ke tindakan yang bertujuan meningkatkan laba secara tidak wajar, misalnya menunda pemeliharaan aktiva (pendekatan jangka pendek). Kelemahan lain dari laba sebagai alat pengukur adalah sukarnya menentukan standar laba bagi sebuah pusat laba. Walaupun anggaran laba sering dikatakan dapat digunakan sebagai standar, tetapi penentuan anggaran tersebut bagitu banyak tergantung kepada manajemen, sehingga diragukan perannya sebagai standar. Adapun kelemahan lain dari pusat laba, yaitu : Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argument-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan

kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena tambahan pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin manajemen, -

mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan ataupun perawatan. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. D. Pusat Investasi (Investment Centre) Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang hasil kerjanya diukur berdasarkan laba dan jumlah investasinya (Arief Suadi, 1995). Ukuran yang digunakan untuk mengukur hasil kerja sebuah pusat laba adalah laba karena pusat laba mempunyai wewenang terhadap masukan dan keluarannya. Termasuk dalam kelompok masukan adalah investasi. Alat ukur kinerja pusat investasi yaitu ROI (Return On Investment). ROI adalah perbandingan antara laba dengan jumlah investasi. Oleh karena ROI menggunakan komponen laba, maka ROI juga tidak terlepas dari kelemahan laba sebagai alat pengukur prestasi.

Hierarki Pusat-Pusat Pertanggungjawaban Induk Perusahaan Pusat-pusat Investasi

Divisi A

Divisi B

Divisi C

Divisi D

Produk X Pusat Pendapatan & Pusat Laba

Produk Y

Produk Z

Pusat Biaya I

Pusat Biaya II

Pusat Biaya III

IKHTISAR PERBANDINGAN PUSAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Pusat Pertanggungjawaban Pusat Biaya Melakukan pekerjaan tertentu mencari Pusat Pendapatan pendapatan/laba Menciptakan pendapatan Mengatur selain pelaksanaan tugasnya Mengatur pendapatan Tugas Wewenang Pengukuran Prestasi biaya Perbandingan biaya dengan anggarannya Perbandingan Pendapatan yang dicapai Pusat Laba Menciptakan laba Mengatur pendapatan sekaligus biaya Pusat Investasi Menciptakan ROI, EVA Mengatur dan aset digunakan dengan anggarannya Perbandingan laba yang dicapai dengan anggarannya laba Perbandingan yang tingkat pengembalian modal dengan anggarannya

berkenaan dengan realisasi

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta : Salemba Empat Sukarno, Edy. 2002. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama Suadi, Arief. 1995. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta : BPFE Yogyakarta.