24

BAB II LANDASAN TEORI

2.1. Teori-teori yang Berkaitan dengan Permasalahan Subbab ini akan membahas tentang pengertian strategi, rencana strategik, manajemen strategik, dan proses manajemen strategik. 2.1.1. Pengertian Strategi Beberapa pernyataan tentang strategi yang telah dilakukan oleh

pendahulu, mulai dari Sun Tzu - The Art of War oleh Chow Hou Wee (Wee, 1992) sampai Strategic Management oleh Michael A Hitt (2005). Chow-Hou Wee (Lee, 1998: 99) menyatakan bahwa ada beberapa strategi yang harus dilakukan di dalam merancang suatu bisnis di dalam Seni Perang dari Sun Tzu (Sun Tzu’s The Art of War). Pernyataan Sun Tzu ini merupakan salah satu karya atau strategi perang/militer klasik tertua yang diketahui dalam literatur Cina, yang ditulis sekitar 400 sampai 300 tahun Sebelum Masehi (Wee, 1992: 1). Fred R David (David, 2003: 16) menyatakan bahwa strategi berasal kata “strategos” dari bahasa Yunani (Greek) yang merupakan gabungan 2 (dua) kata yaitu: “stratos” yang berarti “army” dan “ago” yang berarti “leading/guiding/moving to”, sehingga strategi adalah seni tentang perencanaan dan pengelolaan operasi militer skala besar, tentang pengarahan ke posisi yang paling menguntungkan sebelum pertemuan sesungguhnya dengan musuh terjadi. Seni Perang Sun Tzu memiliki 13 (tiga belas) strategi (Lee, 2000: 75-76) yang dapat diaplikasikan dalam dunia usaha, yaitu: 1. Perencanaan strategi, estimasi mengenai kepemimpinan (Planning of strategies, estimation and leadership), 2. Sumber daya dan

25

tindakan-tindakan yang kompetitif (Resources and competitive actions), 3. Strategi kompetitif dan kebijaksanaan (Competitive strategy and wisdom), 4. Posisi dan sasaran (Positioning and targeting), 5. Peluang, waktu, dan struktur manajemen (Opportunity, timing and management structure), 6. Pengendalian situasi pasar dan suasana (Control of market situation and climate), 7. Manajemen konflik dan menghindarkan dari konfrontasi (Management of conflict and avoidance of confrontation), 8. Fleksibilitas dan adaptabilitas (Flexibility and adaptability), 9. Observasi dan manuver (Observing and maneuvring), 10. Situasi yang kompetitif dan sebab-sebab kegagalan (Competitive situation and causes of failure), 11. Kondisi-kondisi yang kompetitif dan strategi ofensif, aliansi dan visi (Competitive conditions and offensive strategy, alliance and vision), 12. Perusakan dan keputusan (Destroying and decision), dan 13. Intelijen dan informasi (Intelligence and information). Wheelen (2004: 13) menyatakan bahwa “A strategy of a corporate forms a comprehensive master plan stating how the corporation will achieve its mission and objectives.” Pada tahun 1931, Walter Andrew Shewhart (Tenner, 1992: 122)

menyusun peta jalan (roadmap) sebagai aplikasi dari perbaikan yang mendasar di dalam merancang suatu strategi dengan 4 (empat) langkah yang dikenal dengan: Siklus PDCA (P-D-C-A cycle/the Shewhart cycle atau dikenal dengan the Deming Cycle). PDCA cycle (Gambar 2.1) terdiri dari: • Perencanaan (Plan): determine what needs to be done, when, how, and by whom. Tahapan ini untuk mengidentifikasikan persoalan yang ada, proyek apa yang akan dilakukan, dan fokus perhatian kegiatan. Melakukan spesifikasi

26

persoalan, mengumpulkan data, dan memberikan persetujuan terhadap kriteria penilaian terhadap kegiatan yang akan dilakukan. • Pelaksanaan (Do): carry out the plan, on a small-scale first. Tahapan ini menganalisis data, menyusun kesimpulan sementara, dan melakukan uji coba. • Pengecekkan (Check): analyze the results of carrying out the plan. Tahapan ini untuk mengaplikasikan kriteria melalui menganalisis data, mengecek kesimpulan sementara, dan apakah akan melanjutkan kegiatan atau meninjau ulang tahapan sebelumnya. • Tindakan koreksi (Act): take appropriate steps to close the gap between planned and actual results. Tahapan ini untuk mengimplementasikan perubahan-perubahan yang terjadi, melakukan standarisasi pemeliharaan dan perbaikan dan mengkomunikasikan perubahan-perubahan yang dilakukan. Gambar 2.1 PDCA Cycle

Sumber: Gilmour (1996: 69).

27

Henry

Mintzberg 3

pada (tiga)

tahun tipe

1974

(Feurer, strategi,

2000: yaitu:

17)

telah

mengidentifikasikan kewirausahaan,

proses

perencanaan, (planning,

dan

pembelajaran

melalui

pengalaman

entrepreneurial and learning-by-experience). Gambar 2.2 menjelaskan bahwa: Pertama, tipe perencanaan meliputi penuh dengan kecemasan dan proses

pemikiran yang dikendalikan, hasilnya telah dibakukan, dan rencana strategik yang dikembangkan diikuti dari waktu ke waktu pada saat implementasi. Kedua, tipe kewirausahaan terdiri dari proses yang semi-conscious, memiliki

pengalaman yang lama dan wawasan yang luas untuk dapat memformulasikan visi dan strategi, dan visi informal dan personal untuk memperlihatkan fleksibilitas. Ketiga, tipe pembelajaran melalui pengalaman terdiri dari strategi yang digunakan yaitu suatu proses yang evolusioner dan berulang secara alami, pola gejolak dari dalam menuju keluar selama melakukan implementasi strategi, dan memunculkan organisasi yang dinamis dan langsung mempengaruhi perilaku. Gambar 2.2 The three main types of strategy processes

Sumber: Feurer (2000: 17) Perkembangan berikutnya adalah munculnya suatu strategi yang dikenal dengan strategic planning ataupun honshin kanri.

28

Pada tahun 1988, Henry Mintzberg melihat perubahan yang terjadi dan memutuskan untuk meninjau ulang tentang bagaimana manajemen strategik

telah diimplementaasikan. Henry Mintzberg mengamati tentang proses strategi dan menyimpulkan bahwa perlu perubahan dan dikenal dengan rencana strategik atau strategic planning. Henry Mintzberg (Feurer, 1995: 18 dan Hubbard, 2004: 11-12) menyatakan bahwa terdapat 5 (lima) tipe strategi, yaitu:
• • • •

Strategi sebagai rencana (Strategy as plan - a direction, guide, course of action - intention rather than actual), Strategi sebagai cara (Strategy as ploy - a maneuver intended to outwit a competitor), Strategi sebagai pola (Strategy as pattern - a consistent pattern of past behaviour - realized rather than intended), Strategi sebagai posisi (Strategy as position - locating of brands, products, or companies within the conceptual framework of consumers or other stakeholders - strategy determined primarily by factors outside the firm), dan Strategi sebagai perspektif (Strategy as perspective - strategy determined primarily by a master strategist).

2.1.2. Manajemen Strategik Manajemen Strategik menjadi bidang ilmu yang berkembang dengan pesat, muncul sebagai jawaban atas meningkatnya pergolakan lingkungan. Bidang ilmu melihat pengelolaan perusahaan secara menyeluruh dan berusaha menjelaskan mengapa beberapa perusahaan berkembang dan maju dengan pesat, sedang yang lainnya tidak maju dan akhirnya bangkrut. Ciri khusus manajemen strategik adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategik (Hunger, 2003: 3). Salah satu usaha adalah dengan memformulasikan strategik organisasi (Hitt, 2005: 6), yang terdiri dari: a. b. Analisis situasi mengenai internal dan eksternal organisasi, dan Penetapan tujuan dan penilaian yang berkaitan dengan visi, misi, dan tujuan organisasi.

29

Secara

ringkas

Manajemen

Strategik

dapat

didefinisikan

sebagai untuk

sekumpulan keputusan yang diperoleh secara kuantitatif dan kualitatif

menganalisis lingkungan internal dan eksternal suatu organisasi dan merancang suatu rencana strategik pada tahapan formulasi dan tahapan implementasi untuk mencapai satu atau beberapa tujuan organisasi serta melakukan evaluasi dan pengukuran terhadap hasil yang telah dicapai. 2.1.3. Proses Manajemen Strategik Beberapa pendekatan Proses Manajemen Strategik yang dilakukan di dalam menganalisis rencana strategik pengembangan industri Bahan Bakar Nabati di Indonesia akan dibahas pada subbab berikut ini. Pendekatan Thompson (2001: 7) menyatakan bahwa Strategic

Management refers to the managerial process of forming a strategic vision, setting objectives, crafting strategiy, implementing and executing the strategy, and then over time initiating whatever corrective adjustments in the vision, objectives, strategy, and execution are deemed appropriate (Gambar 2.3). Gambar 2.3 Strategic Management Process

Sumber: Thompson (2001: 7).

30

Ada lima tugas yang dibutuhkan untuk Proses Manajemen Strategik, yaitu: 1) Mendefinisikan usaha, menyatakan misi, dan menyusun visi. 2) Menyusun tujuan yang terukur. 3) Merancang strategik untuk mencapai tujuan. 4) Implementasi dan eksekusi strategi. 5) Evaluasi kinerja, meninjau ulang

pengembangan baru, dan melakukan inisiatif untuk pengaturan korektif. Calingo (2001: 8) menyatakan bahwa Proses Manajemen Strategik meliputi beberapa langkah, pertama-tama melakukan penelusuran terhadap strategi yang ada. Kedua dan ketiga adalah melakukan penilaian terhadap analisis lingkungan internal dan eksternal yang ada. Keempat meramalkan strategik yang akan datang. Kelima melakukan pengembangan terhadap strategik alternatif. Keenam evaluasi strategi. Ketujuh melakukan pemilihan terhadap strategi yang telah dirancang. Kedelapan adalah operasionalisasi dan institusionalisasi strategi. Kesembilan adalah melakukan pengendaliah terhadap strategik yang telah diimplementasikan (Gambar 2.4). Gambar 2.4 Strategic Management Process

Sumber: Calingo (2001: 8)

31

David (2003: 14) menyatakan bahwa Proses Manajemen Strategik merupakan sesuatu yang dinamik dan berkelanjutan dan terdiri dari strategy formulation, implementasion, and evaluation activities. Gambar 2.5

memperlihatkan suatu model Proses Manajemen Strategik yang jelas dan praktis untuk melakukan formulasi, implementasi, dan mengevaluasi suatu strategi. Gambar 2.5 Strategic Management Model

Sumber: David (2003: 14)

Pada tahap awal melakukan identifikasi visi, misi, tujuan, dan strategi suatu organisasi, dan dengan melakukan audit internal dan eksternal, ditetapkan tahap kedua, yaitu menentukan tujuan jangka panjang. Tahap ketiga adalah merumuskan, mengevaluasi, dan melakukan seleksi strategi dan tahap keempat adalah mengimplementasikan strategi tersebut dengan memperhatikan isu-isu manajemen yang berkembang. Tahap kelima adalah mengimplementasikan

32

strategi dengan memperhatikan isu-isu yang berkaitan dengan Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Riset dan Pengembangan, dan Sistem Informasi Manajemen. Tahap keenam adalah melakukan pengukuran dan evaluasi terhadap kinerja. Proses Manajemen Strategik merupakan suatu proses yang dinamis dan berkelanjutan sehingga memungkinkan untuk dilakukan perubahan melalui tahapan umpan balik. Gambar 2.6. Strategic Management Process Environmental Scanning Strategy Formulation Strategy Implementation Evaluation and Control

Sumber: Wheelen (2004: 9). Gambar 2.7 Strategic Management Model

Sumber: Wheelen (2004: 10).

33

Wheelen (2004: 9) menyatakan bahwa Proses Manajemen Strategik terdiri 4 (empat) elemen dasar (Gambar 2.6), yaitu: memindai lingkungan,

memformulasikan strategi, mengimplementasikan strategi, dan melakukan evaluasi dan pengendalian. Proses Manajemen Strategik merupakan suatu proses yang dinamis dan berkelanjutan sehingga memungkinkan untuk dilakukan perubahan melalui tahapan umpan balik atau pembelajaran (Gambar 2.7). Robbins (2009: 276) menyatakan bahwa Proses Manajemen Strategik terdiri 6 (enam) langkah yang meliputi: strategic planning, implementation, and evaluation. Gambar 2.8 memperlihatkan 6 (enam) langkah suatu model Proses Manajemen Strategik, yaitu: 1. Mengidentifikasi misi, sasaran dan strategi organisasi. 2. Menganalisis eksternal organisasi yang terdiri dari peluang dan ancaman. 3. Menganalisis internal organisasi yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. 4. Melakukan formulasi strategi organisasi dengan menggunakan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats). 5. Melakukan implementasi strategi organisasi. 6. Melakukan evaluasi terhadap hasil yang telah dicapai oleh organisasi. Gambar 2.8. Strategic Management Process

Sumber: Robbins (2009: 276).

34

Secara ringkas proses manajemen strategik adalah penggabungan data baik kuantitatif dan kualitatif untuk merancang matriks SWOT dan analisis SWOT serta merancang rencana strategik, dan tahapan berikutnya adalah implementasi strategi dan tahapan evaluasi. 2.1.4. Rencana Strategik Wheelen (2004: 10) menyatakan di dalam menyusun rencana strategik perlu memperhatikan Internal Environment, Task Environment, and Societal Environment (Gambar 2.9). Gambar 2.9. Internal Environment, Task Environment, and Societal Environment

Sumber: Wheelen (2004: 10). Gambar 2.9 menjelaskan tentang Lingkungan Internal terdiri dari: Struktur, Budaya, dan Sumber Daya Organisasi. Lingkungan Industri terdiri dari: Pemegang saham, Pemerintah, Pemasok, Kelompok tertentu, Serikat pekerja, Pelanggan, Pesaing, Perbankan, Asosiasi perdagangan, dan Komunitas tertentu.

35

Lingkungan social terdiri dari Kekuatan Sosial-budaya, Kekuatan Ekonomi, Kekuatan Politik dan Hukum, dan Kekuatan Teknologi dan Logika. Teori tentang manajemen telah dikenal secara familiar di dalam kehidupan sehari-hari. Dimana di dalam manajemen terdapat empat (4) fungsi manajemen yang paling esensial, yaitu: planning, organizing, actuating, and controlling (POAC/Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan, dan Pengendalian).

Rencana strategik merupakan bagian dari salah satu fungsi manajemen yaitu: perencanaan. Koontz (1988: 62, 82) menyatakan bahwa tahapan perancangan Rencana Strategik adalah penetapan misi, tujuan, strategi, kebijakan, prosedur, aturan, program, dan anggaran (Purposes or missions, Objectives, Strategies, Policies, Procedures, Rules, Programs, and Budgets). Dan tahapan tersebut adalah berjenjang dan hirarkhis (Gambar 2.10 dan 2.11).

Gambar 2.10. Hierarchy of plans

Sumber: Koontz (1988: 62).

36

Gambar 2.11. Relationship of the objectives and organizational hierarchy

Sumber: Koontz (1988: 82)

Bititci (Lee, 1998: 527, 531) menyatakan (Gambar 2.12) bahwa hoshin kanri (policy deployment) is not a solution to all planning problems but a process which enables managers to plan effectively and translate those plans into actions. Performance management process terdiri dari 6 (enam) tahapan, yaitu: vision, business objectives, strategic goals, critical success factors, critical task action plan, and performance measures. Gambar 2.12. Performance management process

Sumber: Lee (1998: 527, 531).

37

Armstrong (2007: 37) menyatakan bahwa Strategic Planning – the process of developing and maintaining a strategic fit between the organization’s goals and capabilities and its changing marketing opportunities (Gambar 2.13). Gambar 2.13. Steps in Strategic Planning

Sumber: Armstrong (2007: 37). Gambar 2.13 memperlihatkan beberapa tahapan di dalam merancang Rencana Strategik, yaitu: mendefinisikan misi organisasi, menyusun sasaran dan tujuan organisasi, dan merancang business portfolio. Ketiga tahapan ini merupakan tahapan pada corporate level. Tahapan terakhir adalah pada tingkat business unit yaitu merencanakan strategi pemasaran dan fungsi yang lain. Modifikasi model yang dikembangkan oleh Wheelen (Gambar 2.6 dan Gambar 2.7), Robbins (Gambar 2.8), Harold Koontz (Gambar 2.11 dan Gambar 2.12), Bititci (Gambar 2.12), dan Armstrong (Gambar 2.13), dihasilkan suatu model Rencana Strategik baru yang diberi nama delapan (8) langkah untuk merancang Rencana Strategik, terdiri dari: Visi, Misi, Tujuan, Strategi,

Kebijakan, Program, Anggaran, dan Prosedur (Purwono, 2009: 28-29). Gambar 2.14 memperlihatkan kedelapan langkah di dalam merancang rencana strategik dari suatu institusi atau organisasi atau suatu perusahaan, juga menjelaskan bahwa untuk menyusun suatu Rencana Strategik dapat dimulai

38

dengan

penetapan

pernyataan

visi,

kemudian

berturut-turut

penetapan

pernyataan misi, tujuan, strategi, kebijakan, program, anggaran, dan prosedur. Pernyataan visi dirancang dengan kata-kata yang cukup singkat dan dijabarkan lebih jelas dan agak rinci serta dapat diimplementasikan pada tahapan berikutnya, yaitu: misi. Gambar 2.14. Delapan langkah di dalam merancang Rencana Strategik

Sumber: Purwono (2009: 28). Sebaiknya di dalam merancang Rencana Strategik melibatkan manajemen tingkat puncak (pimpinan), manajemen tingkat menengah, dan bawahan. Keterlibatannya dipilah-pilah sesuai dengan dampak yang akan dihasilkan, sebagai misal: Pertama, pernyataan visi dan misi (tahap I dan II) dirancang oleh para pimpinan puncak perusahaan/institusi/organisasi (top level management), karena dampak dari pernyataan adalah berjangka panjang sekitar 5 s.d. 25 tahun (long-term). Kedua, pernyataan tujuan, strategi dan kebijakan (tahap III s.d tahap V) dirancang oleh manajemen tingkat menengah perusahaan/institusi/

organisasi (middle level management), karena dampak dari pernyataan adalah berjangka menengah, yaitu sekitar 2 s.d. 5 tahun (medium-term). Ketiga,

pernyataan program, anggaran dan prosedur (tahap VI s.d tahap VIII) dirancang

39

oleh manajemen tingkat bawah dari perusahaan/institusi/organisasi (lower level management), karena dampak dari pernyataan adalah berjangka pendek atau tingkat operasional, yaitu sekitar 1 s.d. 24 bulan. Kedelapan tahapan ini dirancang oleh top level management secara hirarkhi, artinya setelah dirancang mulai urutan tahap I sampai dengan tahap VIII (mulai tahap visi s.d. prosedur) dapat ditelusuri ulang apakah ada kesesuaian antara masing-masing tahapan. Artinya hasil Renstra sementara dilakukan suatu pendekatan dari atas ke bawah dan sebaliknya (top-down approach and bottomup approach). Hasil akhir adalah suatu musyawarah untuk memperoleh titik temu (kompromi), dan memerlukan umpan balik (feedback) dari bawahan dan sebaliknya. Pimpinan memerlukan sosialisasi (deployment) yang dilakukan agar tidak terdapat perbedaan persepsi pada saat diimplementasikan atau untuk dilakukan secara operasional, sebagai contoh: pernyataan misi haruslah mencakup atau merupakan bagian dari pernyataan visi atau sebaliknya. Pemilahan dari ke delapan tahapan ini menjadi dua, yaitu: formulasi strategi dan implementasi strategi. Formulasi Strategi yang merancang pernyataan tahap I s.d. V (mulai visi s.d. kebijakan) adalah hanya

memformulasikan strategi atau analisis industri atau Rencana Strategik institusi saja tidak sampai mengimplementasikannya (David, 2003: 5). Implementasi Strategi, pernyataan yang dirancang Berbeda dengan haruslah dapat

diimplementasikan dengan ukuran keberhasilan yang terukur, baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Gambar 2.15 memperlihatkan terminologi/definisi ringkas dari masingmasing tahapan dengan menggunakan paraphrasing. Perancangan penetapan

40

pernyataan visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program, anggaran, dan prosedur. Gambar 2.15. Definisi Rencana Strategik

CARA PELAKSANAAN AKSI DAN

Sumber: Purwono (2009: 29) dimodifikasi. 2.1.5. Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal Analisis SWOT membutuhkan data dari lingkungan internal dan eksternal dan definisi variabel lingkungan internal dan eksternal (Tabel 2.1). 2.1.5.1. Lingkungan Internal (Internal Environment) Singh (2004: A9) menyatakan bahwa strategy intent and strategic mission dipengaruhi oleh external and environment (terdiri dari: opportunities dan internal

(possibilities/peluang)

threats

(constraints/ancaman))

environment (terdiri dari: strengths/kekuatan and weaknesses/kelemahan). Certo (1995: 7) menyatakan bahwa lingkungan internal meliputi kekuatankekuatan yang beroperasi di dalam organisasi dengan implikasi yang spesifik terhadap kinerja pengelolaan organisasi, terdiri dari: komponen-komponen organisasi, pemasaran, keuangan, personalia, dan produksi.

41

Tabel 2.1. Variabel IE (02_Tabel_2_1_var_IE_rev_6)

42

43

44

2.1.5.2. Lingkungan Eksternal Salah satu pendekatan untuk menentukan variabel eksternal (External Environment) adalah dengan menggunakan Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) dari Michael E Porter (Hitt, 2005: 89). Gambar 2.16 menjelaskan tentang Analisis Rantai Nilai yang merupakan suatu pola yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasikan cara-cara yang digunakan dan untuk memfasilitasikan cara-cara yang digunakan untuk implementasi strategi tingkat bisnisnya. Analisis Rantai Nilai terdiri dari aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan, dan distribusi kepada pembeli, dan pelayanan setelah penjualan. Aktivitas pendukung menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas-aktivitas primer, yang terdiri dari: Infrastruktur perusahaan, Manajemen sumber daya manusia, Pengembangan teknologi dan Pengadaan. Gambar 2.16. Analisis Rantai Nilai

45

Gambar 2.17. Lingkungan Eksternal

Sumber: Pearce (2003: 57). Gambar 2.17 menjelaskan tentang beberapa faktor lingkungan eksternal perusahaan yang mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan, struktur organisasi dan proses internal perusahaan. Lingkungan eksternal menurut Pearce (2003: 57) dapat dibagi menjadi 3 (tiga) sub-kategori yang saling berkaitan, yaitu: Faktor-faktor lingkungan jauh (remote), terdiri dari: ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan ekologi, Faktor-faktor lingkungan industri, terdiri dari: pendatang baru, pemasok, pembeli, produk sustitusi, dan persaingan diantara perusahaan yang sudah ada, dan Faktor-faktor lingkungan operasional, yang terdiri dari: para pesaing, para kreditor, pelanggan, tenaga kerja, dan pemasok.

46

2.1.6. Analisis SWOT Wheelen (2004: 9) menyatakan bahwa salah satu cara yang relatif sederhana untuk mengidentifikasi strategic factors adalah dengan menggunakan SWOT analysis. Beberapa model yang dapat dipergunakan di dalam perencanaan strategis (Rangkuti, 1997: 31, dan Umar, 2005: 229) adalah: 1. Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats). 2. Matriks BCG (Boston Consulting Group). 3. Matriks IE (Internal and External). 4. Matriks SPACE (Stategic Position and Action Evaluation). 5. Matriks Grand Strategy. 2.1.6.1. Matriks SWOT Salah satu alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matriks SWOT (Rangkuti, 1997: 31). Matriks SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Tantangan) ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan tantangan/ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan 4 (empat) set kemungkinan alternatif strategik (Gambar 2.18). 2.1.6.2. Matriks BCG Gary Amstrong and Philip Kotler (Amstrong, 2007: 41 and Feurer, 1995: 14) menyatakan bahwa dengan menggunakan BCG approach, sebuah perusahaan dapat mengklasifikasikan seluruh Strategic Business Unit (SBU) sesuai dengan growth-share matrix.

47

Gambar 2.18. Matriks SWOT

OPPORTUNITIES (O)

THREATS (T)

Sumber: Rangkuti (1997: 31).

Gambar 2.19. Matriks BCG

Sumber: Feurer (1995: 14).

48

Gambar 2.19 terdapat 4 (empat) sel (kuadran), dimana bintang (star) mempunyai karakteristik pertumbuhan pasar yang tinggi, dan sumbangsih usaha atau produk yang tinggi, sapi perahan (cash cow) mempunyai karakteristik pertumbuhan pasar yang rendah, dan sumbangsih usaha atau produk yang

tinggi, tanda tanya (question mark) mempunyai karakteristik pertumbuhan pasar yang tinggi, dan sumbangsih usaha atau produk yang rendah, sedangkan sel yang terakhir adalah binatang anjing (dog) mempunyai karakteristik pertumbuhan pasar yang rendah, dan sumbangsih usaha atau produk yang rendah. 2.1.6.3. Matriks IE Matriks IE (Rangkuti, 1997: 42) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal (peluang dan tantangan) dan internal (kekuatan dan kelemahan) suatu organisasi. Gambar 2.20 memperlihatkan identifikasi 9 (sembilan) sel strategi perusahaan, yang pada prinsipnya dapat dikelompokkan menjadi 3 (tiga) strategi utama, yaitu: 1. Growth strategy merupakan pertumbuhan perusahaan (sel 1, 2, dan 3) atau upaya diversifikasi (sel 7, dan 8). 2. Stability strategy merupakan strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. 3. Retrenchment strategy merupakan usaha untuk memperkecil atau

mengurangi usaha yang dilakukan oleh perusahaan (sel 3, 6, dan 9). 2.1.6.4. Matriks SPACE Matriks SPACE (Umar, 2005: 229-230) digunakan untuk memetakan kondisi suatu organisasi dengan menggunakan suatu model yang

dipresentasikan dengan menggunakan diagram cartesius yang terdiri dari 4

49

(empat) kuadran dengan skala ukuran yang sama. Keempat kuadran ini menunjukkan apakah hasil analisis akan mengindikasikan pemakaian strategi aggressive, conservative, defensive, and competitive bagi suatu organisasi (Gambar 2.21). Gambar 2.20. Matriks Internal - External

Sumber: Rangkuti (1997: 42).

Keterangan: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Strategi konsentrasi melalui integrasi vertikal Strategi konsentrasi melalui integrasi Horisontal Strategi turn-over Strategi Stabilitas Strategi konsentrasi melalui integrasi horisontal atau stabilitas (tidak ada perubahan laba) Strategi divestasi Strategi diversifikasi konsentrik Strategi diversifikasi konglomerasi Strategi likuidasi atau bangkrut

50

Gambar 2.21. Matriks SPACE

Sumber: Umar (2005: 229). Matriks SPACE ini dinyatakan dalam 2 (dua) dimensi, yaitu: 1. Dimensi internal yang terdiri dari financial strength (FS) dan competitive advantage (CA). 2. Dimensi external yang terdiri dari environmental stability (ES) dan industry strength (IS). 2.1.6.5. Matriks Grand Strategy Matriks Grand Strategy (Strategi Utama) terdiri dari 2 (dua) dimensi, yaitu: dimensi posisi persaingan dan dimensi pertumbuhan pasar (Umar, 2005: 242243) dan memiliki 4 (empat) kuadran (Gambar 2.22). 2.1.7. Organisational Levels Organisational level (Tingkatan Keorganisasian) biasanya dibentuk seperti piramida (Gambar 2.23), dengan tingkatan mulai dari Top Managers, Middle Managers, first-Line Managers, and Non-Managerial Employees.

51

Gambar 2.22. Matriks Grand strategy

Sumber: Umar (2005: 242).

Gambar 2.23. Organisational levels

Sumber: Robbins (2009: 9).

52

2.1.8. Management Skills Manajer di dalam melaksanakan tugas dan kegiatannya membutuhkan keahlian tertentu. Penelitian Robert L Katz (1970-an) menyatakan ada 3 (tiga) keahlian atau kompetensi yang hakiki (Robbins, 2009: 15) dari Management Skills (Keahlian Manajemen), yaitu: technical skills, human skills, and conceptual skills (Gambar 2.24). Robbins (2009: 15) mendefinisikan bahwa: Technical skills are the job-specific knowledge and tecniques needed to perform specific tasks proficiently, misal: engineering, computing, accounting, and manufacturing. Human skills or interpersonal skills represent the ability to work well with and understand others, to build cooperative effort within a team (that is, to lead), to motivate and to manage conflict. And conceptual skills are the ability to think and to conceptualise about abstract and complex situations. 2.1.9. Stakeholders Hitt (2005: 22) menyatakan bahwa: Stakeholders are individuals and groups who can affect, and affected by, the strategic outcomes achieved and who have enforceable‘s performance. Gambar 2.24 Management Skills

Sumber: Robbins (2009: 15).

53

Gambar 2.25 The Three Stakeholder Groups

Sumber: Hitt (2005: 24). Klasifikasi pemangku kepentingan atau stakeholders (Gambar 2.25) terdiri dari pemegang saham dan pemasok utama modal (bank devisa umum, bursa saham), pemegang saham pasar produk yang terdiri dari: pelanggan primer organisasi, pemasok, komunitas rumah tangga, dan serikat buruh yang mewakili pekerja, dan pemegang saham organisasi yang terdiri dari: para manajer, para karyawan, dan para non-manajer (the capital market stakeholders, the product market stakeholders, and the organizational stakeholders). 2.1.10. Management of Technology Khalil (2000: 8) mendefinisikan Management of Technology adalah an interdisciplinary field concern with the planning, development and implementation of technological capabilities to shape and accomplish the operational and strategic objectives of an organization.

54

Beberapa faktor yang mempengaruhi kesejahteraan umat manusia adalah teknolgi, tenaga kerja, sumber daya alam, pangsa pasar, kebijakan publik dan lingkungan, dan modal (Gambar 2.26). Gambar 2.26. Factors contributing to wealth creation
TECHNOLOGY LABOR

CAPITAL

WEALTH CREATION

NATURAL RESOURCES

PUBLIC AND ENVIRONMENTAL POLICY

MARKET

Sumber: Khalil (2000: 8). 2.1.11. Energi Terbarukan Definisi energi terbarukan (http://en.wikipedia.org) adalah Renewable energy is energy generated from natural resources— such as sunlight, wind, rain, tides and geothermal heat—which are renewable (naturally replenished). In 2006, about 18% of global final energy consumption came from renewables, with 13% coming from traditional biomass, such as wood-burning. Hydroelectricity was the next largest renewable source, providing 3%, followed by solar hot water/heating, which contributed 1.3%. Modern technologies, such as geothermal energy, wind power, solar power, and ocean energy together provided some 0.8% of final energy consumption. UU No. 30 tahun 2007 memberikan definisi energi terbarukan adalah energi yang berasal dari sumber energi terbarukan. Sedangkan sumber energi terbarukan adalah sumber energi yang dihasilkan dari sumber daya energi yang berkelanjutan jika dikelola dengan baik, antara lain panas bumi, angin, bioenergi, sinar matahari, aliran dan terjunan air, serta gerakan dan perbedaan suhu lapisan laut.

55

Salah satu energi terbarukan (EBT) yang tersedia sangat banyak di Indonesia adalah energi panas bumi yang digunakan untuk Pembangkit Listrik Tenaga Panas Bumi (PLTP). PLTP menggunakan fluida kerja uap yang

diperoleh dari perut bumi melalui pengemboran dengan kedalaman sekitar 2.000 m. Uap dengan suhu, tekanan dan debit tertentu setelah dimurnikan di separator, dialirkan ke turbin uap untuk menghasilkan energi mekanis, selanjutnya diubah menjadi energi listrik di generator. Uap yang keluar dari turbin uap dialirkan

melalui condensor untuk dikondensasikan sehingga berubah menjadi air, kemudian diinjeksikan kembali ke dalam bumi. Proses ini yang menjadikan energi panas bumi sebagi salah satu bentuk sustainable energy (Gambar 2.27). Gambar 2.27. Pembangkit Listrik Tenaga Panas Bumi

Sumber: www.tribunnews.com diakses tanggal 11 Maret 2011. Beberapa keuntungan menggunakan energi panas bumi adalah biaya pokok penyediaan lebih murah dibandingkan dengan menggunakan Pembangkit Listrik Tenaga Diesel (PLTD), ramah lingkungan, biaya operasi murah, dan

56

menghasilkan uap sepanjang hari. Kelemahan penggunaan PLTP adalah teknologi yang digunakan adalah teknologi tinggi dan canggih sehingga transfer of knowledge-nya dari negara lain membutuhkan waktu yang lama. Pembangkit listrik tenaga air (PLTA) merupakan salah satu pembangkit listrik yang menggunakan energi terbarukan berupa air. Keunggulan dari pembangkit ini adalah responnya yang cepat sehingga sangat sesuai untuk kondisi beban puncak maupun saat terjadi gangguan di jaringan. Selain kapasitas daya keluarannya yang paling besar diantara energi terbarukan lainnya, PLTA adalah pembangkit yang mengandalkan energi potensial (ketinggian) dan kinetik (kecepatan aliran) dari air untuk menghasilkan energi listrik (Gambar 2.28). Bentuk utama dari pembangkit listrik jenis ini adalah generator yang dihubungkan ke turbin air yang digerakkan oleh tenaga kinetik dari air. PLTA ini tidak hanya terbatas pada air dari sebuah waduk atau air terjun, melainkan juga menggunakan tenaga air dalam bentuk lain seperti tenaga ombak. Gambar 2.28. Bendungan Sutami - Karangkates

57

Cadangan tenaga air nasional mencapai sekitar 75,67 GW atau setara dengan BBM sejumlah 845 juta SBM atau 2,5 juta barel per hari, saat ini total kapasitas terpasang sebesar 5.705,29 MW (Tabel 1.8 dan www.esdm.go.id). Keuntungan penggunaan PLTA adalah ramah lingkungan, biaya operasi murah, dan tersedia sepanjang hari. Kelemahan penggunaan PLTA adalah biaya awal yang mahal, membutuhkan area yang luas serta waktu pembangunan PLTA lama. Angin adalah salah satu bentuk energi yang tersedia di alam, Pembangkit Listrik Tenaga Angin (Bayu)/PLTB (Gambar 2.29) mengkonversikan energi angin menjadi energi listrik dengan menggunakan turbin angin atau kincir angin. Cara kerjanya cukup sederhana, energi angin yang memutar turbin angin, diteruskan untuk memutar rotor pada generator di bagian belakang turbin angin, sehingga akan menghasilkan energi listrik. Energi listrik ini dapat juga disimpan ke dalam baterai sebelum dimanfaatkan. Gambar 2.29. Wind energy

58

Total kapasitas terpasang dalam sistem konversi energi angin saat ini kurang dari 800 kilowatt. Mengacu pada kebijakan energi nasional, maka Pembangkit Listrik Tenaga Bayu (PLTB) ditargetkan mencapai 250 MW pada tahun 2025. Cadangan tenaga angin nasional mencapai sekitar 9,29 GW. Pembangkit tenaga angin ini digunakan untuk skala kecil, menengah dan besar karena arus yang dihasilkan dalam 1 jam lebih besar serta membutuhkan investasi yang lebih murah ketimbang Pembangkit Listrik Tenaga Surya (PLTS). Keuntungan yang lain adalah penerapan pembangkit listrik tenaga angin dapat dikembangkan di daerah terpencil, terutama di pegunungan dan di pulau-pulau yang tidak terjangkau jaringan listrik PLN, selain ramah lingkungan, teknologi yang digunakan sangat sederhana dan biaya operasi dan pemeliharaan yang murah. PLTB ini akan efisien apabila dibangun beberapa unit PLTB di suatu daerah yang luas. Gambar 2.30. Solar Cell energy

Sumber: www.anekasurya.com.

59

Pembangkit Listrik Tenaga Surya (PLTS) adalah pembangkit yang memanfaatkan sinar matahari sebagai sumber penghasil listrik. Alat utama untuk menangkap, mengubah dan menghasilkan energi listrik adalah Photovoltaic (PV) atau yang disebut secara umum Modul/Panel Solar Cell. Dengan PV, sinar

matahari diubah menjadi energi listrik melalui proses aliran-aliran elektron negatif dan positif di dalam PV karena perbedaan elektron. Hasil dari aliran elektronelektron ini adalah energi listrik arus searah (DC/Direct Current) yang dapat langsung dimanfatkan untuk mengisi battery/aki (accumulator) sesuai tegangan dan ampere yang diperlukan (Gambar 2.30). Total kapasitas terpasang dalam sistem konversi energi surya saat ini kurang dari 0,008 GW. Cadangan tenaga surya nasional mencapai sekitar 4,8 kWh/m2/day (Tabel 1.8 dan www.anekasurya.com). . Keuntungan PLTS dapat dikembangkan di daerah terpencil, terutama di daerah yang tidak terjangkau jaringan listrik PLN, ramah lingkungan, biaya operasi dan pemeliharaan yang murah. Gambar 2.31. Biji Jarak Pagar dan bunga Matahari diproses menjadi BBN

60

Gambar 2.31 memperlihatkan pemanfaatan BBN, dimana sisi masukan adalah bahan baku biji jarak pagar atau bunga matahari atau biji kelapa sawit yang diproses menjadi biodiesel. Salah satu pemanfaatannya adalah untuk bahan bakar minyak atau pembangkit listrik dan transportasi. Tabel 2.2 menjelaskan penggunaan sumber energi untuk energi listrik. Biaya energi listrik per kWh dengan menggunakan energi panas bumi sebesar USD 0,08 (Rp. 800) dan harga jual listrik oleh PT PLN (persero) adalah USD 0,06 atau sekitar Rp. 650 per kWh. Biaya energi listrik per kWh untuk pembangkit listrik menggunakan BBM adalah USD 0,12 (Rp. 1.200). Penggunaan batubara adalah murah tetapi menghasilkan polusi dan emisi yang tinggi. Tabel 2.2. Perbandingan Biaya per kWh No. 1. 2. 3. Macam Energi Panas Bumi Solar BBM Biaya per kWh USD 0,08 Rp. 3.000 USD 0,12 USD 0,17 USD 0,30 USD 0,32 USD 0,06 USD 0,08 Harga Jual Listrik per kWh USD 0,06 Rp. 650 USD 0,06 USD 0,06 USD 0,06 USD 0,06 USD 0,06 USD 0,06 Harga Minyak Mentah

4. 5.

Batubara Gas

USD 45/barrel USD 70/barrel USD 120/barrel USD 140/barrel USD 140/ton USD 140/MMBTU

Sumber: ww.republika.co.id dan Partowidagdo, 2009: 376,378,399,405. 1 kg LPG setara dengan 1,7 liter minyak tanah. Harga minyak tanah = Rp. 3.000 per liter. Harga gas = Rp. 5.100 per kg. USD 1 = Rp. 10.000. 2.2. Hasil Penelitian Terdahulu Fries (2006: 6) menyatakan keterkaitan antara faktor organisation and environment terhadap faktor strategi. Gambar 2.32 menjelaskan tentang faktorfaktor yang mempengaruhi strategi yaitu: faktor lingkungan organisasi internal (internal organization) yang terdiri dari: tujuan dan nilai (goals and values),

61

sumber daya dan kapabilitas (resources and capabilities), dan struktur organisasi dan sistem (structure and system), dan faktor lingkungan atau organisasi eksternal (environment atau external organisation) yang terdiri dari: para pesaing, komunitas, para pelanggan, pemerintah, industri, institusi, kelompok-kelompok yang berkepentingan, media dan publik (competitors, communities, customers, government, industry, institutions, interest groups, media, and public). Gambar 2.32. Faktor-faktor yang mempengaruhi Strategy

Sumber: Fries (2006: 6). Kondo (1998: 428) mengamati keberhasilan di Matsushita electric Industries’ Car Radio Division yang telah berhasil melakukan 10% price

reduction melalui suatu perbaikan proses yang dikenal dengan hoshin kanri atau hoshin planning atau policy deployment (Hoshin is a course, a policy, a plan, an aim and Kanri is administration, management, control, charge of, care for). Hal yang utama di dalam hoshin kanri adalah annual policy and medium to long-term policy, the establishment of quality policy, converting methodology policy into objective policy which is composed of aims, targets and priority strategies, the

62

top-down and bottom-up deployment and the meaning and practice of “catch-ball” in the deployment process, and top management internal QC audits were explained (Gambar 2.33). Gambar 2.33. Hoshin Planning

Sumber: Kondo (1998: 428). Pada tahun 1996, Goal/QPC Research (Lee, 1998: 533, dan Yang, 2006: 763) merancang model yang mempunyai representasi lebih baik tentang policy deployment (Gambar 2.34). Gambar 2.34 memperlihatkan langkah-langkah atau usaha-usaha yang dilakukan untuk pencapaian tujuan organisasi, dimulai dari visi 5-10 tahun (langkah 1) mendatang diterjemahkan/dijabarkan ke rencana pencapaian tujuan jangka menengah 3-5 tahun mendatang (langkah 2), kemudian di-breakdown menjadi rencana tahunan (langkah 3). Langkah berikutnya adalah proses

sosialisasi (deployment), demikian siklus ini berulang-ulang dari langkah 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, dan kembali ke langkah 1.

63

Gambar 2.34. Policy Deployment

Calingo (1995: 21) mengadopsi pengembangan hoshin kanri yang telah dilakukan oleh Yoshio Kondo menjadi the hoshin planning cycle. Gambar 2.35 menjelaskan tentang beberapa komponen untuk merancang the hoshin planning cycle, yaitu: 1. Formulate the plan, 2. Deploy departments, 3. Implement, and 4. Audit (Gambar 2.33). Prinsip-prinsip di dalam melaksanakan hoshin kanri adalah: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Focus on processes, not results. Founded in daily control. Goals based on customer needs. Thorough analysis of previus stage. Top-down, bottom-up planning. Catch-ball between layers of organisation. Objectives aligned throughout the organisation to achieve commone goals. 8. All members of the organisation are responsible for the process leading to the results. 9. Focus on a small number of breakthrough items. 10. Widespread understanding of TQM (Total Quality Management) and the PDCA cycle. 11. Means deployed the targets.

64

12. Regular review mechanism, focus on corrective action. 13. Dynamic, flexible, never ending improvement.

RG Lee (Lee, 1998: 537-538) menyatakan bahwa Hoshin kanri or policy deployment is simply PDCA applied to the planning and execution of a few critical strategic organisation objectives. Yoji Akao pada tahun 1991 (Lee, 1998: 522, 529) menyatakan (Gambar 2.36) bahwa Hoshin kanri model memperlihatkan bahwa gerakan sebaran kebijakan dimulai dari Senior management establish the “what” in terms of vision and objectives; Middle management negotiate with senior management in terms of goals and resources – negotiating the “how” – and then they negotiate the implementation teams in terms of performance measures. Honshin kanri terdiri dari dua kata, yaitu hoshin yang berarti a compass, a course, a policy, a plan,

an aim; kanri berarti management control, care for; dan secara bersama-sama berarti “management control of the company’s focus.” Gambar 2.35. The Hoshin Planning Cycle

Barry J Witcher, 2002: 391

Sumber: Calingo (1995: 21).

65

Gambar 2.36. Hoshin kanri model

Gambar 2.37. EIDPER model

Sumber: Yang (2006: 761)

66

Yang

(2006:

761)

mengembangkan

model

hoshin

kanri

untuk

menerjemahkan strategi menjadi suatu kebijakan dan tindakan untuk pencapaian tujuan, yaitu EIDPER model (Gambar 2.37), singkatan dari Envision, Identify, Diagnose, Prioritize, Execute and Review. David (2003: 5) menyatakan bahwa the term of strategic management is used to refer to strategy formulation, implementation, and evaluation, with strategic planning referring only to strategy formulation. Strategy formulation includes developing a vision and mission, identifying an organizational’s external opportunities and threats, determining internal strengths and weaknesses, establishing long-term objectives, generating alternative strategies, and choosing particular strategies to pursue. Pemikiran konseptual, hasil temuan dan variabel penelitian dari peneliti terdahulu dapat dilihat pada Tabel 2.3. Pendapat Sun Tzu salah seorang pemikir yang telah mengembangkan strategi yang membahas tentang Seni Perang dan Perang dan Manajemen mulai 475 sebelum masehi. Henry Mintzberg yang terkenal dengan penelitian 5 P’s (Strategy as plan, Strategy as ploy, Strategy as pattern, Strategy as position, and Strategy as perspective). Peneliti berikutnya adalah Harold Koontz yang membahas tentang Rencana Strategik dan Yoji akao seorang peneliti dari Jepang yang terkenal dengan Hoshin Kanri-nya. Peneliti yang berasal dari United Kingdom – Barry J Witcher yang mengembangkan pendapat dari Yoji Akao tentang Hoshin Kanri di beberapa perusahaan di Jerman dan Afrika.

67

Tabel 2.3. Pemikiran peneliti terdahulu No
1

PEMIKIRAN
Strategy (The Art of War)

Th
475 SM

PEMIKIR
Sun Tzu (Sun Wu)

URAIAN
The word “strategy” derives from the Greek word stratçgos; which derives from two words: • "stratos" – meaning army. • "ago" – which is the ancient Greek for leading /guiding/ moving to The Art of War is a systematic guide to strategy and tactics for rulers and commanders. Plan, Do, Check, Act Strategies for Diversification atau Product-market growth matrix Corporate Strategy: An analytical approach to business policy for growth and expansion Planning, entrepreneurial and learning-by-experience Structure, strategy, systems, style of management, skills corporate strengths, staff, shared values Strategy in Action: the execution, Politics, and pay-off of business planning • Strategy as plan • Strategy as ploy • Strategy as pattern • Strategy as position • Strategy as perspective

2 3

PDCA / Deming Cycle Strategies for Diversification

1931 1957

Walter Andrew Shewhart H Igor Ansoff

4

Corporate Strategy

1965

H Igor Ansoff

5

6

Mintzberg’s the three main types of strategy processes The Seven S Model (The 7-S of McKinsey and Co.)

1974

Henry Mintzberg Thomas J Peter, Bob Waterman and Julien Phillips Boris Yavitz and William H Newman Henry Mintzberg

1982

7

Strategy in Action

1982

8

5 P’s Mintzberg

1982

68

Tabel 2.3. (lanjutan) No
9

PEMIKIRAN
Strategic Planning (Hierarchy of plans)

TAHUN
1988

PEMIKIR
Harold Koontz and Heinz Weihrich Cynthia A Montgomery and Michael E Porter

URAIAN
Vision, mission/purpose, objectives, strategies, policies, procedures, rule, programs, budgets. Business Strategy, Linking Competitive Strategy and Functional Strategy, Evolving Nature of International Competition, Corporate Strategy and Firm Scope, The Process of Making Strategy, Corporate Governance Policy Deployment, Policy Management, PDSA (Plan, Do, Study, Act) Strategy formulation process (the ten steps) at HewlettPackard) The hoshin kanri planning cycle: Plan, Execute, Audit Pre-planning, Strategic Planning, Deployment, Implementation, Measurement and Evaluation Strategy is an act of the general or plan the destruction of one’s enemies through effective use resources Strategic management refers to the managerial process of forming: a strategy vision and business mission, setting the objectives (financial and strategy objectives, economic and market value added/eva & mva), crafting a strategy (planned & reactive strategy), implementing and executing the strategy, and then overtime initiating whatever corrective adjustments in the vision, objectives, strategy, and execution are deemed appropriate (Thompson, 2001: 6)

10

Strategy

1991

11

Hoshin Kanri

1991

12

Strategy Formulation

1995

Yoji Akao, (1991), Yoshio Kondo (1997) Rainer Feurer

13

14

The Evolution of Strategic Quality Management Strategic Management for senior leader

1996

Luis Maria R Calingo Denise Lindsey Wells

1996

15

Strategy Management Process

1997

Luis Maria R Calingo

16

Strategy Management Process

2003

Arthur A Thompson, and AJ Strickland

69

Tabel 2.3 (lanjutan)

No

PEMIKIRAN

TAHUN

PEMIKIR

URAIAN

17

A Conceptual Synergy Model of Strategy Formulation for Manufacturing

2004

Kit Fai Pun

18

Strategy Management Process

2005

Michael A Hitt

19

BSC and hoshin kanri: dynamic capabilities for managing strategic fit

2007

Barry J Witcher and Vinh Sun Chau

Conceptualization of Strategy, From Strategic Planning to Strategy Formulation, Operationalising Strategy Formulation, Planning Frameworks and Methodologies for Strategy Formulation, And Synergy of Strategy Formulation and Configuration Strategic Management Process terdiri dari: Straetgic Inputs, Strategic Actions, and Strategic Outcomes The five step criteria for the core competence of hoshin kanri development

70

Tabel 2.4 Matriks variabel IE (file: 02_Tabel_2_3_Matrix_var)

71

72

2.3.

Paradigma/Theoretical Framework (Alur Pikir) Alur pikir penelitian dan Kerangka Konsep Penelitian (Gambar 2.38 dan

2.39).

File:02_alur_pikir_fig_2_34

73

Gambar 2.39 Kerangka Konsep Penelitian

1, 2, 3, 4 2, 5, 6, 7

1, 2, 3, 4 2, 5, 7

Keterangan: 1 2 3 4 5 Thompson Hitt Wheelen Singh Stoner 6 7 Porter Fries

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful