Chapter 9 Terjemahan

Machine Translated by Google
BAB
SUMBER DAYA MANUSIA PROYEK

PENGELOLAAN
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda akan dapat:
• Menjelaskan pentingnya manajemen sumber daya manusia yang baik pada

proyek, termasuk keadaan tenaga kerja TI global saat ini dan implikasinya di masa
depan • Menentukan manajemen sumber daya manusia proyek dan memahaminya
proses
• Meringkas konsep kunci untuk mengelola orang dengan memahami
teori Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, dan Douglas McGregor
tentang motivasi, HJ Thamhain dan DL Wilemon tentang mempengaruhi pekerja,
dan Stephen Covey tentang bagaimana orang dan tim dapat menjadi lebih efektif
• Membahas perencanaan manajemen sumber daya manusia dan mampu membuat

rencana sumber daya manusia, bagan organisasi proyek, matriks penugasan
tanggung jawab, dan histogram sumber daya
• Memahami isu-isu penting yang terlibat dalam akuisisi staf proyek dan menjelaskan
konsep penugasan sumber daya, pemuatan sumber daya, dan pemerataan
sumber daya
• Membantu pengembangan tim dengan pelatihan, kegiatan membangun tim, dan
sistem
penghargaan • Menjelaskan dan menerapkan beberapa alat dan teknik untuk membantu
mengelola tim proyek dan merangkum saran umum tentang mengelola tim
• Jelaskan bagaimana perangkat lunak manajemen proyek dapat membantu dalam proyek manusia
pengelolaan sumber daya
Hak Cipta 2012 Cengage Belajar. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian.
PEMBUKAAN KASUS
Ini adalah ketiga kalinya seseorang dari departemen Teknologi Informasi (TI) mencoba bekerja dengan Ben,
kepala proyek peningkatan radar F-44. F-44 adalah salah satu dari lima program pesawat di perusahaan.
Perusahaan memiliki manajer program yang bertanggung jawab atas setiap program pesawat, dengan beberapa
manajer proyek melapor kepada mereka. Pekerja yang mendukung setiap proyek adalah bagian dari organisasi
matriks, dengan orang-orang dari teknik, TI, manufaktur, penjualan, dan departemen lain dialokasikan sesuai
kebutuhan untuk setiap proyek.
Ben telah bekerja di perusahaan itu selama hampir 30 tahun, dan dikenal sebagai orang yang
“kasar di ujung-ujungnya” dan sangat menuntut. Perusahaan kehilangan uang pada proyek upgrade radar
F-44 karena kit upgrade tidak dikirimkan tepat waktu.
Pemerintah Kanada telah memasukkan biaya denda keterlambatan yang parah ke dalam kontraknya, dan
pelanggan lain mengancam akan membawa bisnis mereka ke tempat lain. Ben menyalahkan semuanya pada
360 departemen TI karena tidak membiarkan stafnya mengakses sistem informasi proyek peningkatan secara
langsung sehingga mereka dapat bekerja dengan pelanggan dan pemasok mereka secara lebih efektif. Sistem
informasi didasarkan pada teknologi yang sangat tua yang hanya diketahui oleh beberapa orang di perusahaan
tersebut. Seringkali butuh berhari-hari atau bahkan berminggu-minggu bagi kelompok Ben untuk mendapatkan
informasi yang mereka butuhkan.
Ed Davidson, seorang programmer senior, menghadiri pertemuan dengan Sarah Ellis, konsultan bisnis TI
internal. Sarah berusia awal tiga puluhan dan telah maju dengan cepat di perusahaannya, terutama karena
kemampuannya yang tajam untuk bekerja dengan baik dengan semua jenis orang. Tugas Sarah adalah
mengungkap masalah nyata dengan dukungan TI untuk proyek peningkatan radar F-44, dan kemudian
mengembangkan solusi dengan Ben dan timnya. Jika dia merasa perlu untuk berinvestasi dalam lebih banyak
perangkat keras, perangkat lunak, atau staf TI, Sarah akan menulis kasus bisnis untuk membenarkan investasi
ini dan kemudian bekerja dengan Ed, Ben, dan kelompoknya untuk mengimplementasikan solusi yang disarankan
secepat mungkin.
Ben dan tiga anggota tim proyeknya memasuki ruang konferensi. Ben melemparkan buku-bukunya ke atas
meja dan mulai meneriaki Ed dan Sarah. Ed tidak bisa mempercayai mata atau telinganya ketika Sarah berdiri
berhadapan dengan Ben dan mulai berteriak balik padanya.
PENTINGNYA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Banyak eksekutif perusahaan mengatakan, "Orang adalah aset terpenting kami." Orang
menentukan keberhasilan dan kegagalan organisasi dan proyek. Sebagian besar manajer proyek
setuju bahwa mengelola sumber daya manusia secara efektif adalah salah satu tantangan terberat
yang mereka hadapi. Manajemen sumber daya manusia proyek adalah komponen penting dari
manajemen proyek, terutama di bidang TI—di mana orang-orang yang berkualitas seringkali sulit
ditemukan dan dipertahankan. Penting untuk memahami masalah tenaga kerja TI global dan implikasinya un
Tenaga Kerja TI Global

Meskipun pasar tenaga kerja TI mengalami pasang surut, akan selalu ada kebutuhan bagi orang
untuk mengembangkan dan memelihara perangkat keras, perangkat lunak, jaringan, dan aplikasi TI.
Pasar kerja global untuk pekerja TI berkembang, dan permintaan untuk manajer proyek terus
meningkat:
• Sebuah studi 2010 dari Digital Planet menyatakan bahwa resesi global 2009
menghasilkan penurunan 3 persen dalam pengeluaran dunia untuk teknologi informasi
dan komunikasi (TIK), yang menyebabkan para peneliti menyesuaikan
Machine Translated by Google garis tren mereka. Namun, studi tersebut memperkirakan bahwa pengeluaran TIK akan memiliki
tingkat pertumbuhan tahunan lebih dari 6 persen setiap tahun hingga 2013, ketika akan mencapai
hampir $5 triliun.1
• Tiga puluh tiga persen populasi dunia online, dan 45 persen pengguna internet berusia di bawah 25
tahun. Negara-negara berkembang telah meningkatkan pangsa pengguna Internet mereka dari 44
persen pada tahun 2006 menjadi 62 persen pada tahun 2011. Pengguna internet di Cina mewakili
25 persen dari total pengguna Internet dunia.2 • Dengan hampir 6 miliar langganan seluler, penetrasi
global ponsel adalah 87 persen, dengan 79 persen di negara berkembang. Ada dua kali lebih banyak
langganan mobile-broadband dibandingkan dengan langganan fixed-broadband.3 • Majalah Fortune
mencantumkan IT sebagai “karir panas tahun 2012” nomor satu dan
di luar” di Amerika Serikat. Sekitar 65 persen manajer perekrutan mengatakan mereka ingin
menambah staf TI pada paruh pertama tahun 2012, dan sekitar 27 persen dari responden tersebut
mengatakan mereka ingin memperluas jumlah pegawai TI mereka lebih dari 20 persen. Pembukaan
untuk pengembang aplikasi perangkat lunak diproyeksikan meningkat sebesar 34 persen pada
2018, sementara perusahaan akan mempekerjakan 20 persen lebih banyak analis sistem komputer.
Biro Statistik Tenaga Kerja AS melaporkan bahwa pengembang perangkat lunak sistem memperoleh
rata-rata $94.180 per tahun.4 • Sebagaimana disebutkan dalam Bab 1, gaji rata-rata tahun 2011
untuk manajemen proyek
profesional adalah $ 105.000 per tahun di Amerika Serikat, tidak termasuk bonus.
Sekitar 44 persen pengusaha mendaftarkan manajemen proyek sebagai keterampilan yang mereka
cari pada lulusan perguruan tinggi baru, di belakang hanya keterampilan komunikasi dan teknis.
Studi-studi ini menyoroti kebutuhan berkelanjutan akan pekerja TI yang terampil dan manajer proyek
untuk memimpin proyek. Namun, ketika pasar kerja berubah, orang harus meningkatkan keterampilan mereka
agar tetap dapat dipasarkan dan fleksibel. Banyak pekerja TI yang berkualifikasi tinggi telah kehilangan pekerjaan
mereka dalam beberapa tahun terakhir. Pekerja perlu mengembangkan sistem pendukung dan cadangan
keuangan untuk melewati masa ekonomi yang sulit. Mereka juga perlu mempertimbangkan berbagai jenis pekerjaan
dan industri di mana mereka dapat menggunakan keterampilan mereka dan mencari nafkah. Keterampilan negosiasi
dan presentasi juga menjadi penting dalam menemukan dan mempertahankan pekerjaan yang baik. Pekerja perlu
mengetahui bagaimana mereka secara pribadi berkontribusi pada keuntungan organisasi.
Implikasi untuk Masa Depan Manajemen Sumber Daya Manusia TI Sangat penting bagi organisasi
untuk mempraktikkan apa yang mereka khotbahkan tentang sumber daya manusia. Jika orang benar-benar aset
terbesar mereka, organisasi harus bekerja untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia mereka dan
kebutuhan orang-orang individu dalam organisasi mereka, terlepas dari pasar kerja. Jika organisasi ingin
mengimplementasikan proyek TI dengan sukses, mereka perlu memahami pentingnya manajemen sumber daya
manusia proyek dan memanfaatkan orang secara efektif.
Organisasi proaktif menangani kebutuhan sumber daya manusia saat ini dan masa depan dengan
meningkatkan manfaat, mendefinisikan ulang jam kerja dan insentif, dan menemukan pekerja masa depan. Banyak
organisasi telah mengubah kebijakan tunjangan mereka untuk memenuhi kebutuhan pekerja. Sebagian besar
pekerja berasumsi bahwa perusahaan memberikan beberapa fasilitas, seperti aturan berpakaian kasual, jam kerja
fleksibel, dan bantuan biaya kuliah. Perusahaan lain mungkin menyediakan penitipan anak di tempat, diskon klub
kebugaran, atau kontribusi yang sesuai untuk tabungan pensiun. Google, pemenang penghargaan Fortune's 100
Best Companies pada tahun 2007, 2008, dan 2012, menyediakan makanan gourmet gratis dan dokter di lokasi, spa
renang dan gym perusahaan, voli pantai, Foosball, video
Machine Translated by Google permainan, meja biliar, ping-pong, hoki roller, dan pesta mingguan Syukurlah Ini Jumat (TGIF)! Google
membangun kompleks olahraga luar ruang yang besar pada tahun 2011 untuk membantu menjaga
kebugaran karyawannya. Perusahaan juga menyediakan rekreasi dalam ruangan dengan arena bowling dan studio
dansa, dan menawarkan banyak cuti untuk orang tua baru—18 minggu untuk ibu dan 12 minggu untuk ayah—serta
“uang ikatan bayi” senilai $500.5 Google menerima 75.000 lamaran untuk 6.000 pekerjaan pada tahun 2011.6
Implikasi lain untuk masa depan manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan jam kerja
bahwa organisasi mengharapkan banyak profesional TI untuk bekerja dan bagaimana mereka menghargai
kinerja. Saat ini orang membual bahwa mereka dapat bekerja kurang dari 40 jam seminggu atau bekerja dari
rumah beberapa hari seminggu—bukan karena mereka bekerja banyak lembur dan tidak berlibur selama
bertahun-tahun. Jika perusahaan merencanakan proyek mereka dengan baik, mereka dapat menghindari
kebutuhan akan lembur, atau mereka dapat menjelaskan bahwa lembur adalah opsional. Banyak perusahaan
juga mengalihdayakan lebih banyak pekerjaan proyek mereka untuk mengelola permintaan pekerja yang
362 berfluktuasi, seperti yang dijelaskan dalam Bab 12, Manajemen Pengadaan Proyek.
Perusahaan juga dapat memberikan insentif yang menggunakan kinerja, bukan jam kerja, sebagai
dasar penghargaan. Jika kinerja dapat diukur secara objektif, seperti halnya dalam banyak aspek pekerjaan
TI, maka seharusnya tidak menjadi masalah di mana karyawan melakukan pekerjaan mereka atau berapa lama
waktu yang dibutuhkan. Misalnya, jika seorang penulis teknis dapat menghasilkan publikasi berkualitas tinggi di
rumah dalam satu minggu, perusahaan harus menerima pengaturan tersebut daripada memaksa penulis datang ke
kantor dan membutuhkan waktu dua minggu untuk memproduksi publikasi tersebut. Ukuran obyektif kinerja dan
insentif berdasarkan pemenuhan kriteria tersebut merupakan pertimbangan penting.
ISU GLOBAL
Banyak orang senang menggunakan Facebook, Twitter, dan situs media sosial lainnya. Beberapa
perusahaan bahkan mendorong pekerja untuk menggunakan alat ini untuk mengenal rekan kerja
mereka lebih baik, terutama untuk tim kerja global. Sebuah survei tahun 2011, bagaimanapun,
menunjukkan bahwa perusahaan telah mengubah nada mereka setelah menyadari bahwa produktivitas
pekerja sering menderita karena media sosial dan gangguan lainnya. Menurut survei oleh harmon.ie,
hampir 60 persen gangguan kerja melibatkan alat seperti jejaring sosial, pesan teks, dan IM. Survei
tersebut menemukan bahwa 45 persen karyawan bekerja 15 menit atau kurang dalam satu waktu tanpa
terganggu, dan 53 persen menyia-nyiakan setidaknya satu jam sehari untuk gangguan. Berdasarkan gaji
rata-rata $30 per jam, jam yang terbuang setiap hari diterjemahkan menjadi $10.375 kehilangan
produktivitas per pekerja setiap tahun. Enam puluh delapan persen responden survei mengatakan majikan
mereka menggunakan kebijakan dan teknologi perusahaan untuk meminimalkan gangguan di tempat
kerja; kebijakan paling populer adalah memblokir akses ke Facebook dan situs Web lain yang tidak terkait
dengan pekerjaan
Psikolog bahkan telah menciptakan istilah—gangguan kecanduan internet (IAD)—untuk
kecanduan yang semakin umum terhadap aktivitas berbasis Web. Banyak anak-anak menderita
gangguan ini, terutama di negara-negara Asia seperti China, Taiwan, dan Korea Selatan. “Penelitian
sebelumnya telah menemukan beberapa perubahan di otak orang-orang yang kecanduan Web, dan
sebuah studi baru menunjukkan pengurangan volume area tertentu di otak dan materi putihnya—jalan
raya koneksi antara sel-sel otak—anak muda. yang kecanduan internet. Yang menarik adalah bahwa
perubahan otak ini mencerminkan perubahan pada orang yang kecanduan hal-hal lain, seperti heroin,
misalnya.”8
Kebutuhan untuk mengembangkan bakat masa depan di bidang TI memiliki implikasi penting bagi semua orang. Siapa
akan mempertahankan sistem yang kita miliki saat ini ketika generasi "baby boomer" terakhir pensiun? Siapa yang akan
terus mengembangkan produk dan layanan baru menggunakan teknologi yang belum dikembangkan? Beberapa sekolah
mewajibkan semua siswa untuk mengikuti kursus literasi komputer, meskipun sebagian besar remaja saat ini sudah
mengetahui cara menggunakan komputer, iPod, iPad, ponsel, dan teknologi lainnya. Tetapi apakah anak-anak saat ini
mempelajari keterampilan yang mereka perlukan untuk mengembangkan teknologi baru dan bekerja dalam tim global?
Dengan semakin beragamnya angkatan kerja, akankah semakin banyak perempuan dan minoritas yang siap dan mau
memasuki bidang TI? Beberapa perguruan tinggi, lembaga pemerintah, dan kelompok swasta memiliki program untuk
membantu merekrut lebih banyak perempuan dan minoritas ke bidang teknis. Beberapa perusahaan menyediakan pilihan
bagi orang tua yang bekerja untuk membantu mereka menyeimbangkan pekerjaan dan keluarga. Semua upaya ini akan
membantu mengembangkan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk proyek TI di masa depan.
APA YANG SALAH?

Sebuah laporan 2011 oleh CompTIA menemukan kesenjangan antara keterampilan yang diinginkan pengusaha dan
apa yang sebenarnya mereka temukan di tenaga kerja TI. Laporan tersebut mencakup tanggapan dari lebih dari 1.000
manajer TI dari Kanada, Jepang, Afrika Selatan, Inggris, dan Amerika Serikat. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
mengidentifikasi keterampilan TI saat ini dan masa depan yang paling penting bagi pemberi kerja, untuk menentukan
seberapa baik keterampilan staf TI selaras dengan kebutuhan pemberi kerja saat ini dan masa depan, dan untuk
memeriksa praktik pengembangan profesional. Hasil berikut didasarkan pada tanggapan dari manajer AS:
• Sembilan puluh tiga persen responden melaporkan kesenjangan keterampilan secara keseluruhan antara
tingkat keterampilan yang ada dan yang diinginkan di antara staf TI
mereka. • Lima puluh enam persen perusahaan melaporkan bahwa keterampilan staf TI mereka hanya
cukup dekat dengan tingkat yang diperlukan atau bahkan tidak dekat. •
Prioritas utama TI meliputi keamanan, penyimpanan data, penggantian peralatan lama, peningkatan
infrastruktur jaringan, dan pemulihan bencana/kelangsungan bisnis.
• Area yang sedang berkembang meliputi otomatisasi proses bisnis, mobilitas, kolaborasi,
dan virtualisasi.
• Lima puluh tujuh persen organisasi mengatasi kesenjangan dalam keterampilan TI melalui pelatihan;
metode pelatihan yang paling umum adalah belajar mandiri online.9
APA ITU MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PROYEK?

Manajemen sumber daya manusia proyek mencakup proses yang diperlukan untuk membuat penggunaan paling efektif
dari orang-orang yang terlibat dengan proyek. Manajemen sumber daya manusia mencakup semua pemangku kepentingan
proyek: sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staf pendukung, pemasok yang mendukung proyek, dan sebagainya.
Manajemen sumber daya manusia mencakup empat proses berikut:
1. Perencanaan manajemen sumber daya manusia melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian

peran proyek, tanggung jawab, dan hubungan pelaporan. Keluaran utama dari proses ini adalah rencana
sumber daya manusia.
Machine Translated by Google 2. Memperoleh tim proyek melibatkan penugasan personel yang dibutuhkan untuk mengerjakan proyek.
Keluaran utama dari proses ini adalah penugasan staf proyek, kalender sumber daya, dan
pembaruan rencana manajemen proyek.
3. Mengembangkan tim proyek melibatkan pembangunan keterampilan individu dan kelompok untuk
meningkatkan kinerja proyek. Keterampilan membangun tim sering kali menjadi tantangan bagi
banyak manajer proyek. Keluaran utama dari proses ini adalah penilaian kinerja tim dan pembaruan
faktor lingkungan perusahaan.
4. Mengelola tim proyek melibatkan pelacakan kinerja anggota tim, memotivasi anggota tim,
memberikan umpan balik tepat waktu, menyelesaikan masalah dan konflik, dan mengoordinasikan
perubahan untuk membantu meningkatkan kinerja proyek.
Keluaran dari proses ini meliputi permintaan perubahan, pembaruan rencana manajemen proyek,
pembaruan dokumen proyek, pembaruan faktor lingkungan perusahaan, dan pembaruan aset
proses organisasi.
364
Gambar 9-1 merangkum proses dan keluaran ini, menunjukkan kapan proses dan keluaran tersebut terjadi
dalam proyek tipikal.
Perencanaan
Proses: Rencanakan manajemen sumber daya manusia
Output: Rencana sumber daya manusia
Pelaksana
Proses: Dapatkan tim proyek
Keluaran: Penugasan staf proyek, kalender sumber daya, pembaruan rencana
manajemen proyek
Proses: Kembangkan tim proyek
Keluaran: Penilaian kinerja tim, pembaruan faktor lingkungan perusahaan
Pemantauan dan Pengendalian

Proses: Kelola tim proyek
Keluaran: Perubahan permintaan, pembaruan rencana manajemen proyek,
pembaruan dokumen proyek, pembaruan faktor lingkungan perusahaan,
dan pembaruan aset proses organisasi
Proyek Mulai Proyek Selesai
© Cengage Learning 2014
GAMBAR 9-1 Ringkasan manajemen sumber daya manusia proyek
Anda diperkenalkan dengan beberapa topik yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia,
termasuk memahami organisasi, pemangku kepentingan, dan struktur organisasi yang berbeda, di Bab 2,
Manajemen Proyek dan Konteks Teknologi Informasi. Anda akan mempelajari tentang isu-isu terkait lainnya di Bab
13, Manajemen Pemangku Kepentingan Proyek. Bab ini memperluas beberapa topik tersebut dan memperkenalkan
konsep penting lainnya dalam manajemen sumber daya manusia proyek, termasuk teori tentang mengelola orang,
sumber daya
Machine Translated by Googledan pemerataan sumber daya. Anda juga belajar bagaimana menggunakan perangkat lunak untuk membantu
pemuatan,
dalam manajemen sumber daya manusia proyek.
KUNCI UNTUK MENGELOLA ORANG

Psikolog industri-organisasi dan ahli teori manajemen telah mengabdikan penelitian dan pemikiran ekstensif untuk bidang
mengelola orang di tempat kerja. Isu-isu psikososial yang mempengaruhi bagaimana orang bekerja dan seberapa baik mereka
bekerja termasuk motivasi, pengaruh dan kekuasaan, dan efektivitas. Bagian ini mengulas kontribusi Abraham Maslow, Frederick
Herzberg, David McClelland, dan Douglas McGregor untuk memahami motivasi; karya HJ
Thamhain dan DL Wilemon tentang mempengaruhi pekerja dan mengurangi konflik; pengaruh kekuasaan pada tim proyek; dan karya
Stephen Covey tentang bagaimana orang dan tim dapat menjadi lebih efektif. Akhirnya, Anda melihat beberapa implikasi dan
rekomendasi untuk manajer proyek.
Teori Motivasi
Psikolog, manajer, rekan kerja, guru, orang tua, dan kebanyakan orang pada umumnya masih berjuang untuk memahami apa
yang memotivasi orang untuk melakukan apa yang mereka lakukan. Motivasi intrinsik menyebabkan orang berpartisipasi dalam
suatu kegiatan untuk kesenangan mereka sendiri. Misalnya, beberapa orang suka membaca, menulis, atau memainkan alat
musik karena itu membuat mereka merasa senang.
Motivasi ekstrinsik menyebabkan orang melakukan sesuatu untuk mendapatkan hadiah atau menghindari hukuman.
Misalnya, beberapa anak kecil lebih suka tidak memainkan alat musik, tetapi mereka melakukannya karena mereka menerima
hadiah atau menghindari hukuman karena melakukannya. Mengapa beberapa orang tidak memerlukan motivasi eksternal untuk
menghasilkan pekerjaan berkualitas tinggi sementara yang lain memerlukan motivasi eksternal yang signifikan untuk melakukan
tugas-tugas rutin? Mengapa Anda tidak bisa meminta seseorang yang sangat produktif di tempat kerja untuk melakukan tugas-
tugas sederhana di rumah? Umat manusia akan terus mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan semacam ini. Pemahaman dasar
teori motivasi akan membantu siapa saja yang bekerja atau tinggal bersama orang lain untuk memahami diri sendiri dan orang lain.
Hirarki Kebutuhan Maslow Abraham Maslow,
seorang psikolog yang sangat dihormati yang menolak negativisme psikologi yang tidak manusiawi pada tahun 1950-an, terkenal
karena mengembangkan hierarki kebutuhan. Pada 1950-an, para pendukung teori psikoanalitik Sigmund Freud mempromosikan
gagasan bahwa manusia bukanlah penguasa nasib mereka dan bahwa semua tindakan mereka diatur oleh proses tidak sadar yang
didominasi oleh dorongan seksual primitif. Selama periode yang sama, psikolog perilaku melihat manusia dikendalikan oleh lingkungan.
Maslow berpendapat bahwa kedua aliran pemikiran gagal untuk mengenali kualitas unik dari perilaku manusia: cinta, harga diri,
kepemilikan, ekspresi diri, dan kreativitas. Dia berpendapat bahwa kualitas unik ini memungkinkan orang untuk membuat pilihan
independen, yang memberi mereka kendali penuh atas nasib mereka.
Gambar 9-2 menunjukkan struktur piramida dasar hierarki kebutuhan Maslow, yang menyatakan bahwa perilaku orang
dipandu atau dimotivasi oleh urutan kebutuhan. Di bagian bawah hierarki adalah kebutuhan fisiologis. Setelah kebutuhan fisiologis
terpenuhi, kebutuhan keamanan memandu perilaku. Setelah kebutuhan keamanan terpenuhi, kebutuhan sosial menjadi yang
terdepan, dan seterusnya hingga hierarki. Urutan kebutuhan ini dan ukuran relatifnya di pyra mid adalah signifikan. Maslow
menyarankan bahwa setiap tingkat hierarki merupakan prasyarat untuk tingkat di atasnya. Misalnya, seseorang tidak dapat
mempertimbangkan aktualisasi diri tanpa terlebih dahulu memenuhi kebutuhan dasar keamanan dan keselamatan. Orang dalam
keadaan darurat, seperti banjir atau
tinggi
Proyek yang menantang,
peluang untuk inovasi dan 5.
kreativitas Aktualisasi Diri
Pengakuan,
4. Penghargaan
prestise, status
Penerimaan, cinta,
kasih sayang, asosiasi 3. Sosial
dengan tim/kelompok Keamanan fisik,
2. Keamanan keamanan
ekonomi
1. Fisiologis
rendah
Makanan, air, dll.
Kebutuhan yang terpuaskan tidak lagi menjadi motivator
366
GAMBAR 9-2 Hirarki kebutuhan Maslow
badai, jangan khawatir tentang pertumbuhan pribadi. Kelangsungan hidup pribadi akan menjadi motivasi
utama mereka. Namun, begitu kebutuhan tertentu terpenuhi, kebutuhan itu tidak lagi berfungsi sebagai
motivator perilaku yang kuat.
Empat kebutuhan terbawah dalam hierarki Maslow—fisiologis, keamanan, sosial, dan penghargaan
—disebut sebagai kebutuhan defisiensi, dan tingkat tertinggi, aktualisasi diri, dianggap sebagai kebutuhan
pertumbuhan. Hanya setelah memenuhi kebutuhan defisiensi, orang dapat bertindak berdasarkan kebutuhan
pertumbuhan. Orang yang mengaktualisasikan diri berfokus pada masalah, memiliki apresiasi terhadap
kehidupan, memperhatikan pertumbuhan pribadi, dan mampu memiliki pengalaman puncak.
Kebanyakan orang yang bekerja pada proyek TI mungkin telah memenuhi kebutuhan fisiologis dan
keamanan dasar mereka. Namun, jika seseorang memiliki keadaan darurat medis yang tiba-tiba atau
diberhentikan dari pekerjaan, kebutuhan fisiologis dan keamanan akan menjadi yang terdepan. Manajer
proyek perlu memahami motivasi setiap anggota tim, terutama yang berkaitan dengan kebutuhan sosial,
penghargaan, dan aktualisasi diri atau pertumbuhan. Anggota tim yang baru mengenal perusahaan dan kota
mungkin termotivasi oleh kebutuhan sosial. Untuk memenuhi kebutuhan sosial, beberapa perusahaan
menyelenggarakan pertemuan dan acara sosial untuk pekerja baru. Anggota proyek lain mungkin menganggap
acara ini sebagai penyerbuan waktu pribadi yang lebih suka mereka habiskan bersama teman dan keluarga,
atau bekerja pada gelar yang lebih tinggi.
Hirarki Maslow menyampaikan pesan harapan dan pertumbuhan. Orang dapat bekerja untuk
mengendalikan nasib mereka sendiri dan secara alami berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi.
Manajer proyek yang sukses tahu bahwa mereka harus fokus pada pencapaian tujuan proyek, tetapi mereka
juga harus memahami tujuan dan kebutuhan pribadi anggota tim untuk memberikan motivasi yang sesuai dan
memaksimalkan kinerja tim.
Teori Motivasi-Kebersihan Herzberg Frederick

Herzberg terkenal karena membedakan antara faktor motivasi dan faktor kebersihan ketika mempertimbangkan
motivasi dalam pengaturan kerja. Dia menyebut faktor yang menyebabkan kepuasan kerja sebagai motivator
dan faktor yang dapat menyebabkan ketidakpuasan sebagai faktor kebersihan.
Herzberg adalah kepala departemen psikologi Universitas Case Western, dan dia
menulis buku Work and the Nature of Man pada tahun 1966 dan Harvard Business yang terkenal
Tinjau artikel, “Sekali Lagi: Bagaimana Anda Memotivasi Karyawan?” pada tahun 1968.10 Herzberg
menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas di antara sampel 1.685 karyawan. Keyakinan populer pada
saat itu adalah bahwa hasil kerja paling ditingkatkan melalui gaji yang lebih besar,
pengawasan yang lebih, atau lingkungan kerja yang lebih menarik. Menurut Herzberg, ini
faktor kebersihan akan menyebabkan ketidakpuasan jika tidak ada, tetapi tidak akan memotivasi pekerja
untuk berbuat lebih banyak jika ada. Saat ini, para profesional mungkin juga mengharapkan pemberi kerja untuk memberikan kesehatan
tunjangan, pelatihan, dan komputer atau peralatan lain yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka.
Herzberg menemukan bahwa orang termotivasi untuk bekerja sebagian besar oleh perasaan pribadi
pencapaian dan pengakuan. Motivator, Herzberg menyimpulkan, termasuk prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri,
tanggung jawab, kemajuan, dan pertumbuhan, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 9-1.
TABEL 9-1 Contoh faktor kebersihan dan motivator Herzberg
Faktor Kebersihan Motivator
Gaji lebih besar Pencapaian
Lebih banyak pengawasan Pengakuan
Lingkungan kerja yang lebih menarik Bekerja sendiri
Komputer atau peralatan lain yang diperlukan Tanggung jawab
Keuntungan sehat Kemajuan
Pelatihan Pertumbuhan
Dalam buku dan artikelnya, Herzberg menjelaskan mengapa perusahaan tidak dapat menanamkan motivasi
dengan mencoba menggunakan faktor-faktor positif seperti mengurangi waktu yang dihabiskan di tempat kerja, meningkatkan
upah, menawarkan tunjangan, dan menyediakan hubungan manusia dan pelatihan kepekaan. Dia
berpendapat bahwa manusia ingin mengaktualisasikan dirinya dengan dapat menggunakan kreativitasnya dan
mengerjakan proyek yang menantang. Mereka membutuhkan rangsangan untuk tumbuh dan maju, sesuai dengan
Hirarki kebutuhan Maslow. Faktor-faktor seperti prestasi, pengakuan, tanggung jawab,
kemajuan, dan pertumbuhan menghasilkan kepuasan kerja dan merupakan motivator kerja.
Teori Kebutuhan yang Diperoleh McClelland
David McClelland mengusulkan bahwa kebutuhan spesifik seseorang diperoleh atau dipelajari dari waktu ke waktu
dan dibentuk oleh pengalaman hidup. Kategori utama dari kebutuhan yang diperoleh meliputi prestasi,
afiliasi, dan kekuasaan.11 Biasanya, satu atau dua dari kebutuhan ini dominan pada orang.
• Prestasi: Orang yang memiliki kebutuhan berprestasi (nAch) yang tinggi berusaha untuk
unggul, dan cenderung menghindari situasi berisiko rendah dan berisiko tinggi untuk ditingkatkan
peluang mereka untuk mencapai sesuatu yang berharga. Yang berprestasi perlu teratur
umpan balik dan sering lebih suka bekerja sendiri atau dengan berprestasi tinggi lainnya. Manajer
harus memberikan proyek-proyek menantang yang berprestasi tinggi dengan tujuan yang dapat dicapai.
Orang yang berprestasi harus sering menerima umpan balik kinerja, dan meskipun uang
bukanlah motivator yang penting bagi mereka, ini adalah bentuk umpan balik yang efektif.
Machine Translated by Google • Afiliasi: Orang dengan kebutuhan afiliasi (nAff) yang tinggi menginginkan keharmonisan
hubungan dengan orang lain dan kebutuhan untuk merasa diterima oleh orang lain. Mereka cenderung
untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok kerja mereka dan lebih memilih pekerjaan yang
melibatkan interaksi pribadi yang signifikan. Manajer harus berusaha menciptakan kerja yang kooperatif
lingkungan untuk memenuhi kebutuhan orang-orang dengan kebutuhan afiliasi yang tinggi.
• Kekuasaan: Orang yang membutuhkan kekuasaan (nPow) menginginkan kekuasaan pribadi atau
kekuatan institusional. Orang yang membutuhkan kekuatan pribadi ingin mengarahkan orang lain
dan dapat dilihat sebagai bossy. Orang yang membutuhkan kekuatan institusional atau kekuatan sosial
ingin mengatur orang lain untuk memajukan tujuan organisasi. Pengelolaan
harus memberikan karyawan tersebut kesempatan untuk mengelola orang lain,
menekankan pentingnya pencapaian tujuan organisasi.
Thematic Apperception Test (TAT) adalah alat untuk mengukur kebutuhan individu
368 orang yang berbeda menggunakan kategori McClelland. TAT menyajikan subjek dengan serangkaian
gambar ambigu dan meminta mereka untuk mengembangkan cerita spontan untuk setiap gambar,
dengan asumsi mereka akan memproyeksikan kebutuhan mereka sendiri ke dalam cerita.
McGregor's Theory X dan Theory Y
Douglas McGregor adalah salah satu pempopuler besar pendekatan hubungan manusia untuk manajemen, dan dia terkenal
karena mengembangkan Teori X dan Teori Y. Dalam penelitiannya, didokumentasikan dalam bukunya tahun 1960 The Human
Side of Enterprise, McGregor menemukan bahwa meskipun banyak
manajer menyemburkan ide yang tepat, mereka benar-benar mengikuti serangkaian asumsi tentang pekerja
motivasi yang disebutnya Teori X (kadang disebut sebagai teori sistem klasik).12
Orang yang percaya pada Teori X berasumsi bahwa pekerja tidak menyukai dan menghindari pekerjaan jika memungkinkan, jadi
manajer harus menggunakan paksaan, ancaman, dan berbagai skema kontrol agar pekerja melakukan upaya yang memadai
untuk memenuhi tujuan. Mereka berasumsi bahwa rata-rata pekerja ingin diarahkan dan
lebih suka menghindari tanggung jawab, memiliki sedikit ambisi, dan menginginkan keamanan di atas segalanya. Riset
tampaknya menunjukkan dengan jelas bahwa asumsi ini tidak valid. McGregor menyarankan
serangkaian asumsi yang berbeda tentang perilaku manusia yang disebutnya Teori Y (kadang-kadang
disebut sebagai teori hubungan manusia). Manajer yang percaya pada Teori Y berasumsi bahwa karyawan tidak secara inheren
tidak menyukai pekerjaan, tetapi menganggapnya sebagai hal yang wajar seperti bermain atau beristirahat. Yang paling signifikan
penghargaan adalah kepuasan kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri, seperti yang dijelaskan oleh Maslow.
McGregor mendesak para manajer untuk memotivasi orang berdasarkan gagasan Teori Y.
Pada tahun 1981, William Ouchi memperkenalkan pendekatan lain untuk manajemen dalam bukunya
13
Teori Z: Bagaimana Bisnis Amerika Dapat Memenuhi Tantangan Jepang. Teori Z didasarkan
pada pendekatan Jepang untuk memotivasi pekerja, yang menekankan kepercayaan, kualitas, pengambilan keputusan kolektif,
dan nilai-nilai budaya. Sedangkan Teori X dan Teori Y menekankan bagaimana
manajemen memandang karyawan, Teori Z juga menjelaskan bagaimana pekerja memandang manajemen. Pekerja Teori
Z, diasumsikan, dapat dipercaya untuk melakukan pekerjaan mereka secara maksimal
kemampuan, selama manajemen dapat dipercaya untuk mendukung mereka dan menjaga kesejahteraan mereka. Teori Z
menekankan rotasi pekerjaan, perluasan keterampilan, generalisasi versus spesialisasi, dan kebutuhan akan pelatihan pekerja
yang berkelanjutan.
Pengaruh dan Kekuatan Thamhain dan Wilemon

Banyak orang yang mengerjakan proyek tidak melapor langsung ke manajer proyek, dan proyek
manajer sering tidak memiliki kendali atas staf proyek yang melapor kepada mereka. Sebagai contoh,
orang bebas berganti pekerjaan. Jika mereka diberi tugas pekerjaan yang tidak mereka sukai, banyak pekerja
akan berhenti atau pindah ke departemen atau proyek lain. HJ Thamhain dan DL Wilemon menyelidiki
pendekatan yang digunakan manajer proyek untuk menangani pekerja dan bagaimana pendekatan tersebut
berhubungan dengan keberhasilan proyek. Mereka mengidentifikasi sembilan basis pengaruh yang tersedia
bagi manajer proyek:
1. Wewenang: hak hierarkis yang sah untuk mengeluarkan perintah 2.

Penugasan: kemampuan yang dirasakan manajer proyek untuk memengaruhi penugasan kerja
pekerja selanjutnya
3. Anggaran: kemampuan yang dirasakan manajer proyek untuk mengizinkan penggunaan dana
diskresioner orang lain 4. Promosi: kemampuan untuk meningkatkan posisi pekerja 5. Uang:
kemampuan untuk meningkatkan gaji dan tunjangan pekerja 6. Penalti: kemampuan yang
dirasakan manajer proyek untuk mengeluarkan atau menyebabkan
hukuman
7. Tantangan kerja: kemampuan untuk menetapkan pekerjaan yang memanfaatkan pekerja
kenikmatan melakukan tugas tertentu, yang memanfaatkan faktor motivasi intrinsik
8. Keahlian: persepsi pengetahuan khusus manajer proyek yang dianggap penting oleh orang
lain 9. Persahabatan: kemampuan untuk membangun hubungan pribadi yang bersahabat
antara manajer proyek dan orang lain14
Manajemen puncak memberikan wewenang kepada manajer proyek. Namun, tugas, bud
mendapatkan, promosi, uang, dan basis pengaruh penalti tidak secara otomatis tersedia bagi manajer
proyek sebagai bagian dari posisi mereka. Persepsi orang lain penting dalam menetapkan kegunaan dari
basis pengaruh ini. Misalnya, manajer mana pun dapat memengaruhi pekerja dengan memberikan pekerjaan
yang menantang; kemampuan untuk memberikan pekerjaan yang menantang (atau mengambilnya) bukanlah
kemampuan khusus manajer proyek. Selain itu, manajer proyek harus mendapatkan kemampuan untuk
mempengaruhi dengan menggunakan keahlian dan persahabatan.
Thamhain dan Wilemon menemukan bahwa proyek lebih mungkin gagal ketika manajer proyek terlalu
mengandalkan penggunaan otoritas, uang, atau hukuman untuk memengaruhi orang.
Ketika manajer proyek menggunakan tantangan kerja dan keahlian untuk mempengaruhi orang, proyek lebih
mungkin berhasil. Efektivitas tantangan kerja dalam mempengaruhi orang sesuai dengan penelitian Maslow
dan Herzberg tentang motivasi. Pentingnya keahlian sebagai sarana untuk mempengaruhi orang masuk akal
pada proyek-proyek yang melibatkan pengetahuan khusus, seperti dalam kebanyakan proyek TI.
Pengaruh berkaitan dengan topik kekuasaan. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi
perilaku agar orang melakukan hal-hal yang sebaliknya tidak akan mereka lakukan. Kekuasaan memiliki konotasi
yang jauh lebih kuat daripada pengaruh, terutama karena sering digunakan untuk memaksa orang mengubah
perilakunya. Ada lima jenis kekuatan utama, berdasarkan studi klasik French dan Raven, “The Bases of Social
Power.”15
• Kekuasaan koersif melibatkan penggunaan hukuman, ancaman, atau hal negatif lainnya
pendekatan untuk membuat orang melakukan hal-hal yang tidak ingin mereka lakukan. Jenis
kekuasaan ini mirip dengan kategori pengaruh Thamhain dan Wilemon yang disebut
hukuman. Misalnya, seorang manajer proyek dapat mengancam akan memecat pekerja atau
Machine Translated by Google subkontraktor untuk mencoba membuat mereka mengubah perilaku mereka. Jika manajer
proyek benar-benar memiliki kekuatan untuk memecat orang, dia dapat menindaklanjuti ancaman
tersebut. Ingat, bagaimanapun, bahwa mempengaruhi dengan menggunakan hukuman berkorelasi
dengan proyek yang gagal. Namun, kekuatan koersif bisa sangat efektif dalam menghentikan
perilaku negatif. Misalnya, jika siswa cenderung terlambat menyerahkan tugas, instruktur dapat
memiliki kebijakan dalam silabus untuk hukuman keterlambatan, seperti pengurangan nilai 20
persen untuk setiap hari tugas terlambat. • Kekuasaan yang sah membuat orang melakukan
sesuatu berdasarkan posisi otoritas. Jenis kekuasaan ini mirip dengan basis otoritas pengaruh. Jika
manajemen puncak memberi manajer proyek otoritas organisasi, mereka dapat menggunakan
kekuatan yang sah dalam beberapa situasi. Mereka dapat membuat keputusan penting tanpa
melibatkan tim proyek, misalnya. Penekanan berlebihan pada kekuasaan atau otoritas yang sah
juga berkorelasi dengan kegagalan proyek.
370 • Kekuasaan ahli melibatkan penggunaan pengetahuan dan keahlian pribadi untuk membuat orang
mengubah perilaku mereka. Orang-orang yang menganggap bahwa manajer proyek ahli dalam
situasi tertentu akan mengikuti saran mereka. Misalnya, jika seorang manajer proyek memiliki
keahlian dalam bekerja dengan pemasok TI tertentu dan produknya, tim proyek akan cenderung
mengikuti saran manajer proyek tentang cara bekerja dengan vendor tersebut dan produknya. •
Kekuasaan penghargaan melibatkan penggunaan insentif untuk mendorong orang melakukan
sesuatu.
Imbalan dapat mencakup uang, status, pengakuan, promosi, dan tugas kerja khusus. Banyak ahli
teori motivasi menyarankan bahwa hanya jenis penghargaan tertentu, seperti tantangan kerja,
pencapaian, dan pengakuan, yang benar-benar mendorong orang untuk mengubah perilaku mereka
atau bekerja keras.
• Kekuasaan rujukan didasarkan pada karisma seseorang. Orang-orang yang memiliki kekuasaan
rujukan dijunjung tinggi; orang lain akan melakukan apa yang mereka katakan berdasarkan hal itu.
Orang-orang seperti Martin Luther King, Jr., John F. Kennedy, dan Bill Clinton memiliki kekuasaan
rujukan. Sangat sedikit orang yang memiliki karisma alami yang mendasari kekuasaan rujukan.
Penting bagi manajer proyek untuk memahami jenis pengaruh dan kekuatan apa
mereka dapat menggunakan dalam situasi yang berbeda. Manajer proyek baru sering kali terlalu menekankan
posisi mereka—kekuatan sah atau pengaruh otoritas mereka—terutama ketika berhadapan dengan anggota
tim proyek atau staf pendukung. Mereka juga mengabaikan pentingnya kekuatan penghargaan atau pengaruh
tantangan kerja. Orang sering kali merespon jauh lebih baik kepada manajer proyek yang memotivasi mereka
dengan pekerjaan yang menantang dan memberikan penguatan positif untuk melakukan pekerjaan dengan baik.
Manajer proyek harus memahami konsep dasar pengaruh dan kekuasaan, dan harus berlatih menggunakannya
untuk keuntungan mereka sendiri dan untuk membantu tim mereka.
Covey dan Meningkatkan Efektivitas Stephen Covey,

penulis The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change, mengembangkan
16
pendekatan untuk membantu orang danpekerjaan
memperluas tim menjadi lebih
yang efektif. oleh
dilakukan Tiga Maslow,
kebiasaan pertamadan
Herzberg, Covey tentang
lainnya orang-
untuk
orang efektif—bersikaplah proaktif, mulailah dengan tujuan akhir, dan utamakan hal-hal pertama—membantu
orang mencapai kemenangan pribadi dengan menjadi mandiri. Setelah mencapai kemerdekaan, orang
kemudian dapat mengupayakan saling ketergantungan dengan mengembangkan
tiga kebiasaan berikutnya—berpikir menang/menang, berusaha memahami dulu, baru dipahami, dan bersinergi. (Sinergi adalah
konsep bahwa keseluruhan sama dengan lebih dari jumlah bagian-bagiannya.) Akhirnya, setiap orang dapat mengerjakan
kebiasaan ketujuh Covey—menajamkan gergaji—untuk mengembangkan dan memperbarui diri fisik, spiritual, mental, sosial, dan
emosional mereka. .
Manajer proyek dapat menerapkan tujuh kebiasaan Covey untuk meningkatkan efektivitas proyek, sebagai berikut:
1. Jadilah proaktif. Covey, seperti Maslow, percaya bahwa orang memiliki kemampuan untuk proaktif dan memilih
tanggapan mereka terhadap situasi yang berbeda. Manajer proyek harus proaktif dalam mengantisipasi dan
merencanakan masalah dan perubahan yang tak terhindarkan pada proyek. Mereka juga dapat mendorong anggota
tim mereka untuk proaktif dalam mengerjakan kegiatan proyek mereka.
2. Mulailah dengan tujuan akhir. Covey menyarankan agar orang fokus pada nilai-nilai mereka, apa yang ingin mereka
capai, dan bagaimana mereka ingin diingat dalam hidup mereka. Dia menyarankan menulis pernyataan misi untuk
membantu mencapai kebiasaan ini.
Banyak organisasi dan proyek memiliki pernyataan misi yang membantu mereka fokus pada tujuan utama
mereka.
3. Mendahulukan hal pertama. Covey mengembangkan sistem dan matriks manajemen waktu untuk membantu orang
memprioritaskan waktu mereka. Dia menyarankan bahwa kebanyakan orang perlu menghabiskan lebih banyak
waktu untuk melakukan hal-hal yang penting, tetapi tidak mendesak. Kegiatan tersebut meliputi perencanaan,
membaca, dan berolahraga. Manajer proyek perlu menghabiskan banyak waktu untuk mengerjakan kegiatan
penting tetapi tidak mendesak, seperti mengembangkan berbagai rencana proyek, membangun hubungan dengan
pemangku kepentingan proyek utama, dan membimbing anggota tim proyek. Mereka juga perlu menghindari fokus
hanya pada kegiatan penting dan mendesak—mematikan api.
4. Pikirkan menang/menang. Covey menyajikan beberapa paradigma saling ketergantungan; memikirkan

menang/menang adalah pilihan terbaik dalam kebanyakan situasi. Ketika Anda menggunakan paradigma menang/
menang, pihak-pihak yang berpotensi konflik bekerja sama untuk mengembangkan solusi baru yang menguntungkan
semua pihak. Manajer proyek harus berusaha untuk menggunakan pendekatan menang/menang dalam mengambil
keputusan, tetapi dalam situasi persaingan terkadang mereka harus menggunakan paradigma menang/kalah.
5. Berusahalah terlebih dahulu untuk memahami, kemudian untuk dipahami. Mendengarkan secara empatik adalah
mendengarkan dengan maksud untuk memahami. Ini lebih kuat daripada mendengarkan secara aktif karena
Anda melupakan minat pribadi Anda dan fokus untuk benar-benar memahami orang lain. Ketika Anda berlatih
mendengarkan secara empatik, Anda dapat memulai komunikasi dua arah. Kebiasaan ini sangat penting bagi
manajer proyek sehingga mereka dapat memahami kebutuhan dan harapan pemangku kepentingan mereka.
6. Bersinergi. Sebuah tim proyek dapat bersinergi dengan menciptakan produk kolaboratif yang jauh lebih baik
daripada kumpulan upaya individu. Covey juga menekankan pentingnya menghargai perbedaan pada orang
lain untuk mencapai sinergi. Sinergi sangat penting untuk banyak proyek yang sangat teknis; Bahkan, beberapa
terobosan besar di bidang TI terjadi karena sinergi. Misalnya, dalam bukunya yang memenangkan Hadiah
Pulitzer, The Soul of a New Machine, Tracy Kidder mendokumentasikan upaya sinergis tim peneliti Data General
untuk membuat superminicomputer 32-bit baru selama tahun 1970-an.17
7. Mengasah gergaji. Ketika Anda berlatih mengasah gergaji, Anda meluangkan waktu untuk memperbarui diri Anda
secara fisik, spiritual, mental, dan sosial. Praktek dari
Machine Translated by Google pembaruan diri membantu orang menghindari kelelahan. Manajer proyek harus memastikan bahwa
mereka dan tim proyek mereka memiliki waktu untuk melatih kembali, memberi energi kembali, dan kadang-
kadang bahkan bersantai untuk menghindari kelelahan.
Douglas Ross, penulis Menerapkan Tujuh Kebiasaan Covey ke Karir Manajemen Proyek, mengaitkan kebiasaan
Covey dengan manajemen proyek. Ross menyarankan bahwa Kebiasaan 5—Berusahalah memahami dulu, baru dipahami—
membedakan manajer proyek yang baik dari yang rata-rata atau yang buruk. Orang-orang memiliki kecenderungan untuk fokus
pada agenda mereka sendiri daripada mencoba memahami sudut pandang orang lain terlebih dahulu. Mendengarkan secara
empatik dapat membantu manajer proyek dan anggota tim menemukan apa yang memotivasi orang yang berbeda. Memahami
apa yang memotivasi pemangku kepentingan utama dan pelanggan dapat berarti perbedaan antara keberhasilan atau
kegagalan proyek.
Begitu manajer proyek dan anggota tim mulai berlatih mendengarkan dengan empati, mereka dapat berkomunikasi dan
bekerja sama untuk mengatasi masalah dengan lebih efektif.18 Sebelum Anda dapat berlatih mendengarkan dengan
empati, Anda harus terlebih dahulu membuat orang berbicara kepada Anda.
372
Dalam banyak kasus, Anda harus berusaha mengembangkan hubungan baik dengan orang lain. Rapport adalah hubungan
harmoni, konformitas, keserasian, atau afinitas. Tanpa hubungan, orang tidak dapat mulai berkomunikasi. Misalnya, dalam
kasus pembukaan bab, Ben tidak siap untuk berbicara dengan siapa pun dari departemen TI, bahkan jika Ed dan Sarah siap
untuk mendengarkan. Ben marah karena kurangnya dukungan yang dia terima dari departemen TI dan menggertak siapa pun
yang mengingatkannya pada kelompok itu. Sebelum Sarah dapat mulai berkomunikasi dengan Ben, dia harus menjalin
hubungan baik.
Salah satu teknik untuk membangun hubungan adalah mirroring. Mirroring adalah mencocokkan perilaku tertentu
dari orang lain. Orang-orang cenderung menyukai orang lain yang seperti diri mereka sendiri, dan mirroring membantu
Anda mengambil beberapa karakteristik orang lain. Ini juga membantu mereka menyadari jika mereka berperilaku tidak masuk
akal, seperti dalam kasus pembukaan bab ini. Anda dapat mencerminkan nada dan tempo suara, pernapasan, gerakan, atau
postur tubuh seseorang. Setelah Ben mulai meneriakinya, Sarah dengan cepat memutuskan untuk meniru nada suaranya,
tempo, dan postur tubuhnya. Dia berdiri berhadapan dengan Ben dan mulai membentak Ben. Tindakan ini membuat Ben
menyadari apa yang dia lakukan, dan juga membuatnya memperhatikan dan menghormati rekannya dari departemen TI.
Begitu Ben mengatasi amarahnya, dia bisa mulai mengomunikasikan kebutuhannya. Namun, dalam kebanyakan kasus,
tindakan ekstrem seperti itu tidak diperlukan, dan pencerminan harus digunakan dengan hati-hati. Jika dilakukan secara tidak
benar atau dengan orang yang salah, hal itu dapat mengakibatkan konsekuensi yang sangat negatif.
Ingat pentingnya melibatkan pengguna dalam proyek TI. Agar organisasi benar-benar efektif dalam manajemen proyek
TI, mereka harus menemukan cara untuk membantu pengguna dan pengembang sistem informasi bekerja sama. Sudah
diterima secara luas bahwa organisasi membuat keputusan proyek yang lebih baik ketika profesional bisnis dan staf TI
berkolaborasi. Juga diterima secara luas bahwa tugas ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Banyak perusahaan telah
sangat berhasil dalam mengintegrasikan teknologi dan departemen bisnis, tetapi banyak perusahaan lain terus berjuang
dengan masalah ini.
Penting untuk memahami dan memperhatikan konsep motivasi, pengaruh, kekuatan, dan peningkatan efektivitas
dalam semua proses proyek. Penting juga untuk diingat bahwa proyek beroperasi dalam lingkungan organisasi. Tantangannya
datang dari penerapan teori-teori sebelumnya kepada banyak orang unik yang terlibat dalam proyek-proyek tertentu.
Seperti yang Anda lihat, banyak topik penting yang terkait dengan motivasi, pengaruh, kekuatan, dan efektivitas yang
relevan dengan manajemen proyek. Proyek dilakukan oleh dan untuk orang, jadi
penting bagi manajer proyek dan anggota tim untuk memahami dan mempraktikkan konsep-konsep kunci yang
terkait dengan topik-topik ini. Ingatlah bahwa setiap orang lebih suka bekerja dengan orang yang mereka sukai
dan hormati, dan penting untuk memperlakukan orang lain dengan hormat, terlepas dari jabatan atau posisi
mereka. Hal ini terutama berlaku untuk orang-orang dalam peran pendukung, seperti asisten administrasi,
penjaga keamanan, atau anggota kru kebersihan. Anda tidak pernah tahu kapan Anda mungkin membutuhkan
bantuan mereka pada titik kritis dalam sebuah proyek.
GAMBAR MEDIA
Buku dan artikel ditulis setiap tahun dengan topik motivasi manusia. Video juga populer tentang topik ini,
terutama yang dibuat oleh Daniel Pink. RSA Animate menggunakan teknik menggambar papan tulis yang populer
untuk merangkum poin-poin penting dari buku Pink dalam video YouTube berjudul "Drive: Kebenaran yang
mengejutkan tentang apa yang memotivasi kita." Pink menceritakan video tersebut, merangkum beberapa
penelitian yang menunjukkan bahwa uang sering menyebabkan orang melakukan tugas yang lebih buruk yang
melibatkan keterampilan kognitif. Dia menyarankan bahwa organisasi harus membayar orang cukup untuk
menghilangkan kebencian atas uang dan berhenti menggunakan pendekatan wortel-dan-tongkat untuk motivasi.
Pink juga menyarankan agar manajer fokus pada tiga motivator berikut:
• Otonomi: Orang suka mengarahkan diri sendiri dan memiliki kebebasan dalam pekerjaan mereka.
Maslow, Herzberg, dan peneliti lain juga menemukan bahwa orang dimotivasi oleh otonomi. Pink
memberikan contoh bagaimana perusahaan perangkat lunak Australia bernama Atlassian
memungkinkan orang memutuskan apa yang ingin mereka kerjakan, dan dengan siapa, selama satu
hari setiap kuartal. Para pekerja menunjukkan hasil pekerjaannya hari itu dalam sebuah pertemuan
yang menyenangkan. Satu hari otonomi total ini telah menghasilkan sejumlah besar produk baru dan
perbaikan masalah. • Penguasaan: Orang suka meningkatkan keterampilan mereka, seperti
memainkan alat musik, berpartisipasi dalam olahraga, menulis perangkat lunak, dan menguasai aktivitas
yang berhubungan dengan pekerjaan. Pink menyatakan bahwa beberapa produk seperti UNIX,
Apache, dan Wikipedia dibuat karena orang-orang menikmati tantangan dan penguasaan yang
terlibat.
• Tujuan: Orang ingin bekerja untuk tujuan yang baik. Ketika keuntungan
motif dipisahkan dari motif tujuan, orang memperhatikan dan tidak melakukan dengan baik.
Banyak produk hebat diciptakan untuk suatu tujuan. Misalnya, pendiri Skype ingin membuat
dunia menjadi tempat yang lebih baik, dan Steve Jobs, salah satu pendiri Apple, ingin
memberikan "dingin di alam semesta".19
MENGEMBANGKAN RENCANA SUMBER DAYA MANUSIA

Untuk mengembangkan rencana sumber daya manusia untuk sebuah proyek, Anda harus mengidentifikasi dan
mendokumentasikan peran proyek, tanggung jawab, keterampilan, dan hubungan pelaporan. Rencana sumber
daya manusia sering kali mencakup bagan organisasi untuk proyek tersebut, informasi rinci tentang peran dan
tanggung jawab, dan rencana manajemen kepegawaian.
Machine Translated by Google Sebelum membuat bagan organisasi atau bagian mana pun dari rencana sumber daya manusia untuk
suatu proyek, manajemen puncak dan manajer proyek harus mengidentifikasi tipe orang yang dibutuhkan
proyek untuk memastikan keberhasilan. Jika kunci sukses terletak pada memiliki pemrogram Java terbaik yang
dapat Anda temukan, perencanaan harus mencerminkan kebutuhan itu. Jika kunci sukses yang sebenarnya
adalah memiliki manajer proyek terbaik dan pemimpin tim yang dihormati, kebutuhan itu harus mendorong
perencanaan sumber daya manusia.
Bagan Organisasi Proyek Ingat dari

Bab 2 bahwa sifat proyek TI sering berarti bahwa anggota tim proyek berasal dari latar
belakang yang berbeda dan memiliki berbagai keterampilan. Akan sangat sulit untuk mengelola
sekelompok orang yang begitu beragam, jadi penting untuk menyediakan struktur organisasi
yang jelas untuk sebuah proyek. Setelah mengidentifikasi keterampilan penting dan jenis
orang yang dibutuhkan untuk staf proyek, manajer proyek harus bekerja dengan manajemen
374
puncak dan anggota tim proyek untuk membuat bagan organisasi untuk proyek tersebut.
Gambar 9-3 memberikan bagian dari bagan organisasi untuk proyek besar yang melibatkan
pengembangan perangkat keras dan perangkat lunak. Misalnya, untuk proyek peningkatan
radar yang disebutkan dalam kasus pembukaan bab ini, seorang manajer program mungkin
bertanggung jawab atas setiap proyek yang terkait dengan pesawat F-44, dan beberapa
manajer proyek mungkin bertanggung jawab atas komponen utama pesawat, seperti sistem
radar. Perhatikan bahwa personel proyek termasuk wakil manajer proyek, manajer subproyek,
dan tim. Kotak lain pada bagan mewakili setiap departemen fungsional yang mendukung
proyek, seperti rekayasa sistem, jaminan kualitas, dan manajemen konfigurasi, serta grup uji indepe
Wakil manajer proyek mengisi untuk manajer proyek jika mereka tidak ada dan membantu mereka sebagai
Manajer proyek
Wakil Proyek
Pengelola
Sistem Mandiri Teknis Proyek Kualitas Konfigurasi

Rekayasa Kelompok Uji Memimpin Jaminan Pengelolaan
Subproyek S/W Subproyek S/W Subproyek H/W

Manajer 1 Manajer 2 Pengelola
Tim 1 Tim 2 Tim 3 Tim 1 Tim 2 Tim 1 Tim 2
GAMBAR 9-3 Contoh bagan organisasi untuk proyek TI besar
Machine Translated by Google Manajer subproyek bertanggung jawab untuk mengelola subproyek di mana proyek besar dapat
diperlukan.
dibagi. Misalnya, proyek peningkatan radar pesawat dapat melibatkan beberapa peningkatan perangkat lunak
(S/W) utama serta peningkatan perangkat keras (H/W), sehingga manajer subproyek dapat bertanggung jawab
atas setiap peningkatan. Struktur ini khas untuk proyek-proyek besar yang menggunakan struktur organisasi
matriks. Ketika banyak orang mengerjakan sebuah proyek, mendefinisikan dan mengalokasikan pekerjaan
proyek dengan jelas sangatlah penting. (Misalnya, kunjungi situs Web pendamping untuk teks ini guna melihat
bagan organisasi proyek yang digunakan Northwest Airlines untuk proyek ResNet besarnya.) Proyek yang lebih
kecil biasanya tidak memiliki wakil manajer proyek atau manajer subproyek. Pada proyek yang lebih kecil, manajer
proyek mungkin memiliki pemimpin tim yang melapor langsung kepada mereka.
Selain mendefinisikan struktur organisasi untuk sebuah proyek, penting juga untuk:
mengikuti definisi pekerjaan dan proses penugasan. Gambar 9-4 memberikan kerangka kerja untuk
mendefinisikan dan menetapkan pekerjaan yang terdiri dari empat langkah:
1. Menyelesaikan persyaratan proyek 2.

Mendefinisikan bagaimana pekerjaan akan diselesaikan 3.
Memecah pekerjaan menjadi elemen-elemen yang dapat dikelola 4.
Menetapkan tanggung jawab pekerjaan
RFP, Kontrak, Piagam, Langkah Keluaran Kunci

Pernyataan Lingkup
Garis Dasar Lingkup Proyek yang Diselesaikan
Finalisasi Persyaratan
Garis Dasar Teknis yang Diselesaikan
Bagaimana Pekerjaan Akan Dilakukan Pendekatan Program/Tim

Pendekatan Teknis
Hancurkan Pekerjaan Struktur Rincian Kerja (WBS)

Definisi Aktivitas
Tetapkan Pekerjaan Kerusakan Organisasi

Struktur (OBS)
Tanggung Jawab OBS
GAMBAR 9-4 Definisi pekerjaan dan proses penugasan
Definisi pekerjaan dan proses penugasan dilakukan selama proposal dan

fase awal dari sebuah proyek. Perhatikan bahwa prosesnya berulang, artinya sering kali membutuhkan lebih
dari satu lintasan. Request for Proposal (RFP) atau draft kontrak sering menjadi dasar untuk mendefinisikan
dan menyelesaikan persyaratan kerja, yang kemudian didokumentasikan dalam kontrak final dan baseline
teknis. Jika proyek tidak memerlukan RFP, maka piagam proyek internal dan pernyataan ruang lingkup akan
memberikan dasar untuk mendefinisikan dan
Machine Translated by Google menyelesaikan persyaratan kerja, seperti yang dijelaskan dalam Bab 5, Manajemen Lingkup Proyek.
Pemimpin tim proyek kemudian memutuskan pendekatan teknis untuk bagaimana melakukan pekerjaan itu.
Haruskah pekerjaan dipecah menggunakan pendekatan berorientasi produk atau pendekatan bertahap?
Akankah tim proyek mengalihdayakan sebagian pekerjaan atau mensubkontrakkan ke perusahaan lain?
Setelah tim proyek memutuskan pendekatan teknis, ia mengembangkan struktur rincian kerja (WBS)
untuk menetapkan elemen kerja yang dapat dikelola, seperti yang dijelaskan dalam Bab 5. Tim kemudian
mengembangkan definisi aktivitas untuk pekerjaan yang terlibat dalam setiap aktivitas di WBS , seperti
yang Anda pelajari di Bab 6, Manajemen Waktu Proyek. Langkah terakhir adalah memberikan pekerjaan.
Setelah manajer proyek dan tim proyek membagi pekerjaan menjadi manage
elemen yang mampu, manajer proyek menugaskan pekerjaan ke unit organisasi. Manajer proyek
sering mendasarkan tugas kerja ini pada tempat pekerjaan yang sesuai dalam organisasi dan
menggunakan struktur rincian organisasi untuk mengkonseptualisasikan proses. Struktur rincian
376
organisasi (OBS) adalah jenis bagan organisasi tertentu yang menunjukkan unit organisasi mana yang
bertanggung jawab atas item pekerjaan mana. OBS dapat didasarkan pada bagan organisasi umum dan
kemudian dipecah menjadi lebih rinci, berdasarkan unit tertentu dalam departemen di perusahaan atau unit
di perusahaan subkontrak. Misalnya, kategori OBS mungkin mencakup pengembangan perangkat lunak,
pengembangan perangkat keras, dan pelatihan.
Matriks Tugas Tanggung Jawab Setelah

mengembangkan OBS, manajer proyek dapat mengembangkan matriks tugas tanggung jawab.
Sebuah matriks tugas tanggung jawab (RAM) memetakan pekerjaan proyek, seperti yang dijelaskan
dalam WBS, kepada orang-orang yang bertanggung jawab untuk melakukan pekerjaan, seperti yang
dijelaskan dalam OBS. Gambar 9-5 menunjukkan contoh RAM. RAM mengalokasikan pekerjaan ke
organisasi, tim, atau individu yang bertanggung jawab dan berkinerja, tergantung pada tingkat yang diinginka
kegiatan WBS
unit
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8
OBS
Rekayasa sistem RRP R
Pengembangan perangkat lunak RP
Pengembangan Perangkat Keras RP
Rekayasa Tes P
Kualitas asuransi RP
Manajemen konfigurasi RP
Dukungan Logistik Terintegrasi P

Pelatihan RP
R = Unit organisasi yang bertanggung jawab

P = Performing unit organisasi
GAMBAR 9-5 Contoh matriks tugas tanggung jawab (RAM)
rinci. Untuk proyek yang lebih kecil, yang terbaik adalah menugaskan orang individu ke aktivitas WBS. Untuk sangat
proyek besar, akan lebih efektif untuk menugaskan pekerjaan ke unit atau tim organisasi, karena
ditunjukkan pada Gambar 9-5.
Selain menggunakan RAM untuk menetapkan aktivitas kerja terperinci, Anda dapat menggunakannya untuk mendefinisikan
peran dan tanggung jawab umum pada proyek. Jenis RAM ini dapat menyertakan pemegang saham dalam
proyek. Beberapa organisasi menggunakan grafik RACI untuk menunjukkan empat peran kunci untuk:
Pemangku kepentingan Proyek:
• Tanggung jawab: Siapa yang melakukan tugas?

• Akuntabilitas: Siapa yang menandatangani tugas atau memiliki wewenang untuk itu?
• Konsultasi: Siapa yang memiliki informasi yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas?
• Diinformasikan: Siapa yang perlu diberi tahu tentang status dan hasil tugas?
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 9-2, bagan RACI mencantumkan tugas secara vertikal dan mencantumkan individu atau
kelompok secara horizontal. Setiap sel berpotongan berisi R, A, C, atau I. Sebuah tugas mungkin memiliki:
beberapa entri R, C, atau I, tetapi hanya ada satu entri A per baris untuk memperjelas siapa itu
bertanggung jawab untuk setiap tugas. Misalnya, seorang mekanik bertanggung jawab untuk memperbaiki mobil,
tetapi pemilik toko bertanggung jawab atas perbaikan yang dilakukan dengan benar. Pemilik mobil
dan pemasok suku cadang akan menjadi pemangku kepentingan lain dengan berbagai peran untuk pekerjaan yang berbeda
kegiatan, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 9-2. Manajer proyek dapat menggunakan kode RACI atau lainnya
kode untuk membantu memperjelas peran unit organisasi yang berbeda atau pemangku kepentingan tertentu
miliki dalam menyelesaikan pekerjaan.
TABEL 9-2 Contoh bagan RACI
Pemilik mobil Pemilik toko Montir Pemasok Suku Cadang
Bayar untuk suku cadang dan layanan A, R C
Tentukan suku cadang dan layanan C A, R C

diperlukan
Suku cadang pasokan C C A, R
Pasang suku cadang Saya A R
Rencana Manajemen Kepegawaian dan Histogram Sumber Daya

Rencana manajemen kepegawaian menjelaskan kapan dan bagaimana orang akan ditambahkan ke proyek
tim dan melepasnya. Tingkat detail dapat bervariasi berdasarkan jenis proyek. Untuk
Misalnya, jika proyek TI diperkirakan membutuhkan rata-rata 100 orang selama setahun,
rencana manajemen kepegawaian akan menggambarkan jenis orang yang dibutuhkan untuk bekerja pada
proyek, seperti programmer Java, analis bisnis, dan penulis teknis, dan
jumlah setiap jenis orang yang dibutuhkan setiap bulan. Rencananya juga akan menjelaskan
bagaimana sumber daya ini akan diperoleh, dilatih, dihargai, dan ditugaskan kembali setelah
proyek. Semua masalah ini penting untuk memenuhi kebutuhan proyek,
karyawan, dan organisasi.
APA YANG BENAR?
Manajer senior menyadari bahwa mereka harus berinvestasi dalam sumber daya manusia untuk menarik,
mempekerjakan, dan mempertahankan staf yang berkualitas. Selain memberikan pelatihan teknis untuk
personel TI, beberapa perusahaan telah melakukan investasi yang signifikan dalam pelatihan manajemen
proyek untuk menyediakan jalur karir bagi manajer proyek.
Misalnya, Hewlett-Packard (HP) hanya mempekerjakan enam Profesional Manajemen Proyek (PMP)
terdaftar pada tahun 1997, tetapi pada Agustus 2004, ia mempekerjakan lebih dari 1.500 PMP dan
menambahkan 500 lebih per tahun.20 HP bahkan membayar iklan di Majalah Project Network menekankan
pentingnya memiliki manajer proyek bersertifikat. “Di HP, [kredensial] PMP® adalah stempel persetujuan. Alasan
utama kami untuk berfokus pada sertifikasi manajemen proyek adalah berbasis pelanggan: Kami ingin
memastikan bahwa kami memiliki manajer proyek terbaik. Pelanggan di seluruh negara dan industri bertanya
378 kepada kami, manajer proyek seperti apa yang Anda miliki? Apa jenis sertifikasi yang mereka miliki? Kami dapat
memberi tahu mereka bahwa sebagian besar manajer proyek kami bersertifikat. Sertifikasi nilai HP. Kami
memiliki empat level manajer proyek, dan tiga level teratas membutuhkan sertifikasi PMP.”
21
Sebuah studi internasional 2010 mendokumentasikan pertumbuhan jumlah PMP di bidang TI. Salah satu
penulis menemukan bahwa setengah dari peserta pelatihan PMP dalam seminarnya adalah di bidang TI, dan
situs rekrutmen bahasa Arab paling populer (www.bayt.com) membutuhkan PMP untuk sebagian besar posisi
manajemen proyek mereka.22 IBM Global Layanan Bisnis menawarkan banyak jalan menuju kesuksesan karir,
dengan satu yang didedikasikan untuk manajemen proyek. Sementara sebagian besar perusahaan
konsultan menawarkan satu jalan menuju posisi kepemimpinan, IBM memiliki empat untuk memungkinkan
orang sukses dengan berfokus pada kekuatan dan minat mereka dalam satu atau lebih disiplin ilmu. Keempat
jalur tersebut antara lain:
• Mitra: Manajemen klien, pengembangan praktik, penjualan keterlibatan, dan

pengiriman
• Eksekutif Penjualan: Hubungan dengan klien dan penjualan
• Eksekutif Pengiriman: Manajemen proyek • Insinyur
Terhormat: Kemampuan teknis23
Rencana manajemen kepegawaian sering kali menyertakan histogram sumber daya, yang
merupakan bagan kolom yang menunjukkan jumlah sumber daya yang ditetapkan untuk suatu proyek
dari waktu ke waktu. Gambar 9-6 memberikan contoh histogram yang mungkin digunakan untuk proyek
TI enam bulan. Perhatikan bahwa kolom mewakili jumlah orang yang dibutuhkan di setiap area—
manajer, analis bisnis, pemrogram, dan penulis teknis. Dengan menumpuk kolom, Anda dapat melihat
jumlah orang yang dibutuhkan setiap bulan. Setelah menentukan kebutuhan staf proyek, langkah
selanjutnya dalam manajemen sumber daya manusia proyek adalah memperoleh staf yang diperlukan
dan kemudian mengembangkan tim proyek.
MENDAPATKAN TIM PROYEK

Selama akhir 1990-an, pasar kerja TI menjadi sangat kompetitif. Itu adalah pasar penjual dengan
perusahaan-perusahaan yang bersaing ketat untuk mendapatkan sejumlah profesional TI yang
berkualitas dan berpengalaman. Pada awal 2000-an, pasar sangat menurun, jadi
8
0
Jan Februari Maret April Mei Juni
Manajer Analis bisnis Programmer Penulis teknis
GAMBAR 9-6 Contoh histogram sumber daya
pengusaha bisa sangat selektif dalam merekrut. Saat ini, banyak organisasi kembali menghadapi
kekurangan staf TI. Terlepas dari pasar kerja saat ini, bagaimanapun, memperoleh profesional TI yang
memenuhi syarat sangat penting. Ada pepatah yang mengatakan bahwa manajer proyek yang merupakan
orang terpandai dalam tim telah melakukan perekrutan yang buruk! Selain merekrut anggota tim, penting
juga untuk menetapkan jenis dan jumlah orang yang sesuai untuk mengerjakan proyek pada waktu yang
tepat. Bagian ini membahas topik penting yang terkait dengan memperoleh tim proyek: penugasan sumber
daya, pemuatan sumber daya, dan pemerataan sumber daya.
Penugasan Sumber Daya

Setelah mengembangkan rencana manajemen kepegawaian, manajer proyek harus bekerja dengan
orang lain dalam organisasi mereka untuk menugaskan personel ke proyek mereka atau untuk memperoleh
sumber daya manusia tambahan yang diperlukan untuk staf proyek. Manajer proyek dengan keterampilan
mempengaruhi dan negosiasi yang kuat seringkali pandai membuat orang internal mengerjakan proyek mereka.
Namun, organisasi harus memastikan bahwa orang-orang ditugaskan ke proyek yang paling sesuai
dengan keterampilan dan kebutuhan organisasi mereka. Keluaran utama dari proses ini adalah penugasan
staf proyek, informasi ketersediaan sumber daya, dan pembaruan rencana manajemen kepegawaian.
Banyak tim proyek juga merasa berguna untuk membuat direktori tim proyek.
Organisasi yang melakukan pekerjaan akuisisi staf dengan baik memiliki rencana kepegawaian
yang baik. Rencana ini menggambarkan jumlah dan tipe orang yang saat ini berada dalam organisasi dan
Machine Translated by Google jumlah dan jenis orang yang diantisipasi akan dibutuhkan untuk proyek berdasarkan kegiatan saat ini dan
yang akan datang. Komponen penting dari rencana kepegawaian adalah memelihara inventaris
keterampilan karyawan yang lengkap dan akurat. Jika ada ketidaksesuaian antara campuran keterampilan
orang dan kebutuhan organisasi saat ini, adalah tugas manajer proyek untuk bekerja dengan manajemen
puncak, manajer sumber daya manusia, dan orang lain dalam organisasi untuk menangani kebutuhan staf
dan pelatihan.
Penting juga untuk memiliki prosedur yang baik untuk mempekerjakan subkontraktor
dan merekrut karyawan baru. Karena departemen Sumber Daya Manusia biasanya bertanggung
jawab untuk mempekerjakan orang, manajer proyek harus bekerja dengan manajer sumber daya
manusia mereka untuk mengatasi masalah dalam merekrut orang yang tepat. Ini juga merupakan
prioritas untuk mengatasi masalah retensi, terutama bagi profesional TI.
Salah satu pendekatan inovatif untuk merekrut dan mempertahankan staf TI adalah dengan
380
menawarkan insentif karyawan yang ada untuk membantu merekrut dan mempertahankan personel.
Misalnya, beberapa perusahaan konsultan memberi karyawan mereka satu dolar untuk setiap jam kerja
oleh orang baru yang mereka bantu rekrut. Ini memberikan insentif bagi karyawan saat ini untuk membantu
menarik orang baru dan membuat mereka semua tetap bekerja di perusahaan. Pendekatan lain untuk
menarik dan mempertahankan profesional TI adalah memberikan manfaat berdasarkan kebutuhan pribadi.
Misalnya, beberapa orang mungkin ingin bekerja hanya empat hari seminggu atau memiliki pilihan
untuk bekerja beberapa hari seminggu dari rumah. Karena semakin sulit untuk menemukan profesional
TI yang baik, organisasi harus menjadi lebih inovatif dan proaktif dalam mengatasi masalah ini.
Beberapa organisasi, publikasi, dan situs Web membahas kebutuhan untuk akuisisi dan retensi staf
yang baik. Pendaftaran dalam program ilmu komputer dan teknik di perguruan tinggi AS telah turun hampir
setengahnya sejak tahun 2000, dan sepertiga pekerja AS berusia di atas 50 tahun pada tahun 2010. Peneliti
CIO menyarankan agar organisasi memikirkan kembali praktik perekrutan dan insentif untuk merekrut dan
mempertahankan bakat TI . Misalnya, jika penting bagi karyawan TI untuk memiliki keterampilan bisnis dan
komunikasi yang kuat, organisasi tidak boleh berfokus terutama pada keterampilan teknis. Sebuah
perusahaan dapat meminta kandidat untuk memberikan presentasi untuk melihat seberapa baik mereka
berkomunikasi dan memahami bisnis. Selain itu, organisasi harus fokus pada fleksibilitas saat menegosiasikan
tunjangan.
Menurut Laporan Kompensasi dan Manfaat 2006 oleh Hudson Highland Group, sepertiga pekerja TI
mengatakan bahwa mereka menghargai jadwal kerja yang fleksibel lebih dari tunjangan nontradisional
lainnya. “Karyawan lebih bersedia untuk melepaskan uang tunai tambahan untuk memiliki keseimbangan
kehidupan kerja yang lebih baik,” kata Peg Buchenroth, direktur pengelola kompensasi dan tunjangan
Hudson Highland Group.24 Sebuah laporan tahun 2010 oleh kelompok yang sama menyatakan, “Tekanan
semakin meningkat untuk meningkatkan program pengembangan staf dan menyediakan lingkungan kerja
yang lebih fleksibel dan merangsang untuk memastikan bahwa anggota staf termotivasi dan tidak tergoda
oleh tawaran yang lebih menguntungkan atau menarik di tempat lain.”25 Sangat penting untuk
mempertimbangkan kebutuhan individu dan organisasi saat melakukan perekrutan dan keputusan retensi
dan untuk mempelajari praktik terbaik dari perusahaan terkemuka di bidang ini. Penting juga untuk
mengatasi tren yang berkembang di anggota tim proyek—banyak dari mereka bekerja di lingkungan virtual.
(Lihat bagian tentang mengelola tim proyek untuk saran tentang bekerja dengan anggota tim virtual.)
PRAKTEK TERBAIK
Praktik terbaik juga dapat diterapkan untuk memasukkan tempat terbaik bagi orang untuk bekerja. Misalnya, majalah
Fortune mencantumkan "100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja" di Amerika Serikat setiap tahun, dengan Google
mengambil penghargaan pada 2007, 2008, dan 2012. Majalah Working Mothers mencantumkan perusahaan terbaik di
Amerika Serikat untuk wanita berdasarkan keuntungan bagi keluarga pekerja. The Times online (www.timesonline.co.uk)
memberikan daftar "100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja" di London Sunday Times, sebuah tolok ukur utama yang
dapat digunakan oleh perusahaan Inggris untuk menilai kinerja mereka sebagai pemberi kerja. The Great Place to Work
Institute, yang menghasilkan “100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” dari majalah Fortune, menggunakan metodologi
seleksi yang sama untuk lebih dari 20 daftar internasional, termasuk daftar di 15 negara Uni Eropa, Brasil, Korea, dan
sejumlah negara-negara lain di seluruh Amerika Latin dan Asia. Perusahaan membuat daftar ini berdasarkan umpan balik
dari kritikus terbaik mereka: karyawan mereka sendiri. Kutipan dari karyawan sering menunjukkan mengapa perusahaan
mereka membuat daftar:
• “Ini adalah rumah sakit yang ramah, sopan, dan penuh perhatian. Kami benar-benar peduli dengan rekan kami
pekerja dan pasien kami. Saya selalu bisa mendapatkan bantuan dan dukungan yang saya butuhkan untuk
berfungsi di rumah sakit ini. Ini berjalan dari atas sampai ke orang-orang yang membersihkan.”
• “Ini adalah tempat terbaik yang pernah saya kerjakan. Ada kebijakan pintu terbuka. Setiap orang diizinkan untuk
menyuarakan pendapat mereka.”
•
“Saya mendapatkan informasi tentang segala hal—keuntungan, kerugian, masalah. Hubungan dengan
orang-orang lebih mudah di sini. Lebih langsung dan terbuka.”26
Pemuatan Sumber Daya

Bab 6, Manajemen Waktu Proyek, dijelaskan menggunakan diagram jaringan untuk membantu
mengelola jadwal proyek. Salah satu masalah atau bahaya yang melekat dalam proses penjadwalan
adalah bahwa mereka sering tidak mengatasi masalah pemanfaatan dan ketersediaan sumber daya.
(Inilah mengapa pengembangan penjadwalan rantai kritis sangat penting, seperti yang Anda pelajari di Bab 6.)
Jadwal cenderung berfokus terutama pada waktu daripada waktu dan sumber daya, yang
mencakup orang-orang. Ukuran penting dari keberhasilan manajer proyek adalah seberapa baik dia
menyeimbangkan trade-off antara kinerja, waktu, dan biaya. Selama periode krisis, kadang-kadang
dimungkinkan untuk menambahkan sumber daya—seperti staf tambahan—ke proyek dengan sedikit
atau tanpa biaya. Sebagian besar waktu, bagaimanapun, menyelesaikan kinerja, waktu, dan biaya trade-
off memerlukan biaya tambahan untuk organisasi. Tujuan manajer proyek harus mencapai keberhasilan
proyek tanpa meningkatkan biaya atau waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Kunci
untuk mencapai tujuan ini adalah secara efektif mengelola sumber daya manusia pada proyek.
Setelah orang ditugaskan untuk proyek, dua teknik tersedia untuk manajer proyek
yang membantu mereka menggunakan staf proyek secara paling efektif: pemuatan sumber daya dan pemerataan sumber daya.
Pemuatan sumber daya mengacu pada jumlah sumber daya individual yang dibutuhkan oleh jadwal
yang ada selama periode waktu tertentu. Pemuatan sumber daya membantu manajer proyek memahami
tuntutan proyek pada sumber daya organisasi dan jadwal individu. Manajer proyek sering menggunakan
histogram, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9-6, untuk menggambarkan
Machine Translated by Google variasi periode demi periode dalam pemuatan sumber daya. Histogram bisa sangat membantu dalam menentukan
kebutuhan staf penambangan atau dalam mengidentifikasi masalah staf.
Histogram sumber daya juga dapat menunjukkan saat pekerjaan dialokasikan secara keseluruhan kepada
orang atau kelompok tertentu. Alokasi berlebihan berarti bahwa tidak cukup sumber daya yang tersedia untuk
melakukan pekerjaan yang ditugaskan selama periode waktu tertentu. Misalnya, Gambar 9-7 menunjukkan contoh
histogram sumber daya yang dibuat di Microsoft Project. Histogram ini menggambarkan berapa banyak satu orang,
Joe Franklin, ditugaskan untuk mengerjakan proyek setiap minggu. Angka-angka pada sumbu vertikal mewakili
persentase waktu Joe yang tersedia yang dialokasikan baginya untuk mengerjakan proyek tersebut. Sumbu horizontal
atas mewakili waktu dalam minggu. Perhatikan bahwa Joe Franklin sebagian besar ditempatkan secara keseluruhan.
Misalnya, untuk sebagian besar bulan Maret dan April dan sebagian Mei, alokasi kerja Joe adalah 300 persen dari
waktu yang tersedia. Jika Joe biasanya tersedia delapan jam per hari, ini berarti dia harus bekerja 24 jam sehari
untuk memenuhi proyeksi kepegawaian ini! Banyak orang tidak menggunakan fitur penugasan sumber daya
perangkat lunak manajemen proyek dengan benar. (Lihat Lampiran A untuk informasi rinci tentang menggunakan
382 Micro soft Project 2010.) Anda juga perlu memberikan perkiraan yang baik tentang berapa jam yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan pekerjaan. Seperti disebutkan dalam Bab 6, Manajemen Waktu Proyek, seorang pekerja biasa
melakukan pekerjaan produktif antara 70 dan 80 persen dari waktunya. Jika orang ditugaskan untuk bekerja selama
40 jam dalam seminggu, Anda harus memperkirakan bahwa mereka akan menyelesaikan 28 hingga 32 jam kerja
produktif. Tentu saja, ada pengecualian untuk aturan praktis ini, tetapi tidak realistis untuk mengasumsikan bahwa
semua pekerja produktif 100 persen sepanjang waktu.
Digunakan dengan izin dari Microsoft Corporation
GAMBAR 9-7 Contoh histogram yang menunjukkan orang yang ditempatkan secara keseluruhan
Machine Translated byResource
GoogleLeveling Resource
leveling adalah teknik untuk menyelesaikan konflik sumber daya dengan menunda tugas. Ini adalah bentuk analisis
jaringan di mana perhatian manajemen sumber daya mendorong keputusan penjadwalan (tanggal mulai dan selesai).
Tujuan utama dari resource leveling adalah untuk menciptakan distribusi penggunaan resource yang lebih lancar.
Manajer proyek memeriksa diagram jaringan untuk area slack atau float, dan untuk mengidentifikasi konflik sumber
daya. Misalnya, Anda terkadang dapat menghapus lokasi keseluruhan dengan menunda tugas yang tidak penting,
yang tidak mengakibatkan penundaan jadwal secara keseluruhan. Di lain waktu, Anda perlu menunda tanggal
penyelesaian proyek untuk mengurangi atau menghapus keseluruhan lokasi.
Lampiran A menjelaskan cara menggunakan Microsoft Project 2010 untuk meratakan sumber daya menggunakan
kedua pendekatan ini. Anda juga dapat melihat perataan sumber daya sebagai mengatasi kendala sumber daya
yang dijelaskan dalam penjadwalan rantai kritis (lihat Bab 6, Manajemen Waktu Proyek).
Alokasi berlebihan adalah salah satu jenis konflik sumber daya. Jika sumber daya tertentu dialokasikan secara
keseluruhan, manajer proyek dapat mengubah jadwal untuk menghapus alokasi sumber daya yang berlebihan. Jika
sumber daya tertentu kurang dialokasikan, manajer proyek dapat mengubah jadwal untuk mencoba meningkatkan
penggunaan sumber daya. Perataan sumber daya, oleh karena itu, bertujuan untuk meminimalkan variasi periode
demi periode dalam pemuatan sumber daya dengan mengalihkan tugas dalam batas kelonggaran mereka.
Gambar 9-8 mengilustrasikan contoh sederhana pemerataan sumber daya. Diagram jaringan di atas
dari gambar ini menunjukkan bahwa Kegiatan A, B, dan C semua dapat dimulai pada waktu yang sama. Kegiatan
A memiliki durasi dua hari dan akan membutuhkan dua orang untuk menyelesaikannya; Kegiatan B memiliki durasi
lima hari dan akan membutuhkan empat orang untuk menyelesaikannya; dan Kegiatan C memiliki durasi tiga hari dan
akan membutuhkan dua orang untuk menyelesaikannya. Histogram di sudut kiri bawah gambar ini menunjukkan
penggunaan sumber daya jika semua aktivitas dimulai pada hari pertama. Histogram di sudut kanan bawah Gambar
9-8 menunjukkan penggunaan sumber daya jika Aktivitas C tertunda dua hari, total kelonggarannya. Perhatikan
bahwa histogram kanan bawah datar atau rata; yaitu, potongan-potongannya (kegiatan) diatur untuk mengambil ruang
paling sedikit (menghemat hari dan jumlah pekerja). Anda mungkin mengenali strategi ini dari permainan komputer
Tetris, di mana Anda memperoleh poin untuk menjaga agar bentuk yang jatuh tetap setinggi mungkin. Dengan cara
yang sama, sumber daya digunakan paling baik ketika mereka diratakan.
Perataan sumber daya memiliki beberapa manfaat. Pertama, ketika sumber daya digunakan secara lebih
konstan, mereka membutuhkan lebih sedikit manajemen. Misalnya, jauh lebih mudah untuk mengelola seseorang
yang dijadwalkan bekerja 20 jam per minggu pada sebuah proyek selama tiga bulan ke depan daripada mengelola
orang yang sama selama 10 jam satu minggu, 40 jam berikutnya, 5 jam berikutnya, dan segera.
Kedua, perataan sumber daya memungkinkan manajer proyek untuk menggunakan inventaris tepat waktu
jenis kebijakan untuk subkontraktor atau sumber daya mahal lainnya. Misalnya, seorang manajer proyek
mungkin ingin meratakan sumber daya untuk pekerjaan yang harus dilakukan oleh subkontraktor tertentu seperti
konsultan pengujian. Perataan ini memungkinkan proyek untuk menggunakan empat konsultan luar secara penuh
waktu untuk melakukan pengujian selama empat bulan alih-alih menyebarkan pekerjaan lebih banyak waktu atau
menggunakan lebih dari empat orang. Pendekatan terakhir biasanya lebih mahal. Ingat dari Bab 6 bahwa mogok dan
pelacakan cepat juga dapat digunakan bersama dengan masalah sumber daya untuk meningkatkan jadwal proyek.
Ketiga, perataan sumber daya menghasilkan lebih sedikit masalah bagi personel proyek dan akuntansi
departemen. Peningkatan dan penurunan tingkat tenaga kerja dan sumber daya manusia sering menghasilkan
pekerjaan tambahan dan kebingungan. Misalnya, jika orang-orang dengan keahlian di bidang yang sama hanya
ditugaskan untuk sebuah proyek dua hari seminggu dan mereka perlu bekerja bersama, maka jadwal tersebut
perlu mencerminkan kebutuhan ini. Departemen Akuntansi mungkin mengeluh ketika subkontraktor membebankan
tarif yang lebih tinggi untuk penagihan kurang dari 20 jam seminggu pada sebuah proyek.
Akuntan akan mengingatkan manajer proyek untuk berusaha mendapatkan tarif serendah mungkin.
A=2 hari
2
Jaringan proyek dengan Aktivitas A, B,
dan C dan durasi seperti yang ditunjukkan.
Kegiatan A memiliki 3 hari slack, dan
B=5 hari
1 4 Kegiatan C memiliki 2 hari slack.
Asumsikan Kegiatan A memiliki 2 pekerja,
B memiliki 4 pekerja, dan C memiliki 2 pekerja.
3
C=3 hari
8 8
A
384 6 6
A C
4 B B 4
B
2 2 B
C C
012345 012345
hari hari
Penggunaan sumber daya jika semua Penggunaan sumber daya jika
aktivitas Aktivitas C dimulai pada hari pertama tertunda 2 hari, totalnya kendur
GAMBAR 9-8 Contoh perataan sumber daya
Akhirnya, pemerataan sumber daya sering meningkatkan moral. Orang-orang suka memiliki stabilitas dalam
pekerjaan mereka. Sangat menegangkan bagi orang untuk tidak mengetahui proyek apa yang akan mereka kerjakan dari
minggu ke minggu atau bahkan dari hari ke hari.
Perangkat lunak manajemen proyek dapat secara otomatis meratakan sumber daya. Namun, proyek
Manajer harus berhati-hati dalam menggunakan hasil tanpa melakukan penyesuaian. Perataan otomatis sering
mendorong tanggal penyelesaian proyek. Sumber daya juga dapat dialokasikan kembali untuk bekerja pada waktu yang
tidak sesuai dengan batasan lain. Untuk memastikan bahwa leveling dilakukan dengan tepat, manajer proyek yang
bijaksana akan memeriksa pekerjaannya oleh anggota tim yang mahir menggunakan perangkat lunak manajemen proyek.
MENGEMBANGKAN TIM PROYEK

Bahkan jika seorang manajer proyek telah berhasil merekrut orang-orang yang cukup terampil untuk bekerja pada
sebuah proyek, manajer proyek harus memastikan bahwa orang-orang dapat bekerja sama sebagai sebuah tim untuk
mencapai tujuan proyek. Banyak proyek TI memiliki orang-orang berbakat yang mengerjakannya, tetapi itu membutuhkan
kerja tim untuk menyelesaikan sebagian besar proyek dengan sukses. Tujuan utama pengembangan tim
adalah membantu orang-orang bekerja sama secara lebih efektif untuk meningkatkan kinerja proyek.
Dr. Bruce Tuckman menerbitkan model empat tahap pengembangan tim pada tahun 1965 dan
memodifikasinya untuk memasukkan tahap tambahan pada tahun 1970-an. Model Tuckman menjelaskan lima
tahap pengembangan tim:
1. Pembentukan melibatkan pengenalan anggota tim, baik pada inisiasi tim atau sebagai anggota
baru diperkenalkan. Tahap ini diperlukan, tetapi sedikit pekerjaan yang benar-benar dicapai.
2. Storming terjadi ketika anggota tim memiliki pendapat yang berbeda tentang bagaimana tim
harus beroperasi. Orang-orang saling menguji, dan sering kali ada konflik di dalam tim.
3. Norming tercapai ketika anggota tim telah mengembangkan metode kerja yang sama, dan
kerjasama dan kolaborasi menggantikan konflik dan ketidakpercayaan dari fase sebelumnya.
4. Performing terjadi ketika penekanannya adalah pada pencapaian tujuan tim daripada bekerja
pada proses tim. Hubungan diselesaikan, dan anggota tim cenderung membangun loyalitas
satu sama lain. Pada tahap ini, tim mampu mengelola tugas yang lebih kompleks dan mengatasi
perubahan yang lebih besar.
5. Penundaan melibatkan pembubaran tim setelah berhasil mencapai tujuannya dan menyelesaikan
pekerjaan.27
Ada banyak literatur tentang pengembangan tim. Bagian ini menyoroti

beberapa alat dan teknik penting untuk pengembangan tim, termasuk pelatihan, aktivitas pembangunan
tim, dan sistem penghargaan dan pengakuan.
Pelatihan
Manajer proyek sering merekomendasikan agar orang mengikuti kursus pelatihan khusus untuk
meningkatkan pengembangan individu dan tim. Misalnya, Sarah dari kasus pembukaan telah melalui
pelatihan kecerdasan emosional dan berurusan dengan orang-orang sulit. Dia terbiasa dengan teknik
mirroring dan merasa nyaman menggunakan pendekatan itu dengan Ben. Banyak orang lain tidak akan
bereaksi begitu cepat dan efektif dalam situasi yang sama. Jika Ben dan Sarah benar-benar mencapai
kesepakatan tentang tindakan apa yang dapat mereka ambil untuk menyelesaikan masalah TI program
pesawat F-44, itu mungkin menghasilkan proyek baru untuk mengembangkan dan memberikan sistem
baru untuk grup Ben. Jika Sarah menjadi manajer proyek untuk proyek baru ini, dia akan memahami
perlunya pelatihan khusus dalam keterampilan interpersonal untuk orang-orang tertentu di departemennya
dan departemen Ben. Anggota tim individu dapat mengambil kelas pelatihan khusus untuk meningkatkan
keterampilan pribadi mereka. Jika Sarah berpikir seluruh tim proyek dapat mengambil manfaat dari
mengikuti pelatihan bersama untuk belajar bekerja sebagai sebuah tim, dia dapat mengatur sesi
pembentukan tim khusus untuk seluruh tim proyek dan pemangku kepentingan utama.
Sangat penting untuk memberikan pelatihan dengan cara yang tepat waktu. Misalnya, jika Sarah sedang
mempersiapkan tugas teknis yang mengharuskannya mempelajari bahasa pemrograman baru, pelatihan untuk
menghadapi orang sulit tidak akan banyak membantunya. Namun, pelatihan itu sangat tepat waktu untuk posisi
konsultan barunya. Banyak organisasi memberikan kesempatan e-learning bagi karyawan mereka sehingga
mereka dapat mempelajari keterampilan khusus kapan saja dan di mana saja. Mereka juga menemukan bahwa
e-learning terkadang lebih hemat biaya daripada kursus pelatihan yang dipimpin instruktur tradisional. Penting
untuk memastikan bahwa waktu dan metode penyampaian pelatihan sesuai untuk situasi dan individu tertentu.
Machine Translated by Google Organisasi juga menemukan bahwa seringkali lebih ekonomis untuk melatih karyawan saat ini di bidang tertentu
daripada mempekerjakan orang baru yang sudah memiliki keterampilan tersebut.
Beberapa organisasi yang telah berhasil menerapkan prinsip Six Sigma telah mengambil pendekatan
yang unik dan efektif untuk pelatihan. Mereka hanya mengizinkan karyawan berpotensi tinggi menghadiri pelatihan
Six Sigma Black Belt, yang merupakan investasi besar waktu dan uang.
Selain itu, mereka tidak mengizinkan karyawan mengikuti kursus Sabuk Hitam tertentu sampai karyawan
memiliki potensi proyek Six Sigma yang disetujui terkait dengan pekerjaan mereka saat ini. Peserta kemudian
dapat menerapkan konsep dan teknik baru yang mereka pelajari di kelas untuk pekerjaan mereka. Karyawan
berpotensi tinggi merasa dihargai dengan dipilih untuk mengikuti pelatihan ini, dan organisasi mendapat manfaat
dengan meminta karyawan ini mengimplementasikan proyek dengan bayaran tinggi karena pelatihan tersebut.
Aktivitas Membangun Tim Banyak

386
organisasi menyediakan aktivitas pelatihan pengembangan tim internal, dan banyak juga yang menggunakan
layanan yang disediakan oleh perusahaan eksternal yang berspesialisasi dalam bidang ini. Dua pendekatan
umum untuk kegiatan membangun tim termasuk menggunakan tantangan fisik dan alat indikator preferensi
psikologis. Penting untuk memahami kebutuhan individu, termasuk gaya belajar, pelatihan sebelumnya, dan
keterbatasan fisik, saat menentukan opsi pelatihan membangun tim.
Beberapa organisasi memiliki tim yang menjalani aktivitas yang menantang secara fisik untuk membantu
mereka berkembang sebagai sebuah tim. Pelatihan dasar militer atau kamp pelatihan memberikan satu contoh.
Pria dan wanita yang ingin bergabung dengan militer harus terlebih dahulu menyelesaikan pelatihan dasar, yang
sering kali melibatkan aktivitas fisik yang berat seperti menuruni menara, berlari dan berbaris dengan perlengkapan
militer lengkap, melewati kursus rintangan, melewati pelatihan keahlian menembak, dan menguasai pelatihan
bertahan hidup. Banyak organisasi menggunakan pendekatan serupa dengan mengirimkan tim ke lokasi khusus
di mana mereka bekerja sama untuk menavigasi jeram, mendaki gunung atau batu, dan berpartisipasi dalam
kursus tali. Penelitian menunjukkan bahwa tantangan fisik sering kali membantu tim yang terdiri dari orang asing
untuk bekerja sama secara lebih efektif, tetapi hal itu dapat menyebabkan tim yang sudah disfungsional memiliki
lebih banyak masalah.
Bahkan lebih banyak organisasi memiliki tim yang berpartisipasi dalam aktivitas pembangunan tim mental di
yang mereka pelajari tentang diri mereka sendiri, satu sama lain, dan bagaimana bekerja sebagai kelompok
yang paling efektif. Penting bagi orang-orang untuk memahami dan menghargai perbedaan satu sama lain agar
dapat bekerja secara efektif sebagai sebuah tim. Tiga latihan umum yang digunakan dalam membangun tim
mental termasuk Indikator Tipe Myers-Briggs, Profil Gaya Sosial Belajar Wilson, dan Profil DISC.
Indikator Tipe Myers-Briggs Indikator Tipe
Myers-Briggs (MBTI) adalah alat yang populer untuk menentukan preferensi kepribadian. Selama Perang
Dunia II, Isabel B. Myers dan Katherine C. Briggs mengembangkan versi pertama MBTI berdasarkan teori tipe
psikologis psikolog Carl Jung.
Empat dimensi tipe psikologis dalam MBTI meliputi:
• Extrovert/Introvert (E/I): Dimensi pertama ini menentukan apakah Anda umumnya ekstrovert atau
introvert. Dimensi tersebut juga menandakan apakah Anda menarik energi dari orang lain
(ekstrovert) atau dari diri Anda sendiri (introvert). • Sensasi/Intuisi (S/N): Dimensi kedua ini
berhubungan dengan cara Anda mengumpulkan informasi. Tipe Sensasi (atau Sensing) yang diterima
orang
Machine Translated by Google fakta, detail, dan realitas dan menggambarkan diri mereka sebagai praktis. Tipe orang yang
intuitif adalah orang yang imajinatif, cerdik, dan memperhatikan firasat atau intuisi. Mereka
menggambarkan diri mereka sebagai inovatif dan konseptual.
• Thinking/Feeling (T/F): Penilaian pemikiran bersifat objektif dan logis, dan terasa
ing penilaian subjektif dan pribadi.
• Judgment/Perception (J/P): Dimensi keempat ini menyangkut sikap orang terhadap struktur. Jenis
penilaian orang seperti penutupan dan penyelesaian tugas.
Mereka cenderung menetapkan tenggat waktu dan menganggapnya serius, mengharapkan orang lain
melakukan hal yang sama. Tipe persepsi lebih memilih untuk menjaga segala sesuatunya tetap terbuka dan
fleksibel. Mereka menganggap tenggat waktu lebih sebagai sinyal untuk memulai daripada menyelesaikan
proyek dan tidak merasa bahwa pekerjaan harus diselesaikan sebelum bermain atau istirahat dimulai.28
Lebih banyak lagi yang terlibat dalam menentukan tipe kepribadian, dan banyak buku tersedia
pada topik ini. Pada tahun 1998, David Keirsey menerbitkan Harap Memahami Saya II: Temperamen,
29
Karakter, Kecerdasan. Buku ini mencakup tes yang disebut Temperamen Keirsey
Sorter, yaitu tes preferensi tipe kepribadian berdasarkan karya Jung, Myers, dan Briggs. Tes ini mudah untuk
diambil dan diinterpretasikan.
Sebuah studi menarik tentang jenis MBTI dalam populasi umum Amerika Serikat dan pengembang
sistem informasi (IS) mengungkapkan beberapa kontras yang signifikan.30 Kedua kelompok orang tersebut
paling mirip dalam dimensi penilaian/persepsi, dengan sedikit lebih dari setengah dari masing-masing
kelompok. kelompok lebih memilih jenis penilaian (J). Namun, ada perbedaan yang signifikan dalam tiga
dimensi lainnya. Kebanyakan orang tidak akan terkejut mengetahui bahwa sebagian besar pengembang IS
adalah introvert. Studi ini menemukan bahwa 75 persen pengembang IS adalah introvert, dan hanya 25
persen dari populasi umum yang introvert. Perbedaan tipe kepribadian ini dapat membantu menjelaskan
beberapa masalah yang dihadapi pengguna dalam berkomunikasi dengan pengembang. Kontras tajam lain
yang ditemukan dalam penelitian ini adalah bahwa hampir 80 persen pengembang IS memiliki tipe berpikir
dibandingkan dengan 50 persen dari populasi umum. Pengembang IS juga lebih cenderung intuitif (sekitar 55
persen) daripada populasi umum (sekitar 25 persen). Hasil ini sesuai dengan klasifikasi Keirsey tentang orang-
orang NT (Tipe Intuitif/Berpikir) sebagai orang yang rasional. Secara pendidikan, mereka cenderung
mempelajari sains, menikmati teknologi sebagai hobi, dan menekuni sistem kerja. Keirsey juga menyarankan
bahwa tidak lebih dari 7 persen dari populasi umum adalah NT. Apakah Anda terkejut mengetahui bahwa Bill
Gates diklasifikasikan sebagai orang yang rasional?31 Manajer proyek sering kali dapat memperoleh manfaat
dari mengetahui profil MBTI anggota tim mereka dengan menyesuaikan gaya manajemen mereka untuk setiap
orang. Misalnya, jika manajer proyek adalah N yang kuat dan salah satu anggota tim adalah S yang kuat,
manajer proyek harus memberikan penjelasan yang lebih konkret dan terperinci untuk penugasan tugas orang
tersebut. Manajer proyek mungkin juga ingin memastikan bahwa mereka memiliki berbagai tipe kepribadian
dalam tim mereka.
Misalnya, jika semua anggota tim adalah introvert yang kuat, mungkin sulit bagi mereka untuk bekerja dengan
baik dengan pengguna dan pemangku kepentingan penting lainnya yang ekstrovert.
Seperti tes apa pun, Anda harus menggunakan MBTI dengan hati-hati. Beberapa penelitian berpendapat bahwa kurangnya
Kemajuan dalam meningkatkan tim pengembangan perangkat lunak dan tim lain sebagian disebabkan
oleh penggunaan tes psikologis yang tidak tepat dan kesalahpahaman dasar tentang teori kepribadian.
“Insinyur perangkat lunak sering mengeluh tentang mereka yang, dalam pekerjaan mereka, melakukan
beberapa pemrograman untuk mendukung kegiatan profesional mereka: klaim bahwa individu tersebut tidak
profesional dan tidak memahami disiplin. Hal yang sama dapat dikatakan tentang mereka yang mengadopsi
32
pendekatan psikologis tanpa kualifikasi dan latar belakang yang relevan.”
Machine Translated by Google Profil Gaya Sosial
Banyak organisasi juga menggunakan Profil Gaya Sosial dalam aktivitas membangun tim. Psikolog David Merril, yang
membantu mengembangkan Wilson Learning Social Styles Profile,
menggambarkan orang sebagai jatuh ke dalam empat perkiraan profil perilaku, atau zona, berdasarkan:
ketegasan dan daya tanggap mereka:
• Pengemudi proaktif dan berorientasi pada tugas. Mereka berakar kuat di masa sekarang, dan mereka
berjuang untuk bertindak. Kata sifat untuk menggambarkan pengemudi termasuk memaksa,
keras, tangguh, mendominasi, keras, berkemauan keras, mandiri, praktis,
tegas, dan efisien.
• Ekspresif proaktif dan berorientasi pada orang. Mereka berorientasi dan menggunakan masa depan
intuisi mereka untuk mencari perspektif baru tentang dunia di sekitar mereka. Kata sifat
untuk menggambarkan ekspresif termasuk memanipulasi, bersemangat, tidak disiplin, bereaksi,
388 egois, ambisius, merangsang, aneh, antusias, dramatis, dan ramah.
• Analitik bersifat reaktif dan berorientasi pada tugas. Mereka berorientasi pada masa lalu dan kuat
pemikir. Kata sifat untuk menggambarkan analitik termasuk kritis, ragu-ragu, pengap,
pilih-pilih, moralistik, rajin, gigih, serius, mengharapkan, dan teratur.
• Ramah yang reaktif dan berorientasi pada orang. Mereka berpikir dalam konteks masa kini,
masa lalu, atau masa depan tergantung pada situasi, dan mereka sangat menghargai hubungan.
Kata sifat untuk menggambarkan ramah termasuk menyesuaikan diri, tidak yakin, mengambil hati,
bergantung, canggung, mendukung, hormat, bersedia, dapat diandalkan, dan menyenangkan.33
Gambar 9-9 menunjukkan empat gaya sosial ini dan dua faktor penentu utamanya: ketegasan dan daya
tanggap. Untuk menentukan tingkat ketegasan Anda, tanyakan apakah Anda lebih
Responsivitas yang Diarahkan Tugas
analitis Pengemudi
Ramah Ekspresif
Responsivitas yang Diarahkan Orang
GAMBAR 9-9 Gaya sosial
Machine Translated by Googlememberi tahu orang apa yang harus dilakukan atau bertanya kepada mereka apa yang harus dilakukan. Untuk
cenderung
menentukan responsivitas Anda terhadap tugas, tanyakan apakah Anda fokus pada tugas itu sendiri atau pada orang yang terlibat
dalam melakukan tugas tersebut.
Mengetahui gaya sosial pemangku kepentingan proyek dapat membantu manajer proyek memahami
mengapa orang-orang tertentu mungkin memiliki masalah dalam bekerja sama. Misalnya, pengemudi sering
kali sangat tidak sabar bekerja dengan orang-orang yang ramah, dan para analis sering mengalami kesulitan
dalam memahami ekspresi.
Profil DISC
Mirip dengan Profil Gaya Sosial, Profil DISC menggunakan model empat dimensi dari perilaku normal. Empat
dimensi—Dominasi, Pengaruh, Kestabilan, dan Kepatuhan—memberikan dasar untuk nama DISC. Perhatikan
bahwa istilah serupa terkadang digunakan untuk beberapa huruf ini, seperti stabilitas untuk kemantapan atau
ketelitian untuk kepatuhan. Profil DISC didasarkan pada karya psikolog William Moulton Marston tahun 1928.
Profil DISC mengungkapkan kecenderungan perilaku orang dalam situasi tertentu. Misalnya, ini mengungkapkan
bagaimana Anda cenderung berperilaku di bawah tekanan, dalam konflik, ketika berkomunikasi, dan ketika
menghindari aktivitas tertentu. Menurut www.onlinediscprofile.com, “lebih dari 5 juta orang telah menggunakan
berbagai bentuk Profil DISC di seluruh dunia. Karya asli Marston terus ditingkatkan dengan penelitian perilaku
yang sedang berlangsung dan profil dapat ditemukan dalam lebih dari 50 bahasa oleh berbagai penerbit
penilaian disk.”34
Gambar 9-10 menunjukkan empat dimensi model Profil DISC dan menjelaskan karakteristik utama dari
setiap dimensi. Perhatikan bahwa setiap dimensi juga terkait dengan warna dan penekanan, seperti I, We,
You, atau It:
Dia Saya
Kepatuhan (Biru) Dominasi (Merah)

Didorong oleh data, Langsung, tegas, tegas,
menghindari risiko, peduli, bekerja berorientasi pada hasil, kompetitif,
dengan baik sendiri, lebih menyukai percaya diri, mengambil kendali, harus
menang
proses dan prosedur, tidak terlalu komunikatif atau sosial
Anda Kami
Kestabilan (Hijau) Pengaruh (Kuning)

Tenang, tulus, simpatik, kooperatif, Persuasif, optimis, ramah,
berhati-hati, menghindari konflik, verbal, antusias, berusaha untuk
pendengar yang baik, ingin menjaga memenangkan orang lain,
stabilitas kepemimpinan melalui aklimatisasi
GAMBAR 9-10 Profil DISC
Machine Translated by Google • Dominasi: Dilambangkan dengan warna merah dan menekankan "Saya", sifat-sifat dominasi termasuk
langsung, tegas, tegas, berorientasi pada hasil, kompetitif, percaya diri, mengendalikan, dan ingin
menang
• Pengaruh: Dilambangkan dengan warna kuning dan menekankan “Kami”, mempengaruhi sifat
termasuk persuasif, optimis, ramah, verbal, antusias, berjuang untuk memenangkan orang lain, dan
mempraktikkan kepemimpinan melalui aklimatisasi • Kemantapan: Diwakili oleh hijau dan menekankan
"Anda", sifat kemantapan termasuk tenang, tulus, hati-hati, menghindari konflik, baik pendengar, dan ingin
menjaga stabilitas
• Kepatuhan: Dilambangkan dengan warna biru dan menekankan “Itu”, sifat kepatuhan termasuk didorong
oleh data, menghindari risiko, peduli, bekerja dengan baik sendiri, lebih menyukai proses dan prosedur,
dan tidak terlalu komunikatif atau sosial
390
Seperti Profil Gaya Sosial, orang-orang di kuadran yang berlawanan, seperti Dominasi dan Kemantapan atau
Pengaruh dan Kepatuhan, dapat memiliki masalah dalam memahami satu sama lain. Banyak aktivitas dan tes
pembangunan tim lainnya tersedia. Misalnya, beberapa orang mengikuti tes Dr. Meredith Belbin untuk membantu
menentukan mana dari sembilan peran tim yang mungkin mereka sukai. Sekali lagi, profesional harus menggunakan alat
pengembangan tim atau kepribadian apa pun dengan hati-hati. Pada kenyataannya, sebagian besar profesional harus
fleksibel dan melakukan apa pun yang diperlukan agar tim mereka berhasil. Manajer proyek dapat menggunakan
keterampilan kepemimpinan dan pembinaan mereka untuk membantu semua jenis orang berkomunikasi lebih baik satu
sama lain dan fokus pada pencapaian tujuan proyek.
Sistem Penghargaan dan Pengakuan Alat penting

lainnya untuk mempromosikan pengembangan tim adalah penggunaan sistem penghargaan dan
pengakuan berbasis tim. Jika manajemen menghargai kerja tim, mereka akan mempromosikan atau
memperkuat filosofi bahwa orang bekerja lebih efektif dalam tim. Beberapa organisasi menawarkan bonus,
perjalanan, atau penghargaan lain kepada pekerja yang memenuhi atau melampaui tujuan perusahaan atau proy
Dalam pengaturan proyek, manajer proyek dapat mengenali dan memberi penghargaan kepada orang-orang yang bersedia
bekerja lembur untuk memenuhi tujuan jadwal yang agresif atau berusaha keras untuk membantu rekan satu tim. Manajer
proyek tidak boleh memberi penghargaan kepada orang yang bekerja lembur hanya untuk mendapatkan gaji tambahan atau
karena pekerjaan atau perencanaan mereka sendiri yang buruk.
Manajer proyek harus terus menilai kinerja tim mereka. Ketika mereka menemukan area di mana individu atau
seluruh tim dapat meningkatkan, tugas mereka adalah menemukan cara terbaik untuk mengembangkan orang-orang
mereka dan meningkatkan kinerja.
MENGELOLA TIM PROYEK

Selain mengembangkan tim proyek, manajer proyek harus memimpinnya dalam melakukan berbagai kegiatan proyek.
Setelah menilai kinerja tim dan informasi terkait, manajer proyek harus memutuskan apakah perubahan harus diminta pada
proyek, atau jika pembaruan diperlukan untuk faktor lingkungan perusahaan, aset proses organisasi, atau rencana manajemen
proyek. Manajer proyek harus menggunakan soft skill mereka untuk menemukan cara terbaik untuk memotivasi dan
mengelola setiap anggota tim.
Alat
Machine Translated by dan
Google Teknik untuk Mengelola Tim Proyek
Beberapa alat dan teknik tersedia untuk membantu dalam mengelola tim proyek:
• Observasi dan percakapan: Manajer proyek perlu mengamati anggota tim di tempat kerja
untuk menilai kinerja mereka dan bertanya kepada anggota tim bagaimana perasaan
mereka tentang pekerjaan mereka. Banyak manajer proyek suka berlatih "mengelola
dengan berjalan-jalan" untuk secara fisik melihat dan mendengar anggota tim mereka di
tempat kerja. Percakapan informal atau formal tentang bagaimana proyek berjalan dapat
memberikan informasi penting. Untuk pekerja virtual, manajer proyek masih dapat
mengamati dan mendiskusikan masalah pekerjaan dan pribadi melalui email, telepon,
atau media lainnya.
• Penilaian kinerja proyek: Sama seperti manajer memberikan kinerja
penilaian untuk pekerja mereka, begitu juga manajer proyek. Kebutuhan untuk penilaian
kinerja proyek dan jenis yang dibutuhkan bervariasi tergantung pada panjang proyek,
kompleksitasnya, kebijakan organisasi, persyaratan kontrak, dan komunikasi terkait.
Bahkan jika seorang manajer proyek tidak memberikan penilaian kinerja proyek resmi
untuk anggota tim, tetap penting untuk memberikan umpan balik kinerja yang tepat waktu.
Jika seorang anggota tim melakukan pekerjaan yang ceroboh atau terlambat, manajer
proyek harus menentukan alasannya dan mengambil tindakan yang tepat. Mungkin
anggota tim memiliki kematian dalam keluarga dan tidak bisa berkonsentrasi. Mungkin
anggota tim berencana untuk meninggalkan proyek.
Alasan perilaku harus memiliki dampak yang kuat pada tindakan yang diambil manajer
proyek. • Keterampilan interpersonal: Seperti yang Anda pelajari di Bab 1, manajer
proyek harus memiliki beberapa keterampilan interpersonal. Untuk mengelola tim secara
efektif, sangat penting untuk fokus pada keterampilan kepemimpinan, pengaruh, dan
pengambilan keputusan.
• Manajemen konflik: Beberapa proyek diselesaikan tanpa konflik. Beberapa jenis konflik
sebenarnya diinginkan pada proyek, tetapi banyak yang tidak. Penting bagi manajer
proyek untuk memahami strategi untuk menangani konflik dan mengelola konflik secara
proaktif.
Blake dan Mouton (1964) menggambarkan lima mode atau strategi dasar untuk menangani
konflik dalam jaringan manajerial populer mereka. Setiap strategi memiliki kepentingan tinggi, sedang,
atau rendah pada dua tingkat: pentingnya tugas atau tujuan (atau perhatian terhadap produksi), dan
pentingnya hubungan antara pihak-pihak yang berkonflik (kepedulian terhadap orang). Mode ini
ditunjukkan pada Gambar 9-11.
1. Konfrontasi: Saat menggunakan mode konfrontasi, manajer proyek menghadapi konflik

secara langsung menggunakan pendekatan pemecahan masalah yang memungkinkan
pihak-pihak yang terkena dampak untuk mengatasi ketidaksepakatan mereka. Pendekatan
ini juga disebut mode pemecahan masalah. Ketika tugas dan hubungan keduanya sangat
penting, mode ini biasanya yang paling efektif.
2. Kompromi: Dengan mode kompromi, manajer proyek menggunakan give
dan-mengambil pendekatan untuk menyelesaikan konflik. Mereka menawar dan mencari
solusi yang membawa kepuasan bagi semua pihak yang bersengketa. Mode ini bekerja
paling baik ketika tugas dan hubungan keduanya sangat penting.
Konfrontasi/
menghaluskan/ Penyelesaian masalah
Tinggi
menampung
Berkolaborasi
Medium Kompromi
Penarikan/
Rendah memaksa
Penghindaran
392
Rendah Medium Tinggi

Pentingnya Tugas
Sumber: Kathy Schwalbe, Pengantar Manajemen Proyek, Edisi Keempat (Juli 2012)
GAMBAR 9-11 Mode penanganan konflik
3. Smoothing: Saat menggunakan mode smoothing, manajer proyek menekankan ukuran atau
menghindari area perbedaan dan menekankan area kesepakatan. Pendekatan ini juga
disebut akomodatif, dan paling baik digunakan ketika hubungan sangat penting dan tugas
tidak terlalu penting.
4. Pemaksaan: Modus pemaksaan dapat dilihat sebagai pendekatan menang-kalah dalam
penyelesaian konflik. Manajer proyek menggunakan sudut pandang mereka dengan
mengorbankan sudut pandang lain. Jika tugas sangat penting dan hubungan tidak penting,
mode ini bisa sangat efektif.
5. Penarikan: Saat menggunakan mode penarikan, manajer proyek mundur atau menarik diri dari
perselisihan aktual atau potensial. Pendekatan ini juga disebut menghindari, dan biasanya
merupakan cara penanganan konflik yang paling tidak diinginkan, kecuali jika tugas dan
hubungan keduanya tidak terlalu penting.
Studi yang lebih baru mengakui mode penanganan konflik keenam:
6. Berkolaborasi: Menggunakan mode kolaborasi, pengambil keputusan menggabungkan sudut

pandang dan wawasan yang berbeda untuk mengembangkan konsensus dan komitmen.
Meskipun manajer mungkin tidak menyetujui suatu keputusan, mereka berkomitmen untuk
mengikutinya demi kepentingan terbaik organisasi.
Manajer proyek juga harus menyadari bahwa tidak semua konflik itu buruk. Konflik seringkali
menghasilkan hasil yang penting, seperti ide-ide baru, alternatif yang lebih baik, dan motivasi untuk bekerja
lebih keras dan lebih kolaboratif. Anggota tim proyek dapat menjadi stagnan atau mengembangkan pemikiran
kelompok—kesesuaian dengan nilai-nilai atau standar etika kelompok—jika tidak ada sudut pandang yang
saling bertentangan pada berbagai aspek proyek. Penelitian oleh Karen Jehn, Profesor Manajemen di
Wharton, menunjukkan bahwa konflik terkait tugas, yang berasal dari perbedaan dalam tim
tujuan dan cara mencapainya, seringkali meningkatkan kinerja tim. Konflik emosional, bagaimanapun, berasal
dari bentrokan kepribadian dan kesalahpahaman, dan sering menekan kinerja tim. Manajer proyek harus
menciptakan lingkungan yang mendorong dan memelihara aspek positif dan produktif dari konflik.35
Nasihat Umum tentang Mengelola Tim Menurut Patrick

Lencioni, seorang penulis dan konsultan terkenal dalam tim, “Kerja tim tetap menjadi satu-satunya keunggulan
kompetitif berkelanjutan yang sebagian besar belum dimanfaatkan … kerja tim hampir selalu kurang dalam
organisasi yang gagal, dan sering kali hadir dalam organisasi yang gagal. berhasil.”36 Lima disfungsi tim adalah:
1. Tidak adanya kepercayaan

2. Takut konflik
3. Kurangnya komitmen
4. Menghindari akuntabilitas 5. Tidak
memperhatikan hasil
Buku-buku Lencioni memberikan saran untuk mengatasi setiap disfungsi ini. Untuk
Sebagai contoh, dia menyarankan agar anggota tim menggunakan Indikator Tipe Myers-Briggs, seperti
yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini, untuk membantu orang saling terbuka dan membangun kepercayaan.
Untuk menguasai konflik, dia menyarankan agar tim berlatih melakukan debat tanpa filter dan penuh semangat
tentang isu-isu penting. Untuk mencapai komitmen, dia menekankan pentingnya mengungkapkan semua ide
yang mungkin dan membuat orang setuju untuk tidak setuju, tetapi kemudian membuat mereka berkomitmen
pada keputusan. Untuk merangkul akuntabilitas, Lencioni menekankan pentingnya mengklarifikasi dan berfokus
pada prioritas utama setiap orang. Dia juga menyarankan bahwa tekanan teman sebaya dan rasa tidak suka
untuk mengecewakan rekan kerja seringkali merupakan motivator yang lebih baik daripada intervensi otoritatif.
Terakhir, menggunakan beberapa jenis papan skor untuk fokus pada hasil tim membantu menghilangkan
ambiguitas sehingga semua orang tahu apa artinya mencapai hasil positif.
Saran tambahan untuk memastikan bahwa tim produktif mencakup hal-hal berikut:
• Bersabarlah dan baiklah dengan tim Anda. Asumsikan yang terbaik tentang orang-orang; jangan
berasumsi bahwa anggota tim Anda malas dan ceroboh.
• Perbaiki masalah daripada menyalahkan orang. Bantu orang mengatasi masalah dengan berfokus
pada perilaku. • Mengadakan pertemuan yang teratur dan efektif. Fokus pada pencapaian tujuan
proyek dan
menghasilkan hasil yang positif.
• Berikan waktu bagi tim untuk melewati tahap dasar pembentukan tim dari Tuckman, yaitu
membentuk, menyerbu, mengatur norma, melakukan, dan menunda. Jangan berharap tim
langsung bekerja pada tingkat kinerja tertinggi. • Batasi ukuran tim kerja menjadi tiga sampai
tujuh anggota. • Rencanakan beberapa kegiatan sosial untuk membantu anggota tim proyek dan
pemangku kepentingan lainnya untuk lebih mengenal satu sama lain. Jadikan acara sosial itu
menyenangkan dan tidak wajib.
• Menekankan identitas tim. Ciptakan tradisi yang dinikmati anggota tim. • Memelihara
anggota tim dan mendorong mereka untuk saling membantu. Identifikasi dan berikan pelatihan yang
akan membantu individu dan tim secara keseluruhan menjadi lebih efektif.
Machine Translated by Google • Akui pencapaian individu dan kelompok. • Ambil tindakan tambahan untuk
bekerja dengan anggota tim virtual. Jika memungkinkan, adakan pertemuan tatap muka atau telepon di awal
proyek virtual atau saat memperkenalkan anggota tim virtual. Saring orang dengan hati-hati untuk
memastikan mereka dapat bekerja secara efektif di lingkungan virtual. Perjelas bagaimana anggota tim
virtual akan berkomunikasi.
Seperti yang dapat Anda bayangkan, pengembangan dan manajemen tim merupakan masalah penting bagi banyak orang
proyek TI. Mengutip Keirsey, banyak manajer proyek TI harus keluar dari preferensi rasional/NT mereka dan
fokus pada mendengarkan orang lain secara empatik untuk mengatasi masalah mereka dan menciptakan lingkungan
di mana individu dan tim dapat tumbuh dan berkembang.
MENGGUNAKAN PERANGKAT LUNAK UNTUK MEMBANTU

394 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Sebelumnya di bab ini, Anda membaca bahwa matriks atau histo gram penugasan tanggung jawab sederhana
adalah alat yang berguna yang dapat membantu Anda mengelola sumber daya manusia secara efektif dalam proyek.
Anda dapat menggunakan beberapa paket perangkat lunak yang berbeda, termasuk spreadsheet atau perangkat
lunak manajemen proyek seperti Microsoft Project 2010, untuk membuat matriks dan histogram. Banyak orang tidak
menyadari bahwa Proyek 2010 menyediakan berbagai alat manajemen sumber daya manusia, beberapa di antaranya
termasuk menetapkan dan melacak sumber daya, leveling sumber daya, laporan penggunaan sumber daya, laporan
sumber daya yang dialokasikan secara keseluruhan, dan daftar tugas. Anda dapat mempelajari cara menggunakan
banyak fungsi dan fitur ini di Lampiran A. (Perangkat lunak kolaboratif untuk membantu orang berkomunikasi dijelaskan
di Bab 10, Manajemen Komunikasi Proyek.)
Anda dapat menggunakan Project 2010 untuk menetapkan sumber daya seperti peralatan, material, fasilitas, dan
orang ke tugas. Project 2010 memungkinkan Anda untuk mengalokasikan sumber daya individu ke proyek individu atau
untuk mengumpulkan sumber daya dan membaginya ke beberapa proyek. Dengan menentukan dan menetapkan
sumber daya di Project 2010, Anda dapat:
• Melacak sumber daya melalui informasi yang tersimpan dan laporan sumber daya
tugas.
• Identifikasi potensi kekurangan sumber daya yang dapat memaksa proyek untuk melewatkan tenggat
waktu yang dijadwalkan dan mungkin memperpanjang durasi proyek. • Mengidentifikasi sumber daya
yang kurang dimanfaatkan dan menetapkannya kembali, yang memungkinkan Anda untuk
mempersingkat jadwal proyek dan mengurangi biaya.
• Gunakan leveling otomatis untuk membuat sumber daya level lebih mudah dikelola.
Sama seperti banyak profesional manajemen proyek yang tidak menyadari biaya yang kuat
fitur manajemen Proyek 2010, banyak juga yang tidak menyadari fitur manajemen sumber daya manusia yang
kuat. Solusi Manajemen Proyek Microsoft Enterprise menyediakan kemampuan manajemen sumber daya manusia
tambahan. Anda juga dapat membeli perangkat lunak tambahan untuk produk Microsoft atau membeli perangkat lunak
dari perusahaan lain untuk mengelola sumber daya manusia proyek Anda. Dengan bantuan perangkat lunak ini,
manajer proyek dapat memiliki lebih banyak informasi yang tersedia dalam format yang berguna untuk membantu
mereka memutuskan bagaimana mengelola sumber daya manusia secara efektif.
Manajemen sumber daya proyek melibatkan lebih dari sekadar menggunakan perangkat lunak untuk menilai
dan melacak pemuatan sumber daya dan untuk meratakan sumber daya. Orang adalah aset terpenting di sebagian
besar proyek, dan sumber daya manusia sangat berbeda dari sumber daya lainnya. Anda tidak bisa begitu saja
ganti orang dengan cara yang sama seperti Anda mengganti peralatan. Sangat penting untuk mengobati
orang dengan pertimbangan dan rasa hormat, untuk memahami apa yang memotivasi mereka, dan untuk berkomunikasi dengan hati-
hati dengan mereka. Apa yang membuat manajer proyek yang baik hebat bukanlah penggunaan alat,
tetapi kemampuan mereka untuk memungkinkan anggota tim proyek memberikan pekerjaan terbaik mereka pada suatu proyek.
PENUTUP KASUS
Setelah Sarah balas membentak Ben, dia berkata, “Kamu adalah orang pertama yang berani
berdiri di hadapanku.” Setelah perkenalan singkat itu, Sarah, Ben, dan peserta rapat lainnya berdiskusi dengan
baik tentang apa yang terjadi pada proyek upgrade F-44.
Sarah dapat menulis pembenaran untuk mendapatkan perangkat lunak dan dukungan khusus grup Ben untuk
unduh informasi penting dari sistem lama sehingga mereka dapat mengelola proyek mereka dengan lebih baik.
Ketika Sarah berdiri berhadapan dengan Ben dan meneriakinya, dia menggunakan teknik untuk
membangun hubungan yang disebut mirroring. Meskipun Sarah bukanlah anak yang keras dan menjengkelkan,
dia melihat Ben dan memutuskan untuk meniru perilaku dan sikapnya. Dia menempatkan dirinya pada posisinya
untuk sementara waktu, yang membantu memecahkan kebekuan sehingga Sarah, Ben, dan yang lainnya
orang-orang di rapat dapat mulai berkomunikasi dan bekerja sama sebagai tim untuk memecahkan
Masalah mereka.
Machine Translated by Google Ringkasan Bab
Orang adalah aset terpenting dalam organisasi dan proyek. Oleh karena itu, penting bagi manajer proyek untuk menjadi manajer
sumber daya manusia yang baik.
Proses utama dari manajemen sumber daya manusia proyek meliputi perencanaan sumber daya manusia,
memperoleh tim proyek, mengembangkan tim proyek, dan mengelola tim proyek.
Masalah psikososial yang mempengaruhi bagaimana orang bekerja dan seberapa baik mereka bekerja termasuk motivasi,
pengaruh dan kekuasaan, dan efektivitas.
Maslow mengembangkan hierarki kebutuhan yang menyarankan kebutuhan fisiologis, keamanan, sosial, harga diri, dan
aktualisasi diri memotivasi perilaku. Setelah kebutuhan terpenuhi, itu tidak lagi berfungsi sebagai motivator.
Herzberg membedakan antara motivator dan faktor kebersihan. Faktor kebersihan seperti gaji yang lebih besar atau
lingkungan kerja yang lebih menarik akan menyebabkan ketidakpuasan jika tidak ada, tetapi tidak memotivasi pekerja untuk
396 berbuat lebih banyak jika ada. Prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, dan pertumbuhan merupakan faktor-
faktor yang berkontribusi terhadap kepuasan kerja dan memotivasi pekerja.
McClelland mengusulkan teori kebutuhan yang diperoleh, menunjukkan bahwa kebutuhan seseorang diperoleh atau
dipelajari dari waktu ke waktu dan dibentuk oleh pengalaman hidup mereka. Tiga jenis kebutuhan yang diperoleh adalah
kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk berafiliasi, dan kebutuhan akan kekuasaan.
McGregor mengembangkan Teori X dan Teori Y untuk menggambarkan pendekatan yang berbeda untuk mengelola
pekerja, berdasarkan asumsi motivasi pekerja. Penelitian mendukung penggunaan Teori Y, yang mengasumsikan bahwa
orang melihat pekerjaan sebagai hal yang wajar dan menunjukkan bahwa penghargaan yang paling signifikan adalah kepuasan
harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri yang dapat diberikan oleh pekerjaan. Menurut Teori Z Ouchi, pekerja dapat dipercaya
untuk melakukan pekerjaan mereka dengan kemampuan terbaik mereka selama manajemen mendukung mereka dan
memperhatikan kesejahteraan mereka. Teori Z menekankan rotasi pekerjaan, perluasan keterampilan, generalisasi versus
spesialisasi, dan kebutuhan akan pelatihan pekerja yang berkelanjutan.
Thamhain dan Wilemon mengidentifikasi sembilan basis pengaruh yang tersedia bagi manajer proyek: otoritas,
penugasan, anggaran, promosi, uang, penalti, tantangan kerja, keahlian, dan persahabatan. Penelitian mereka menemukan
bahwa keberhasilan proyek dikaitkan dengan manajer proyek yang menggunakan tantangan kerja dan keahlian untuk
memengaruhi pekerja. Kegagalan proyek dikaitkan dengan menempatkan terlalu banyak pengaruh pada otoritas, uang, atau
hukuman.
Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi perilaku untuk membuat orang melakukan hal-hal yang tidak akan mereka lakukan sebaliknya
melakukan. Lima jenis kekuasaan utama adalah kekuasaan koersif, kekuasaan legitimasi, kekuasaan ahli, kekuasaan
penghargaan, dan kekuasaan referensi.
Manajer proyek dapat menggunakan tujuh kebiasaan Stephen Covey tentang orang yang sangat efektif untuk membantu
diri mereka sendiri dan tim proyek menjadi lebih efektif. Tujuh kebiasaan itu antara lain bersikap proaktif; dimulai dengan tujuan
akhir; mengutamakan hal-hal pertama; berpikir menang/menang; mencari terlebih dahulu untuk dipahami, kemudian untuk
dipahami; mencapai sinergi; dan mengasah gergaji. Menggunakan mendengarkan secara empatik adalah keterampilan utama
manajer proyek yang baik.
Mengembangkan rencana sumber daya manusia melibatkan mengidentifikasi, menugaskan, dan mendokumentasikan
peran proyek, tanggung jawab, dan hubungan pelaporan. Matriks penugasan tanggung jawab (RAM), rencana manajemen
kepegawaian, histogram sumber daya, dan bagan RACI adalah alat utama untuk menentukan peran dan tanggung jawab pada
proyek. Keluaran utama adalah rencana sumber daya manusia.
Memperoleh tim proyek berarti menugaskan staf yang sesuai untuk mengerjakan proyek. Ini
merupakan isu penting dalam lingkungan yang kompetitif saat ini. Perusahaan harus menggunakan pendekatan inovatif
untuk menemukan dan mempertahankan staf TI yang baik.
Pemuatan sumber daya menunjukkan jumlah sumber daya individual yang dibutuhkan oleh jadwal yang ada
selama kerangka waktu tertentu. Histogram menunjukkan pemuatan sumber daya dan mengidentifikasi lokasi sumber
daya secara keseluruhan.
Perataan sumber daya adalah teknik untuk menyelesaikan konflik sumber daya, seperti sumber daya yang dialokasikan
secara keseluruhan, dengan menunda tugas. Sumber daya yang diratakan membutuhkan lebih sedikit manajemen, biaya lebih rendah,
menghasilkan lebih sedikit personel dan masalah akuntansi, dan sering kali meningkatkan moral.
Dua keterampilan penting dari manajer proyek yang baik adalah pengembangan tim dan manajemen tim.
Kerja tim membantu orang bekerja lebih efektif untuk mencapai tujuan proyek. Manajer proyek dapat merekomendasikan
pelatihan individu untuk meningkatkan keterampilan yang terkait dengan kerja tim, mengatur kegiatan pembangunan tim
untuk seluruh tim proyek dan pemangku kepentingan utama, dan memberikan sistem penghargaan dan pengakuan yang
mendorong kerja tim. Manajer proyek dapat menggunakan beberapa alat dan teknik, termasuk observasi dan percakapan,
penilaian kinerja proyek, keterampilan interpersonal, dan manajemen konflik, untuk mengelola tim mereka secara efektif.
Ada beberapa mode penanganan konflik, dan mereka dapat dilihat berdasarkan dua dimensi: kepentingan tugas dan
kepentingan hubungan.
Spreadsheet dan perangkat lunak manajemen proyek seperti Microsoft Project 2010 dapat membantu manajer
proyek dalam manajemen sumber daya manusia proyek. Perangkat lunak memudahkan untuk menghasilkan matriks
penugasan tanggung jawab, membuat histogram sumber daya, mengidentifikasi sumber daya yang dialokasikan secara
keseluruhan, sumber daya tingkat, dan memberikan berbagai pandangan dan laporan terkait dengan manajemen sumber
daya manusia proyek.
Manajemen sumber daya manusia proyek melibatkan lebih dari sekadar menggunakan perangkat lunak untuk memfasilitasi
perencanaan organisasi dan menetapkan sumber daya. Apa yang membuat manajer proyek yang baik hebat adalah kemampuan
mereka untuk memungkinkan anggota tim proyek memberikan pekerjaan terbaik mereka pada suatu proyek.
Kuis cepat
1. Manakah dari berikut ini yang bukan bagian dari manajemen sumber daya manusia proyek?
sebuah. estimasi sumber daya
b. memperoleh tim proyek c.
mengembangkan tim proyek d. mengelola
tim proyek menyebabkan orang

2. berpartisipasi dalam suatu aktivitas untuk kesenangan mereka sendiri.
sebuah. Motivasi intrinsik
b. Motivasi ekstrinsik
c. Motivasi diri
d. Motivasi sosial
3. Di bagian bawah piramida Maslow atau hierarki kebutuhan adalah kebutuhan.
sebuah. aktualisasi diri
b. menghargai
c. keamanan
d. fisiologis
Machine Translated by Google 4. Menurut teori kebutuhan diperoleh McClelland, orang yang menginginkan hubungan yang harmonis dengan orang lain
dan perlu merasa diterima memiliki kebutuhan yang tinggi.
sebuah. sosial
b. pencapaian
c. afiliasi
d. ekstrinsik
5. kekuasaan didasarkan pada karisma individu seseorang.

sebuah. Afiliasi
b. Referensi
c. kepribadian d.
Sah
398
6. A memetakan pekerjaan suatu proyek, seperti yang dijelaskan dalam WBS, kepada orang-orang yang bertanggung
jawab untuk melakukan pekerjaan tersebut. sebuah. bagan organisasi proyek b. definisi pekerjaan dan proses
penugasan c. histogram sumber daya d. matriks penugasan tanggung jawab
7. Rencana manajemen kepegawaian sering kali menyertakan sumber daya , yang merupakan bagan kolom yang
menunjukkan jumlah sumber daya yang ditugaskan untuk proyek dari waktu ke waktu.
sebuah. bagan
b. grafik c.
histogram
d. linimasa
8. Teknik apa yang dapat Anda gunakan untuk menyelesaikan konflik sumber daya dengan menunda tugas?
sebuah. pemuatan sumber
daya b. pemerataan sumber
daya c. analisis jalur kritis

d. alokasi berlebihan
9. Apa lima tahap dalam model pengembangan tim Tuckman, dalam urutan kronologis? sebuah. membentuk, menyerbu,
menormalkan, menampilkan, dan menunda b. storming, forming, norming, perform, dan adjourning c. norma,
membentuk, menyerbu, melakukan, dan menunda d. membentuk, menyerbu, melakukan, mengatur, dan menunda
10. Manakah dari berikut ini yang bukan merupakan alat atau teknik untuk mengelola tim proyek?
sebuah. observasi dan percakapan
b. penilaian kinerja proyek c. manajemen
konflik d. Profil Gaya Sosial
Jawaban
Machine Translated by Google Kuis Cepat
1. sebuah; 2. sebuah; 3. d; 4. c; 5.b; 6. d; 7. c; 8. b; 9. sebuah; 10. d
Pertanyaan Diskusi
1. Diskusikan perubahan pasar kerja bagi pekerja TI. Bagaimana pasar kerja dan keadaan saat ini?
ekonomi mempengaruhi manajemen sumber daya manusia?
2. Meringkas proses yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia proyek.
3. Ringkaslah secara singkat karya-karya Maslow, Herzberg, McClelland, McGregor, Ouchi, Thamhain dan Wilemon, dan
Covey. Bagaimana teori mereka berhubungan dengan manajemen proyek?
4. Jelaskan situasi di mana akan tepat untuk membuat bagan organisasi proyek, matriks penugasan tanggung jawab, bagan
RACI, dan histogram sumber daya. Jelaskan seperti apa grafik atau matriks ini.
5. Diskusikan perbedaan antara pemuatan sumber daya dan perataan sumber daya, dan berikan
contoh kapan Anda akan menggunakan setiap teknik.
6. Jelaskan dua jenis kegiatan membangun tim yang dijelaskan dalam bab ini dan diskusikan
keuntungan dan kerugian.
7. Meringkas berbagai cara manajer proyek dapat mengatasi konflik untuk membantu mereka
mengelola tim proyek. Apa yang dapat mereka lakukan untuk mengelola anggota tim virtual dengan sukses?
8. Bagaimana Anda dapat menggunakan Project 2010 untuk membantu dalam manajemen sumber daya manusia proyek?
Latihan
1. Tonton video tentang perusahaan terkenal, seperti Google, Apple, atau Walmart, yang berfokus pada perlakuannya
terhadap pekerja dan pelanggan. (Netflix memiliki beberapa video streaming tentang perusahaan, dan Anda dapat
menemukan beberapa film dokumenter di Internet atau melalui perpustakaan sekolah Anda.) Bagaimana organisasi-
organisasi ini mengelola sumber daya manusia mereka? Bagaimana mereka memperlakukan pelanggan dan pemasok?
Apakah mereka memperlakukan orang secara berbeda di berbagai belahan dunia atau di posisi yang berbeda?
Tunjangan apa yang mereka berikan? Tunjangan mana yang paling penting bagi Anda, dan mengapa? Ringkaslah
temuan dan pendapat Anda dalam satu atau dua halaman makalah, dan kutip referensi yang Anda gunakan.
2. Teliti buku, artikel, dan video terbaru tentang motivasi, termasuk karya Daniel Pink.
(Dia memiliki video YouTube populer yang dibuat oleh RSA Animate.) Apakah menurut Anda ada wawasan baru
dalam informasi yang Anda temukan? Apakah manajer mencoba untuk fokus pada apa yang benar-benar
memotivasi orang untuk melakukan pekerjaan proyek dengan lebih baik? Ringkaslah temuan dan pendapat Anda
dalam satu atau dua halaman makalah, dan kutip referensi yang Anda gunakan.
3. Perusahaan Anda berencana untuk meluncurkan proyek baru yang penting yang dimulai pada 1 Januari dan berlangsung
selama satu tahun. Anda memperkirakan bahwa Anda akan membutuhkan satu manajer proyek penuh waktu, dua
analis bisnis penuh waktu untuk enam bulan pertama, dua programmer senior penuh waktu untuk sepanjang tahun,
empat programmer junior penuh waktu untuk bulan Juli, Agustus, dan September, dan satu penulis teknis penuh waktu
selama tiga bulan terakhir. Gunakan file template resource_histogram dari situs Web pendamping untuk membuat
bagan kolom bertumpuk yang menunjukkan sumber daya
Machine Translated by Google histogram untuk proyek ini, mirip dengan contoh pada Gambar 9-6. Pastikan untuk menyertakan legenda untuk
memberi label jenis sumber daya yang dibutuhkan. Gunakan judul dan label sumbu yang sesuai.
4. Ikuti tes MBTI dan cari informasi tentang alat ini. Beberapa situs Web memiliki versi pengujian yang berbeda,
termasuk www.humanmetrics.com, www.personalitytype.com, dan www.keirsey.com. Tulis makalah singkat
yang menjelaskan tipe MBTI Anda dan pemikiran Anda tentang tes ini sebagai alat untuk membangun tim. Jika
Anda mengerjakan proyek tim, bandingkan hasil Anda dan diskusikan bagaimana hasilnya dapat memengaruhi
dinamika tim.
5. Ringkaslah tiga kebiasaan Covey dengan kata-kata Anda sendiri dan berikan contoh bagaimana kebiasaan ini
akan diterapkan pada manajemen proyek. Dokumentasikan ide-ide Anda dalam makalah pendek, dan
sertakan setidaknya dua referensi.
6. Riset strategi perekrutan dan retensi di tiga perusahaan berbeda. Pastikan bahwa strategi menggunakan
pendekatan yang kontras. Misalnya, cari tahu bagaimana Google memperlakukan pekerjanya, dan bandingkan
400 pendekatannya dengan Foxconn atau perusahaan lain di berita.
Apa yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lain di bidang ini? Apakah strategi seperti bonus
penandatanganan, penggantian biaya kuliah, dan kode pakaian kasual bisnis standar untuk pekerja TI baru?
Strategi apa yang paling menarik bagi Anda? Ringkaslah ide-ide Anda dalam makalah pendek yang mengutip
setidaknya tiga referensi.
7. Tulis makalah singkat yang merangkum fitur-fitur utama Microsoft Project 2010 yang dapat membantu manajer
proyek dalam manajemen sumber daya manusia. Selain itu, wawancarai seseorang yang menggunakan Proyek
2010. Tanyakan apakah organisasinya menggunakan salah satu fitur manajemen sumber daya manusia proyek
yang dijelaskan dalam bab ini dan Lampiran A, dan dokumentasikan alasan yang diberikan untuk menggunakan
atau tidak menggunakan fitur tertentu.
8. Mengembangkan manajer proyek TI yang baik merupakan isu penting. Tinjau beberapa studi yang dikutip dalam
bab ini yang terkait dengan pasar kerja TI dan manajemen proyek dan keterampilan yang diperlukan untuk pasar
ini. Juga tinjau persyaratan di perguruan tinggi atau universitas Anda untuk orang-orang yang memasuki bidang
ini. Ringkaslah temuan dan pendapat Anda tentang masalah ini dalam makalah singkat.
kasus lari
Beberapa orang yang bekerja di Proyek Intranet Rekreasi dan Kesehatan bingung tentang tanggung jawab mereka
untuk bagian pengujian proyek. Ingatlah bahwa anggota tim termasuk Anda, seorang programmer/analis dan calon
manajer proyek; Patrick, seorang spesialis jaringan; Nancy, seorang analis bisnis; dan Bonnie, programmer/analis lain.
Tony Prince adalah manajer proyek, dan dia telah bekerja sama dengan manajer di departemen lain untuk memastikan
semua orang tahu apa yang terjadi dengan proyek.
1. Siapkan matriks penugasan tanggung jawab berdasarkan informasi berikut: Tugas utama pengujian meliputi
penulisan rencana pengujian, pengujian unit, pengujian integrasi untuk setiap modul sistem utama (registrasi,
pelacakan, dan insentif), pengujian sistem, dan pengguna ujian penerimaan. Selain anggota tim proyek, tim
perwakilan pengguna tersedia untuk membantu pengujian, dan Tony juga menyewa perusahaan konsultan luar
untuk membantu sesuai kebutuhan. Siapkan bagan RACI untuk membantu memperjelas peran dan tanggung
jawab untuk tugas pengujian ini. Dokumentasikan asumsi utama yang Anda buat dalam menyiapkan bagan.
2. Karyawan perusahaan konsultan luar dan perwakilan pengguna telah meminta Anda untuk membuat histogram
sumber daya untuk menunjukkan berapa banyak orang yang menurut Anda akan menjadi proyek
kebutuhan untuk pengujian, dan untuk menunjukkan kapan pengujian akan terjadi. Asumsikan bahwa perusahaan
konsultan memiliki penguji junior dan senior dan kelompok pengguna memiliki pekerja dan manajer. Anda
memperkirakan bahwa Anda akan memerlukan keterlibatan kedua kelompok dalam pengujian selama enam minggu.
Asumsikan bahwa Anda memerlukan satu penguji senior selama enam minggu, dua penguji junior selama empat
minggu terakhir, dua pekerja grup pengguna untuk minggu pertama, empat pekerja grup pengguna selama tiga
minggu terakhir, dan dua manajer grup pengguna selama dua minggu terakhir. Buat histogram sumber daya seperti
pada Gambar 9-6 berdasarkan informasi ini.
3. Salah satu masalah dalam log masalah Tony adalah kemampuan untuk bekerja secara efektif dengan grup pengguna
selama pengujian. Menurut klasifikasi MBTI, Tony mengetahui bahwa beberapa anggota tim proyeknya adalah tipe
orang yang sangat tertutup dan berpikiran kuat, sementara beberapa anggota kelompok pengguna adalah tipe
perasaan yang sangat ekstrovert dan kuat. Tulis makalah satu halaman yang menjelaskan opsi untuk menyelesaikan
masalah ini.
Istilah Utama
kekuatan koersif — Menggunakan hukuman, ancaman, atau pendekatan negatif lainnya untuk membuat orang melakukan
hal-hal yang tidak ingin mereka lakukan, mode kolaborasi — Mode penanganan konflik di mana pengambil keputusan
menggabungkan sudut pandang dan wawasan yang berbeda untuk mengembangkan konsensus dan mode kompromi
komitmen — Menggunakan pendekatan memberi dan menerima untuk menyelesaikan konflik; tawar-menawar dan mencari
solusi yang membawa beberapa tingkat kepuasan bagi semua pihak dalam mode konfrontasi perselisihan — Menghadapi
konflik secara langsung menggunakan pendekatan pemecahan masalah yang memungkinkan pihak-pihak yang terkena
dampak untuk mengatasi ketidaksepakatan mereka wakil manajer proyek — Orang-orang yang mengisi proyek manajer
dalam ketidakhadiran mereka dan membantu mereka sesuai kebutuhan
mendengarkan dengan empati — Mendengarkan dengan maksud untuk
memahami kekuatan ahli — Menggunakan pengetahuan dan keahlian pribadi seseorang untuk membuat orang mengubah
perilaku mereka
motivasi ekstrinsik — Suatu pendekatan yang menyebabkan orang melakukan sesuatu untuk mendapatkan imbalan
atau untuk menghindari mode pemaksaan hukuman — Menggunakan pendekatan menang-kalah untuk resolusi konflik
untuk mendapatkan cara berpikir kelompok — Kesesuaian dengan nilai-nilai atau standar etika dari hierarki kebutuhan
kelompok — Sebuah struktur piramida yang menggambarkan teori Maslow bahwa perilaku orang dipandu atau
dimotivasi oleh urutan kebutuhan motivasi intrinsik — Suatu pendekatan yang menyebabkan orang berpartisipasi dalam
suatu aktivitas untuk kesenangan mereka sendiri kekuatan yang sah — Membuat orang melakukan sesuatu berdasarkan
posisi otoritas mirroring — Mencocokkan perilaku tertentu dari orang lain
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) — Alat populer untuk menentukan preferensi kepribadian struktur rincian organisasi
(OBS) — Jenis bagan organisasi tertentu yang menunjukkan unit organisasi mana yang bertanggung jawab atas alokasi
item pekerjaan tertentu — Keadaan di mana tidak cukup sumber daya tersedia untuk melakukan pekerjaan yang ditugaskan
selama periode waktu tertentu
Machine Translated by Google kekuasaan — Kemampuan untuk mempengaruhi perilaku untuk membuat orang melakukan hal-hal yang sebaliknya tidak
akan mereka lakukan
Bagan RACI — Bagan yang menunjukkan peran Tanggung Jawab, Akuntabilitas, Konsultasi, dan Informasi
untuk hubungan pemangku kepentingan proyek — Hubungan harmoni, kesesuaian, kesepakatan, atau
kekuatan referensi afinitas — Membuat orang lain melakukan sesuatu berdasarkan histogram sumber daya
karisma seseorang — Kolom bagan yang menunjukkan jumlah sumber daya yang ditugaskan untuk proyek
dari waktu ke waktu
resource leveling — Sebuah teknik untuk menyelesaikan konflik sumber daya dengan menunda
tugas pemuatan sumber daya — Jumlah sumber daya individual yang dibutuhkan oleh jadwal yang ada selama
periode waktu tertentu, responsibility assignment matrix (RAM) — Matriks yang memetakan pekerjaan proyek,
402 seperti yang dijelaskan dalam WBS , kepada orang-orang yang bertanggung jawab untuk melakukan pekerjaan,
seperti yang dijelaskan dalam struktur perincian organisasi (OBS) kekuatan penghargaan — Menggunakan
insentif untuk mendorong orang melakukan hal-hal mode smoothing — Menekankan atau menghindari area
perbedaan dan menekankan area kesepakatan rencana manajemen staf — A dokumen yang menjelaskan kapan
dan bagaimana orang akan ditambahkan ke tim proyek dan dikeluarkan darinya manajer subproyek — Orang yang
bertanggung jawab untuk mengelola subproyek dari sinergi proyek yang lebih besar — Suatu pendekatan di mana
keseluruhan lebih besar daripada jumlah pengembangan tim bagian — Membangun keterampilan individu dan
kelompok untuk meningkatkan kinerja proyek
Model Tuckman — Sebuah model yang menggambarkan lima tahap pengembangan tim: membentuk, menyerbu,
mengatur, melakukan, dan menunda mode penarikan — Mundur atau menarik diri dari ketidaksepakatan aktual atau
potensial
Catatan Akhir
1
Aliansi Teknologi dan Layanan Informasi Dunia, “Ringkasan Eksekutif Planet Digital 2010” (Oktober
2010).
2
Basis data Indikator Telekomunikasi/ICT Dunia ITU, “Dunia pada 2011: Fakta dan Angka ICT” (25 Oktober
2011).
3 Ibid.
4
Anne Fisher, "10 Karir Panas untuk 2012 - dan Selanjutnya," Fortune (27 Desember 2011).
5
JP Mangalindan, “Google: the king of perks,” Fortune (30 Januari 2012).
6
Dave Parrack, “Google menerima rekor jumlah lamaran – 75.000 orang untuk 6.000 pekerjaan,” Tech.blorge
(7 Februari 2011).
7
Chris Nerny, "Survei: Facebook dan Twitter merusak produktivitas kerja," IT World (20 Mei 2011).
8
Alice G. Walton, “Kecanduan Internet Muncul di Otak,” Forbes (17 Januari 2012).
9
CompTIA, "Keadaan Kesenjangan Keterampilan TI," CompTIA (Februari 2012).
10
Frederick Herzberg, “Sekali Lagi: Bagaimana Anda Memotivasi Karyawan?” Harvard Business Review
(Februari 1968), hlm. 51–62.
11
David C. McClelland, Masyarakat Pencapaian (New York: Free Press, 1961).
12
Douglas McGregor, Sisi Manusia dari Perusahaan (New York: McGraw-Hill, 1960).
13
William Ouchi, Teori Z: Bagaimana Bisnis Amerika Dapat Memenuhi Tantangan Jepang (Baru
York: Avon Books, 1981).
14
HJ Thamhain dan DL Wilemon, “Membangun Tim yang Efektif untuk Lingkungan Proyek yang Kompleks,”
Manajemen Teknologi 5, no. 2 (Mei 1999).
15
John R. French dan Bertram H. Raven, “The Bases of Social Power,” dalam Studies in Social
Kekuasaan, D. Cartwright (Ed.), (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1959).
16
Stephen Covey, 7 Kebiasaan Orang yang Sangat Efektif: Pelajaran Kuat dalam Pribadi
Perubahan (New York: Simon & Schuster, 1990).
17
Tracy Kidder, Jiwa Mesin Baru (New York: Perpustakaan Modern, 1997).
18
Douglas Ross, "Menerapkan Tujuh Kebiasaan Covey ke Karir Manajemen Proyek," PM
Jaringan (April 1996), hlm. 26–30.
19
Kathy Schwalbe, Pengantar Manajemen Proyek, Edisi Keempat (Juli 2012).
20
Adrienne Rewi, “The Rise of PMP,” PM Network (Oktober 2004), hlm. 18.
21
Ronald L. Kempf, “Tiga Huruf Paling Universal Sejak URL,” Jaringan PM (Desember
2006), hal. 59.
22
Amer AbuAli dan Mohammad Abu Arja, “PMP Growth in the IT Field,” European Journal of
Penelitian Ilmiah, Vol. 42, No. 4 (2010).
23
Layanan Bisnis Global IBM, “Pengembangan karir” (www-935.ibm.com/services/us/gbs/
bus/html/bcs_careers_development.html).
24
Stephanie Overby, “Cara Menghubungkan Bakat yang Anda Butuhkan,” Majalah CIO, www.cio.com/
archive/090106/fea_talent.html (1 September 2006).
25
Hudson Highland Group, Inc., “5 Tren Baru yang Mempengaruhi Staf dalam Pemulihan,” Hudson
TI (2010).
26
Institut Tempat Kerja yang Bagus, “Daftar Perusahaan Terbaik,” GreatPlaceToWork.com.
27
Bruce Tuckman dan Mary Ann Jensen, “Tahapan Pengembangan Kelompok Kecil Ditinjau Kembali,”
Manajemen Organisasi Kelompok, 2: 419–427 (1977).
28
Isabel Myers Briggs, dengan Peter Myers, Perbedaan Hadiah: Memahami Tipe Kepribadian
(Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1995).
29
David Keirsey, Tolong Pahami Saya II: Temperamen, Karakter, Kecerdasan (Del Mar,
CA: Perusahaan Buku Nemesis Prometheus, 1998).
30
Michael L. Lyons, "The DP Psyche," Datamation (15 Agustus 1985).
31
Informasi yang diberikan tentang Keirsey Temperament Sorter dan Keirsey Temperament
Teori dikompilasi dari Keirsey.com.
32
Sharon McDonald dan Helen M. Edwards, “Siapa yang Harus Menguji Siapa? Meneliti penggunaan
dan penyalahgunaan tes kepribadian dalam rekayasa perangkat lunak, ”Komunikasi ACM 50,
tidak. 1 (Januari 2007).
33
Machine Translated by Google Harvey A. Robbins dan Michael Finley, Tim Baru Mengapa Tim Tidak Bekerja: Apa yang Terjadi
Salah dan Cara Memperbaikinya (San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, 1999).
34
John C. Goodman, “DISC, Apa Itu? Siapa yang Menciptakan Model DISC?”
OnlineDiscProfile.com (2004–2008).
35
“Konflik Tim Konstruktif,” Intisari Kepemimpinan Wharton 1, no. 6 (Maret 1997).
36
Patrick Lencioni, Mengatasi Lima Disfungsi Tim: Panduan Lapangan untuk Pemimpin,
Manajer, dan Fasilitator (San Francisco: Jossey-Bass, 2005), hlm. 3.
404

Chapter 9 Terjemahan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 9 Terjemahan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

SUMBER DAYA MANUSIA PROYEK

• Menjelaskan pentingnya manajemen sumber daya manusia yang baik pada

• Membahas perencanaan manajemen sumber daya manusia dan mampu membuat

PENTINGNYA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Tenaga Kerja TI Global

APA YANG SALAH?

APA ITU MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PROYEK?

1. Perencanaan manajemen sumber daya manusia melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian

Pemantauan dan Pengendalian

Proyek Mulai Proyek Selesai

© Cengage Learning 2014

GAMBAR 9-1 Ringkasan manajemen sumber daya manusia proyek

KUNCI UNTUK MENGELOLA ORANG

Hirarki Kebutuhan Maslow Abraham Maslow,

© Cengage Learning 2014

GAMBAR 9-2 Hirarki kebutuhan Maslow

Teori Motivasi-Kebersihan Herzberg Frederick

TABEL 9-1 Contoh faktor kebersihan dan motivator Herzberg

Faktor Kebersihan Motivator

Gaji lebih besar Pencapaian

Lebih banyak pengawasan Pengakuan

Lingkungan kerja yang lebih menarik Bekerja sendiri

Komputer atau peralatan lain yang diperlukan Tanggung jawab

Keuntungan sehat Kemajuan

© Cengage Learning 2014

Teori Kebutuhan yang Diperoleh McClelland

McGregor's Theory X dan Theory Y

Pengaruh dan Kekuatan Thamhain dan Wilemon

1. Wewenang: hak hierarkis yang sah untuk mengeluarkan perintah 2.

Covey dan Meningkatkan Efektivitas Stephen Covey,

4. Pikirkan menang/menang. Covey menyajikan beberapa paradigma saling ketergantungan; memikirkan

MENGEMBANGKAN RENCANA SUMBER DAYA MANUSIA

Bagan Organisasi Proyek Ingat dari

Sistem Mandiri Teknis Proyek Kualitas Konfigurasi

Subproyek S/W Subproyek S/W Subproyek H/W

Tim 1 Tim 2 Tim 3 Tim 1 Tim 2 Tim 1 Tim 2

© Cengage Learning 2014

GAMBAR 9-3 Contoh bagan organisasi untuk proyek TI besar

1. Menyelesaikan persyaratan proyek 2.

RFP, Kontrak, Piagam, Langkah Keluaran Kunci

Bagaimana Pekerjaan Akan Dilakukan Pendekatan Program/Tim

Hancurkan Pekerjaan Struktur Rincian Kerja (WBS)

Tetapkan Pekerjaan Kerusakan Organisasi

© Cengage Learning 2014

GAMBAR 9-4 Definisi pekerjaan dan proses penugasan

Definisi pekerjaan dan proses penugasan dilakukan selama proposal dan

Matriks Tugas Tanggung Jawab Setelah

Pengembangan Perangkat Keras RP

Dukungan Logistik Terintegrasi P

R = Unit organisasi yang bertanggung jawab

© Cengage Learning 2014

GAMBAR 9-5 Contoh matriks tugas tanggung jawab (RAM)

• Tanggung jawab: Siapa yang melakukan tugas?

TABEL 9-2 Contoh bagan RACI

Pemilik mobil Pemilik toko Montir Pemasok Suku Cadang

Bayar untuk suku cadang dan layanan A, R C

Tentukan suku cadang dan layanan C A, R C

Suku cadang pasokan C C A, R

Pasang suku cadang Saya A R

© Cengage Learning 2014

Rencana Manajemen Kepegawaian dan Histogram Sumber Daya

• Mitra: Manajemen klien, pengembangan praktik, penjualan keterlibatan, dan

MENDAPATKAN TIM PROYEK