ORGANISASI ABAD 21

(Peter M. Senge)
Resume pada Bab 1, Bab 10, dan Bab 19.

BAB 1
MENUJU MASA DEPAN ORGANISASI

Untuk menjalani masa kini dan masa depan, organisasi harus menekankan pada dua
hal : bakat dan lingkungan.

Suatu organisasi harus menciptakan (a) sebuah lingkungan pembelajaran yang

konstan yang mendukung adanya tantangan positif, (b) sebuah lingkungan yang tidak
menakutkan, tempat untuk terjadinya komunikasi dan kolaborasi antara orang yang satu
dengan yang lain, (c) sebuah lingkungan yang beragam, tempat orang berpikir dengan
berbeda dan peluang serta sebuah kepekaan yang kuat atas adanya sesuatu yang mendesak,
dan (e) sebuah budaya yang mempengaruhi bakat secara efektif.

Strategi Kemenangan Organisasi dengan Meningkatkan Bakat

Dalam konteks bisnis, bakat dapat didefinisikan sebagai “kapabilitas yang dipakai
untuk menciptakan nilai yang dihargai dan diakui oleh pemilik kepentingan (stakeholder)
utama seperti pemilik, manajer, dan pelanggan”. Orang berbakat harus mengetahui cara agar
pekerjaan mereka sesuai dengan rantai nilai yang ada dan tidak hanya melakukan pekerjaan
rutin dengan baik namun juga hebat dalam melakukan pekerjaan mereka, khususnya untuk
komponen yang sangat penting.

Komponen yang sangat penting biasanya memerlukan sejumlah sikap proaktif,

kreatif, inisiatif, dan kreativitas. Bila orang-orang berbakat tidak selalu bekerja secara
maksimal dan dikendalikan secara cerdik oleh manajemen, maka sebagian besar kemampuan
mereka sia-sia saja. Sesungguhnya, bakat akan terbuang percuma apabila tidak diakui, tidak
dikembangkan, tidak dieskpresikan, tidak disempurnakan, dan tidak ditingkatkan.

Sebuah rantai nilai menghubungkan pelanggan dengan produsen, memberikan kesan

(ilusi) kepada pelanggan tentang kedekatan dan identitas dengan organisasi, serta mensuplai
mereka dengan nilai yang mereka inginkan dan perlukan secara berulang-ulang. Dalam bisnis
berbasis produk, rantai nilai memiliki sepuluh anak rantai sebagai berikut :

1. Ide yang kreatif

2. Kritik yang membangun
3. Pengembangan konsep
4. Pengujian atau umpan balik
5. Produk jadi
6. Pengelolaan atau pemasaran
7. Penjualan
8. Pendukung atau layanan
9. Sistem atau proses manajemen, dan
10. Kepemimpinan

Bagaimana merekrut orang berbakat terbaik? Perusahan dengan kinerja terbaik

memikat orang berbakat terbaik. Orang berbakat terbaik akan datang dengan sendirinya ke
perusahaan terbaik untuk bekerja di perusahaan itu. Kinerja ini mungkin dipengaruhi oleh
kolega, rekan kerja, dan media: banyak perekrutan terjadi karena informasi dari mulut ke
mulut dalam semua bidang industri. Orang berbakat mencari kebebasan, ekspresi, peluang
kinerja, serta pertumbuhan yang inovatif; sebuah lingkungan yang mendukung dengan
pemilik, manajer, pelatih, pengikut, dan anggota tim yang kreatif; serta sistem yang
memberikan imbalan atas kinerja yang dihasilkan.

Bagaimana cara terbaik untuk meningkatkan bakat? Berikut ada tujuh cara sebagai
berikut :

1. Tim
Satukanlah orang-orang berkemampuan terbaik dalam sebuah tim, dan berikan tantangan
serta pekerjaan yang sangat berarti kepada mereka. Pastikan bahwa pekerjaan ini
dihargai oleh organisasi dan pelanggannya.
2. Proyek Khusus
Tidak ada yang melebihi suatu penugasan khusus, sejenis “misi yang mustahil” atau
proyek dengan prioritas tinggi, untuk menghasilkan orang berkemampuan terbaik.
3. Produk
 Pindahkan orang berkemampuan terbaik ke pembuatan produk yang dapat diperbanyak
dan didistribusikan secara luas. Dengan menciptakan produk baru dan meningkatkan
produk yang telah ada, anda mendapatkan peningkatan yang sangat besar.
4. Distribusi
Cobalah mendapatkan distribusi yang luas untuk pekerjaan dari orang-orang
berkemampuan terbaik. Bila kerja yang hebat dari orang-orang berkemampuan terbaik
didistribusikan dan dipromosikan dengan buruk, anda mendapatkan pengingkatan yang
sedikit.
5. Pemasaran atau penjualan
Tingkatkan melalui kegiatan pemasaran dan penjualan. Hal ini bisa berarti menampilkan
karyawan berbakat dalam iklan atau melibatkan mereka dalam penjualan dengan
sejumlah cara.
6. Periklanan atau hubungan masyarakat
Buatlah orang berbakat terbaik yang anda miliki lebih dari kenyataan yang ada.
Ciptakan sebuah citra dan identitas untuk mereka. Manfaatkan dana secara bijak dalam
hal periklanan serta hubungan masyarakat dan media untuk memberi “merek” kepada
pemilik bakat terbaik itu.
7. Bimbingan/teladan/latihan
Pekerjakan orang berbakat yang cukup berpengalaman dan antusias dalam aktivitas
untuk memberi bimbingan, teladan, dan latihan kepada karyawan baru yang berbakat.

Karyawan Berbakat Versus Karyawan Berpengetahuan

Berikut ini adalah perbedaan antara karyawan berpengetahuan dan karyawan berbakat:

Karyawan berbakat Karyawan berpengetahuan

1. Membuat dan melanggar peraturan 1. Menegakkan aturan

2. Menciptakan 2. Menerapkan
3. Memulai perubahan 3. Mendukung perubahan
4. Melakukan inovasi 4. Belajar
5. Mengarahkan 5. Melakukan
6. Menginspirasi dan memotivasi orang 6. Menerima informasi dan motivasi
Sistem Manajemen Bakat – Talent Management System (TMS)

Sistem manajemen bakat-talent management system adalah perangkat yang efektif

untuk menciptakan hubungan yang simbiosis antara kemampuan dan organisasi guna
meningkatkan kinerja seacra drastis. TMS adalah fungsi yang berbeda dalam sistem
manajemen organisasi yang ditujukan secara eksklusif unutk memikat, memelihara,
mengelola, dan mengidentifikasi karyawan berbakat. Hal itu dijalankan oleh tim manajemen
yang bekerja sama dengan fungsi sumber daya manusia.

TMS seharusnya menjadi magnet yang kuat bagi karyawan berbakat, menunjukan
bahwa perusahaan peduli dengan karyawan berbakat dan kebutuhan mereka untuk menikmati
pekerjaan. TMS tersusun kedalam 4 elemen, yaitu :

1. Memikat orang berbakat

Elemen ini menjelaskan tentang cara menjadi magnet yang kuat bagi para orang
berbakat. Berikut ini adalah cara yangd apat dilakukan untuk memikat orang berbakat
 Perlakukan mereka seperti memperlakukan pelanggan.
 Miliki TMS
 Janjikan imbalan dan pengakuan dimasa depan dengan opsi saham, opsi
kepemilikan yang lain, dan paket imbalan berbasis kinerja.
 Miliki lingkungan kinerja yang fleksibel dan budaya yang positif
 Berikan pelatihan dan fasilitas penelitian yang sesuai
 Praktikan manajemen dan kepemimpinan yang bervisi
 Lakukan penilaian kinerja dan perencanaan suksesi
2. Mempertahankan karyawam berbakat
Organisasi mempertahankan karyawan berbakat dengan melakukan tindakatn berikut:
 Perlakukan mereka seperti memperlakukan pelanggan
 Bayarlah biaya karyawan berbakat seperti membayar pemasok yang terpilih
 Tawarkan kompensasi yang tepat, termasuk imbalan dan pengakuan yang layak
 Lakukan penilaian kinerja yang berarti
 Buatlah desain pekerjaan yang memikat karyawan berbakat
 Pekerjaan karyawan berbakat untuk pekerjaan yang tepat
  Pilihlah lokasi yang tepat untuk memikat dan mempertahankan kayawan dengan
kemampuan yang tepat.
 Berikan fasilitas penelitian yang sesuai, dll.
3. Mengelola karyawan berbakat
Elemen ini mendeskripsikan cara untuk memperlakukan karyawan berbakat seperti
memperlakukan pelanggan dan menciptakan peluang serta kebebasan bagi para
karyawan berbakat unutk memperbesar mimpi mereka, tentang hal-hal yang membuat
perubahan besar bagi perusahaan dan lingkungan.
4. Mengidentifikasi karyawan berbakat
Elemen ini mendeskripsikan tiga cara untuk mengenali karyawan berbakat yang tampak
jelas atau yang tersembunyi :
a. Cermati dan kenalilah karyawan berbakat yang tampak jelas
b. Gunakan perangkat pengenalan berbasis kinerja
c. Gunakan suatu perangkat identifikasi berbasis tes.

Lingkungan Yang Menantang

Tantangan yang positif menciptakan rasa perlunya menciptakan sesuatu dengan lebih baik.
Untuk menciptakan suatu lingkungan yang menantang, organisasi harus:

1. Mengubur birokrasi dan hierarki yang ketat

2. Mencoba memikat dan mempertahankan karyawan yang benar-benar berbakat
3. Menciptakan lingkungan pembelajaran yang berkelanjutan
4. Menghargai kinerja
5. Menghilangkan batasan antarwarna kulit, ras, usia, dan jender
6. Menciptakan suatu lingkungan yang tidak menimbulkan rasa takut.
 BAB 10
KEMATIAN DAN KELAHIRAN KEMBALI DARI PENGEMBAGAN
ORGANISASI

Sebagai suatu profesi yang terpisah, pengembangan organisasi-organizational Development

(DO) hampir mati. Untungnya OD, sebagai seperangkat praltik dan cara untuk menerapkan
pengetahuan dari ilmu perilaku, telah lahir kembali sebagai bagian dari metodologi utama
untuk menjalankan organisasi kelas dunia.

Fase Histori dari OD

Fase Awal (Akhir 1950an-1963)

Akar OD dengan jelas tergambar pada pekerjaan sejak akhir 1940-an, ketika suatu kelompok
penelitian MIT milik Kurt Lewin, dipimpin oleh Morton Duetsch, mengadakan suatu
lokakarya tentang hubungan ras di New Britain, Connecticut. Dalam proses, mereka
menemukan “pembelajaran praktis” atau penilain perilaku kelompok atau individu dalam
‘disini dan sekarang’ untuk menggambarkan kesimpulan tentang dinamika kelmpok dan
individu.

Fase Pionir (19964-1973)

Diakhir tahun 1964, kepemimpinan mulai timbul dari bidang ini. Penelitian dan konsultan
seperti Richard Bechard, Warren Bennis, Edgar Schein, Matthew Miles, Ronald Lippitt,
Robert Blake, Jane Mouton, dan Herb Shepard melukan penelitian, menjadi konsultan, serta
melaksanakan proyek penelitian di bawah bendera OD.

Fase Keraguan-Diri (1973-awal 1980an)

Banyak faktor yang turut berkontribusi pada fase ini dalam sejarah OD. Pesimisme
masyarakat umum yang dibawa oleh era Nixon menyebabkan berakhirnya dukungan negara
untuk penelitian oeruabahn sosial-liberal pada skala besar. Perubahan sosial, yang
berpasangan dengan resesi ekonomi, menghasilkan hilangnya selera seacar besa-besaran pada
aktivitas OD. Janji praktisi OD pada saat itu untuk membentuk suatu kehidupan organisasi
yang lebih baik dan lebih berarti tealt didikreditkan oleh sejumlah orang. Hal ini
menimbulkan tekanan yang semakin besar bagi praktisi OD untuk membenarkan keberadaan
mereka.
Implikasi dan Kesimpulan

Adalah penting untuk mencata bahwa cerita Shell New Zealand tidak memasukkan
praktisi OD tunggual kecuali fasilitator dari organisasi Gary Steel yang menjalankan sesi
FRD awal di Australia bagi 15 orang. Sisa dari proses perubahan direproduksi dan dijalankan
dengan mengajarkan para pemimpin diseluruh organisasi. Sesungguhnya, seluruh cerita
Royal Dutch/Shell sebenernya tidak memiliki pengaruh OD tradisional. Praktik OD
dimasukkan ke kegiatan utama, seperti yang ada di GE, dan praktik ini perlu dilaksanakan
semua pemimpin hebat untuk berhasil.

Meskipun hal ini pasti merupakan pelajaran yang menenangkan bagi anggota staff
OD yang masih ada di dalam Royal Dutch/Shell, namun hal itu menekankan secara efektif
tantangan yang dihadapi praktisi OD pada hari ini. Pelajaran sederhana adalah nahwa OD
merupakan bagian dari seperangkat keterampilan yang harus dimiliki semua pemimpin
organisasi yang efektif dan yang harus mampu mereka ajarkan ke anggota yang lain. Hal ini
berarti bahwa peran praktisi OD pada dasarnya adalah menyalurkan keterampilan, melatih,
serta mendesain protes. Pendek kata, hal itu adalah mengajarkan pemimpin menjadi guru.

Pembangunan kemampuan mengajarkan kepemimpinan bukanlah tugas mudah.

Pertama, hal itu memerlukan peran dasar yang membentuk ulang pemimpin dengan
mendasarkan diri pada hubungan hierarki serta kekuatan untuk mempengaruhi orang lain.
Pengajaran memerlukan ketulusan untuk mendengarkan sesuatu yang berlawanan dengan
birokrat atau manajer yang berkuasa. Kedua, sejumlah pemimpin menghargai kebutuhan
untuk mengajar tetapi gagal untuk mengembangkan dan menyatukan sudut pandang yang
dapat diajarkan dengan cepat dengan pemimpin organisasi yang lain. Banyaknya guru dengan
pesan yang berbeda seerta berlawanan dapat segara menyebabkan kebingungan
keorganisasian serta ketiadaan kepercayaan diri dalam kepemimpinan. Ketiga, kemampuan
untuk meningkatkan pengembangan pemimpin sebagai guru bener-benera hilang dalam
banyak proses pengembangan kepemimpinan organisasi. Suatu organisasi tidak dapat
mencapai potensinya bila kapabilitasnya hanya ada dalam lingkup bisnis atau terbatas pada
eselon hierarki. Akhirnya, pemimpin memerlukan kapabilitas untuk melaksanakan proses
proses skala besar yang menerapkan secara simultan serta melakukan teladan pengajaran
yang efektif sambil menciptakan hasil akhir yang penting.

Seperti yang diprediksikan Noel pada tahun 1978, OD telah terserap ke dalam praktik
lain. Dalam karya akademik tentang hal itu, teori dan metodologi OD telah dimasukan ke
bidang sumber daya manusia, perilaku organisasi,
 BAB 19
MEMBANGUN KAPABILITAS ORGANISASI

Abad 21 ditandai oleh perubahan yang cepat dalam teknologi dan persaingan tanpa
henti yang disebabkan oleh globalisasi. Lingkungan perusahaan harus memiliki kapasitas
untuk beradaptasi atau mengalami konsekuensi kinerja yang buruk dan akhirnya kematian
serta kerusakan.

Dinamika Kesesuaian Dan Kapabilitas Organisasi

Organisasi telah mengubah desain mereka secara alami untuk “menyesuaikan”

lingkungan bisnis mereka. Penyesuaian inilah yang memungkinkan bisnis mengembangkan
kapabilitas/budaya organisasi (sikap, keterampilan, dan perilaku) yang diperlukan untuk
bersaing secara berhasil.

Pembunuh Tanpa Suara : Hambatan Kapasitas Organisasi Yang Tak Dapat

Didiskusikan

Tim puncak dan manajer tingkat utama yang lebih rendah dalam selusin organisasi
yang prestasinya tidak bagus memiliki presepsi yang sangat mirip dan konsisten tentang
hambatan bagi efektivitas organisasi. Hambatan ini tidak pernah dikomunikasikan ke
manajemen puncak oleh tingkat yang lebih rendah, dan juga tidak pernah ada tindakan yang
dilakukan oleh manajemen puncak untuk menghadapi hal tersebut, sehingga intervensi yang
kami desain untuk membantu memungkinkan mereka melakukan hal itu. Hambatan yang
dikenali adalah sebagai berikut:

 Strategi yang tidak jelas dan/atau prioritas yang bertentangan

 Tim puncak yang tidak efektif’
 Gaya eksekutif puncak atau manajer umum yang santai atau bersifat direktif
 Komunikasi vertikal yang buruk
 Koordinasi lintas fungsi, bisnis atau wilayah geografis yang buruk
 Keterampilan kepemimpinan dan pengembangan pemimpin yang tidak cukup secara
keseluruhan

Hambatan kedua untuk penerapan strategi, yaitu pengembangan kepemimpinan dan

seluruh pemimpin yang tidak cukup, juga menghalangi organisasi untuk membentuk tim
inovasi yang diperlukan.
Memungkinkan Percakapan Keorganisasian Yang Jujur Akan Menghasilkan
Kesesuian Dan Kapasitas

Karena takut diancam atau dipermalukan oleh atasan, rekan kerja, bawahan, maka
kebenaran yang menyeluruh jarang dikomunikasikan. Ada dua faktor yang mencegah
karyawan untuk berbicara jujur, menurut penelitian James Detert. Yang pertama adalah
keamanan psikologis. Karyawan takut bahwa mengutarakan yang sesungguhnya akan
mempengaruhi penerimaan dan karier mereka. Yang kedua adalah kekhawatiran tentang
kegunaan umpan balik yang jujur. Pengalaman memberi tahu mereka bahwa berbicara jujur
tidak menyebabkan perubahan.

Membangun Kapabilitas Organisasi: Hasil Dan Implikasi

SRSD terus menggunakan OFP sebagai proses manajemen stratejik utama selama
lima tahun. Selama periode itu, efektifitas dan kinerja organisasi meningkat terus. Eksekutif
puncak dari perusahaan menyatakan bahwa defisi telah berkembang dari defisi terburuk
menjadi salah satu yang terbaik di dalam perusahaan. Karyawan melihat hal itu sebagai suatu
defisi yang memberi perhatian, yang mana tim kepemimpinan sekarang melaksanankan arah
stratejik bisnis yang efektif.

Penelitian pada penerapan OFP di organisasi telah menunjukan bahwa suatu proses
reguler seperti OFP dapat menghasilkan kebenaran sebenarnya tentang kesesuaian organisasi
dengan lingkungan bisnis dan kapabilitas untuk beradaptasi. Kerangka analistis yang melekat
dalam OFP telah menghasilkan perubahan yang dramatis dalam desain organisasi,
kepemimpinan, dan kinerja dalam beragam kondisi korporasi dan budaya nasional.

Keberlangsungan kinerja tinggi sangat bergantung pada keinginan manajer puncak

untuk menghadapkan kesesuaian organisasi mereka dengan tuntutan lingkungan kompetitif
serta kesesuaian asumsi dan perilaku kepemimpinan mereka dengan kebutuhan organisasi.
Banyak manajer yang lebih senang menghindari kebenaran tentang bisnis, organisasi, dan
perilaku kepemimpinan. Keberanian untuk mendengarkan tampaknya adalah hal yang
membatasi kapabilitas organisasi.

Karena tidak semua manajer siap untuk menghadapi kebenaran dan belajar. Suatu
situasi yang sangat mendukung dapat dibuat untuk melembagakan proses perubahan stratejik
seperti OFP di perusahaan, sehingga eksekutif puncak dan manajer unit bisnis dapat tetap
bertanggung jawab untuk terus belajar tentang kesesuian dan kapabilitas organisasi serta
kepemimpinan mereka. Analisis yang jujur oleh eksekutif puncak dengan dewan direksi dan
oleh manajer unit bisnis dengan eksekutif puncak tentang hal yang telah mereka pelajari
tentang organisasi mereka, tim puncak mereka, dan diri mereka sendiri akan mengembangkan
budaya pembelajaran korporasi yang menerima paradoks. Hal itu akan menciptakan
akuntabilitas untuk kesesuaian dan kapabilitas substansi penting untuk kinerja dan daya hidup
perusahaan yang terus terjadi.