MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

" STRATEGIC PLANNING "

KELOMPOK 11 :

1. Elisabet Natalia D.B.S 11 17 29519

2. Rosi Agustina SB 11 17 29593
3. Rifqi Nisa 11 17 29597
4. Arinda Puspitaningtyas 11 17 29811
5. Ramadhani Wuning Sari 11 17 29818

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

YAYASAN KELUARGA PAHLAWAN NEGARA
YOGYAKARTA
ARTI STRATEGIC PLANNING

Definisi

Strategic Planning adalah Proses untuk menentukan program- program yang akan dilakukan
beserta alokasi sumber daya pada setiap program pada beberapa periode yang akan datang.

Hubungan Formulasi Strategi

Ada perbedaan antara perencanaan strategi dengan formulasi strategi, yaitu:

1. Formulasi strategi adalah proses penentuan strategi-strategi baru, sedangkan

perencanaan strategi adalah proses penentuan cara melaksanakan strategi-strategi
tersebut.
2. Dalam proses formulasi strategi, pihak manajemen menentukan tujuan organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut, sedangkan pada
proses perencanaan strategi mengembangkan program-program untuk mencapai
tujuan tersebut secara efektif dan efisien.
3. Formulasi strategi tidak sistematis, sedangkan perencanaan strategi sistematis.

MANFAAT STRATEGIC PLANNING

1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran

Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang.
Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya
semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa
tahun kedepan. Suatu rencana strategi menyediakan kerangka kerja yang lebih luas
tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis
adalah bahwa rencana tersebut mamfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang
efektif.
2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang
unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai
strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam,
perencanaan strategi formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan
dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
 3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan jangka Panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan
pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan
masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk
menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Bertujuan untuk mendorong manajemen menyesuaikan dengan strategi organisasi
keseluruhan
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam
itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.

KETERBATASAN STRATEGIC PLANNING

1. Birokratis
Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi ”pengisian formulir,” latihan
birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
2. Mendorong pembengkakan strategic planning dan mendorong pendelegasian
Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen
tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun
manfaat pendidikan dari proses tersebut.
3. Memerlukan waktu yang panjang dan mahal
Beban yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan
strategis oleh manajemen senior dan para manajer pada tingkatan-tingkatan lain di
organisasi tersebut.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-

karakteristik berikut ini:
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.
2. Organisasi tersebut relative besar dan rumit.
3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi
memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.
ANALISA USULAN PROGRAM

Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan:

1. Nilai sekarang bersih (Net Present Value) dari proyek, yaitu kelebihan nilai sekarang
dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan.
2. Tingkat pengembalian internal (Internal Rate of Return) yang implicit dalam
hubungan antara arus kas masuk dan keluar.

Empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua
usulan:
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
4. Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi.

Analisa Ukuran Investasi

1. Ide dapat berasal dari setiap bagian organisasi
2. Program berasal dari sesuatu yang bersifat reaktive dan proaktive
3. Capital Investment analysis
a. Aturan
Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk persetujuan
proposal pengeluaran modal dengan berbagai tingkatan. Peraturan meliputi juga
berisi pedoman untuk menyusun proposal dan kriteria persetujuan proposal.
b. Manipulasi harus dihindari
Sponsor yang mengetahui bahwa proyek memiliki net present value negative
tidak akan menyetujui meskipun ada firasat bahwa proyek tersebut sebaiknya
dilaksanakan. Salah satu tugas yang paling sulit dalam menganalisis proyek
adalah mendeteksi manipulasi.
c. Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan
scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen,
dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.
ANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi
bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat
produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Tiga konsep bagian dari perspektif strategic planning :

1. Hubungan dengan Pemasok

Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik
perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil
keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya,
meningkatkan nilai, atau keduanya.
2. Hubungan dengan Pelanggan
Keterkaitan dengan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok dimana perusahaan
dan pelanggan sama-sama menikmati keuntungan dari hubungan ini.
3. Hubungan dengan value chain dalam perusahaan
Analisis rantai nilai secara eksplisit menunjukkan fakta bahwa aktivitas yang
meningkatkan nilai produk perusahaan memiliki sifat saling ketergantungan.
a. Efisiensi bagian desain, dengan ,mengurangi jumlah bagian yang terpisah, dan
meningkatkan kemudahan diproduksi.
b. Efisiensi pada bagian dalam (inward/bagian sebelum produksi), dengan
mengurangi jumlah pemasok; dengan memiliki system computer yang
mengirimkan order secara otomatis; dengan “just in time” (yang mengurangi
persediaan); serta dengan membebankan tanggung jawab kualitas pasokan
kepada pemasok, dan mengurangi atau menghilangkan biaya pemeriksaan.
c. Efisiensi pada bagian produksi, dengan peningkatan otomatisasi, dengan
menggunakan robot, dengan mengatur ulang mesin-mesin menjadi “sel-sel”,
dan system pengendalian produksi yang lebih baik.
d. Efisiensi pada bagian luar (outward/mulai pintu pabrik sampai konsumen),
dengan memungkinkan konsumen melakukan pemesanan secara elektronik,
mengubah lokasi gudang, mengubah saluran distribusi.
Activity Based Costing (Biaya berdasarkan aktivitas)

Activity Based Costing adalah alat perencanaan strategis yang membebankan rangkaian
produk dengan 2 tahap yaitu:

a. Penentuan tarif biaya untuk setiap kelompok aktivitas

b. Pembebanan biaya pada produk berdasar tarif biaya setiap kelompok aktivitas yang
dikonsumsi produk tersebut

Dasar alokasi, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab
dari terjadi biaya yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi dipusat
biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya mungkin
jumlah pesanan yang ditempatkan; untuk transfortasi internal, jumlah komponen yang
dipindahkan; untuk desain produk, jumlah dari komponen-komponen yang dipindahkan;
untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan (setup). Catat bahwa ”penyebab” disini
mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya biaya dipusat biaya individual tersebut.

Penggunaan Informasi ABC

ABC sebagai bagian proses strategic planning, dapat memberikan pandangan yang berguna.
Produk yang kompleks memiliki desain dan biaya produksi lebih tinggi daripada produk
biasa. Produk dengan volume yang lebih rendah memilki biaya yang lebih rendah daripada
produk dengan volume yang tinggi. Produk dengan banyak penyesuaian dan pengerjaan
memiliki biaya yang lebih tinggi dari yang lainnya. Produk dengan daur hidup lebih singkat
memiliki biaya yang lebih tinggi daripada lainnya.

Manfaat sistem ABC antara lain:

a. Meningkatkan penelitian penentuan biaya produk

b. Meningkatkan mutu pembuatan keputusan
c. Menyempurnakan perencanaan strategis
d. Memperbaiki kemampuan mengelola aktivitas melalui penyempurnaan
berkesinambungan
e. Menyempurnakan sistem pengendalian aktivitas
PROSES STRATEGIC PLANNING

1. Meninjau dan Memperbarui Strategic Planning tahun lalu

Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya
dimasukkan dalam rencana strategis. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi
mencerminkan jalan yang direncanakan perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak
mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi dan program dalam
rencana tersebut. Jika program komputernya lebih fleksibel, program tersebut dapat
menambah pengaruh dari kekuatan yang ada untuk “tahun mendatang”, yaitu tahun
setelah tahun yang yang sekarang.

2. Menentukan asumsi dan pedoman

Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti

pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah,
tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi
pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap
Negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika
diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling akhir. Banyak perusahaan
mengadakan rapat tahunan antara manajer korporasi dan manajer unit bisnis untuk
membahas tujuan dan pedomannya.

3. Pengujian pertama strategic planning baru

Dengan menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman, unit bisnis dan unit operasi
melakukan “pengujian pertama” terhadap strategic planning, misalnya perubahan taktik
pemasaran yang didukung alasannya. Strategic planning terdiri dari laporan laba-rugi,
persediaan, piutang, serta unsur dalam neraca; jumlah karyawan, informasi kuantitatif
mengenai penjualan dan produksi, pengeluaran untuk bangunan dan kepemilikan capital
yang lain, arus kas yang tak lazim, penilaian serta penyesuaian naratif. Angka-angka
yang ada dicatat secara detail yang dapat dipertimbangkan kembali untuk tahun ke depan
dan seterusnya, tetapi hanya informasi yang ringkas yang disajikan untuk tahun
berikutnya.
4. Analisa

Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan dan
pemasaran, produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis
rencana ini secara mendalam. Staf kantor pusat dan bagian lain dari unit bisnis
memecahkan sebagian masalah dalam menganalisa dengan diskusi dan melaporkan
sebagian lagi pada manajemen perusahaan yang akan dibahas dengan manajer unit
bisnis.

5. Pengujian kedua strategic planning

Analisis dari susunan rencana awal mungkin membutuhkan revisi rencana dari unit
bisnis tertentu, namun hal tersebut akan membawa perubahan pada asunmsi dan
pedoman yang akan mempengaruhi semua unit bisnis.

6. Review akhir dan persetujuan

Rapat para pegawai senior perusahaan biasanya membahas revisi rencana panjang lebar,
dikemukakan pada rapat dewan direksi. Direktur utama memberikan persetujuan akhir.
Persetujuan hrus dibuat sebelum dan pada awal proses penyusunan anggaran, karena
strategic planning merupakan masukan penting pada proses tersebut.