PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM PENILAIAN

KINERJA MANAJER
 
DEFINISI PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian
organisasi, dan karyaawan berdasarkan sasaran, standard, dan criteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
mematuhi standard perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang
diinginkan.
Menurut pendapat Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p382) penilaian kinerja (performance
appraisal ) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan
dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada karyawan.
Menurut Dessler dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia” (2004, p2), mengatakan bahwa menilai
kinerja adalah kegiatan memperbandingkan kinerja actual bawahan dengan standar-standar yang telah ditetapkan.
Penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi :
 Penetapan standart kerja.
 Penilaian kinerja actual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar yang telah ditetapkan.
 Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan
penurunan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi.
Beberapa alasan untuk menilai kinerja, antara lain :
Penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji karyawan.
Penilaian member suatu peluang bagi manajer dan bawahan untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan
kinerja karyawan.
MANFAAT PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinejra dimanfaatkan oleh manajemen untuk:
1.    Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian  karyawan secara maksimum.
2.    Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: promosi, transfer, dan
pemberhentian.
3.    Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan
evaluasi program pelatihan karyawan.
4.    Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
5.    Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
 Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi
organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang
berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak
menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar
kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat
dicapai.
6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah
terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama dibidang informasi job-analysis, job-design, dan
sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.
9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga,
keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan
melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen
sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.
 TAHAP PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama: tahap persiapan dan tahap penilaian. Yahap persiapan terdiri
dari tiga tahap rinci:
 Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab.
 Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.
 Pengukuran kriteria sesungguhnya.
Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:
 Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
 Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dan yang ditetapkan dalam standard.
 Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak
diinginkan.
Tahap Persiapan
Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab
Jika orang akan diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah pertama yang harus dilakukan adalah
menetapkan dengan jelas daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenang.Dalam daerah pertanggungjawaban
tersebut ia diberi wewenang untuk mempengaruhi secara signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian
sasaran yang telah ditetapkan. Jika seseorang dirninta untuk mempertanggungjawabkan suatu kegiatan yang ia tidak
memiliki wewenang untuk mengendalikan kegiatan tersebut, ia akan mengalami kecemasan dan keputusan.Motivasi
orang tersebut untuk melaksanakan kegiatan akan hilang dan perilaku yang tidak semestinya akan timbul. Penilaian
kinerja harus diawali dengan penetapan garis batas tanggung jawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai
kinerjanya.Batas tanggung jawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar untuk menetapkan sasaran atau standar yang
harus dicapai oleh manajer yang akan diukur kinerjanya. Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas,
seseorang akan mudah dinilai kinerjanya.
Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab
antara lain:
 Kriteria penetapan tanggungjawab
 Tipe pusat pertanggungjawaban
 Karakteristik pusat pertanggungjawaban
Kriteria penetapan tanggungjawab
Untuk memotivasi manajer secara efektif tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer harus memenuhi kriteria
sebagai berikut :
 Tanggungjawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer atas pendapatan dan/biaya
 Batas tanggungjawab harus teliti dan adil
Ruang lingkup tanggungjawab seorang manajer yang akan diukur kinerjanya harus ditetapkan secara teliti untuk
menghindari terjadinya tanggungjawab yang tumpang tindih (over lapping). Batas tanggungjawab seorang manajer
harus ditetapkan secara adil dan diterima oleh manajer sebagai suatu pembagian tanggungjawab yang adil.
  Untuk mengembangkan pengendalian operasional, daerah pertanggungjawaban yang dibebankan kepada
seorang manajer harus dapat diukur efisiensi dan efektifitasnya akan penentuan tugas khusus tertentu
 Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai ruang lingkup tanggungjawab yang dibebankan kepada
manajer.
Tipe pusat pertanggungjawaban.
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab
dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertangungjawaban dan tolak ukur kinerjanya.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan
menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut dengan biaya
sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan
pendapatan.

Berdasarkan karekteristik masukan dan keluarannya dan hubungan diantara keduanya, pusat pertanggungjawaban
dapat dibagi menjadi 4 macam yaitu :

Karakteristik Pusat pertanggungjawaban

Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya perlu dikaitkan antara organisasi perusahan
dengan pusat pertanggungjawaban. Dengan melihat pada organisasi perusahan dan pusat pertanggungjawaban akan
dapat diketahui besarnya tanggungjawab para manajer yang diwujudkan dalam bentuk prestasi kerja.
  Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja
Manajemen puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan.
Untuk mewujudkan hal ini, harus terdapat kesesuaian an-tara sasaran organisasi dengan sasaran manajer secara
individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena
penilaian kinerja memaksa setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja.
Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu dipertimbangkan :
 Dapat diukur atau tidaknya kriteria
 Rentang waktu sumber daya dan biaya
 Bobot yang dipertimbangkan atas kriteria
 Tipe kriteria yang digunakan dan aspek prilaku yang ditimbulkan
Dapat diukur atau tidaknya kriteria
Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk dipasar, pemanfaatan sumber daya
manusia, kekompakan tim, kepatuhanperusahaan terhadap semua peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran
kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit untuk diukur secara kuantitatif.
Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dengan mudah dapat diukur
secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif akan memperoleh perhatian
yang lebih besar dari manajemen puncak. Padahal meskipun secara kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang
bersangkutan dengan keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumter daya manusia, dan lain-lain tersebut diatas
sama pentingnya dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudah secara kuantitatif. Jika suatu kinerja lebih
diperhatikan atau diberi bobot lebih oleh manajemen puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada
pencapaian sasaran yang diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang kurang terhadap yang lain.
Rentang waktu sumber daya dan biaya
Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali memiliki rentang waktu jangka panjang
untuk menghasilkan manfaat bagi perusahaan
Bobot yang diperhitungkan atas criteria
Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk mengerahkan usahanya menuju pencapaian
sesuatu yang diberi bobot besar dalam penilaian kinerja. Jika misalnya manajemen puncak memberi bobot besar atas
kriteria yang bersifat jangka pendek seperti kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dan pangsa pasar
jangka pendek, maka hal ini akan membuat para manajer yang dinilai kinerjanya akan menahan diri dari tindakan
atau prilaku yang dapat membahayakan kemungkinan pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek
 Pengukuran Kinerja sesungguhnya
Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah wewenangnya dan ditetapkan pula
kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam melaks:anakan aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian
kinerja adalah melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadi daerah wewenang
manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif, bersifat repetitif dan merupakan kegiatan yang
rutin, namun pengukuran kinerja itu sendiri seringkali memicu timbulnya prilaku yang tidak semestinya.
Perilaku yang tidak seharusnya muncul dalam pengukuran kinerja adalah :
  Perataan (smothing)
 Pencondongan (biasing)
 Permainan (gaming)
 Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act)
Perataan (smothing)
Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi arus data dengan cara
mempercepat atau menunda pesan yang disampaikan kepada manajer atasnya. Perataan di!akukan dengan cara
mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai peristiwa yang terjadi dalam periode yang akan datang atau
menunda pengiriman pesan mengenai peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang. Informasi
pendapatan dan biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi objek perataan untuk memenuhi kepentingan
pribadi manajer yang diukur kinerjanya.
Pencondongan (biasing)
Perilaku tidak semestinya yang lain yang kemungkinan timbul dalam proses pengukuran kinerja sesungguhnya
adalah pencondongan, yang merupakan metode manipulasi data yang digunakan oleh manajer dengan memilih
pesan diantara berbagai rangkaian pesan yang mungkin dihasilkan, yang kemungkian menghasilkan gambaran yang
paling menguntungkan bagi kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan untuk memilih, manajer cenderung akan
memilih metode akuntansi yang memberikan gambaran yang paling baik bagi manajer.
Permainan ( gaming)
Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan memanfaatkan berbagai aspek hubungan antara atasan
dengan bawahannya. Permainan adalah perilaku pengirim pesan yang bertindak untuk menyebabkan pesan yang
diinginkan yang seharusnya dikirim. Jika misalnya manajer atas menetapkan aturan main dalam pengukuran kinerja
seperti target laba, biaya standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan, manajer bawahnya kemudian memilih
satu diantara altematif tindakan yang mungkin dilaksanakan, yang menghasilkan dampak yang paling
menguntungkan bagi dirinya. Permainan ini dapat dicegah dengan mengukur kinerja manajer tidak dengan kriteria
tunggal tapi dengan kriteria beragam (multiple creteria) atau kriteria gabungan (composite criteria)
Penonjolan dan tindakan meianggar aturan
Cara lain yang digunakan olell manajer yang mengirim pesan tentang ukuran kinerjanya agar sesuai dengan
kebutuhan pribadinya adalah penonjolan den tindakan melanggar aturan. Penonjolan terjadi dengan cara
menonjolkan pesan yang menguntungkan diri pengirim pesan dan menyembunyikan pesan yang tidak
menguntungkan dirinya. Prilaku ini seringkali terjadi jika perusahaan menggunakan kriteria beragam untuk
pengukuran kinerja. Penonjolan dapat berupa pemalsuan data yang digunakan untuk pengukuran kinerja jika
manajer tidak dapat mencapai target yang telah ditetapkan atau manajer dapat membatasi keluaran bagiannya untuk
menghindari dinaikkannya target keluaran dimasa yang akan datang atau karyawan yang sangat produktif ditekan
oleh rekan sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerjanya. Penonjolan sering berbentuk pelanggaran aturan
perusahaan atau bahkan pelanggaran hukum. Misalnya untuk memberikan gambaran profitabilitas perusahaan
kepada calon kreditur atau investor, manajemen perusahaan memalsukan angka-angka pendapatan dan biaya.
Tahap Penilaian
 Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya
Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja secara periodik kemudian dibandingkan dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya. Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan
diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajer yang bertangungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan
efektifitas kinerja.
 Laporan kinerja harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:
 Laporan kinerja untul (manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci dan laporan kinerja untuk
manajer tingkat diatasnya harus berisi informasi yang lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer,
semakin ringkas isi laporan kinerjanya
 Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang disajikan secara terpisah, sehingga
manajer yang bertanggung jawabatas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang
dikendalikan olehnya
 Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan baik yang menguntungkan ataupun yang merugikan
 Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling sedikit sebulan sekali
 Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman pemakai
 Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam memahami laporan
tersebut.
 Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar
Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk menentukan penyebab
terjadinya penyimpangan tersebut, dan dapat direncanakan tindakan untuk mengatasinya. Baik penyimpangan yang
merugikan maupun yang menguntungkan memerlukan perhatian, analisis, dan penafsiran dan
manajemen.Penyimpangan yang merugikan memberi tanda bahaya dan memerlukan penyelidikan lebih lanjut untuk
menemukan penyebab yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan juga memerlukan perhatian yang sama dari
manajemen karena mengandung informasi yang banyak manfaatnya. Penyimpangan tersebut dapat digunakan untuk
mengidentifikasi dan memberikan penghargaan terhadap kinerja yang luar biasa dan untuk menunjukkan realistis
atau tidaknya sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan yang menguntungkan dapat pula menjelaskan
ketidakefisienarl dibidang yang lain. Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab
penyimpangan adalah manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam penyelidikan. Seringkali pencarian
penyebab terjadinya penyimpangan dianggap sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah. Dalam situasi ini
manajer seringkali merasa terancam, bersikap bertahan, menolak kekeurangan yang terjadi atau mencoba untuk
menyalahkan orang lain. Untuk rnenghindari situasi seperti ini para manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi
adalah mencari penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang dan bukan mencari
siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan dimasa yang lalu.
  Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak
diinginkan
Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku tertentu didalam pencapaian
sasaran yang telah ditetapkan. Sasaran yang dicapai dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang diinginkan
bukan merupakan tujuan penilaian kinerja. Perilaku merupakan tindakan orang untuk memproduksi hasil. Hasil
merupakan petunjuk efektifitas kinerja. Organisasi harus melakukan evaluasi atas keduanya, perilaku dan hasil yang
dicapai dari perilaku tersebut.
Hasil dimasa yang akan datang dapat dipengaruhi oleh penegakkan perilaku yang diinginkan melalui sistem
penghargaan yang didasarkan atas kinerja. Sistem akuntansi memiliki fungsi yang penting dalam evaluasi kinerja
manajer dengan cara menyediakan data kuantitatif untuk menentukan bagaimana, kepada siapa, dan untuk apa
penghargaan didistribusikan atau tidak didistribusikan. Sistem akuntansi juga dapat menunjukkan bidang yang
didalamnya perlu diadakan perubahan perilaku untuk penyehatan dan pertumbuhan perusahaan dimasa yang akan
datang.
Empat golongan pusat pertanggungjawabaan berikut ini:
1. Pusat oertanggunjawabaan yang sebagian besar biayanya merupakan biaya variable teknik (engineered
variable costs). Masukan dan keluaran pusat pertanggungjawabaan ini memiliki hubungan nyata dan tidak
erat.
2. Pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar biayanya merupakan biaya commetted fixed costs.
Masukan dan keluaran pusat pertanggungjawabaan ini memiliki hubungan nyata dan tidak erat.
3. Pusat pertanggungjawabaan sebagian besar biayanya merupakan biaya discretionary variable costs.
Masukan dan keluaran pusat pertanggungjawabaan ini memiliki hubungan artificial dan erat.
4. Pusat pertanggungjawabaan yang sebagian besar biayanya merupakan discretionary fixed costs. Masukan
dan keluaran pusat pertanggungjawabaan ini memiliki hubungan artifisian dan tidak erat.
Berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya dan hubungan di antara keduanya, pusat pertanggungjawabaan
daoat dibagi menjadi 4 macam seperti terlihat dalam gambar.
Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya
(nilai masukannya).
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk
mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari
pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawaban dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai
masukannya, karena dia tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut.
Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya, pusat biaya dibagi lebih lanjut menjadi pusat
biaya teknik (engineering expense center). Pusat biaya teknik adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar
masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluarannya.
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan
pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara
pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatn tersebut.
Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan laba yang
diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Ukuran prestasi manajer pusat
investasi dapat berupa ratio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Ukuran
ini disebut dengan kembalian investasi (return on investment disingkat ROI), yang rumus perhitungannya adalah:
laba dibagi investasi. Dapat pula manajer investasi diukur prestasinya dengan menggunakan residual income, yang
merupakan laba dikurangi dengan beban modal (capital charge).
Penetapan Kriteria Kinerja Bagi Setiap Pusat Pertanggungjawaban
Dalam menetapkan kinerja manajer, berbagai factor berikut ini perlu dipertimbangkan:
1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria.
2. Rentang waktu sumber daya dan biaya.
3. Bobot yang perhitungkan atas kriteria.
4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek prilaku yang ditimbulkan.
Pengukuran Kinerja Sesungguhnya
Melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktivitas yang menjadi daerah wewenang manajer
tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif, bersifat repetitif, dan merupakan kegiatan yang rutin,
namun pengukuran kinerja itu sendiri sering kali memicu timbulnya perilaku yang tidak semestinya.
Perilaku yang tidak semestinya yang sering kali muncul dalam pengukuran kinerja adalah: perataan (smoothing),
pencondongan (biasing), permainan (gaming), penonjolan dan pelanggran aturan (focusing and illegal act).
Pembandingan Kinerja Sesungguhnya dengan Sasaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya dan Pelaporan dengan
Segera Hasilnya
Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan diumpanbalikkan dalam
laporan kinerja manajer yang bertanggungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektivitas kinerjanya.
1. Laporan kinerja harus memenuhi persyaratan berikut ini untuk menghasilkan perilaku yang fungsional:
2. Laporan kinerja untuk manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci, dan laporan kinerja untuk
manajer tingkat di atasnya harus berisi informasi yang lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer,
semakin ringkas isi laporan kinerjanya.
3. Laporan kinerja berisi unsur terkendalikan dan unsur tidak terkendalikan yang disajikan secara terpisah,
sehingga manajer yang bertanggung jawab atas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-
unsur yang dikendalikan olehnya.
4. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan, baik yang menguntungkan maupun yang merugikan.
5. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling tidak sebulan sekali. Penerbitan kurang dari periode satu
bulan dapat dilakukan dalam keadaan khusus yang memerlukan perhatian segera dan perubahan segera
terhadap perilakku manajer.
6. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman pemakai.Penyajian laporan kinerja
sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam menerima dalam memahami laporan tersebut.
Penentu penyebab operasional dan keperilakuan penyimpangan yang merugikan
penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk menentukan penyebab
terjadinya penyimpangan tersebut, dan dapat direncanakan tindakan untuk mengatasinya baik untuk membentuk
perilaku fungsional dalam proses penentuan penyebab terjadinya penyimpangan, harus diselenggarakan rapat untuk
berbagai jenjang manajer. Rapat tersebut harus merupakan forum pembicaraan pemecahan bersama masalah –
masalah yang timbul akibat penyimpangan dan mendorong partisipasi aktif setiap peserta yang hadir untuk
memecahkan masalah.
Penegakan perilaku dan tindakan yang Diinginkan Untuk Mencegah terulangnya perilaku yang tidak di inginkan 
            Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakan perilaku yang diinginkan dan
mencegah terulangnya perilaku yang tidak diinginkan.
Ukuran Kinerja
Terdapat tiga mcam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif : ukuran
kriteria tunggal, ukuran kriteria beragam, dan ukuran kriteria beragam, dan ukuran kriteria gabungan. Ukuran
kriteria tunggal ( single criterion ) dalah ukuran kerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja
manajer. Ukuran kriteria beragam (multiple criteria )  adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam
ukuran untuk menilai kinerja manajer. Ukuran kriteria gabungan
( composite criteria ) adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot
masing – masing ukuran, dan menghitung rata – ratanya ukuran menyeluruh kinerja manajer.
Ukuran Kriteria Tunggal
            Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerja, orang akan cebderung memusatkan usahanya
kepada kriteria tersebut dengan akibat diabaikannya kriteria yang lain, yang kemungkinan sama pentingnya dalam
menentukan sukses atau tidaknya perusahaan atau bagianya. Sebagaui contoh, manajer produksi yang di ukur
kinerjanya dari tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan
mengabaikan pertimbangan penting lain mengenai mutu, biaya, pemeliharaan ekuipment, dan sumber daya manusia.
Ukuran Kriteria Beragam
            Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya
dengan beragam kriteria.
Tujuan pengguna kriteria beragam ini adalah agar manajer yang diukur kinerjanya mengarahkan usahanya kepada
berbagai kinerja.
Ukuran Kriteria Gabungan
Karena disadari bahwa beberapa tujuan lebih penting secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan yang lain,
beberapa perusahaan memberiakan bobot angka tertentu beragam kriteria kinerja untuk mendapatkan ukuran tunggal
kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam kriteria kinerja masing – masing
PERAN INPORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN DALAM PENILAIAN
KINERJA PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN  
Di muka telah diuraikan berbagai tipe pusat pertangungjawaban dan ukuran yang digunakan untuk mengukur kinerja
manajernya. Di bagian ini akan diuraiakan peran inpormasi akuntansi pertanggungjawaban dan masalah
pengukuranya sebagai ukuran kinerja tipe pusat tipe pusat pertanggungjawaban.
PENILAIAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN
            Informasi akuntansi yang dipakai ukuran kinerja manajer pusar pendapatan adalah pendapatan. Masalah akan
timbul jika pusat pendapatan mentranfer produk atau jasanya kepada pusat pertanggungjawaban lain dalam
perusahaan. Masalah yang timbul adalah apakah pendapatan dari Transfer  produk atau jasa ke pusat
pertanggungjawaban lain dalam perusahaan tersebut diperhitungkan sebagai pendapatan pusat laba dan pada harga
transfer berapa harga diperhitungkan sebagai beban pusat pertanggungjawaban yang menerima transfer.
PENILAIAN KINERJA PUSAT BIAYA
            Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah biaya bayank masalah yang
timbul dalam pengukuran biaya sebagai ukuran kinerja, karena tidak ada biaya yang seratus persen dapat
dikendalikan oleh manajer yang memiliki wewenang untuk pengguna biaya sebagai ukuran kinerja manajer pusat
biaya adalah :
1. Masalah perilaku biaya
2. Masalah hubungan biaya dengan pusat biaya
3. Masalah jangka waktu
4. Masalah tanggung jawab ganda.
PENILAIAN KINERJA PUSAT LABA
            Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewnang untuk mengendalikan
pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut.
Demikian, untuk mengukur kinerja pusat laba, umumnya digunakan dua ukuran yang menghubungkan laba laba
yang diperoleh pusat laba dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba: kembalikan investasi ( return
on investment atau seringkali disingkat dengan ROI ) dan residual income ( seringkali disingkat denag RI ). Ukuran
lain dapat di gunakan untuk mengukur kinerja manajer pusat laba adalah produktivuitas .
Kembalian Investasi ( Return Investment)
Kembalian investasi ( return on investment  atau di singkat ROI) merupakan perbandingan laba dengan investasi
yang digunakan untuk menghasilkan laba.formula untuk menghitung return on investment adalah sebagai berikut:
Laba
1. ROI = Investasi Pendapatan                 X                      Laba
2. ROI= Investasi Pendapatan
Dalam menggunakan kembalian investasi sebagai ukuran kinerja, diperlukan kebijakan managemen yang
bersangkutan dengan:
 Penentuan komponen yang digunakan untuk menghitung laba
a)    Komponen pendapatan
b)    Komponen biaya
1. Penentuan Aktiva yang diperhitungkan ke dalam investment base
2. pengukuran nilai aktiva yang diperhitungkan ke dalam investment base.
Manfaat kembalian investasi sebagai pengukur kinerja
1. Kembalian investasi sebagai pengukur kinerja pusat laba memiliki tiga manfat berikut ini:
2. Kembalian investasi mendorong manager pusat laba menaruh perhatian yang seksama terhadap hubungan
antara pendapatan penjualan, biaya, dan investasi.
3. Kembalian investasi mendorong manager pusat laba melaksanakan efisiensi biaya.Kembalian investasi
mencegah manager pusat laba melakukan  investasi yang berlebihan di dalam pusat laba yang dipimpinnya.
Kelemahan kembalian investasi sebagai pengukur kinerja
Kembalian investasi sebagai pengukur kinerja pusat laba memiliki dua kelemahan:
1. Kembalian investasi tidak mendorong manager pusat laba untuk melakukan investasi dalam proyek yang
akan berakibat menurunkan kembalian investasi pusat laba, meskipun proyek tersebut menaikan
frofitabilitas perusahaan sebagai keseluruhan.
2. Kembalian investasi mengakibatkan manager pusat laba  memusatkan perhatiannya kepada sasaran jangka
pendek dengan mengorbankan sasaran jangka panjang.
Residual Income
Residual income dihitung dengan mengurangi laba yang diperoleh pusat laba dengan beban modal ( capital charge).
Dalam perhitungan residual income, pusat laba dapat menerapkan tarif beban modal yang berbeda untuk aktiva yang
memiliki resiko berbeda.
 Keunggulan Residual Income
Residual income memiliki keunggulan dibandingkan dengan kembalian investasi sebagai pengukur kinerja manager
pusat laba.
1. Penggunaan residual income sebagai pengukur kinerja pusat laba mengakibatkan semua pusat laba
memiliki sasaran laba yang sama untuk investasi yang sebanding. Kembalian investasi sebagai pengukur
kinerja manager pusat laba memberikan perangsang yang berbeda-beda untuk investasi.
2. Residual income dapat menggunakan tarif beban modal yang berbeda untuk aktiva yang memiliki risiko
yang berbeda.
KELEMAHAN RESIDUAL INCOME  
Sebagai tolak ukur kinerja pusat laba, residual income memliki kelemahan sebagai
Berikut :
1. seperti halnya dengan kembalian investasi, residual income juga hanya mendorong manajer pusat laba
memusatkan orientasinya ke tujuan – tujuan jangka pendek, karena laba komponen yang digunakan untuk
menghitung laba halnya dibatasi dengan periode akuntansi yang tidak lebih dari satu tahun kelender.
2. seperti halnya dengan kembalian investasi, residual income sebagai pengukur kinerja pusat laba sangat
dipengaruhi oleh metode depresiasi aktiva tetap .karena biasanya penghitungan residual income didasarkan
atas laba bersih menurut akuntansi (yang biasanya depresi yang diperhitungkan sebagai biaya dihitung
dengan menggunakan metode garis lurus ), maka kinerja manajer pusat laba tidak dapat dicerminkan
dengan residual income.
3. tidak seperti halnya dengan kembalian investasi yang berupa ratio atau persentase, residual income berupa
angka absolut, yang tidak dapat di gunakan untuk membandingkan kemampuan berbagai pusat laba dalam
mengahasilkan laba. Perbandingan secara langsung kinerja dua pusat laba tidak dapat dilakukan
menggunakan residual income jika dua pusat laba tersebut memiliki rata – rata aktiva yang berbeda. 
PRODUKTIVITAS SEBAGAI PENGUKUR KINERJA        
Pusat pertanggungjawaban yang dapt di ukur dengan ukuran produktivitas adalah pusat
pertanggungjawaban yang keluaranya dapat diukur secra kuantitatif, karena produktivitas merupakan ratio anatara
keluaran denag pemasukan.
DEFINISI PRODUKTIVITAS 
Produktivitas berhubungan dengan produksi secra efisien dan terutama ditujukan kepada hubungan antara
keluaran dengan masukan yang digunakan untuk menghasilakn keluaran tersebut. Pengukuran produktivitas
dilakukan denagn mengukur perubahan produktivitas sehingga dapat dilakukan penilaian terhadap usaha untuk
memeperbaiki produktivitas.
PRODUKTIVITAS PARSIAL 
Pengukuran produktivitas untuk satu masukan pada saat di sebut dengan pengukuran produktivitas
operasional parsial (partial produktivity measurement). Pengukuran produktivitas untuk seluruh masukan pada suatu
saat disebut dengan pengukuran produktivitas total (total produktivity measurement).
Produktivitas diukur dalam bentuk ratio antara keluaran dengan masukan .
Pormula untuk menghitung Produktivitas adalah :
Ratio produktivitas =  Keluaran
Masukan
Jika keluaran dan masukan yang digunakan dalm formula tersebut dinyatakan dalam kuantitas fisik, maka ratio
produktivitas yang dihasilkan berupa ukuran  produktivitas operasional ( opreational produktivity measure ) jika
digunakan keluaran dan masukan , ratio produktivitas yang dihasilkan berupa ukuran  produktivitas keuangan
( finacial produktivity measure ).
KELEBIHAN PRODUKTIVITAS PARSIAL
Produktivitas parsial sebagai pengukur kinerja manajer memiliki kelebihan sebagai berikut ini:
1. memungkinkan manajer memusatkan usahanya terhadap penggunaan masukan tertentu saja.
2. memudahkan karyawan operasional menentukan kinerja  produktivitasnya karyawan operasional hanya
dapt mengedalikan masukan tertentu, sehingga ukuran produktivitas parsial yang memberiakn umpan balik
mengenai hubungan antara keluaran dengan tertentu mudah mereka pahami.
3. untuk kepentingan operasional, seringkali standar kinerja bersifat jangka pendek, yang di ukur dengan
membandingkan produktivitas parsialm batch sekarang dengan batch sebelumnya.
KELEMAHAN  PRODUKTIVITAS PARSIAL
            Pengguna produktivitas parsial secar terpisah sebagai ukuran kinerja dapat menyesatkan. Suatu penurunan
produktivitas salah satu masukan kemungkinan diperlukan untuk menaikan produktivitas masukan yang lain.
Kompensasi semacam ini .
PRODUKTIVITAS TOTAL
            Pengukuran produktivitas total dapat dilakukan dalam dua kondisi : tanpa adanya pertukaran produktivitas
antar masuk dan memprehitungkan adanya pertukaran produktivitas antarmasukan.
ASPEK PERILAKU DALAM PENILAIAN KINERJA DENGAN  MENGGUNAKAN INFORMASI
AKUNTANSI
            Kemungkinan orang memberiak reaksi yang merugikan dengan disajikannya data kinerja mereka dalam
ukuran akuntansi. Alasan yang dikemukakan adalah :
1. hubungan antara struktur organisasi dengan struktur pelaporan keuangan
2. tingkat partisipasi dalam penerapan standar
3. tingkat pemahaman manajeman terhadap informasi akuntansi dan sistem akuntansi.