Mengelola Operasi Internal

Tindakan Yang Mendorong Eksekusi Strategi Baik

ALOKASI SUMBER DAYA UNTUK UPAYA STRATEGI EKSEKUSI

Di awal proses implementasi strategi, manajer harus menentukan sumber daya apa
(dalam hal pendanaan, orang, dan sebagainya) yang akan dibutuhkan dan bagaimana mereka
harus didistribusikan di berbagai unit organisasi perusahaan. Ini termasuk dengan hati-hati
menyaring permintaan untuk lebih banyak orang dan fasilitas dan peralatan baru, menyetujui
permintaan yang akan berkontribusi pada upaya pelaksanaan strategi, dan menolak
permintaan yang tidak. Jika arus kas internal terbukti tidak cukup untuk mendanai inisiatif
strategis yang direncanakan, maka manajemen harus mengumpulkan dana tambahan melalui
meminjam atau menjual saham tambahan kepada investor.

Kemampuan perusahaan untuk mengumpulkan sumber daya yang dibutuhkan untuk

mendukung inisiatif strategis baru memiliki dampak besar pada proses eksekusi strategi.
Terlalu sedikit dana dan kekurangan jenis sumber daya lainnya memperlambat kemajuan dan
menghambat upaya unit organisasi untuk melaksanakan bagian dari rencana strategis mereka
secara kompeten. Terlalu banyak pendanaan unit organisasi tertentu dan kegiatan rantai nilai
memboroskan sumber daya organisasi dan mengurangi kinerja keuangan. Kedua skenario ini
berargumen bagi manajer untuk terlibat secara mendalam dalam meninjau proposal anggaran
dan mengarahkan jenis dan jumlah sumber daya yang tepat ke unit organisasi yang kritis-
strategi.

Perubahan strategi hampir selalu membutuhkan realokasi anggaran dan pengalihan

sumber daya. Unit penting sebelumnya dengan peran yang lebih kecil dalam strategi baru
mungkin perlu perampingan. Unit yang sekarang memiliki peran strategis yang lebih besar
mungkin memerlukan lebih banyak orang, peralatan baru, fasilitas tambahan, dan
peningkatan di atas rata-rata dalam anggaran operasi mereka. Menerapkan inisiatif strategi
baru mengharuskan manajer untuk mengambil peran aktif dan kadang-kadang kuat dalam
mengalihkan sumber daya, tidak hanya untuk mendukung kegiatan yang lebih baik sekarang
memiliki prioritas yang lebih tinggi tetapi juga untuk menangkap peluang untuk beroperasi
lebih hemat biaya. Ini membutuhkan sumber daya yang cukup di belakang inisiatif strategis
baru untuk mendorong keberhasilan mereka dan membuat keputusan sulit untuk membunuh
proyek dan kegiatan yang tidak lagi dibenarkan.

Dukungan kuat Google terhadap kegiatan R&D membantu pertumbuhannya menjadi

raksasa $ 527 miliar hanya dalam 18 tahun. Namun pada tahun 2013, Google memutuskan
untuk menghentikan kebijakan waktu 20 persennya, yang memungkinkan stafnya untuk
mengerjakan proyek sampingan pilihan mereka satu hari dalam seminggu. Sementara
program proyek sampingan ini memunculkan banyak inovasi, seperti Gmail dan AdSense
(kontributor besar bagi pendapatan Google), itu juga berarti bahwa lebih sedikit sumber daya
yang tersedia untuk proyek yang dianggap lebih dekat dengan inti misi Google. Pada tahun-
tahun sejak Google membunuh kebijakan 20 persen, perusahaan telah secara konsisten
menduduki peringkat teratas majalah Fortune, Forbes, dan Fast Company "perusahaan paling
inovatif" untuk ide-ide seperti Google Glass, mobil self-driving, dan Chromebook.

Hanya menyesuaikan pelaksanaan strategi perusahaan yang sudah ada jarang

membutuhkan perubahan besar sumber daya dari satu daerah ke daerah lain. Sebaliknya,
inisiatif strategis baru umumnya tidak hanya membutuhkan perubahan besar dalam sumber
daya tetapi juga alokasi sumber daya yang lebih besar untuk upaya tersebut. Namun, ada
kalanya perubahan strategi atau inisiatif eksekusi baru perlu dilakukan tanpa menambah total
biaya perusahaan. Dalam keadaan seperti itu, manajer harus bekerja melalui garis anggaran
yang ada dan aktivitas demi aktivitas, mencari cara untuk memangkas biaya dan mengalihkan
sumber daya ke aktivitas yang memiliki prioritas lebih tinggi dalam upaya pelaksanaan
strategi. Dalam hal perusahaan perlu melakukan pengurangan biaya yang signifikan selama
peluncuran inisiatif strategis baru, manajer harus sangat kreatif dalam menemukan cara untuk
berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit. Memang, itu biasa untuk perubahan strategi dan
dorongan untuk pelaksanaan strategi yang baik untuk diarahkan pada pencapaian tingkat
efisiensi operasi yang jauh lebih tinggi dan, pada saat yang sama, memastikan kegiatan rantai
nilai yang paling penting dilakukan seefektif mungkin.
 KEBIJAKAN DAN PROSEDUR PENGEMBANGAN YANG MEMFASILITAS
PELAKSANAAN STRATEGI

Kebijakan dan prosedur perusahaan dapat mendukung atau menghambat pelaksanaan

strategi yang baik. Kapan saja perusahaan bergerak untuk menempatkan elemen strategi baru
atau meningkatkan kemampuan pelaksanaan strateginya, beberapa perubahan dalam praktik
kerja biasanya diperlukan. Manajer dengan demikian disarankan untuk mempertimbangkan
apakah kebijakan dan prosedur yang ada sepenuhnya mendukung perubahan tersebut dan
untuk merevisi atau membuang yang tidak.

GAMBAR 11.1. Bagaimana Kebijakan dan Prosedur Memfasilitasi Pelaksanaan

Strategi yang Baik
Berikan panduan top-down tentang bagaimana hal-hal
tertentu perlu dilakukan:

1. Menyalurkan upaya individu dan kelompok di

sepanjang jalur strategi-suportif

2. Sejajarkan tindakan dan perilaku personil perusahaan

dengan persyaratan untuk pelaksanaan strategi yang
baik

3. Beri batasan pada tindakan independen dan bantu

atasi resistensi terhadap perubahan

Bantu menegakkan konsistensi dalam bagaimana

Kebijakan dan Prosedur kegiatan strategi-kritis dilakukan:
yang dipahami dengan
baik 1. Meningkatkan kualitas dan keandalan pelaksanaan
strategi

2. Membantu mengoordinasikan upaya pelaksanaan

strategi individu dan kelompok di seluruh organisasi

Mempromosikan penciptaan iklim kerja yang

memfasilitasi pelaksanaan strategi yang baik
 Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11.1, kebijakan dan prosedur operasi yang
disusun dengan baik memfasilitasi pelaksanaan strategi dalam tiga cara:

1. Dengan memberikan panduan top-down mengenai bagaimana hal-hal perlu dilakukan.

Kebijakan dan prosedur memberikan personil perusahaan dengan seperangkat pedoman
untuk bagaimana melakukan kegiatan organisasi, melakukan berbagai aspek operasi,
menyelesaikan masalah saat mereka muncul, dan menyelesaikan tugas-tugas tertentu. Pada
dasarnya, mereka mewakili penyimpanan pengetahuan organisasi atau manajerial tentang
cara-cara yang efisien dan efektif dalam melakukan sesuatu — serangkaian rutinitas yang
terasah dengan baik untuk menjalankan perusahaan. Mereka mengklarifikasi ketidakpastian
tentang bagaimana melanjutkan dalam melaksanakan strategi dan menyelaraskan tindakan
dan perilaku personil perusahaan dengan persyaratan untuk pelaksanaan strategi yang baik.
Selain itu, mereka membatasi tindakan independen yang tidak efektif. Ketika mereka sangat
cocok dengan persyaratan rencana implementasi strategi, mereka menyalurkan upaya
individu di sepanjang jalan yang mendukung rencana tersebut. Ketika cara-cara yang ada
dalam melakukan sesuatu menjadi penghalang bagi inisiatif pelaksanaan strategi, tindakan
dan perilaku harus diubah. Dalam kondisi ini, peran manajerial adalah untuk menetapkan dan
menegakkan kebijakan baru dan praktik operasi yang lebih kondusif untuk melaksanakan
strategi secara tepat. Kebijakan adalah cara yang sangat berguna untuk menangkal
kecenderungan bagi sebagian orang untuk menolak perubahan. Orang-orang umumnya
menahan diri dari melanggar kebijakan perusahaan atau menentang praktik dan prosedur
yang direkomendasikan tanpa mendapatkan izin atau memiliki justifikasi yang kuat.

2. Dengan membantu memastikan konsistensi dalam bagaimana aktivitas-aktivitas

pelaksanaan kritis dilakukan. Kebijakan dan prosedur berfungsi untuk membakukan cara
kegiatan dilakukan. Ini bisa penting untuk memastikan kualitas dan keandalan proses
eksekusi strategi. Ini membantu menyelaraskan dan mengoordinasikan upaya pelaksanaan
strategi individu dan kelompok di seluruh organisasi — fitur yang sangat bermanfaat ketika
ada unit operasi yang tersebar secara geografis. Misalnya, menghilangkan perbedaan yang
signifikan dalam praktik operasi berbagai pabrik, wilayah penjualan, atau pusat layanan
pelanggan atau di masing-masing outlet dalam operasi rantai membantu perusahaan
memberikan kualitas produk dan layanan yang konsisten kepada pelanggan. Eksekusi strategi
yang baik hampir selalu mencakup kemampuan untuk mereplikasi kualitas produk dan
kaliber layanan pelanggan di setiap lokasi di mana perusahaan melakukan bisnis — apa pun
yang kurang mengaburkan citra perusahaan dan menurunkan kepuasan pelanggan.
3. Dengan mempromosikan penciptaan iklim kerja yang memfasilitasi pelaksanaan strategi
yang baik. Kebijakan dan prosedur perusahaan membantu mengatur nada iklim kerja
perusahaan dan berkontribusi pada pemahaman bersama tentang "bagaimana kita melakukan
hal-hal di sekitar sini." Karena mengabaikan kebijakan dan prosedur lama demi yang baru
akan selalu mengubah iklim kerja internal, manajer dapat menggunakan proses perubahan
kebijakan sebagai tuas yang kuat untuk mengubah budaya perusahaan dengan cara yang lebih
baik mendukung inisiatif strategis baru. Triknya di sini, tentu saja, adalah dengan membuat
kebijakan atau prosedur baru yang segera menarik perhatian personil perusahaan dan
mendorong mereka untuk dengan cepat mengubah tindakan dan perilaku mereka dengan cara
yang diinginkan.

Untuk memastikan konsistensi dalam kualitas produk dan pola perilaku layanan,
manual kebijakan McDonald menjabarkan prosedur terperinci yang diharapkan untuk diamati
oleh personel di setiap unit McDonald. Misalnya, “Koki harus berputar, jangan membalik,
hamburger. Jika belum dibeli, Big Mac harus dibuang dalam 10 menit setelah dimasak dan
kentang goreng dalam 7 menit. Kasir harus melakukan kontak mata dan tersenyum pada
setiap pelanggan. ”Toko rantai ritel dan rantai organisasi lainnya (misalnya, hotel, rumah
sakit, pusat penitipan anak) juga mengandalkan kebijakan dan prosedur terperinci untuk
memastikan konsistensi dalam operasi mereka dan layanan yang dapat diandalkan untuk
pelanggan mereka . Pengembang video game Valve Corporation bangga karena kurangnya
kebijakan dan prosedur yang kaku; buku pegangannya yang terdiri dari 37 halaman untuk
karyawan baru merinci bagaimana segala sesuatunya dilakukan dalam lingkungan seperti itu
— sebuah penghargaan ironis terhadap kenyataan bahwa semua jenis perusahaan
memerlukan kebijakan.

Salah satu masalah besar pembuatan kebijakan menyangkut kegiatan apa yang perlu
ditentukan secara ketat dan kegiatan apa yang harus memberikan ruang untuk tindakan
independen pada bagian personel. Hanya sedikit perusahaan yang membutuhkan manual
kebijakan yang tebal untuk meresepkan dengan tepat bagaimana operasi sehari-hari harus
dilakukan. Terlalu banyak kebijakan bisa sama obstruktifnya dengan kebijakan yang salah
dan sama membingungkannya dengan tidak ada kebijakan. Ada kebijaksanaan dalam
pendekatan tengah: Tetapkan kebijakan yang cukup untuk memberi anggota organisasi arah
yang jelas dan untuk menempatkan batasan yang masuk akal pada tindakan mereka;
kemudian beri mereka kuasa untuk bertindak dalam batas-batas ini dalam mengejar tujuan
perusahaan. Mengizinkan karyawan perusahaan untuk bertindak dengan tingkat kebebasan
tertentu sangat sesuai ketika kreativitas dan inisiatif individu lebih penting untuk pelaksanaan
strategi yang baik daripada standarisasi dan kepatuhan yang ketat. Kebijakan pelembagaan
yang memfasilitasi pelaksanaan strategi dapat berarti lebih banyak kebijakan, lebih sedikit
kebijakan, atau kebijakan berbeda. Ini bisa berarti kebijakan yang mengharuskan hal-hal
dilakukan sesuai dengan standar yang ditentukan secara tepat atau kebijakan yang
memberikan keleluasaan substansial kepada karyawan untuk melakukan kegiatan dengan
cara yang menurut mereka terbaik.

MENGADOPSI PRAKTEK TERBAIK DAN MENGATUR ALAT PROSES

MANAJEMEN

Manajer perusahaan dapat secara signifikan memajukan penyebab pelaksanaan

strategi yang kompeten dengan mengadopsi praktik terbaik dan menggunakan alat
manajemen proses untuk mendorong peningkatan berkelanjutan dalam cara operasi internal
dilakukan. Salah satu metode yang paling banyak digunakan untuk mengukur seberapa baik
suatu perusahaan melaksanakan strateginya adalah mensyaratkan tolok ukur kinerja
perusahaan dari kegiatan dan proses bisnis tertentu terhadap pelaku "terbaik dalam industri"
dan "terbaik di dunia". Ini juga dapat akan berguna untuk melihat pelaku “terbaik di
perusahaan” dari suatu kegiatan jika perusahaan memiliki sejumlah unit organisasi yang
berbeda, melakukan banyak fungsi yang sama di lokasi yang berbeda. Mengidentifikasi,
menganalisis, dan memahami bagaimana perusahaan atau unit organisasi berkinerja tinggi
melakukan kegiatan rantai nilai tertentu dan proses bisnis memberikan tolok ukur yang
berguna untuk menilai efektivitas dan efisiensi operasi internal dan menetapkan standar
kinerja untuk bertemu atau mengalahkan unit organisasi.

Bagaimana Proses Mengidentifikasi dan Memasukkan Praktik Terbaik Bekerja

Sebagaimana dibahas dalam Bab 4, penentuan tolok ukur adalah tulang punggung dari
proses mengidentifikasi, mempelajari, dan menerapkan praktik-praktik terbaik. Peran
pembandingan adalah melihat ke luar untuk menemukan praktik terbaik dan kemudian
mengembangkan data untuk mengukur seberapa baik kinerja perusahaan sendiri dari suatu
kegiatan disusun berdasarkan standar praktik terbaik. Namun, pembandingan lebih rumit
daripada sekadar mengidentifikasi perusahaan mana yang berkinerja terbaik dari suatu
kegiatan dan kemudian mencoba meniru pendekatan mereka — terutama jika perusahaan-
 perusahaan ini berada di industri lain. Biasanya, praktik terbaik dari organisasi lain harus
disesuaikan agar sesuai dengan keadaan spesifik dari bisnis, strategi, dan persyaratan operasi
perusahaan sendiri. Karena setiap organisasi unik, bagian terpenting dari inisiatif praktik
terbaik adalah seberapa baik perusahaan menerapkan versi praktik terbaiknya sendiri dan
membuatnya berfungsi. Memang, praktik terbaik tetap sedikit lebih dari kisah sukses menarik
perusahaan lain kecuali jika personil perusahaan melakukan tugas menerjemahkan apa yang
bisa dipelajari dari perusahaan lain menjadi tindakan dan hasil nyata. Agen perubahan
haruslah karyawan garis depan yang yakin akan perlunya meninggalkan cara lama dalam
melakukan berbagai hal dan beralih ke pola pikir praktik terbaik.

GAMBAR 11.2. Dari Pembandingan dan Implementasi Praktik Terbaik hingga

Keunggulan Operasional dalam Eksekusi Strategi

Adaptasikan Terus melakukan

Terlibat dalam praktik terbaik tolok ukur kinerja
penentuan tolok untuk perusahaan
ukur untuk menyesuaikan terhadap para Mendekatlah ke
mengidentifikasi situasi pelaku industri keunggulan operasi
praktik terbaik perusahaan; terbaik atau dalam melakukan
untuk melakukan kemudian terbaik di aktivitas
suatu kegiatan mengimplementas duniamemperbaik
ikannya (dan inya seiring
semakin waktu)
memperbaikinya
seiring waktu)
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11.2, sejauh perusahaan dapat berhasil
menyesuaikan praktik terbaik yang dirintis di tempat lain agar sesuai dengan keadaannya,
kemungkinan akan meningkatkan kinerja kegiatannya, mungkin secara dramatis - hasil yang
mendorong pelaksanaan strategi yang lebih baik. Oleh karena itu perusahaan dapat membuat
langkah besar menuju pelaksanaan strategi yang sangat baik dengan mengadopsi pola pikir
praktik terbaik dan berhasil menerapkan penggunaan praktik terbaik di lebih banyak kegiatan
rantai nilai. Semakin unit organisasi menggunakan praktik terbaik dalam melakukan
pekerjaan mereka, semakin dekat perusahaan bergerak ke arah melakukan kegiatan rantai
nilai yang lebih efektif dan efisien. Inilah keunggulan operasional. Mempekerjakan praktik
terbaik untuk meningkatkan operasi internal dan pelaksanaan strategi memiliki daya tarik
yang kuat — banyak perusahaan di seluruh dunia sekarang melakukan upaya bersama untuk
menerapkan praktik terbaik dalam melakukan banyak kegiatan rantai nilai, dan mereka secara
teratur membandingkan kinerja mereka dari kegiatan ini dengan yang terbaik di dunia. pelaku
industri atau terbaik di dunia.

Rekayasa Ulang Proses Bisnis, Manajemen Kualitas Total, dan Program Kualitas Six
Sigma: Alat untuk Mempromosikan Keunggulan Operasi

Tiga alat manajemen kuat lainnya untuk mempromosikan keunggulan operasi dan
pelaksanaan strategi yang lebih baik adalah rekayasa ulang proses bisnis, program
manajemen kualitas total (TQM), dan program kontrol kualitas Six Sigma. Setiap diskusi ini
bermanfaat karena banyak perusahaan di seluruh dunia menggunakan alat ini untuk
membantu melaksanakan strategi yang terkait dengan pengurangan biaya, pembuatan bebas
cacat, kualitas produk yang unggul, layanan pelanggan yang unggul, dan total kepuasan
pelanggan.

Rekayasa Ulang Proses Bisnis. Perusahaan mencari cara untuk meningkatkan operasi
mereka kadang-kadang menemukan bahwa pelaksanaan kegiatan strategis dihambat oleh
pengaturan organisasi terputus dimana potongan-potongan kegiatan dilakukan di beberapa
departemen fungsional yang berbeda, dengan tidak ada manajer atau kelompok yang
bertanggung jawab untuk kinerja optimal dari seluruh aktivitas. Ini dapat dengan mudah
terjadi dalam aktivitas lintas fungsi yang inheren seperti layanan pelanggan (yang dapat
melibatkan personel dalam pengisian, pergudangan dan pengiriman, penagihan, piutang
dagang, perbaikan purna jual, dan dukungan teknis), terutama untuk perusahaan dengan
struktur organisasi fungsional .

Untuk mengatasi masalah kinerja suboptimal yang dapat timbul dari situasi seperti ini,
sebuah perusahaan dapat merekayasa ulang upaya kerja, menarik bagian-bagian dari suatu
kegiatan dari departemen yang berbeda dan menciptakan kelompok kerja lintas fungsi atau
departemen tunggal (sering disebut departemen proses) untuk mengambil alih seluruh proses.
Penggunaan tim lintas fungsi telah dipopulerkan oleh praktik rekayasa ulang proses bisnis,
yang melibatkan perancangan ulang secara radikal dan perampingan alur kerja (biasanya
dimungkinkan dengan penggunaan teknologi dan sistem informasi online yang canggih),
dengan tujuan mencapai keuntungan kuantum di kinerja kegiatan.

Rekayasa ulang kegiatan rantai nilai telah dilakukan di banyak perusahaan di banyak
industri di seluruh dunia, dengan hasil yang sangat baik dicapai di beberapa perusahaan.3
Hallmark merekayasa ulang prosesnya untuk mengembangkan kartu ucapan baru,
menciptakan tim dengan personel pekerjaan campuran (seniman, penulis, penulis litograf,
pedagang, dan administrator) untuk mengerjakan satu liburan atau tema kartu ucapan. Proses
rekayasa ulang mempercepat waktu pengembangan untuk jalur baru kartu ucapan hingga 24
bulan, lebih hemat biaya, dan meningkatkan kepuasan pelanggan.4 Di bagian pemrosesan
pesanan dari divisi pemutus sirkuit General Electric, waktu berlalu dari kwitansi pesanan ke
pengiriman dipotong dari tiga minggu menjadi tiga hari dengan menggabungkan enam unit
produksi menjadi satu, mengurangi berbagai langkah inventaris dan penanganan sebelumnya,
mengotomatisasi sistem desain untuk menggantikan proses desain khusus manusia, dan
memotong lapisan organisasi antara manajer dan pekerja dari tiga untuk satu. Produktivitas
naik 20 persen dalam satu tahun, dan biaya pembuatan unit turun 30 persen. Northwest
Water, sebuah utilitas Inggris, menggunakan rekayasa ulang proses untuk menghilangkan 45
depot kerja yang berfungsi sebagai pangkalan rumah bagi para kru yang memasang dan
memperbaiki saluran air dan saluran pembuangan serta peralatan. Di bawah pengaturan
rekayasa ulang, para kru bekerja langsung dari kendaraan mereka, menerima tugas dan
melaporkan penyelesaian pekerjaan dari terminal komputer di truk mereka. Anggota kru
menjadi kontraktor untuk Northwest Water daripada karyawan, sebuah langkah yang tidak
hanya menghilangkan kebutuhan akan depot kerja tetapi juga memungkinkan Northwest
Water untuk menghilangkan persentase besar dari personel birokrasi dan organisasi pengawas
yang mengelola kru.

Sementara rekayasa ulang proses bisnis telah dikritik sebagai alasan untuk
perampingan, namun telah membuktikan sendiri alat yang berguna untuk merampingkan
upaya kerja perusahaan dan bergerak lebih dekat ke keunggulan operasional. Ini juga
mengilhami pendekatan berbasis teknologi untuk mengintegrasikan dan merampingkan
proses bisnis, seperti perencanaan sumber daya perusahaan, sistem berbasis perangkat lunak
yang diimplementasikan dengan bantuan perusahaan konsultan seperti SAP (penyedia
perangkat lunak bisnis terkemuka).

Total Program Manajemen Kualitas. Total quality management (TQM) adalah pendekatan
manajemen yang menekankan peningkatan berkesinambungan dalam semua fase operasi,
akurasi 100 persen dalam melakukan tugas, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan di
semua tingkatan, desain kerja berbasis tim, benchmarking, dan total kepuasan pelanggan.
Sementara TQM berkonsentrasi pada produksi barang-barang berkualitas dan harapan
pelanggan yang sepenuhnya memuaskan, TQM mencapai keberhasilan terbesarnya ketika
diperluas ke upaya karyawan di semua departemen — sumber daya manusia, penagihan,
akuntansi, dan sistem informasi — yang mungkin kurang insentif, didorong oleh pelanggan
untuk memperbaiki. Ini melibatkan reformasi budaya perusahaan dan bergeser ke filosofi
bisnis perbaikan terus-menerus yang menembus setiap segi organisasi.7 TQM bertujuan
menanamkan antusiasme dan komitmen untuk melakukan hal-hal yang benar dari atas ke
bawah organisasi. Tugas manajemen adalah menyalakan pencarian di seluruh organisasi
untuk cara-cara untuk meningkatkan yang melibatkan semua personel perusahaan yang
melakukan inisiatif dan menggunakan kecerdikan mereka. Doktrin TQM mengajarkan bahwa
tidak ada yang namanya "cukup baik" dan bahwa setiap orang memiliki tanggung jawab
untuk berpartisipasi dalam peningkatan berkelanjutan. TQM dengan demikian adalah balapan
tanpa akhir. Sukses datang dari membuat langkah-langkah kecil ke depan setiap hari, suatu
proses yang oleh orang Jepang disebut kaizen.

TQM membutuhkan waktu yang cukup lama untuk menunjukkan hasil yang
signifikan — sangat sedikit manfaat yang muncul dalam enam bulan pertama. Imbalan
jangka panjang TQM, jika datang, sangat bergantung pada keberhasilan manajemen dalam
menanamkan budaya di mana filosofi dan praktik TQM dapat berkembang. Tetapi ini adalah
alat manajemen yang telah menarik banyak pengguna dan pendukung selama beberapa
dekade, dan dapat memberikan hasil yang baik bila digunakan dengan benar.

Program Kontrol Kualitas Six Sigma. Program Six Sigma menawarkan cara lain
untuk mendorong peningkatan berkesinambungan dalam kualitas dan eksekusi strategi.
Pendekatan ini memerlukan penggunaan metode statistik canggih untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan penyebab cacat (kesalahan) dan variabilitas yang tidak diinginkan dalam
melakukan suatu kegiatan atau proses bisnis. Ketika kinerja suatu kegiatan atau proses
mencapai "kualitas Six Sigma," tidak ada lebih dari 3,4 cacat per juta iterasi (sama dengan
akurasi 99,9997 persen).

Ada dua jenis program Six Sigma yang penting. Proses Six Sigma untuk
mendefinisikan, mengukur, menganalisis, meningkatkan, dan mengendalikan (DMAIC,
diucapkan “de-mayic”) adalah sistem perbaikan untuk proses yang ada yang berada di bawah
spesifikasi dan membutuhkan peningkatan tambahan. Proses Six Sigma mendefinisikan,
mengukur, menganalisis, merancang, dan memverifikasi (DMADV, diucapkan “de-mad-
vee”) digunakan untuk mengembangkan proses atau produk baru pada tingkat kualitas Six
Sigma. DMADV kadang-kadang disebut sebagai Desain untuk Six Sigma, atau DFSS. Kedua
program Six Sigma diawasi oleh personel yang telah menyelesaikan pelatihan “master black
belt” Six Sigma, dan dijalankan oleh personel yang telah mendapatkan “sabuk hijau” Six
Sigma dan “sabuk hitam” Six Sigma. Menurut Six Sigma Academy, personil dengan sabuk
hitam dapat menghemat perusahaan sekitar $ 230.000 per proyek dan dapat menyelesaikan
empat hingga enam proyek setahun.

Pemikiran statistik yang mendasari Six Sigma didasarkan pada tiga prinsip berikut:

1. Semua pekerjaan adalah suatu proses,

2. semua proses memiliki variabilitas, dan
3. semua proses membuat data yang menjelaskan variabilitas.

Proses DMAIC Six Sigma adalah kendaraan yang sangat baik untuk meningkatkan
kinerja ketika ada variasi luas dalam seberapa baik suatu kegiatan dilakukan. Misalnya,
maskapai yang berupaya untuk meningkatkan kinerja tepat waktu dari penerbangan mereka
memiliki lebih banyak manfaat dari tindakan untuk mengurangi jumlah penerbangan yang
terlambat lebih dari 30 menit daripada dari tindakan untuk mengurangi jumlah penerbangan
yang terlambat kurang dari 5 menit. Program kontrol kualitas Six Sigma menjadi perhatian
khusus bagi perusahaan besar, yang lebih mampu menanggung biaya investasi besar yang
diperlukan dalam pelatihan karyawan, infrastruktur organisasi, dan layanan konsultasi.
Misalnya, untuk merealisasikan penghematan biaya $ 4,4 miliar dari meluncurkan program
Six Sigma, GE harus berinvestasi $ 1,6 miliar dan menderita kerugian dari program tersebut
selama tahun pertama.

Sejak program pertama kali diperkenalkan, ribuan perusahaan dan organisasi nirlaba
di seluruh dunia telah menggunakan Six Sigma untuk mempromosikan keunggulan operasi.
Untuk perusahaan di garis depan gerakan ini, seperti Motorola, General Electric (GE), Ford,
dan Honeywell (Allied Signal), penghematan biaya sebagai persentase dari pendapatan
bervariasi dari 1,2 hingga 4,5 persen, menurut analisis data yang dilakukan oleh iSixSigma
(organisasi yang menyediakan artikel, alat, dan sumber daya gratis tentang Six Sigma). Baru-
baru ini, ada kebangkitan minat dalam praktik Six Sigma, dengan perusahaan-perusahaan
seperti Siemens, Coca-Cola, Ocean Spray, GEICO, dan Merrill Lynch beralih ke Six Sigma
sebagai kendaraan untuk meningkatkan laba mereka. Dalam lima tahun pertama adopsi, Six
Sigma di Bank of America membantu bank meraup sekitar $ 2 miliar dalam pendapatan dan
penghematan biaya; bank mengadakan "Best of Six Sigma Expo" tahunan untuk merayakan
tim dan proyek dengan kontribusi terbesar bagi laba perusahaan. GE, salah satu perusahaan
paling sukses yang menerapkan pelatihan Six Sigma dan mengejar kesempurnaan Six Sigma
di seluruh operasi perusahaan, memperkirakan manfaat sekitar $ 10 miliar selama lima tahun
pertama implementasi — divisi Lighting-nya, misalnya, memotong cacat faktur dan
perselisihan oleh 98 persen.

Six Sigma juga telah digunakan untuk meningkatkan proses dalam perawatan
kesehatan. Rumah Sakit Froedtert di Milwaukee, Wisconsin, menggunakan Six Sigma untuk
meningkatkan akurasi pemberian dosis obat yang tepat kepada pasien. Analisis DMAIC dari
proses tiga tahap dimana resep ditulis oleh dokter, diisi oleh apotek rumah sakit, dan
kemudian diberikan kepada pasien oleh perawat mengungkapkan bahwa sebagian besar
kesalahan berasal dari salah membaca tulisan tangan dokter. Rumah sakit menerapkan
program yang mengharuskan dokter untuk memasukkan resep pada komputer rumah sakit,
yang memangkas jumlah kesalahan secara dramatis. Dalam beberapa tahun terakhir, Pfizer
memulai 85 proyek Six Sigma untuk merampingkan proses Litbang dan menurunkan biaya
pengiriman obat kepada pasien di divisi ilmu farmasi.

CAPSULE ILLUSTRASI 11.1. Program Six Sigma Pusat Medis Area Charleston

Didirikan pada tahun 1972, Charleston Area Medical Center (CAMC) adalah
penyedia perawatan kesehatan terbesar di Virginia Barat dalam hal tempat tidur, penerimaan,
dan pendapatan. Pada tahun 2000, CAMC mengimplementasikan program Six Sigma untuk
memeriksa masalah kualitas dan menstandarisasi proses perawatan. Peningkatan kinerja
penting bagi manajemen CAMC karena berbagai alasan strategis, termasuk penentuan posisi
kompetitif dan pengendalian biaya.

Amerika Serikat telah berevolusi menuju struktur kinerja pembayaran, yang

memberikan penghargaan kepada rumah sakit karena menyediakan perawatan berkualitas.
CAMC telah menggunakan program Six Sigma untuk mengambil keuntungan dari
perubahan-perubahan ini di lingkungan perawatan kesehatan. Misalnya, untuk meningkatkan
kinerjanya dalam infark miokard akut (AMI), CAMC menerapkan pendekatan Six Sigma
DMAIC (define-sizeanalyze-boost-control). Anggota staf keperawatan dididik tentang proses
perawatan AMI, target kinerja dipasang di unit keperawatan, dan kepatuhan terhadap delapan
indikator Aliansi Kualitas Rumah Sakit (HQA) tentang perawatan berkualitas untuk pasien
AMI dilacak. Sebagai hasil dari program, CAMC meningkatkan kepatuhannya dengan
pengobatan yang direkomendasikan HQ untuk AMI dari 50 menjadi 95 persen. Peneliti
Harvard mengidentifikasi CAMC sebagai salah satu rumah sakit dengan kinerja terbaik yang
melaporkan data yang sebanding.
 Mengontrol biaya juga telah menjadi aspek penting dari inisiatif peningkatan kinerja
CAMC karena peraturan lokal. Virginia Barat adalah salah satu dari dua negara bagian di
mana tarif layanan kesehatan ditetapkan oleh regulator negara bagian. Hal ini memaksa
CAMC untuk membatasi pengeluaran karena rumah sakit tidak dapat menaikkan harga.
CAMC pertama kali menerapkan Six Sigma dalam upaya untuk mengendalikan biaya dengan
mengelola rantai pasokan secara lebih efektif. Upaya ini menciptakan penghematan satu kali
$ 150.000 dengan bekerja sama dengan vendor untuk menghapus persediaan usang. Sebagai
hasil dari perbaikan berkelanjutan, sebuah laporan tahun 2015 menyatakan bahwa CAMC
telah mencapai penghematan manajemen rantai pasokan sebesar $ 12 juta dalam empat tahun
terakhir.

Sejak CAMC memperkenalkan Six Sigma, lebih dari 100 proyek peningkatan kualitas
telah dimulai. Kunci kesuksesan CAMC adalah menanamkan pola pikir peningkatan
berkesinambungan ke dalam budaya organisasi. Dale Wood, chief quality officer di CAMC,
menyatakan: "Jika Anda memiliki orang-orang di puncak yang sepenuhnya mendukung dan
ingin perubahan ini terjadi, Anda masih bisa jatuh tersungkur di wajah Anda. . . . Anda
memerlukan sekelompok penggiat jejaring yang dapat melakukan perubahan di seluruh
organisasi. "Karena budaya peningkatan kinerja CAMC, rumah sakit ini berperingkat tinggi
secara nasional dalam peringkat untuk kualitas perawatan dan keselamatan pasien, seperti
yang dilaporkan di Pusat Layanan Medicare dan Medicaid (CMS) situs web.

Illustration Capsule 11.1 menggambarkan penggunaan Six Sigma dari Charleston

Area Medical Center sebagai penyedia perawatan kesehatan yang menghadapi tantangan saat
ini yang dihadapi industri ini.

Terlepas dari potensi manfaatnya, Six Sigma bukannya tanpa masalah. Ada bukti,
misalnya, bahwa teknik Six Sigma dapat menghambat inovasi dan kreativitas. Inti dari Six
Sigma adalah untuk mengurangi variabilitas dalam proses, tetapi proses kreatif, pada
dasarnya, memasukkan sedikit variabilitas. Dalam banyak kasus, inovasi terobosan terjadi
hanya setelah ribuan ide telah ditinggalkan dan ide-ide yang menjanjikan telah melalui
beberapa iterasi dan prototipe yang luas. Ketua Google, Eric Schmidt, telah menyatakan
bahwa menerapkan prinsip pengukuran dan kontrol Six Sigma untuk kegiatan kreatif di
Google akan menghambat inovasi sama sekali.

Pendekatan campuran untuk implementasi Six Sigma yang semakin populer mengejar
peningkatan bertahap dalam efisiensi operasi, sementara R&D dan proses lain yang
memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan cara-cara baru dalam menawarkan nilai
kepada pelanggan diberikan kebebasan yang lebih bebas. Manajer organisasi ambidextrous
ini mahir dalam menggunakan perbaikan terus-menerus dalam proses operasi tetapi
memungkinkan R&D untuk beroperasi di bawah seperangkat aturan yang memungkinkan
untuk eksplorasi dan pengembangan inovasi terobosan. Namun, dua pendekatan yang jelas
berbeda untuk mengelola karyawan harus dilakukan oleh manajer senior yang terintegrasi
dengan ketat untuk memastikan bahwa unit yang terpisah dan beraneka ragam beroperasi
dengan tujuan yang sama. Ciba Vision, sekarang bagian dari perawatan mata multinasional
Alcon, secara dramatis mengurangi biaya operasi melalui penggunaan program peningkatan
berkelanjutan, sementara secara bersamaan dan secara harmonis mengembangkan
serangkaian produk lensa kontak baru yang telah memungkinkan pendapatannya meningkat
300 persen selama 10- 10 tahun periode.14 Suatu perusahaan yang secara sistematis dan bijak
menerapkan metode Six Sigma ke rantai nilainya, aktivitas demi aktivitas, dapat membuat
langkah besar dalam meningkatkan kemahiran dengan mana strateginya dijalankan tanpa
mengorbankan inovasi. Seperti halnya dengan TQM, memperoleh komitmen manajerial,
membangun budaya kualitas, dan melibatkan karyawan sepenuhnya adalah sangat penting
untuk keberhasilan implementasi program kualitas Six Sigma.

Perbedaan antara Rekayasa Ulang Proses Bisnis dan Program Peningkatan

Berkesinambungan Seperti Six Sigma dan TQM. Sementara rekayasa ulang proses bisnis
bertujuan untuk mendapatkan keuntungan kuantum pada urutan 30 hingga 50 persen atau
lebih, program-program berkualitas total seperti TQM dan Six Sigma menekankan kemajuan
yang terus-menerus, berjuang untuk mendapatkan keuntungan inci demi inci lagi dan lagi
dalam aliran yang tidak pernah berakhir. Dua pendekatan untuk meningkatkan kinerja
kegiatan rantai nilai dan keunggulan operasi tidak saling terpisah; masuk akal untuk
menggunakannya bersama-sama. Rekayasa ulang dapat digunakan pertama untuk
menghasilkan desain dasar yang baik yang menghasilkan perbaikan cepat, dramatis dalam
melakukan proses bisnis. Program TQM atau Six Sigma kemudian dapat digunakan sebagai
tindak lanjut untuk rekayasa ulang dan / atau implementasi praktik terbaik untuk memberikan
peningkatan bertahap selama periode waktu yang lebih lama.

Menangkap Manfaat Inisiatif untuk Meningkatkan Operasi

Penerima manfaat terbesar dari tolok ukur dan prakarsa praktik terbaik, rekayasa
ulang, TQM, dan Six Sigma adalah perusahaan yang memandang program seperti itu bukan
sebagai tujuan, tetapi sebagai alat untuk menerapkan strategi perusahaan secara lebih efektif.
Hadiah yang paling tidak menguntungkan terjadi ketika manajer perusahaan menggunakan
program-program tersebut sebagai ide-ide baru yang mungkin patut dicoba. Dalam sebagian
besar contoh seperti itu, mereka menghasilkan upaya-upaya tanpa strategi untuk sekadar
mengelola dengan lebih baik.

Ada pelajaran penting di sini. Alat manajemen proses bisnis semua harus dikaitkan dengan
prioritas strategis perusahaan untuk berkontribusi secara efektif dalam meningkatkan
pelaksanaan strategi. Hanya strategi yang dapat menunjukkan aktivitas rantai nilai yang
penting dan target kinerja apa yang paling masuk akal. Tanpa kerangka kerja strategis,
manajer tidak memiliki konteks untuk memperbaiki hal-hal yang benar-benar penting bagi
kinerja unit bisnis dan keberhasilan kompetitif.

Untuk mendapatkan hasil maksimal dari inisiatif untuk menjalankan strategi dengan
lebih cakap, manajer harus memiliki gagasan yang jelas tentang apa yang menjadi hasil
penting. Apakah ini pengiriman tepat waktu yang tinggi, biaya keseluruhan yang lebih
rendah, lebih sedikit keluhan pelanggan, waktu siklus yang lebih pendek, persentase
pendapatan yang lebih tinggi yang berasal dari produk yang baru diperkenalkan, atau yang
lainnya? Benchmarking yang terbaik dalam industri dan kinerja terbaik di dunia dari aktivitas
rantai nilai yang ditargetkan memberikan dasar yang realistis untuk menetapkan tonggak
kinerja internal dan target jangka panjang. Setelah inisiatif untuk meningkatkan operasi
dikaitkan dengan prioritas strategis perusahaan, maka muncullah tugas manajerial untuk
membangun budaya kualitas total yang benar-benar berkomitmen untuk mencapai hasil
kinerja yang dibutuhkan oleh kesuksesan strategis.

Manajer dapat mengambil langkah tindakan berikut untuk mewujudkan nilai penuh
dari inisiatif TQM atau Six Sigma dan mempromosikan budaya keunggulan operasi:

1. Menunjukkan komitmen yang terlihat, tegas, dan pantang menyerah pada kualitas total dan
peningkatan berkelanjutan, termasuk menentukan tujuan yang terukur untuk meningkatkan
kualitas dan membuat kemajuan berkelanjutan.

2. Mendorong orang ke arah perilaku yang mendukung kualitas dengan:

 Menyaring pelamar pekerjaan dengan ketat dan hanya mempekerjakan mereka yang
memiliki sikap dan bakat yang tepat untuk kinerja berbasis kualitas. b. Memberikan
pelatihan yang berkualitas bagi karyawan.
  Menggunakan tim dan latihan membangun tim untuk memperkuat dan memelihara
upaya individu. (Penciptaan budaya kualitas difasilitasi ketika tim menjadi lebih lintas
fungsional, berorientasi multi-tugas, dan semakin dikelola sendiri.)
 Mengakui dan menghargai upaya individu dan tim untuk meningkatkan kualitas
secara teratur dan sistematis.
 Pencegahan stres (melakukannya dengan benar pertama kali), bukan koreksi
(melembagakan cara untuk membatalkan atau mengatasi kesalahan).

3. Memberdayakan karyawan sehingga wewenang untuk memberikan layanan hebat atau

meningkatkan produk ada di tangan para pelaku alih-alih para pengawas — peningkatan
kualitas harus dilihat sebagai bagian dari pekerjaan semua orang.

4. Menggunakan sistem online untuk menyediakan semua pihak terkait dengan praktik
terbaik terbaru, sehingga mempercepat difusi dan adopsi praktik terbaik di seluruh organisasi.
Sistem online juga dapat memungkinkan personel perusahaan untuk bertukar data dan
pendapat tentang cara meningkatkan praktik terbaik di perusahaan yang berlaku.

5. Menekankan bahwa kinerja dapat dan harus ditingkatkan, karena pesaing tidak berpuas diri
dan pelanggan selalu mencari sesuatu yang lebih baik.

Singkatnya, pembandingan, penerapan praktik terbaik, rekayasa ulang proses bisnis,

teknik TQM, dan Six Sigma semua harus dilihat dan digunakan sebagai bagian dari upaya
yang lebih besar untuk melaksanakan strategi dengan baik. Jika digunakan dengan benar,
semua alat ini mampu meningkatkan kemahiran yang digunakan organisasi untuk melakukan
kegiatan rantai nilainya. Perbaikan tidak hanya dari inisiatif semacam itu bertambah seiring
waktu dan memperkuat kemampuan organisasi, tetapi mereka juga membantu membangun
budaya keunggulan operasi. Semua ini menjadi dasar untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif.18 Meskipun relatif mudah bagi pesaing untuk juga mengimplementasikan alat
manajemen proses, jauh lebih sulit dan memakan waktu bagi mereka untuk menanamkan
budaya keunggulan operasi yang sudah tertanam kuat (seperti yang terjadi ketika teknik
semacam itu digunakan secara religius dan manajemen puncak menunjukkan komitmen yang
langgeng untuk keunggulan operasional di seluruh organisasi).
MENGINSTAL INFORMASI DAN SISTEM OPERASI

Strategi perusahaan tidak dapat dijalankan dengan baik tanpa sejumlah sistem internal
untuk operasi bisnis. Qantas Airways, JetBlue, Ryanair, British Airways, dan maskapai
penerbangan sukses lainnya tidak dapat berharap untuk memberikan layanan yang
menyenangkan penumpang tanpa sistem reservasi online yang ramah pengguna, sistem
penanganan bagasi yang akurat dan cepat, dan program pemeliharaan pesawat yang ketat
yang meminimalkan masalah yang membutuhkan pada- layanan gerbang yang menunda
keberangkatan. FedEx memiliki sistem komunikasi internal yang memungkinkannya
mengoordinasikan lebih dari 100.000 kendaraannya dalam menangani rata-rata 10,5 juta
pengiriman setiap hari ke lebih dari 220 negara dan wilayah. Sistem operasi penerbangan
mutakhirnya memungkinkan pengontrol tunggal untuk mengarahkan sebanyak 200 dari 650
pesawat FedEx secara bersamaan, mengesampingkan rencana penerbangan mereka jika
masalah cuaca atau keadaan khusus lainnya muncul. FedEx juga telah menciptakan
serangkaian alat e-bisnis untuk pelanggan yang memungkinkan mereka untuk mengirim dan
melacak paket online, membuat buku alamat, meninjau riwayat pengiriman, membuat
laporan tagihan, menyederhanakan tagihan pelanggan, mengurangi biaya pergudangan
internal dan manajemen persediaan, membeli barang dan layanan dari pemasok, dan
menanggapi permintaan pelanggan mereka yang cepat berubah. Semua sistem FedEx
mendukung strategi perusahaan dalam menyediakan bisnis dan perorangan dengan beragam
layanan pengiriman paket dan meningkatkan daya saingnya terhadap United Parcel Service,
DHL, dan Layanan Pos A.S.

Amazon.com mengirimkan pesanan buku, CD, dan berbagai item lainnya kepada
pelanggan dari jaringan global lebih dari 120 gudang di lokasi termasuk Amerika Serikat,
Cina, dan Jerman. Gudang-gudang ini begitu canggih secara teknologi sehingga mereka
membutuhkan sebanyak mungkin baris kode untuk dijalankan seperti yang dilakukan situs
web Amazon. Dengan menggunakan algoritma pemilihan yang rumit, komputer memulai
proses pengambilan pesanan dengan mengirimkan sinyal ke penerima nirkabel pekerja,
memberi tahu mereka item mana yang harus diambil dari rak sesuai pesanan. Komputer juga
menghasilkan data pada item kotak-campuran, waktu pencadangan saluran, kecepatan jalur,
produktivitas pekerja, dan bobot pengiriman berdasarkan pesanan. Sistem ditingkatkan secara
berkala, dan peningkatan produktivitas diupayakan secara agresif. Dua hal baru yang sedang
dicoba oleh Amazon adalah pengiriman drone dan aplikasi crowdsourcing bernama On My
Way yang akan memungkinkan pengemudi mengirimkan paruh waktu untuk Amazon dengan
cara yang sama seperti yang dilakukan pengemudi Uber memberikan tumpangan bagi orang-
orang.

Otis Elevator, produsen lift terbesar di dunia, dengan lebih dari 2,5 juta elevator dan
eskalator dipasang di seluruh dunia, memiliki sistem pemantauan elektronik jarak jauh 24/7
yang dapat mendeteksi ketika elevator atau eskalator yang dipasang di lokasi pelanggan
memiliki 325 masalah.19 Jika sistem pemantauan mendeteksi masalah, ia menganalisis dan
mendiagnosis penyebab dan lokasi, kemudian melakukan panggilan layanan ke montir Otis di
lokasi terdekat, dan membantu montir (yang dilengkapi dengan telepon seluler yang
diaktifkan web) mengidentifikasi komponen menyebabkan masalah. Sistem pemeliharaan
perusahaan membantu menjaga waktu pemadaman kurang dari tiga jam — elevator sering
kali kembali beroperasi sebelum orang bahkan menyadari ada masalah. Semua data
panggilan-masalah diteruskan ke personel desain dan manufaktur, memungkinkan mereka
dengan cepat mengubah spesifikasi desain atau prosedur pembuatan bila diperlukan untuk
memperbaiki masalah yang berulang. Semua pelanggan memiliki akses online ke data kinerja
pada setiap elevator dan eskalator Otis mereka.

Sistem operasi canggih yang dipahami tidak hanya memungkinkan eksekusi strategi
yang lebih baik, tetapi juga memperkuat kemampuan organisasi — cukup pada waktu-waktu
tertentu untuk memberikan keunggulan kompetitif atas pesaing. Misalnya, perusahaan
dengan strategi diferensiasi berdasarkan kualitas unggul telah menambah kemampuan jika
memiliki sistem untuk melatih personil dalam teknik kualitas, melacak kualitas produk pada
setiap langkah produksi, dan memastikan bahwa semua barang yang dikirim memenuhi
standar kualitas. Jika sistem kontrol kualitas ini lebih baik daripada yang digunakan oleh
saingan, mereka memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Demikian pula,
perusahaan yang berusaha menjadi penyedia berbiaya rendah secara kompetitif lebih kuat
jika memiliki sistem pembandingan yang tak tertandingi yang mengidentifikasi peluang
untuk menerapkan praktik terbaik dan mendorong biaya keluar dari bisnis lebih cepat
daripada pesaing. Perusahaan yang tumbuh cepat mendapatkan bantuan penting dari memiliki
kemampuan untuk merekrut dan melatih karyawan baru dalam jumlah besar dan dari
berinvestasi dalam infrastruktur yang memberi mereka kemampuan untuk menangani
pertumbuhan yang cepat seperti yang terjadi, daripada harus berjuang untuk mengejar
ketertinggalan kepada pelanggan permintaan.
Melembagakan Sistem Informasi yang Memadai, Pelacakan Kinerja, dan Kontrol

Informasi yang akurat dan tepat waktu tentang operasi harian sangat penting jika
manajer ingin mengukur seberapa baik proses eksekusi strategi berjalan. Perusahaan di mana-
mana memanfaatkan teknologi hari ini untuk menginstal kemampuan menghasilkan data
waktu-nyata. Sebagian besar perusahaan ritel sekarang memiliki sistem online otomatis yang
menghasilkan laporan penjualan harian untuk setiap toko dan memelihara inventaris dan
catatan penjualan terkini untuk setiap item. Pabrik manufaktur biasanya menghasilkan
laporan produksi harian dan melacak produktivitas tenaga kerja di setiap shift. Perusahaan
transportasi memiliki sistem informasi yang rumit untuk menyediakan informasi kedatangan
real-time untuk bus dan kereta yang secara otomatis dikirim ke tanda pesan digital dan sistem
alamat audio platform.

Siemens Healthcare, salah satu pemasok terbesar untuk industri perawatan kesehatan,
menggunakan sistem pemantauan aktivitas bisnis berbasis cloud (BAM) untuk terus
memantau dan meningkatkan proses perusahaan di lebih dari 190 negara. Kepuasan
pelanggan adalah salah satu tujuan bisnis Siemens yang paling penting, sehingga keandalan
manajemen pesanan dan layanannya sangat penting. Caesars Entertainment, pemilik kasino
dan hotel, menggunakan database hubungan pelanggan yang canggih yang mencatat
informasi terperinci tentang kebiasaan perjudian pelanggannya. Ketika seorang anggota
program Hadiah Total Caesar memanggil untuk membuat reservasi, perwakilan dapat
meninjau pengeluaran sebelumnya, termasuk ukuran taruhan rata-rata, untuk menawarkan
peningkatan atau menginap gratis di Caesars Palace atau salah satu properti perusahaan
lainnya. Di Uber, layanan ridesharing yang populer, ada sistem untuk menempatkan
kendaraan di dekat pelanggan dan pemantauan permintaan waktu-nyata terhadap tarif harga
selama periode permintaan tinggi.

Sistem informasi perlu mencakup lima bidang luas:

1. data pelanggan,
2. data operasi,
3. data karyawan,
4. data pemasok dan / atau mitra strategis,
5. data kinerja keuangan.
 Semua indikator kinerja strategis utama harus dilacak dan dilaporkan secara waktu
nyata bilamana memungkinkan. Sistem informasi real-time memungkinkan manajer
perusahaan untuk tetap di atas inisiatif implementasi dan operasi sehari-hari dan untuk
campur tangan jika ada hal-hal yang tampaknya melenceng. Melacak indikator kinerja utama,
mengumpulkan informasi dari personel operasi, mengidentifikasi dan mendiagnosis masalah
dengan cepat, dan mengambil tindakan korektif adalah bagian integral dari proses mengelola
eksekusi strategi dan mengawasi operasi.

Informasi statistik memberi manajer perasaan untuk angka-angka, briefing dan

pertemuan memberikan perasaan untuk perkembangan terbaru dan isu-isu yang muncul, dan
kontak pribadi menambah nuansa untuk dimensi orang. Semua adalah barometer yang baik
tentang seberapa baik hal-hal berjalan dan aspek operasi apa yang perlu perhatian
manajemen. Manajer harus mengidentifikasi bidang-bidang masalah dan penyimpangan dari
rencana sebelum mereka dapat mengambil tindakan untuk mengembalikan organisasi ke jalur
yang tepat, baik dengan meningkatkan pendekatan untuk pelaksanaan strategi atau
menyempurnakan strategi. Jeff Bezos, CEO Amazon.com, adalah pendukung kuat dalam
mengelola angka. Seperti yang ia katakan, “keputusan berbasis matematika selalu
mengalahkan pendapat dan penilaian. Masalah dengan sebagian besar perusahaan adalah
bahwa mereka membuat keputusan berdasarkan penilaian ketika keputusan berbasis data
dapat dibuat. "

Memantau Kinerja Karyawan. Sistem informasi juga memberikan manajer sarana

untuk memantau kinerja pekerja yang diberdayakan untuk melihat bahwa mereka bertindak
dalam batas yang ditentukan.21 Meninggalkan karyawan yang diberdayakan ke perangkat
mereka sendiri dalam memenuhi standar kinerja tanpa pengecekan dan keseimbangan yang
tepat dapat membuat organisasi menghadapi risiko yang berlebihan. .22 Ada banyak sekali
keputusan atau perilaku karyawan yang serba salah, kadang-kadang merugikan perusahaan
dalam jumlah besar atau menghasilkan tuntutan hukum dan publisitas yang merusak reputasi.

Meneliti statistik operasi harian dan mingguan adalah salah satu cara di mana manajer
dapat memantau hasil yang mengalir dari tindakan bawahan tanpa menggunakan pengawasan
terus-menerus; jika hasil operasi terlihat bagus, maka masuk akal untuk menganggap bahwa
pemberdayaan bekerja. Tetapi pemantauan ketat terhadap kinerja operasi hanyalah salah satu
alat kontrol yang tersedia bagi manajemen. Tuas kontrol lain yang berharga di perusahaan
yang mengandalkan karyawan yang diberdayakan, terutama yang menggunakan kelompok
kerja mandiri atau tim lain, adalah kontrol berbasis teman. Karena evaluasi rekan adalah
perangkat kontrol yang sangat kuat, perusahaan yang diorganisasikan ke dalam tim dapat
menghapus beberapa lapisan hierarki manajemen dan mengandalkan tekanan rekan yang kuat
untuk menjaga anggota tim beroperasi di antara garis putih. Ini terutama benar ketika
perusahaan memiliki kemampuan sistem informasi untuk memantau kinerja tim setiap hari
atau secara real time.

MENGGUNAKAN HADIAH DAN INSENTIF UNTUK MEMPROMOSIKAN EKSEKUSI

STRATEGI YANG LEBIH BAIK

Sangat penting bahwa personel perusahaan secara antusias berkomitmen untuk

melaksanakan strategi dengan sukses dan mencapai target kinerja. Mendaftar komitmen
semacam itu biasanya membutuhkan penggunaan berbagai macam teknik motivasi dan
penghargaan. Memang, struktur hadiah yang dirancang secara efektif adalah satu-satunya alat
manajemen yang paling kuat untuk memobilisasi komitmen karyawan untuk pelaksanaan
strategi yang sukses. Tetapi insentif dan penghargaan lebih dari sekadar memperkuat tekad
personel perusahaan untuk berhasil — mereka juga memusatkan perhatian karyawan pada
pencapaian tujuan pelaksanaan strategi spesifik. Mereka tidak hanya memacu upaya individu
untuk mencapai tujuan itu, tetapi mereka juga membantu mengoordinasikan kegiatan
individu di seluruh organisasi dengan menyelaraskan motif pribadi mereka dengan tujuan
organisasi. Dengan cara ini, sistem penghargaan berfungsi sebagai jenis tidak langsung dari
mekanisme kontrol yang menghemat pada mekanisme kontrol pengawasan pengawasan yang
lebih mahal.

Untuk memenangkan komitmen berkelanjutan, energik karyawan untuk proses

eksekusi strategi, manajemen harus pandai dalam merancang dan menggunakan
motivasi

insentif — baik moneter maupun nonmoneter. Semakin seorang manajer memahami apa
yang memotivasi bawahan dan semakin dia bergantung pada insentif motivasi sebagai alat
untuk mencapai target strategis dan hasil keuangan, semakin besar akan menjadi komitmen
karyawan untuk pelaksanaan strategi strategi hari demi hari, hari-out yang baik, dan
pencapaian target kinerja.
Insentif dan Praktek Motivasi Yang Memfasilitasi Pelaksanaan Strategi Yang Baik

Insentif finansial umumnya menjadi daftar alat motivasi untuk mendapatkan

komitmen karyawan sepenuh hati terhadap pelaksanaan strategi yang baik dan memusatkan
perhatian pada prioritas strategis. Penghargaan finansial yang murah hati selalu menarik
perhatian karyawan dan menghasilkan insentif berdaya tinggi bagi individu untuk
mengerahkan upaya terbaik mereka. Paket imbalan moneter suatu perusahaan biasanya
mencakup beberapa kombinasi kenaikan gaji pokok, bonus kinerja, rencana pembagian
keuntungan, penghargaan saham, kontribusi perusahaan kepada karyawan 401 (k) atau
rencana pensiun, dan insentif kerja sama (dalam hal pekerja produksi) . Tetapi sebagian besar
perusahaan dan manajer yang sukses juga memanfaatkan insentif nonmoneter secara
ekstensif. Beberapa pendekatan nonmoneter yang paling penting yang dapat digunakan
perusahaan untuk meningkatkan motivasi karyawan meliputi:

 Memberikan tunjangan dan tunjangan menarik. Berbagai pilihan termasuk cakupan

premi asuransi kesehatan, program kesehatan, penggantian biaya kuliah, waktu
liburan berbayar yang murah hati, penitipan anak di tempat, pusat kebugaran di
tempat dan layanan pijat, peluang untuk berlibur di fasilitas rekreasi milik perusahaan,
layanan concierge pribadi, kafetaria bersubsidi dan makan siang gratis, pakaian santai
setiap hari, layanan perjalanan pribadi, cuti panjang berbayar, cuti hamil dan
paternitas, dedaunan yang dibayar untuk merawat anggota keluarga yang sakit,
telekomunikasi, minggu kerja yang dikompresi (empat hari 10 jam, bukannya lima
hari 8 jam), waktu lembur ( jadwal kerja variabel yang mengakomodasi kebutuhan
individu), beasiswa kuliah untuk anak-anak, dan layanan relokasi.
 Memberikan penghargaan dan pengakuan publik kepada karyawan berkinerja tinggi
dan menunjukkan keberhasilan perusahaan. Banyak perusahaan mengadakan upacara
penghargaan untuk menghormati individu, tim, dan unit organisasi berkinerja terbaik
dan untuk merayakan tonggak penting dan pencapaian perusahaan. Yang lain
membuat poin khusus untuk mengakui pencapaian luar biasa dari individu, tim, dan
unit organisasi pada pertemuan perusahaan informal atau dalam buletin perusahaan.
Tindakan seperti itu menumbuhkan semangat positif dalam organisasi dan juga dapat
bertindak untuk memacu persaingan yang sehat di antara unit dan tim dalam
perusahaan.
 Bergantung pada promosi dari dalam jika memungkinkan. Praktik ini membantu
mengikat pekerja pada majikan mereka, dan majikan pada pekerja mereka. Selain itu,
ini memberikan insentif kuat untuk kinerja yang baik. Mempromosikan dari dalam
juga membantu memastikan bahwa orang yang berada dalam posisi tanggung jawab
memiliki pengetahuan khusus untuk bisnis, teknologi, dan operasi yang mereka
kelola.
 Mengundang dan bertindak berdasarkan ide dan saran dari karyawan. Banyak
perusahaan menemukan bahwa ide terbaik mereka untuk perbaikan operasi mur dan
baut berasal dari saran karyawan. Selain itu, penelitian menunjukkan bahwa
memberikan kekuatan pengambilan keputusan kepada karyawan down-line
meningkatkan motivasi dan kepuasan serta produktivitas mereka. Penggunaan tim
yang dikelola sendiri memiliki efek yang sama.
 Menciptakan suasana kerja di mana ada kepedulian yang tulus dan saling
menghormati di antara pekerja dan antara manajemen dan karyawan. Lingkungan
kerja "keluarga" di mana orang-orang menggunakan nama depan dan ada
persahabatan yang kuat mempromosikan kerja tim dan kolaborasi lintas unit.
 Menyatakan visi strategis dalam istilah inspirasional yang membuat karyawan merasa
bahwa mereka adalah bagian dari sesuatu yang berharga dalam arti sosial yang lebih
besar. Ada kekuatan motivasi yang kuat yang terkait dengan memberi orang
kesempatan untuk menjadi bagian dari sesuatu yang menarik dan memuaskan secara
pribadi. Pekerjaan dengan tujuan mulia cenderung menginspirasi karyawan untuk
memberikan segalanya. Seperti dijelaskan dalam Bab 9, ini tidak hanya meningkatkan
produktivitas tetapi juga mengurangi turnover dan menurunkan biaya untuk
perekrutan dan pelatihan staf.
 Berbagi informasi dengan karyawan tentang kinerja keuangan, strategi, tindakan
operasional, kondisi pasar, dan tindakan pesaing. Pengungkapan yang luas dan
komunikasi yang cepat mengirimkan pesan bahwa manajer mempercayai pekerjanya
dan menganggap mereka sebagai mitra yang dihargai di perusahaan. Menjaga
karyawan dalam kegelapan menyangkal mereka informasi yang berguna untuk
melakukan pekerjaan mereka, mencegah mereka dari keterlibatan secara intelektual,
menyedot motivasi mereka, dan mengurangi kinerja.
 Menyediakan lingkungan kerja yang menarik. Lingkungan tempat kerja yang menarik
dapat memiliki dampak positif yang jelas terhadap moral dan produktivitas karyawan.
 Menyediakan lingkungan kerja yang nyaman, dirancang dengan mempertimbangkan
ergonomi, sangat penting ketika pekerja diharapkan menghabiskan waktu berjam-jam
di tempat kerja. Tetapi beberapa perusahaan melampaui hal biasa untuk merancang
pengaturan kerja yang sangat menarik. Manajemen Google membangun kampus
kantor pusat Googleplex perusahaan untuk menjadi "tempat kerja impian" dan sebuah
karya untuk desain dan konstruksi bangunan yang ramah lingkungan. Karyawan
memiliki akses ke puluhan kafe dengan makanan sehat, ruang istirahat dengan
makanan ringan dan minuman, beberapa pusat kebugaran, kolam renang berpemanas,
meja ping-pong dan biliar, lapangan voli pasir, dan sepeda dan skuter komunitas
untuk berpindah dari gedung ke gedung. Apple dan Facebook juga memiliki proyek
kantor pusat yang dramatis dan futuristik.

Untuk contoh spesifik dari taktik motivasi yang digunakan oleh beberapa perusahaan
terkemuka (banyak di antaranya muncul dalam daftar Fortune dari 100 perusahaan terbaik
untuk bekerja di Amerika), lihat Ilustrasi Kapsul 11.2.

CAPSULE ILUSTRASI 11.2. Bagaimana Perusahaan Terbaik Bekerja untuk

Memotivasi dan Memberi Hadiah kepada Karyawan

Perusahaan merancang berbagai praktik motivasi dan penghargaan untuk menciptakan

lingkungan kerja yang memberi energi kepada karyawan dan mempromosikan pelaksanaan
strategi yang lebih baik. Manfaat lain dari sistem pengakuan yang sukses termasuk kepuasan
kerja yang tinggi, tingkat retensi yang tinggi, dan peningkatan output. Berikut adalah contoh
dari apa yang dilakukan oleh beberapa perusahaan terbaik di Amerika untuk memotivasi
karyawan mereka:

 Pengembang perangkat lunak SAS memprioritaskan keseimbangan antara kehidupan

kerja dan kesehatan mental untuk tenaga kerjanya hampir 7.000. Pusat kesehatan di
lokasi yang dihuni oleh keluarga dari semua karyawan memiliki 53 staf medis dan
pendukung, termasuk perawat, ahli diet terdaftar, teknisi laboratorium, dan psikolog
klinis. Markas besar yang luas ini juga memiliki lapangan golf Frisbee, kolam renang
indoor, dan jalur jalan kaki dan bersepeda yang dihiasi dengan patung-patung dari
koleksi seni 4.000-item perusahaan. Dengan lingkungan seperti itu, seharusnya tidak
mengejutkan bahwa 95 persen karyawan melapor untuk pergi ke kantor setiap hari.
 Salesforce.com, perusahaan komputasi awan global yang berbasis di San Francisco,
telah terdaftar oleh majalah Forbes sebagai perusahaan paling inovatif di Amerika.
 Dengan tenaga kerjanya lebih dari tiga kali lipat dari 5.000 karyawan pada 2012,
Salesforce.com telah bekerja keras untuk mengintegrasikan karyawan baru ke dalam
tim yang ada. Program pengakuan perusahaan termasuk penghargaan untuk
pencapaian baik di kantor maupun di komunitas yang lebih besar. Misalnya, pada
2013, penjual top diberikan kunjungan dua minggu ke Bhutan untuk dedikasi dan
hasil mereka.
 DPR Construction adalah salah satu dari 50 kontraktor umum nasional, yang
melayani klien seperti Facebook, Pixar, dan Genentech. Perusahaan memupuk kerja
tim dan kesetaraan lintas level dengan fitur-fitur seperti rencana lantai kantor terbuka,
kartu nama tanpa judul, dan paket bonus untuk karyawan. DPR juga memprioritaskan
keselamatan bagi karyawannya. Pada tahun 1999, seorang pengrajin yang mencapai
30.000 jam kerja aman berturut-turut dihadiahi dengan truk Ford F-150 baru.
Manajemen menciptakan penghargaan keselamatan baru atas namanya yang
mencakup sebuah plakat, perjalanan $ 2.000, libur 40 jam seminggu dengan gaji, dan
jaket keselamatan dengan jam dicetak di atasnya. Pada 2016, dua puluh delapan
pengrajin menerima penghargaan dermawan ini atas dedikasinya terhadap
keselamatan.
 Hilcorp, sebuah perusahaan eksplorasi minyak dan gas, menjadi berita utama pada
tahun 2011 karena kemurahan hatinya yang mengejutkan. Setelah mencapai sasaran
lima tahun menjadi dua kali lipat, perusahaan memberi setiap karyawan voucher
mobil impian $ 50.000 (atau uang tunai $ 35.000). Membangun kesuksesan ini,
Hilcorp mengumumkan program insentif yang berjanji untuk memberi penghargaan
setiap karyawan $ 100.000 pada tahun 2015 jika tujuan tertentu tercapai. Hilcorp
memenuhi targetnya pada bulan April 2015 dan membagikan cek kepada para
karyawannya pada bulan Juni di tahun yang sama.

Mencapai Saldo yang Tepat antara Hadiah dan Hukuman

Sementara sebagian besar pendekatan terhadap motivasi, kompensasi, dan manajemen

sumber daya manusia menekankan yang positif, perusahaan juga memperjelas bahwa upaya
yang lemah atau acuh tak acuh dan kinerja di bawah standar dapat mengakibatkan
konsekuensi negatif. Di General Electric, McKinsey & Company, beberapa kantor akuntan
publik global, dan perusahaan lain yang mencari dan mengharapkan kinerja individu yang
unggul, ada kebijakan "naik-turun" — manajer dan profesional yang kinerjanya tidak cukup
baik untuk menjamin promosi pertama ditolak bonus dan penghargaan saham dan akhirnya
disingkirkan. Di sebagian besar perusahaan, eksekutif senior dan personel kunci di unit
berkinerja buruk ditekan untuk meningkatkan kinerja ke tingkat yang dapat diterima dan
mempertahankannya di sana atau risiko diganti.

Sebagai aturan umum, adalah tidak bijaksana untuk melepas tekanan untuk kinerja
yang baik atau mengecilkan konsekuensi buruk dari kekurangan kinerja. Ada sedikit bukti
bahwa lingkungan kerja tanpa tekanan, tanpa konsekuensi buruk mengarah pada pelaksanaan
strategi yang unggul atau keunggulan operasi. Seperti kata CEO sebuah bank besar, "Ada
kebijakan yang disengaja di sini untuk menciptakan tingkat kecemasan. Para pemenang
biasanya bermain seolah mereka satu gol di belakang. ”25 Sejumlah perusahaan dengan
sengaja memberikan beban kerja yang berat kepada karyawan dan tenggat waktu yang ketat
untuk menguji keberanian mereka — personel didorong keras untuk mencapai tujuan“
peregangan ”dan diharapkan bekerja dalam waktu yang lama (malam) dan akhir pekan jika
perlu). Organisasi berkinerja tinggi hampir selalu memiliki kader orang-orang ambisius yang
menikmati kesempatan untuk menaiki tangga kesuksesan, mencintai tantangan, berkembang
dalam lingkungan yang berorientasi kinerja, dan menemukan beberapa kompetisi dan tekanan
yang berguna untuk memuaskan dorongan mereka sendiri untuk pengakuan pribadi , prestasi,
dan kepuasan diri.

Namun, jika pendekatan motivasi dan struktur penghargaan organisasi menyebabkan

terlalu banyak tekanan, daya saing internal, rasa tidak aman kerja, dan ketakutan akan
konsekuensi yang tidak menyenangkan, dampak terhadap semangat kerja dan pelaksanaan
strategi dapat menjadi kontraproduktif. Bukti menunjukkan bahwa inisiatif manajerial untuk
meningkatkan pelaksanaan strategi harus memasukkan elemen motivasi yang lebih positif
daripada negatif karena ketika kerjasama secara positif didaftar dan dihargai, daripada
dipaksa oleh perintah dan ancaman (implisit atau eksplisit), orang cenderung merespons
dengan lebih antusias, dedikasi, kreativitas , dan inisiatif.

Menghubungkan Hadiah dengan Pencapaian Hasil yang Tepat

Untuk menciptakan sistem imbalan dan insentif yang mendukung strategi, sebuah
perusahaan harus memberi penghargaan kepada orang-orang karena mencapai hasil, bukan
hanya untuk menjalankan tugas yang ditugaskan dengan patuh. Datang ke kantor dan
mengerjakan tugas tidak dengan sendirinya menjamin hasil. Untuk membuat lingkungan
kerja berorientasi pada hasil, manajer perlu memusatkan perhatian dan energi para pemegang
saham pada apa yang harus dicapai dan bukan apa yang harus dilakukan.27 Produktivitas
karyawan di antara karyawan di kantor pusat perusahaan Best Buy naik 35 persen setelah
perusahaan mulai fokus pada hasil pekerjaan masing-masing karyawan dan bukan pada
kesediaan karyawan untuk datang bekerja lebih awal dan lembur.

Idealnya, setiap unit organisasi, setiap manajer, setiap tim atau kelompok kerja, dan
setiap karyawan harus bertanggung jawab atas pencapaian hasil yang berkontribusi pada
pelaksanaan strategi yang baik dan kinerja bisnis. Jika strategi perusahaan adalah menjadi
penyedia berbiaya rendah, sistem insentif harus menghargai tindakan dan pencapaian yang
menghasilkan biaya lebih rendah. Jika perusahaan memiliki strategi diferensiasi yang
berfokus pada memberikan kualitas dan layanan yang unggul, sistem insentif harus
menghargai hasil seperti tingkat cacat Six Sigma, keluhan pelanggan yang jarang,
pemrosesan dan pengiriman pesanan yang cepat, dan tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi.
Jika pertumbuhan perusahaan didasarkan pada strategi inovasi produk baru, insentif harus
dikaitkan dengan metrik seperti persentase pendapatan dan keuntungan yang berasal dari
produk yang baru diperkenalkan.

Kompensasi insentif untuk eksekutif puncak biasanya terkait dengan langkah-langkah

keuangan seperti pertumbuhan pendapatan dan pendapatan, kinerja harga saham,
pengembalian investasi, dan kelayakan kredit atau langkah-langkah strategis seperti
pertumbuhan pangsa pasar. Namun, insentif untuk kepala departemen, tim, dan pekerja
individu cenderung terikat pada hasil kinerja yang lebih erat terkait dengan bidang tanggung
jawab khusus mereka. Misalnya, di bidang manufaktur, masuk akal untuk mengikat
kompensasi insentif dengan hasil seperti biaya unit produksi, produksi dan pengiriman tepat
waktu, tingkat cacat, jumlah dan tingkat penghentian kerja karena kerusakan peralatan, dan
sebagainya. Dalam penjualan dan pemasaran, insentif cenderung didasarkan pada pencapaian
penjualan dolar atau target volume unit, pangsa pasar, penetrasi penjualan dari setiap
kelompok pelanggan sasaran, nasib produk yang baru diperkenalkan, frekuensi keluhan
pelanggan, jumlah akun baru yang diperoleh, dan ukuran kepuasan pelanggan. Di mana
ukuran kinerja untuk mendasarkan kompensasi insentif tergantung pada situasi - prioritas
ditempatkan pada berbagai tujuan keuangan dan strategis, persyaratan untuk keberhasilan
strategis dan kompetitif, dan hasil spesifik yang diperlukan untuk menjaga pelaksanaan
strategi di jalur.
 Illustration Capsule 11.3 memberikan contoh yang jelas tentang bagaimana satu
perusahaan telah merancang insentif yang terkait langsung dengan hasil yang mencerminkan
pelaksanaan yang baik.

Pedoman Tambahan untuk Merancang Sistem Kompensasi Insentif. Tidaklah cukup

untuk menghubungkan insentif dengan jenis hasil yang tepat — hasil kinerja yang
menandakan bahwa strategi perusahaan dan pelaksanaannya ada di jalurnya. Agar sistem
imbalan perusahaan benar-benar memotivasi anggota organisasi, menginspirasi upaya terbaik
mereka, dan mempertahankan tingkat produktivitas yang tinggi, penting juga untuk mematuhi
pedoman tambahan berikut dalam merancang dan mengelola sistem imbalan:

 Jadikan imbalan kinerja sebagai bagian utama, bukan minor, dari total paket
kompensasi. Bonus kinerja harus minimal 10 hingga 12 persen dari gaji pokok untuk
memiliki banyak dampak. Insentif yang berjumlah 20 persen atau lebih dari total
kompensasi adalah pengambil perhatian besar, cenderung benar-benar mendorong
upaya individu atau tim. Insentif yang berjumlah kurang dari 5 persen dari total
kompensasi memiliki dampak motivasi yang relatif lemah. Selain itu, imbalan untuk
individu dan tim berkinerja tinggi harus jauh lebih besar daripada imbalan untuk
pemain berkinerja rata-rata, dan imbalan untuk pemain berkinerja tinggi jauh lebih
besar daripada untuk pemain berkinerja di bawah rata-rata.
 Memiliki insentif yang mencakup semua manajer dan semua pekerja, bukan hanya
manajemen puncak. Merupakan kesalahan perhitungan yang keliru untuk
mengharapkan bahwa manajer dan karyawan tingkat rendah akan bekerja paling
keras untuk mencapai target kinerja jika hanya eksekutif senior yang memenuhi
syarat untuk imbalan yang menguntungkan.
 Mengelola sistem penghargaan dengan objektivitas dan keadilan yang cermat. Jika
standar kinerja ditetapkan sangat tinggi atau jika evaluasi kinerja individu dan
kelompok tidak akurat dan didokumentasikan dengan baik, ketidakpuasan terhadap
sistem akan mengatasi manfaat positif apa pun.
 Pastikan bahwa target kinerja yang ditetapkan untuk setiap individu atau tim
melibatkan hasil yang dapat dipengaruhi secara individu atau tim. Peran insentif
adalah untuk meningkatkan komitmen individu dan menyalurkan perilaku dalam arah
yang bermanfaat. Peran ini tidak terlayani dengan baik ketika ukuran-ukuran kinerja
yang dengannya personel perusahaan dinilai berada di luar arena pengaruh mereka.
  Pertahankan waktu antara mencapai target kinerja dan menerima hadiah sesingkat
mungkin. Nucor, produsen produk baja terkemuka, telah mencapai produktivitas
tenaga kerja yang tinggi dengan membayar bonus mingguan kepada para pekerjanya
berdasarkan tingkat produksi minggu sebelumnya. Pembayaran bonus tahunan paling
baik untuk manajer tingkat yang lebih tinggi dan untuk situasi di mana target hasil
berhubungan dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
 Hindari upaya yang bermanfaat daripada hasil. Meskipun tergoda untuk memberi
penghargaan kepada orang-orang yang telah berusaha keras, berusaha lebih keras,
namun gagal mencapai target kinerja karena keadaan di luar kendali mereka, tidak
disarankan untuk melakukannya. Masalah dengan membuat pengecualian untuk
keadaan yang tidak diketahui, tidak dapat dikendalikan, atau tidak terduga adalah
bahwa begitu "alasan yang baik" mulai merayap ke dalam membenarkan hadiah
untuk hasil di bawah standar, pintu terbuka ke semua jenis alasan mengapa kinerja
aktual gagal mencocokkan dengan kinerja yang ditargetkan. Standar “tanpa alasan”
lebih adil, lebih mudah dikelola, dan lebih kondusif untuk menciptakan iklim kerja
yang berorientasi hasil.

Agar sistem insentif organisasi berfungsi dengan baik, detail struktur hadiah harus
dikomunikasikan dan dijelaskan. Semua orang perlu memahami bagaimana kompensasinya
dihitung dan bagaimana target kinerja individu dan kelompok berkontribusi terhadap target
kinerja organisasi. Tekanan untuk mencapai sasaran kinerja keuangan dan strategis yang
ditargetkan dan terus meningkatkan pelaksanaan strategi harus tak henti-hentinya. Orang-
orang di semua tingkatan harus dimintai pertanggungjawaban untuk melaksanakan bagian
yang telah mereka tetapkan dari rencana strategis, dan mereka harus memahami bahwa
imbalan mereka didasarkan pada kaliber hasil yang dicapai. Tetapi dengan tekanan untuk
melakukan harus datang imbalan yang berarti. Tanpa imbalan yang menarik, sistem rusak,
dan manajer dibiarkan dengan opsi yang kurang bisa diterapkan untuk mengeluarkan
pesanan, berusaha menegakkan kepatuhan, dan tergantung pada niat baik karyawan.

CAPSULE ILLUSTRASI 11.3. Nucor Corporation: Mengikat Insentif Langsung ke

Eksekusi Strategi

Strategi di Nucor Corporation, salah satu dari tiga produsen baja terbesar di Amerika
Serikat, adalah menjadi produsen produk baja berbiaya rendah. Karena biaya tenaga kerja
adalah fraksi signifikan dari total biaya dalam bisnis baja, keberhasilan penerapan strategi
kepemimpinan berbiaya rendah Nucor mensyaratkan pencapaian biaya tenaga kerja yang
lebih rendah per ton baja daripada biaya pesaing. Manajemen Nucor menggunakan sistem
insentif untuk mempromosikan produktivitas pekerja yang tinggi dan mendorong biaya
tenaga kerja per ton di bawah pesaing. Setiap tenaga kerja pabrik diorganisasikan ke dalam
tim produksi (masing-masing ditugaskan untuk melakukan fungsi tertentu), dan target
produksi mingguan ditetapkan untuk setiap tim. Skala upah dasar ditetapkan pada tingkat
yang sebanding dengan upah untuk pekerjaan manufaktur serupa di area lokal tempat Nucor
memiliki pabrik, tetapi pekerja dapat memperoleh bonus 1 persen untuk setiap 1 persen
bahwa output mereka melebihi level target. Jika tim produksi melebihi target produksi
mingguan sebesar 10 persen, anggota tim menerima bonus 10 persen dalam gaji mereka
berikutnya; jika sebuah tim melebihi kuota sebesar 20 persen, anggota tim mendapat bonus
20 persen. Bonus, dibayarkan setiap dua minggu, didasarkan pada tingkat produksi aktual dua
minggu sebelumnya yang diukur terhadap target.

Paket insentif Nucor telah menghasilkan hasil yang mengesankan. Tim produksi
melakukan upaya luar biasa; tidak jarang bagi kebanyakan tim untuk mengalahkan target
produksi mingguan mereka hingga 20 hingga 50 persen. Ketika ditambahkan ke gaji pokok
karyawan, bonus yang diperoleh oleh pekerja Nucor menjadikan tenaga kerja Nucor di antara
bayaran tertinggi di industri baja A.S. Dari perspektif manajemen, sistem insentif telah
menghasilkan Nucor memiliki tingkat produktivitas tenaga kerja 10 hingga 20 persen di atas
rata-rata angkatan kerja yang berserikat di beberapa saingan terbesarnya, yang pada
gilirannya telah memberi Nucor keuntungan biaya tenaga kerja yang signifikan dibandingkan
sebagian besar saingan.

Setelah bertahun-tahun mencetak rekor keuntungan, Nucor berjuang dalam penurunan

ekonomi 2008-2010, bersama dengan produsen dan pembangun yang membeli baja. Tetapi
sementara bonus menyusut, Nucor menunjukkan kesetiaan yang luar biasa kepada pekerja
produksinya, menghindari PHK dengan meminta karyawan maju dalam pemeliharaan,
melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh kontraktor, dan mencari penghematan
biaya. Semangat di perusahaan tetap tinggi, dan CEO Nucor pada saat itu, Daniel DiMicco,
dilantik ke Manufacturing Hall of Fame majalah IndustryWeek karena kebijakan no-PHK-
nya. Ketika pertumbuhan industri telah kembali, Nucor telah mempertahankan tenaga kerja
yang terlatih, lebih berkomitmen untuk mencapai jenis produktivitas yang membuat Nucor
terkenal. DiMicco memiliki alasan yang baik untuk mengharapkan Nucor menjadi "yang
pertama keluar dari kotak" setelah krisis, dan meskipun ia telah menyingkir, budaya
perusahaan membuat karyawannya berpikir bahwa pemilik tidak berubah.