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Materia: Administracin General Maestro: Dr.

Efran Flores Escrzaga

Alumno: Ral Quintero Novoa

Marzo del 2004

Orgenes de la Administracin por Objetivos La APO surgi durante la dcada de 1950. Su creador fue Peter F. Drucker, quin la caracteriz en su libro: The Practice of Management, en 1954. Surge cuando la empresa privada estadounidense tena fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana hasta la depresin de 1929, el sistema capitalista haba soportado controles gubernamentales, pues se crey que las decisiones nacionales no podan depender de las acciones de los empresarios. Durante la dcada de 1950, el empresario se concentraba ms en los resultados que en los esfuerzos superfluos. La presin econmica de la poca gener una administracin por presin en las empresas debido a que los directores de stas interpretaban como rebelda la apata de los ejecutivos para producir los resultados esperados, lo cual no condujo a mejores resultados. Ante tal situacin, las empresas endurecan los controles, cerrndose ms el crculo vicioso: Mayor control => mayor resistencia mayor resistencia => mayor control

Entonces fue necesario:

 Equilibrar los objetivos  Admitir una mayor participacin  Descentralizar las decisiones  Permitir el autocontrol  Permitir la autoevaluacin  Proporcionar una mayor libertad y flexibilidad en los controles

Ante esta situacin surgi la Administracin por Objetivos como un mtodo de evaluacin y control del desempeo de reas y organizaciones en rpido crecimiento. Inicialmente, constituy un criterio financiero de evaluacin y control. Como control financiero fue vlido, pero al ampliarlos al conjunto de la empresa origin una distorsin, pues los criterios de costos o ganancias no fueron suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo que ocacion conflictos entre los empleados de nivel medio e inferior y la alta direccin. Debido a esto, comenzaron a surgir ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que se encontr para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea. Cada cual escogera como alcanzar sus resultados. Se eliminaron los rganos de staff y cada divisin se encarg de crear los servicios que necesitara para alcanzar los objetivos.

Principales tericos de la Administracin por objetivos

Administracin por Objetivos

Peter F. Drucker

George Odiorne

John W. Humble

George Steiner

Edgar Schleh

Dale McConkey

Caractersticas de la Administracin por Objetivos

1. Estableciemiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente del rea 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin 3. Interrrelacin de los objetivos departamentales 4. Enfasis en la medicin y control de los resultados 5. Evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes 6. Participacin activa de los ejecutivos 7. Apoyo constante del staff

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente del rea La mayor parte de los sistemas de APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: Tanto el director general como los gerentes de rea participan en el proceso de establecimiento y fijacin de objetivos

En la mayor parte de los casos, el gerente general hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participacin de los gerentes puede ir desde la simple presencia durante las reuniones, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de planeacin del trabajo, y relativa autonoma en el desarrollo.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin

La APO se fundamenta en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. En los altos niveles los objetivos suelen denominarse: Metas Propsitos finalidades

Sin embargo, la idea bsica es definir los resultados que un gerente deber alcanzar en determinado cargo. La APO define objetivos cuantificables (numricos) con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff. La mayora de los sistemas aceptan de cuatro a ocho objetivos para cada posicin especfica, aunque pueden ser ms.

Objetivo como intervalo de desempeo


Situacin actual Intervalo de desempeo Situacin deseable

3. Interrelacin de los objetivos departamentales

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios rganos o gerentes involucrados, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Este encadenamiento es casi automtico:

Objetivos comerciales se relacionan con objetivos de produccin. Objetivos correspondientes a determinado nivel se relacionan con objetivos de niveles superiores o inferiores.

4. Enfasis en la medicin y el control de los resultados

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el gerente y su gerente general elaboran los planes tcticos adecuados para llevarlos a la prctica de la mejor manera. Tales planes, que constituyen los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento, se detallan en planes operacionales. En todos estos planes, la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Es necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados proyectados Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse; de la misma manera no podr evaluarse la consecucin de un objetivo que no puede ser controlado. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantacin de la APO, pues si no se pued medir el resultado, es mejor olvidar el asunto.

5. Evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes Casi todos los sistemas de la APO tienen un sistema de evaluacin y revisin del progreso realizado, a travs de los objetivos alcanzados y de aquellos por alcanzar, lo cual permite establecer algunas revisiones y fijar nuevos objetivos para el perido siguiente.

Existe un ciclo tpico de la APO, que consta de la siguiente etapas:

A partir de los objetivos generales de la empresa y de la planeacin estratgica, se establecen los objetivos por departamento para el primer ao, en una reunin entre el gerente de departamento y el gerente general. El gerente elabora un plan tctico que le permite alcanzar los objetivos fijados para el departamento. El ejecutivo elabora, conjuntamente con sus subordinados, los planes operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico del departamento. Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos fijados.

Se procede a revisar y reajustar los planes, en funcin de los resultados obtenidos o, a modificar los objetivos establecidos. En el ciclo siguiente, en una reunin entre el gerente de rea y el gerente general, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, tomando como base los resultados del primer ao. Se repite el paso del ciclo anterior.

6. Participacin activa de los ejecutivos

Existe una gran participacin del gerente general. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al gerente general que al gerente de departamento o rea. En algunos casos, el gerente general establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Este proceso, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

7. Apoyo constante del staff

La implantacin de la APO requiere el apoyo constante de un staff entrenado y preparado por anticipado. El enfoque del tipo hgalo usted mismo, no es aconsejable en la APO, pues sta exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo cual puede hacerlo es staff.

Apectos bsicos de la Administracin por Objetivos

 Interaccin gerente general gerente de departamento  Gerente general y gerente de departamento establecen los objetivos  Ambos fijan los criterios de desempeo  Enfasis en el presente y en el futuro  Enfasis en los resultados, no en los medios  Retroalimentacin frecuente  Redefinicin de objetivos  Redefinicin de criterios de desempeo  Objetivos relacionados con el trabajo y la profesin  Enfasis en la medicin y control

Fijacin de objetivos La APO es un modelo de administracin a travs de la cual los gerentes de una empresa establecen metas para sus reas de responsabilidad.

Objetivo.- Es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un perodo determinado.

El objetivo debe ser:  Cuantificable  Un poco difcil de alcanzar  Pertinente  Compatible

Los objetivos son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible.

Fijacin de los objetivos generales de la empresa

Ciclo continuo de la Administracin por Objetivos

Elaboracin de la planeacin estratgica

Fijacin de los objetivos por departamento para el ao

Evaluacin de los resultados alcanzados, en comparacin con los objetivos del departamento`

Elaboracin del plan tctico del departamento

Revisin de los planes o modificacin de los objetivos del departamento

Desdoblamiento del plan tctico en planes operacionales

Evaluacin de los resultados alcanzados, en comparacin con los objetivos del departamento`

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

 La expresin objetivo de la empresa es impropia. Los objetivos de una empresa representan los propsitos de sus dirigentes.  Los objetivos son necesidades por satisfacer. Los objetivos de la empresa representan las necesidades percibidas por los dirigentes, los accionistas, el equipo administrativo, los empleados, los clientes o el pblico.  Los empleados tienen necesidades personales, las cuales constan de objetivos y metas personales, que pueden estar visibles u ocultos.  Los objetivos y la metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y las metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto. El desafo de la gerencia moderna es hacerlos compatibles.

La importancia de los objetivos:

 Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa, orientada hacia una finalidad comn.  Permiten el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocntricas de los grupos existentes en la organizacin.  Sirven para verificar el valor de las metas y planes, ayudando a evitar errores por omisin.  Aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en vez de someterse al azar.  Muchas veces, los recursos son escazos o estn mal asignados. objetivos ayudan a orientar y prever su asignacin con sensatez. Los

La administracin por objetivos es una tcnica sistemtica de gerencia que enfatiza mucho en la planeacin y el control

En este sistema de fijacin de objetivos se presentan caractersticas estructurales y de comportamiento. Las caractersticas estructurales se refieren al que hacer:

Los gerentes fijan propsitos a largo y corto plazo. comunmente son establecidos por los altos directivos.

Los primeros,

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Las caractersticas del comportamiento se refieren al como hacer:

 Se enfatiza en el comportamiento propio de los gerentes frente a las metas, es decir, deben establecerlas y responder por la consecucin de stas.  Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y el autocontrol, en relacin con los resultados frente a las metas preestablecidas.  Las desviaciones de los resultados en relacin con las metas propuestas deben servir para autocorregir el desempeo y, si es necesario, recibir orientacin especfica del gerente general.

La administracin por objetivos es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin utilizada por el gerente general y los gerentes de departamento para definir, conjuntamente los aspectos prioritarios

Estos aspectos prioritarios son:  Establecer objetivos (resultados) cuantitativos por alcanzar en determinado perodo y dimensiona las respectivas contribuciones (metas).  Hacen seguimiento sistemtico del desempeo (control) y proceden a introducir las correcciones necesarias.

Criterios para la seleccin de objetivos

 Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.  El objetivo debe ser especfico y basarse en datos concretos: qu, cunto y cundo. Los resultados deben enunciarse con claridad, en trminos cuantificables.  Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.  Desdoblar cada objetivo en metas ms pequeas. Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes.  Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.  El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cunto se alcanzar, pero no cmo.  El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe exigir un esfuerzo especial, aunque no hasta el punto de ser inalcanzable.

 El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.  El objetivo debe tener alguna relacin con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.

Los objetivos ms comunes de las empresas privadas son:

 Posicin competitiva en el mercado.  Innovacin y creatividad en los productos.  Productividad e ndice de eficiencia.  Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros.  Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido (utilidades).  Calidad de la administracin y desarrollo de los gerentes.  Responsabilidad pblica y social de la empresa.

El esfuerzo ideal no es simplemente la suma de esfuerzos, sino su multiplicacin: la sinerga H. Igor Ansoff

Sinerga.-

Es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que stos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando slo se suman. Cuando los resultados chocan entre s (porque la utilidad choca con la productividad, la innovacin choca con el aspecto operacional actual, y as sucesivamente), ningn objetivo est en concordancia con otro. Joo Bosco Lodi

El trabajo de la administracon es hacer compatibles los objetivo que estn en conflicto.

Jerarqua de objetivos Los objetivos deben escalonarse en una jerarqua de objetivos segn su importancia pertinencia o su contribucin a la organizacin. En general, los objetivos organizacionales estn por encima de los departamentales, y stos estn por encima de los operacionales. Para que la jerarqua de objetivos pueda establecerse con eficiencia, es necesario tomar las siguientes precauciones: Los objetivos no necesitan reflejar las aspiraciones de la empresa, aunque deben ser compatibles con sta. Los objetivos deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. Los objetivos debe considerar la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as com la eficiencia y el costo de cada una de ellas. Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva funcin y su relacin con los objetivos de la empresa. Los objetivos debe ser reexaminados y reformulados con periodicidad para actualizarlos de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

Jerarqua de objetivos

Retorno sobre la inversin empresarial

Aumento del retorno

Reduccin de la inversin

Objetivos organizacionales

Aumento de la facturacin

Reduccin de costos

Objetivos departamentales

Utilizacin eficiente de los recursos actuales

Adquisicin de recursos adicionales

Objetivos operacionales

Programas de mejoramiento de los equipos Programa de aplicacin de los recursos Entrenamiento personal

Programa de adquisicin de nuevos equipos Programa de captacin de recursos Reclutamiento y seleccin de nuevos empleados

Planeacin estratgica y planeacin Tctica

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales que deben alcanzarse (objetivos globales de la empresa), el siguiente paso es establecer la estrategia empresarial que se utilizar para conseguirlos de la mejor manera y, definir cules son las tcticas que pueden ayudar a implementar mejor la estrategia adoptada. Conceptos de estrategia y tctica El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerzas a gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como: Estrategia es la movilizacin de todos los recuros de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. Tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general.

Diferencia entre estrategia y tctica:

La estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales. La tctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente) pues busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. La estartegia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que la tctica se refiere a objetivos a mediano y corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. La estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Comparacin entre estrategia y tctica

Estrategia
 Abarca la organizacin

Tctica
 Se refiere a cada

como una totalidad


 Es un medio para

departamento o unidad de la organizacin


 Es un medio para

alcanzar objetivos organizacionales


 Se orienta a largo plazo

alcanzar objetivos por departamento


 Se orienta a mediano y

corto plazo
 Es decidida por la alta  Es determinada por cada

direccin de la organizacin

jefe de departamento o unidad de la organizacin

Algunos malentendidos respecto a la estrategia, segn Joo Bosco Lodi:

Cuando se construye una estrategia, no se pretende tomar decisiones hoy sobre el futuro, sino tomar decisiones hoy teniendo en mente el futuro. La estrategia no debe confundirse con uno de sus planes tcticos: la estrategia no es slo innovacin ni diversificacin ni planeacin financiera, sino un conjunto de todo ello, dirigido a conseguir objetivos a largo plazo. La estrategia no es un fin en s mismo sino slo un medio. Debe revaluarse y reajustarse constantemente, en funcin de los cambios. La estrategia no brinda certezas, sino probabilidades con respecto al futuro.

Categoras de estrategias propuestas por H. Igor Ansoff:

Mximo rendimiento actual.- Estrategia que tiende a sacar el mximo provecho de su activo y elevar al mximo la liquidez de caja, pues la empresa existe solamente para generar ganancias. Utilidades de capital.- Estrategia que tiende a obtener ganancias a corto plazo, ignorando los objetivos a largo plazo, con el fin de crear una imgen pblica de empresa en rpido crecimiento. Es tpica de empresas que pretenden atraer capital o llamar la atencin, pero que se vern en la cuerda floja cuando sobrevenga alguna crisis. Liquidez de patrimonio.- Estrategia que busca atraer compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial, aunque con baja rentabilidad. Es caracterstica de una empresa que pretende abrir su capital o fusionarse con otros grupos empresariales. Responsabilidad social.- Estrategia que demuestra cierto inters en cuestiones cvicas o nacionales, con las cuales se identifican sus intereses. En el caso de empresas fabricantes de papel que hacen campaas de proteccin de las reservas forestales, favoreciendo sus inetreses a largo plazo.

Filantropa.- Estrategia por la cual la empresa enva recursos a objetivos no econmicos a instituciones no lucrativas, como fundaciones cientficas humanitarias. Actitud ante riesgos.- Estrategia dirigida a reducir riesgos en el negocio, aunque se reduzca tambin el volumen de utilidades. Es el caso de una administracin antiga que quiere mantener el poder.

Planeacin estratgica La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas:

Formulacin de objetivos organizacionales

Que tenemos en la empresa?

Anlisis interno de la empresa


Fortalezas y debilidades, recursos disponibles, capacidades y habilidades

Anlisis del entorno


Condiciones externas, oportunidades, amenazas, desafos y restricciones

Que hay en el ambiente?

Formulacin de estrategias alternativas

Que hacer?

Desarrollo de los planes tcticos A partire de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos, o sea, desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas. Los planes tcticos se refieren a las principales reas de accin:
Planes tcticos Planes operacionales

Planeacin de nuevos procesos Planeacin y desarrollo del producto/mercado Planeacin y desarrollo de recursos Planeacin de operaciones

Planeacin estratgica

Planes detallados

Objetivos de cada gerente de departamento

Para que los planes tcticos puedan implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales ms especficos Esquema tpico de planes tcticos
Planes tcticos Planes operacionales
Plan de reducciones Planeacin de nuevos procesos Plan de integraciones Plan de diversificaciones Plan de investigaciones Plan de adquisiciones Planeacin y desarrollo del producto/mercado Planeacin estratgica Planeacin y desarrollo de recursos Plan de recursos humanos Plan de materiales Plan de instalaciones Plan de flujo de fondos Plan de Marketing Planeacin de operaciones Plan de fabricacin Planes de ganancias a corto plazo

Objetivos de cada gerente de departamento

Ciclo de la APO La APO tiene comportamiento cclico, de modo que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. A continuacin se presentan los modelos de los ciclos de la APO propuestos por Humble y Odiorne:

Modelo de Humble John W. Humble define la APO como: sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribur a su propio desarrollo. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante. Humble provee los siguientes aspectos: 1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Comprensin, por parte de cada gerente, de los resultados clave y los estndares de desempeo que l necesita alcanzar, los cuales estn ligados a los objetivos departamentales y organizacionales, aumentando su compromisoy su contribucin a estos objetivos. 3. Creacin de un plan para mejorar las funciones, que permitan medir su contribucin al logro de los objetivos de la empresa. 4. Establecimiento de condiciones que permitan alcanzar los resultados clave y el plan de mejoramiento, tales como: a). Una estructura organizacional que d a los gerentes mxima libertad y flexibilidad de operacin. b). Un sistema de informacin gerencial, cuya frecuencia y dinamismo hagan ms eficaz el autocontrol y permitir tomar mejores decisiones y con mayor rapidez.

5. Uso sitemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus limitaciones, aprovechar sus fortalezas y aceptar la responsabilidad de su propio desarrollo. 6. Aumento de la motivacin de los gerentes como consecuencia de mayor responsabilidad, mejores planes salariales y planeacin de su carrera.

Todos estos aspectos son interdependientes, y la naturaleza dinmica del sistema se demuestra mediante el siguiente ciclo:
Planes estratgicos de la empresa

Evaluacin y control de resultados

Planes tcticos de la empresa

Resultados de cada departamento

Planes de cada departamento de la empresa

Modelo de Odiorne George Odiorne propone un modelo compuesto de un cliclo de siete etapas:

1. Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos impuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada gerente general establece propsitos y medidas de evaluacin para sus gerentes de rea. Estos, a su vez, proponen objetivos y medidas de evaluacin para su propio trabajo. 4. El gerente general y cada uno de los gerentes llegan a un acuerdo sobre los propsitos y medidas de evaluacin del trabajo del gerente, teniendo en cuenta los objetivos y las medidas de desempeo de la organizacin. 5. Seguimiento continuo sobre resultados peridicos del trabajo de los gerentes frente a los plazos intermedios establecidos previamente en la etapa 4. Se consideran aqu nuevas entradas de datos y situaciones que obliguen a modificar los objetivos y a abandonar aquellos propsitos inadecuados.

6.

Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo de los gerentes, de sus fortalezas y debilidades, as como de las medidas propuestas para su desarrollo. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo. Esta evaluacin es el elemento bsico de la retroalimentacin para el inicio del ciclo siguiente.

7.

Modelo de Odiorne

El gerente general establece objetivos y medidas para los gerentes de rea El gerente propone objetivos y medidas para su trabajo

Revisin de la estructura de la organizacin

Objetivos de la organizacin. Medidas de desempeo de la organizacin 1

Retroalimentacin y cambio

4 Evaluacin del desemepo de la organizacin Abandono de objetivos inadecuados

El gerente general y gerentes de rea llegan a un acuerdo sobre los propsitos y evaluacin del trabajo del gerente de acuerdo con los objetivos

Evaluacin peridica acumulativa de los resultados de los gerentes frente a los objetivos

Retroalimentacin de resultados peridicos frente a plazos intermedios

Nuevos datos

Gracias