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DISCIPLINA CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

KTIA MARCOS GOMES (43) 8404-964 kri.gomes@gmail.com

2010

Uma organizao composta de pessoas que se relacionam para fazer algo. O que ela faz no pode ser feito por uma s pessoa e, para faz-lo, as pessoas precisam interagir. Mas como nos lembra Hall (1984), as pessoas dentro das organizaes no esto simplesmente em contato casual. As formas e os objetivos da cooperao so, em grande parte, regulados e controlados pela organizao. Assim, a organizao ensina e persuade o seu pessoal a se comportar de acordo com as exigncias de suas funes. Mas, como vimos anteriormente, no podemos ignorar que os indivduos e os grupos, dentro da organizao, agem tambm seguindo seus prprios critrios e que os complexos padres de interao, impostos pela organizao e pelos seus membros, configuram a sua dinmica interna, tornando mais fascinante os estudos organizacionais. A organizao possui tambm as suas fronteiras, embora nem sempre ntidas e impermeveis. Mais do que um territrio fsico, ela ocupa um espao social que, por vezes, se expande e, por outras, se contrai. Quando, por exemplo, temos prestadores de servios dentro da empresa, eles esto participando tanto quanto do dia a dia da empresa, influenciando e sofrendo influncia. Na tentativa de tornar um pouco mais simples o que naturalmente complexo, podemos dizer que a organizao uma entidade social dirigida com um propsito e que possui algumas caractersticas: alm de sua Misso, ela contm uma Estrutura para desempenhar suas funes, uma Dinmica Interna e o Ambiente que a cerca. CULTURA ORGANIZACIONAL: Quando uma organizao assume uma vida prpria, independente de seus fundadores ou qualquer de seus membros, ela adquire a imortalidade. A institucionalizao opera para produzir uma compreenso comum, entre os membros da organizao sobre o que o comportamento apropriado. Partindo desta noo que se compreende a cultura organizacional. A cultura organizacional influencia as percepes, os valores e os sentimentos, tornando os comportamentos das pessoas mais semelhantes entre si. Focalizar a empresa na dimenso de sua forma ou configurao organizacional pode ajudar a identificar aspectos de sua estrutura, da natureza do trabalho executado dentro dela e outras particularidades de sua anatomia. Mas, ainda que este enfoque seja da maior importncia para a compreenso dos fenmenos organizacionais, no devemos esquecer que a organizao constituda de pessoas que se comportam. E isto altera dramaticamente a abordagem para o seu entendimento. Na verdade, para comearmos a compreender uma organizao necessitamos, alm da sua estrutura, estudar tambm os seus processos psicossociais dentro do contexto cultural especfico onde eles ocorrem. A anlise da cultura da organizao , portanto, um requisito essencial para a compreenso do comportamento das pessoas que nela trabalham. Se estivermos com os nossos olhos e mentes, bem abertos observaremos na organizao certas regularidades de comportamentos. Podem ser 2

facilmente notadas como, por exemplo, nos modos de vestir das pessoas, nos adornos e na utilizao dos espaos fsicos do trabalho, nas maneiras como so tomadas as decises ou nas manifestaes de disputa pelo poder entre as gerncias. Podem ser tambm acontecimentos de comportamentos padronizados pouco perceptveis, como certas crenas no explicitadas claramente, mas compartilhadas por muitos membros da organizao. A cultura organizacional, at certo ponto, cega as pessoas para outras realidades ou formas de fazer, parece que tudo aquilo que foi pregado reconhecido como natural e normal. A partir da, qualquer outra maneira de ser parece estranha e at inaceitvel. Assim, a organizao, como um ente coletivo, tende a considerar o prprio modo de fazer como o mais correto. Uma forte cultura organizacional oferece aos funcionrios uma compreenso clara da maneira como as coisas so feitas. Ela oferece estabilidade organizao. Toda organizao tem uma cultura e que, dependendo de sua fora, pode ter uma influncia significativa sobre o comportamento e as atitudes de seus membros. A cultura funciona assim ento como uma espcie de controle do comportamento individual, tornando-o mais semelhante aos dos demais membros da organizao. Podemos dizer que a cultura organizacional, num sentido bem ampliado, como um conjunto de mecanismos de controle planos, receitas, regras, instrues - para governar o comportamento. Por constituir-se num poderoso mecanismo de controle do comportamento, a cultura organizacional tem forte impacto sobre grande parte das dimenses organizacionais tais como produtividade, comprometimento, rotatividade, autoconfiana, motivao, exerccio do poder, etc. Buscar os fatores que tomam parte do processo de aprendizagem cultural parece ser, ento, um passo importante para o estudo da cultura organizacional. A verdadeira cultura da organizao revelada muito mais pelas prticas de tratamento aos empregados, fornecedores e clientes do que pelo discurso dos seus lderes. Lamentavelmente, o discurso dissociado da prtica vem sendo o recurso preferencial de algumas organizaes do nosso meio. Podemos concluir que a cultura organizacional produz comportamentos funcionais que contribuem para que se alcancem as metas da organizao. tambm uma fonte de comportamentos desajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organizao (Robbins 1996). Uma funo importante da cultura organizacional distinguir uma organizao de outras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma identidade externa. Ela atua como um filtro de percepo, encorpado com estrias e mitos, os quais ganham significado a partir da rotina, eventos vivenciados freqentemente, assim como em situaes nicas. Finalmente, cultura um mecanismo de controle social. Atravs da cultura particularmente uma forte e efetiva a organizao define a realidade com a qual os seus membros iro viver. Estas socializam os novos membros de uma forma peculiar de fazer as coisas e periodicamente re-socializa seus membros mais antigos. A maior disfuno conseqncia negativa da cultura organizacional a de criar barreiras mudana. Uma organizao de cultura forte produz membros com um conjunto de comportamentos explcitos que funcionaram bem no passado.

Naturalmente, a expectativa de que estes comportamentos tambm sero eficientes no futuro. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organizao, dificultando as necessrias mudanas para as novas condies. Outra disfuno da cultura que ela pode criar conflitos dentro da prpria organizao. Como sabemos, sub-culturas (pequenos grupos altamente coesos) emergem freqentemente nas organizaes. Sub-culturas podem se tornar to coesas que acabam desenvolvendo valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organizao. Outro tipo de comportamento disfuncional o de sub-culturas que se desenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organizao. Isto resulta em falta de coordenao interna que afeta adversamente as relaes externas. Por exemplo, um departamento de Tecnologia da Informao pode implantar sistemas computadorizados que estejam alm das habilidades da maioria dos empregados mdios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir nova tecnologia ou vivenciar um longo perodo de aprendizado. Relacionado com isto, sub-culturas orientadas para a mudana podem vivenciar conflitos com sub-culturas que no valorizam mudanas. Isto os impede de explorar novas solues para os problemas da organizao, criando uma cultura onde predomina a indeciso. CONCEITOS: A cultura um sistema de crenas (como as coisas funcionam) e valores (o que importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetraes nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir (efeitos) as normas de comportamento caractersticas daquela organizao (como fazemos as coisas por aqui). Paulo C. Moura Entendemos a cultura organizacional como um conjunto de representaes imaginrio sociais, construdas e reconstrudas nas relaes cotidianas dentro da organizao, que so expressas em termos de valores, normas, significados e interpretaes, visando a um sentido de direo e unidade, e colocando a organizao como fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. Maria Ester de Freitas. Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. Edgar H. Schein Ricardo Luz coloca de uma forma bastante prtica que cultura organizacional o conjunto de atributos fsicos e psicossociais de uma organizao que caracteriza o seu modo de ser e determina sua identidade.

Valores: a importncia que as organizaes do pra determinadas coisas dentro da empresa. Eles demonstrar as prioridades e o que vai sustentar suas aes. Importante ressaltar a necessidade dos valores descritos estarem coerentes com a prtica, os que nem sempre vemos nas organizaes. Ritos/Rituais: so cerimnias que ocorrem dentro das organizaes, que podem envolver desde comemoraes, at aes como a integrao de novos colaboradores. Mitos: So figuras imaginrias usadas para reforar algumas crenas organizacionais. Tabus: so voltados para as questes proibidas pela organizao, nem sempre muito explicitados, mas que so presentes. Figuras da Cultura: Marco Antonio Oliveira em seu livro Cultura Organizacional apresenta algumas figuras encontradas nas culturas das organizaes; 1. Cnones: so preceitos eclesisticos, alguns exemplos so a misso, , viso, regulamentos. 2. Heri: figura pa, freqentemente citada pelos funcionrios como um exemplo. Pode ser o fundador, um gerente marcante, entre outros. 3. Valores e Crenas: que interferem no que as pessoas pensam 4. Etiqueta: o que de bom tom dentro da empresa. Exemplo so algumas pessoas que querem se chamadas de doutor, etc. O autor ainda destaca as figuras folclricas; Arautos: Aquelas que sempre sabem das novidades antes dos outros. Cabalas: grupos tipo panelinhas. Espies: pessoas que levam informaes aos que decidem. Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua tecnologia, seus clientes, etc. So os salvadores da ptria. 5. Eminncias pardas: aqueles que detem um certo poder nofomalizado. 1. 2. 3. 4. Alguns fatores que influenciam na cultura organizacional: FUNDADORES: deixam sua marca na empresa, principalmente referente crenas e valores; 5

RAMO DE ATIVIDADE: alguns ramos so mais formais, mais exigentes, com mais tecnologia e outros no, isso com certeza ir impactar na cultura de uma empresa. DIRIGENTES ATUAIS: eles tambm influenciam diretamente na cultura da empresa. A REA GEOGRFICA: pois h diferenas na populao, nvel cultural, padro cultural, aspectos socioeconmicos, etc. RELAES ENTRE CULTURA E CLIMA: Entre clima e cultura h uma relao de causalidade. A cultura sendo a causa e o clima a conseqncia. Clima e cultura so fenmenos intangveis, apesar de se manifestarem de forma concreta. Apesar disso vemos a cultura se manifestar atravs de arquiteturas, vesturios, comportamentos de colaboradores, Ela ir se tangibilizar atravs do relacionamento da empresa com seus parceiros comerciais. Clima um fenmeno temporal, refere-se aquele dado momento. J a cultura decorrente de prticas recorrentes ao longo do tempo. CLIMA ORGANIZACIONAL: CONCEITOS DE CLIMA O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa. Roberto Coda, professor da FEA USP Clima e cultura so tpicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as organizaes indicam aos seus participantes, o que considerado importante para a eficcia organizacional. Benjamim Schneider, consultor norte-americano. Clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam uma com as outras, tais como: sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais, etc. Warren G. Bennis, consultor americano. Clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. 6

Ricardo Silveira Luz. Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. O clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem os seus trabalhos. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Idalberto Chiavenato Em todos os conceitos citados acima 03 elementos se repetem em quase toda definio: 1) Satisfao dos funcionrios: que se remete ao grau de satisfao dos trabalhadores em relao ao clima de uma empresa. 2) Percepo dos funcionrios: trata-se da percepo dos colaboradores sobre aspectos que podem influenci-lo positiva ou negativamente. 3) Cultura organizacional: cultura e clima, a cultura influenciando o clima de uma empresa, faces complementares de uma mesma moeda como diz Ricardo Luz. INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL 1) Turnover 2) Absentesmo 3) Avaliaes de desempenho 4) Programas de sugestes 5) Pichaes no banheiro 6) Greves 7) Conflitos interpessoais e interdepartamentais 8) Desperdcio de material 9) Reclamaes no servio de medicina O indicador s nos alerta de alguns fatores importantes, da teremos que lanar mo de algumas estratgicas para realmente avaliar o clima de uma empresa. A pesquisa uma estratgia e muitas empresas tm aes constantes para monitorar a questo do clima dentro da empresa. Algumas prticas encontradas so: Caf da manh com o presidente Ombudsman da empresa (ouvidor clientes, fornecedores, comunidade) 7

Reunies constantes com as reas Entrevista de desligamento PARADIGMAS QUE PRECISAM SER MUDADOS O sentimento que os sucessos do passado garantem o sucesso do futuro Desequilbrio na valorizao das competncias tcnicas em detrimento das competncias emocionais e de gesto Falta de foco nos resultados da empresa, gesto focada nos interesse setoriais ou pessoais, falta de viso sistmica Falta de transparncia nas comunicaes Falta de comprometimento com os valores da empresa Falta de coerncia entre o discurso e a ao

O QUE UMA PESQUISA DE CLIMA? o mais importante instrumento de apoio para implementaes consistente de processo de melhoria contnua. (Ricardo Luz) Visa conciliar as aspiraes dos empregados com as aspiraes do empregador. (Monteiro Lopes) uma ferramenta de gesto onde ser analisado o ambiente interno buscando visualizar os alavancadores e as vulnerabilidades do planejamento estratgico da empresa. PERGUNTAS PARA QUEM DESEJA FAZER UMA PESQUISA Algumas perguntas iniciais quando o cliente nos procura para fazer uma pesquisa de clima pode ajudar-nos na resposta a essa questo: Quais so seus objetivos com os resultados recolhidos? Ser feita alguma ao especfica com relao aos resultados? O que levou a buscar essa informao? Constitui uma grande oportunidade de realizar melhorias no ambiente de trabalho e no resultado dos negcios Os clientes internos so a razo de ser de uma empresa, portanto deve ser preocupar com sua satisfao. OBJETIVOS DA PESQUISA A pesquisa pode ter como objetivos o seguinte:

Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios em relao empresa (mais usual); Determinar o grau de prontido de uma empresa para a implementao de uma mudana. Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios, decorrente do impacto de algumas mudanas. Avaliar o grau de disseminao de determinados valores culturais entre os funcionrios.

BENEFCIOS DO CLIMA BEM TRABALHADO NAS ORGANIZAES Reteno de Talentos Diminuio do ndice de doenas psicossomticas Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa, gerando resultado Maior produtividade Melhoria na comunicao interna Aumento do comprometimento dos funcionrios com a empresa Integrao Credibilidade Perguntas do tipo podem surgir: do que adianta pesquisar o clima da organizao se sabemos que o grande problema da organizao o salrio baixo? Sabemos que o salrio no o grande causador de problemas de motivao a motivao est ligada a : Desafio Perspectiva de desenvolvimento Reconhecimento Sentido de Utilidade Segurana Autonomia Remunerao justa

04 fatores indispensveis para um lder exemplar: 1. 2. 3. 4. Direo e significado= comunicao clara Confiana Otimismo Busca de Resultados

COMPETNCIAS CRTICAS PARA A LIDERANA Liderana 9

Relacionamento interpessoal Comunicao Motivao e reconhecimento Autodesenvolvimento Criatividade Estratgia organizacional Conhecimento organizacional

REALIZANDO A PESQUISA DE CLIMA Antes de realizar uma pesquisa de clima voc deve estar atento a alguns pontos importantes: PREMISSAS ESPECFICAS: Momento da empresa: Trata-se de uma pesquisa que ir avaliar o momento atual e situaes que se remetam a aspectos positivos e negativos iro surgir, cabe-nos perguntar se esse o melhor momento para apont-los. Apoio do comando / liderana: fundamental que todo corpo executivo da empresa apie a realizao da pesquisa, que se envolvam no processo e facilitem a busca pela informao. Especificidade: O instrumento elaborado para a realizao da pesquisa na empresa deve contemplar as principais caractersticas da instituio, para que possa retratar a verdadeira realidade interna da empresa. Experincia dos Aplicadores: Como uma ferramenta de profundidade e importncia, os consultores devem ter experincia suficiente parar contemplar conhecimentos que contribuam para atingir os objetivos. Equipe interna de coordenao: A coordenao das atividades internas deve conter uma equipe mista com colaboradores da contratante e da consultoria externa. Participao e Comunicao: A participao deve ser integral, pois se instala o sentimento de ser ouvido, o que resultar em grande benefcio para a empresa. A comunicao previa do que se pretende com a pesquisa fundamental para a clareza do trabalho. 10

Sigilo: Os respondentes precisam ter certeza que no sero identificados, nesse sentido os resultados da pesquisa devero ser divulgados a todos os pesquisados. VARIVEIS IMPORTANTES NA ESCOLHA DE UMA METODOLOGIA Tratamento diferenciado para as lideranas: As lideranas representam um dos pontos importantes da pesquisa, pois so responsveis pela interfase entre os objetivos da empresa e os colaboradores. Esse tratamento normalmente feito atravs de um questionrio especfico para esse segmento. Equipe de pesquisa: A seleo de uma equipe de pesquisa externa resultar em diversas vantagens: Confiana no sigilo do processo; Comunicao efetiva dos reais objetivos do projeto; Neutralidade nas anlises. Se a escolha for por realizar a pesquisa com equipe interna, devem-se tomar alguns cuidados: Conquistar a confiana dos colaboradores Utilizar software compatvel Ter equipe heterognea de anlise INSTRUMENTOS DE PESQUISA 1) Questionrio: Permitem anlises claras, que facilitam a identificao dos tpicos relevantes; So rpidos, fceis de responder, permitindo aplicao integral Se utilizado como nico instrumento, sugere-se at no mximo 60 questes e pelo menos uma pergunta aberta; Permite uma aplicao macia; Permite o anonimato do respondente; Mais rpido e sem exigncia de um espao fsico.

2) Entrevistas: 11

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Permite maior aproximao dos respondentes, possibilitando a identificao de caractersticas particulares do ambiente organizacional; Permitem abrir todos os aspectos enfoques e variveis, possibilitando ampliao da anlise dos questionrios. Exigem-se pessoas qualificadas para conduzir; Nos fornece respostas verbais e no-verbais; Mais demorado que o questionrio. Painel de Debates: Entrevista com grupos de 05 a 10 pessoas

A utilizao conjunta dos dois instrumentos proporciona a obteno de informaes mais completas e profundas acerca do ambiente interno da empresa. O grande problema de realizar a pesquisa de clima utilizando essa metodologia conjunta a ampliao do tempo e conseqentemente do custo. Anlise por extrato: Em uma pesquisa de clima muito importantes que possamos identificar as especificidades de cada rea ou conjunto de colaboradores com mesma caractersitcas, sem que possamos identific-los.. Estratificando o pblico-alvo, poderemos levantar e customizar aes. Essa estratificao tem que contemplar todas as fases desde questionrio / entrevistas como tambm nos relatrios de anlise. Escolha do Pblico-alvo 100% de amostragem A recomendao realizar a pesquisa com 100% dos colaboradores para integr-lo e poder permitir a possibilidade de ser ouvido integralmente, s no realizaria dessa forma se o custo do projeto inviabilizasse 100% de amostragem.

VARIVEIS ORGANIZACIONAIS PARA PESQUISA Quanto a peridiciodade de uma pesquisa recomenda-se a cada ano ou no mximo a cada 02 anos. Geralmente as empresas buscam saber a opinio dos funcionrios quanto as seguintes variveis: 1) O trabalho realizado pelo funcionrio: adaptao, volume de trabalho, horrio, distribuio de tarefas, , equilbrio entre vida pessoa e trabalho, relevncia do trabalho, desafios, etc. 12

2) Salrio: compatibilidade, clareza de critrios utilizados, equilbrio entre salrio e cargos, possibilidades de aumentos salariais, possibilidade de viver dignamente,etc. 3) Benefcios: atendem-se as necessidades, expectativas, qualidade dos servios, etc. 4) Integrao entre os departamentos relacionamento, cooperao, conflitos, etc. da empresa: grau de

5) Superviso/Liderana/estilo gerencial: satisfao, capacidade tcnica e humana, tratamento, etc.

qualidade,

6) Comunicao: divulgao dos fatos relevantes, satisfao com canais de comunicao. 7) Treinamento/Desenvolvimento/Carreira: qualificar, atualizar e desenvolver. oportunidades de se

8) Possibilidade de progresso profissional: questes ligadas promoo, crescimento, carreira, aproveitando as potencialidades de cada colaborador. 9) Relacionamento Interpessoal: qualidade dessas relaes, funcionrio, chefias, empresas e a presena ou no de conflitos. 10) Estabilidade de Emprego: segurana que sentem no emprego e o uso de ferramenta como o feedback para saber como esto indo no trabalho. 11) Processo decisrio: se a empresa gil, participativa, centralizada ou descentralizada nas suas decises. 12) Condies Fsicas de trabalho: conforto e adequao das instalaes fsicas e recursos para realizar o trabalho. 13) Relacionamento da empresa com os sindicatos e funcionrios: no s se a empresa cumpre as regras trabalhistas como a importncia que o sindicato tem como rgo representante dos trabalhadores. 14) Participao: ativa dos funcionrios no cotidiano da empresa, estabelecimento e objetivos, na gesto e no ganho financeiro com a participao nos lucros e resultados. 15) Pagamento dos Salrios: conhecimento de todos os descontos efetuados no seu pagamento. 16) Segurana no Trabalho: aes da empresa em segurana no controle de acidentes e doenas ocupacionais. 17) Objetivos Organizacionais: clareza, transparncia na comunicao dos objetivos organizacionais. 13

18) Orientao da empresa para resultados: avalia se a empresa percebida pelos funcionrios com foco em resultados. 19) Disciplina: avalia o grau de rigidez e justia na disciplina interna. 20) Imagem da empresa: na opinio dos colaboradores como a empresa percebida no mercado (clientes, fornecedores, comunidade) 21) Estrutura Organizacional: adequao da estrutura para o negcio da empresa. (deciso, objetivos, comunicao) 22) tica e Responsabilidade Social: aes ticas e responsveis quanto aos funcionrios, clientes, fornecedores, comunidade. 23) Qualidade e Satisfao do Cliente: refere-se qualidade do produto e servios e satisfao do cliente. 24) Reconhecimento: avalia o quanto empresa adota mecanismos de valorizao e reconhecimento dos seus funcionrios. 25) Vitalidade Organizacional: refere-se ao ritmo da empresa, se anda muito devagar, se as mudanas caminham muito lentamente. 26) Direo e estratgia: qualidade da direo, estratgicas e conduo dos negcios. 27) Valorizao dos funcionrios: o quanto empresa investe em recursos humanos. 28) Envolvimento/comprometimento: se os funcionrios se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e com os resultados da empresa, assim como o quanto essa adeso e voluntria. 29) Trabalho em Equipe: o quanto se estimula formao de times para busca de solues, problemas, para inovar. 30) Modernidade: refere-se inovao, tecnologia, instalaes. 31) Orientao da empresa para os clientes: o quanto empresa esta atenta as necessidades de seus clientes. 32) Planejamento e Organizao: o quanto empresa clara na divulgao de seus objetivos, planejada e organizao em suas aes. 33) Fatores motivacionais: quais fatores so percebidos funcionrios com maior contribuio na motivao deles. pelos

34) Fatores desmotivadores: quais fatores desmotivam os funcionrios.

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Segundo Ricardo Luz (2003) as onze etapas para a montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional so: 1. Obteno da aprovao e apoio da direo; O Rh se no fizer bem essa fase pode perder a credibilidade dos funcionrios, pois ter dados em mos, mas no a autonomia para realizar as mudanas. 2. Planejamento da Pesquisa (objetivos, pblico, quem vai conduzir tcnica utilizada, momento de aplicao, tabulao, divulgao, preparao das chefias, abrangncia da pesquisa, entre outros.) Importante, quando o nmero de funcionrio for inferior a 3 em um departamento, agreg-los em outra rea da mesma diretoria. A nica identificao do setor, para que possam ser identificados possveis focos de problemas. 3. Definio das variveis a serem pesquisados; So os diferentes assuntos a serem pesquisados. Em geral as empresas pesquisam de 08 a 12 variveis organizacionais. Das mais importantes em relao aos impactos so gesto e salrio. 4. Montagem e Validao dos cadernos de pesquisa (perguntas, opes de respostas e aplicao piloto); A importncia do grupo piloto e a verificao do entendimento das questes e o questionrio impresso tem mais aceitao que o virtual, pela questo da possibilidade de quebra de sigilo. As perguntas relativas a cada varivel deverem ter um nmero suficiente para cobrir o assunto pesquisado, porm no pode ser muito extenso; Deciso de perguntas controle ou cruzadas: alguns assuntos merecem tratamento especial, por isso deve-se perguntar mais de uma vez com redaes diferentes para verificar se h coerncia nas respostas, caso no haja deve ser desconsiderada na tabulao; Escolha de opes de resposta para cada pergunta: cuidado com opes do tipo sim e no, o faa pares de respostas pois a impar pode levar o respondente a vcio da tendncia central. conveniente tambm adotar a possibilidade no tenho opinio para perguntas que, por exemplo, uma pessoa que v de carro a empresa tenha opes no item transporte coletivo, por exemplo.

5. Parametrizao para tabulao das opes de resposta; Consiste em definir parmetros (critrios) para facilitar a tabulao (clculos) das diferentes opes de respostas. 15

Exemplo de parametrizao: OPES DE RESPOSTAS Sempre Quase sempre Raramente No tenho opinio 6. Divulgao da pesquisa; A divulgao acontece antes da pesquisa para sensibilizar os funcionrios; Criar um clima em torno da pesquisa; Ajuda a ter adeso dos funcionrios a pesquisa Utiliza-se de todos os meios de comunicao disponveis na empresa; Interessante divulgar um comunicado da presidncia ou diretoria atestando o comprometimento com a pesquisa. PARMETROS Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Tabula-se s o percentual

7. Aplicao e coleta da pesquisa; A pesquisa deve ser preenchida no local de trabalho, para no sofrer a interferncia de terceiros; No deve ser coletada pelos gestores; o mais indicado que seja feito atravs de urna; Pesquisa por meio eletrnico agiliza o processo, mas pode intimidar o respondente.

8. Tabulao da pesquisa; Tipos de tabulaes: Por pergunta Por varivel Conjunto de variveis Por regio Por departamento Por nvel hierrquico Por regime de trabalho Por faixa etria, sexo Pelo ISG ndice de satisfao geral 9. Emisso de relatrios; A apresentao por grficos e comentrios a mais indicada, onde se destaca o que est crtico e o que est bom. 10. Divulgao dos resultados da pesquisa;

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Deve-se prepara um relatrio detalhado de todas as reas; Apresentar ao diretor presidente para decidir que informaes sero divulgadas Fazer uma reunio com os gestores antes de transmitir os dados aos demais colaboradores para no serem pegos de surpresa Utilizar todos os canais de comunicao para divulg-la, como murais, jornal o mais ilustrado possvel evitando a monotonia.

11. Definio de plano de ao. A. Primeiro deve-se priorizar as causas a serem enfrentadas; B. Discutir e apresentar direo as aes e medidas cabveis ESTRUTURA CLSSICA DE UMA PESQUISA Instrues de preenchimento Identificao da unidade do respondente Questionrio Sugestes para tornar a empresa um lugar melhor pra se trabalhar Folha de resposta

Na parte inicial do caderno o respondente vai encontrar as seguintes instrues: Objetivo da pesquisa Explicaes sobre a codificao das sees Sinceridade nas respostas Participao espontnea No identificao do respondente Exemplo de preenchimento de uma questo Instrues sobre preenchimento da folha de respostas Devoluo do questionrio e folha de respostas na urna

O QUE FAZER COM OS DADOS? Importante que aps a coleta de dados, seja feito um plano de ao especfica s necessidades levantadas que esteja relacionado com o planejamento estratgico da organizao. As aes de forma geram nos auxiliar a: A) B) C) D) Potencializar os pontos fortes da empresa; Planejar programa de desenvolvimento; Trabalhar a integrao da equipe Desenvolver lideranas entre outras aes mais globais.

CONSIDERAES FINAIS 17

Vale ressaltar que com a pesquisa de clima, muitos pontos podero ser levantados que requerem melhoria, no entanto o consultor deve priorizar junta a direo da empresa, o plano de ao, sem ficar na angstia por querer atacar todos os pontos que precisam ser melhorados. As melhorias em um ambiente organizacional so contnuas e todas expressivas. Para um processo de mudana precisamos dar o primeiro passo, mesmo que essa caminhada seja vagarosa, lenta o importante que a caminhada se inicie. Temos que lidar com a realidade que temos em mos. Se for o que pode ser feito naquele momento ento vamos fazer o que possvel, lidando com cada realidade, dificultador e facilidades. Qualquer melhoria por menor que seja para o consultor que sabe o quanto poderia se potencializar na empresa, tenha certeza que para os colaboradores e integrantes da empresa de forma geral ser muito significativo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CLIMA ORGANIZACIONAL BERGAMINI, C.W, CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. So Paulo: Atlas, 1997. DIAS, Reinaldo. Cultura Organizacional. Ed. Alnea,2003. FRAGA, Marcelo Lyola. Cultura Organizacional. Ed. Fundo de Cultura, 2005. FLEURY, M. T. L. e FISCHER, R. M. (Coord.). (1989). Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas. JOHANN, Silvio Luiz. Gesto da Cultura Corporativa. Ed. Saraiva, 2004. So Paulo LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2003. MOSCOVICI, Fela (1985) Desenvolvimento Interpessoal . Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora Ltda NEVES, Jos Gonalves das. Clima Organizacional, Cultura Organizacional. RH Editora, 2000. 18

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