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So Lucas Coordenao dos Cursos de Administrao

Nome dos componentes

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

CDL

Porto Velho 2008

nome dos componentes

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

CDL

Trabalho apresentado ao Prof. Marcos como requisito parcial para aprovao na disciplina de .

Porto Velho 2008 1 ENTENDIMENTO DA ORGANIZAO

1.1 Descrio da Organizao: A Cmara de Dirigentes Lojistas, situada na avenida Carlos Gomes, n. 1490, centro da cidade de Porto Velho (RO), inscrita no CNPJ 04689410/0001-42 uma entidade civil sem fins lucrativos, responsvel pelo desenvolvimento, integrao e defesa do comrcio varejista, contribuindo para o fortalecimento e unio da classe empresarial no aspecto poltico e econmico, preservando o interesse da sociedade e valorizando o consumidor. Oferece servios de Proteo ao Crdito. 1.2 Controle Acionrio Entidade civil, sem fins lucrativos, cujos membros so eleitos atravs de Assemblia Geral. A diretoria, com mandato de 2 anos (permitido 1 reeleio), composta por 9 membros (Presidente, 1 vice-presidente, 2 vice-presidente, 1 diretor secretrio, 2 diretor secretrio, 1 diretor tesoureiro, 2 diretor tesoureiro, diretor de servios e produtos, diretor de eventos e assessor de imprensa, diretor de marketing. 1.3 Estgio de Desenvolvimento A CDL iniciou suas atividades em maio de 1980. At os anos 90 funcionava de forma precria, tendo em vista que suas informaes eram manuais, no tendo a tecnologia que possui hoje. As informaes eram feitas atravs de fichas, o banco de dados era apenas local. Com a informatizao do CDL, que aconteceu em

meados de 1992, passou a ter uma informao mais precisa e a cada ano evoluindo mais. Nos ltimos quatro anos de atividades, a atual diretoria criou e diversificou uma srie de produtos e servios. Proporciona atualmente assistncia s empresas, tanto no plano de informaes cadastrais, como no plano de assessoria informtica, atravs de computadores em carter ininterrupto (24hs).

1.4 Produtos e Servios A CDL presta servios vitais ao comrcio, dentre os quais: CONFIRME (fsica, jurdica) confirmao de dados cadastrais a respeito de documento informado, atravs do cadastro de base de dados, com confirmao de endereo atravs do nmero de telefone informado; SPC (engloba informaes de registro de inadimplncia e;ou consultas anteriores de SPC e cheques includos por usurios do sistema + CONFIRME; SPCheque (ocorrncias de CCF nacional + cheques includos por usurios do sistema nacional; SPCMix (SPC + Cheque); SPS Top Fsica; SPC Jurdico (master e top), consultas, registros de SPS e cheque lojistas, alerta, orientao (atravs do departamento jurdico), consultas via internet, atendimento em geral. 1.5 Mercados-Alvo/Comunidade O mercado-alvo da CDL so lojistas (comerciantes) da cidade de Porto Velho (RO). 1.6 Principais concorrentes Os concorrentes diretos do SPC so o SERASA e CHEQUE CHEQUE, por serem tambm prestadoras de servio no mesmo segmento de avaliao para anlise de crdito. 1.7 Diferenciao

Banco de dados mais amplo, incluindo alm de cheques, boletos bancrios, duplicatas e promissrias. 1.8 Operaes Atualmente, a CDL proporciona assistncia s empresas, tanto no plano de informaes cadastrais, como no plano de assessoria informativa, atravs de computadores em carter ininterrupto (24hs) ou com apoio de atendentes de 08:00 s 21:00 de segunda a sbado, inclusive nos feriados. 1.9 Estilo de Administrao A Administrao normatizada por Estatuto da Cmara de Dirigentes Lojistas de Porto Velho. A Gesto atual voltada para o empreendedorismo, conquista de um espao maior no mercado de proteo ao crdito para seus filiados.

2 FUNDAMENTOS ESTRATGICOS 2.1 Definio do Negcio Assessoria para anlise de crdito tais como consulta de CCF, SPC, protestos e aes. 2.2 Viso de Futuro Ser reconhecida pelos seus associados como a maior e melhor representante e provedora de informaes seguras para anlise de crdito do comrcio varejista. 2.3 Definio da Misso

Desenvolver, integrar e defender o comrcio, contribuindo para seu fortalecimento poltico-econmico, preservando os interesses da sociedade e valorizando o consumidor. 2.4 Crenas e Valores 2.4.1 Valores tica Transparncia Profissionalismo Respeito Pr-atividade Comprometimento Efetividade Viso de negcios Satisfao do cliente. Relacionamento justo, honesto e respeitoso com os funcionrios,

2.4.2 Crenas Imagem de profissionalismo e inovao levar a empresa a ser reconhecida como lder de mercado.

3. RESUMO DESEMPENHO 3.1 Desempenho Corporativo A empresa no ano 2006-2007 teve um bom desempenho, expresso pela melhoria da qualidade no atendimento ao associado. Com um quadro formado por mais de 1000 associados, os servios oferecidos so vistos pelos associados com maior credibilidade, especialmente devido melhoria das informaes. Os gestores esperam melhorias significativas no setor, especialmente com o crescimento do nmero de associados, impulsionados pela construo de 2 Shopping Center na cidade. 3.2 Resumo do Desempenho

INDICADORES

DESEMPENHO 2006-2007

PRINCIPAIS DETERMINANTES Aumento do nmero de associados. Aumento das vendas no comrcio

Faturamento

Aumento de 15%

de Porto Velho. Chegada de novas empresas em virtude da construo das usinas. Melhoria da eficincia e eficcia dos

Custos

Reduo de 10%

sistemas de informao. Aumento do faturamento. Maior credibilidade da empresa e melhoria da qualidade do

Aumento do quadro de associados

Aumento de 25%

atendimento ao associado. Maior preocupao dos associados com a inadimplncia do consumidor. Maior satisfao do lojista. Melhoria dos canais de comunicao.

Satisfao dos clientes

Aumento de 50%

4. ANALISE DAS COMPETENCIAS CENTRAIS

RECURSOS COMPETNCIA

Posio e n.

Importncia

SITUAO ATUAL 06 atendentes, 01 caixa, 03 auxiliar administrativo, 1 auxiliar de servios gerais. Todos possuem experincia na rea em que atuam. Apenas 01 funcionrio possui formao acadmica, 2 (dois) esto cursando faculdade de Administrao. So pessoas jovens, maioria com Ensino Mdio Completo com grande potencial para a empresa. Moram em bairros distintos de Porto Velho, mas nenhum nas proximidades da empresa. Prdio prprio, boa acessibilidade, climatizado, boa luminosidade, adequado para o atendimento para o cliente. No h estacionamento.

RECURSOS HUMANOS

10%

SITUAO IDEAL 06 atendente, 01 caixa, 03 auxiliar administrativo, 1 auxiliar de servios gerais. Todos com experincia na rea que atuam. 02 funcionrios com formao de nvel superior em Administrao e Marketing. Os demais estivessem cursando faculdade nas reas afins.

INFRA-ESTRUTURA

10%

GESTO ESTRATGICA

5%

Descentralizada. As estratgias esto voltadas informao, ao marketing e satisfao do cliente.

Prdio prprio, boa acessibilidade, acesso a pessoas portadoras de deficincia. Climatizado, boa luminosidade, adequado para o atendimento ao cliente. Estacionamento prprio. Gesto estratgias com base em planejamento a longo prazo.

RECURSOS FINANCEIROS

Os recursos existentes so insuficientes para desenvolvimento do CDL. 4 20%

Melhorar o fluxo de caixa de maneira a ter recursos suficientes para alavancar o desenvolvimento da empresa.

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GESTO INFORMAO

DA 3 10%

Informaes apenas relacionadas aos servios prestados pelo CDL. Deficincia no banco de dados em relao a servios. Banco de dados terceirizado.

RECURSOS TECNOLGICOS

5%

Falta equipamentos de ltima gerao para a empresa: computadores mais velozes, com maior capacidade de armazenamento de informaes, provedor prprio. O marketing televisivo, rdio, outdoor, patrocnios diversos. Pode ser considerado um marketing agressivo, mas apenas em datas estratgicas. A empresa possui uma imagem forte no mercado de proteo ao crdito.

MARKETING

10%

IMAGEM INSTITUCIONAL

15%

Sistema de informaes Gerenciais (SIG) que apresente nformaes relevantes sobre a situao econmicafinanceira da empresa para elaborao de planejamento estratgico. Banco de dados prprio e no terceirizado. Amplo e com informaes que ofeream credibilidade. Equipamentos de ltima gerao (computadores com maior capacidade de armazenamento de informaes e mais velozes). Provedor prprio. Estratgias de marketing voltadas ao preo e produto para atender todos os segmentos do mercado local. Imagem institucional com confiabilidade, tica, transparncia e qualidade.

4.1 Detalhamento dos Pontos Fortes 4.1.1 Imagem institucional Atuando no comrcio de Porto Velho a mais de 28 anos, a empresa j firmouse no segmento de proteo ao crdito, sendo considerada um grande concorrente.

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A imagem externa da empresa forte, oferecendo credibilidade tanto para os lojistas associados quanto para o s funcionrios da empresa. 4.1.2 Infraestrutura Prdio prprio, boa acessibilidade, climatizado, boa luminosidade, adequado para o atendimento para o cliente. O prdio tem pintura moderna e recente, as instalaes so confortveis tanto para o funcionrio quanto para o cliente. Falta estacionamento prprio.

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4.2 Detalhamento dos Pontos Fracos 4.2.1 Gesto estratgica Gesto estratgias com base em planejamento a longo prazo. Todas as estratgias da empresa so de curto prazo, quando h maior fluxo de vendas no comrcio de Porto Velho, inclusive as estratgias de marketing. Necessita de avaliao da situao econmico-financeira da empresa para elaborao da gesto estratgica nas reas especficas. Falta definio de objetivos de longo prazo. 4.2.2 Recursos tecnolgicos Falta tecnologia de ponta para a empresa atuar, tais como banco de dados prprio e capacitao dos funcionrios para atuar com as novas tecnologias. 4.2.3 Marketing Estratgias de marketing so definidas pelos dirigentes. A propaganda realizada institucional, visando oferecer ao pblico a noo de uma empresa sria em seu ramo de atuao. Necessita maior divulgao dos servios, pois a propaganda realizada apenas em datas estratgicas, em que h maior fluxo de vendas no comrcio. 4.2.4 Gesto da informao A informao essencial para a empresa continuar atuando no mercado. Alm do desempenho sem interrupes e da agilidade nas respostas houve evoluo na qualidade das informaes prestadas. 4.2.5 Recursos financeiros O faturamento da empresa insuficiente para cobrir seus custos j que a mesma se trata de uma Entidade sem fins lucrativos. Atende a um grande nmero

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de associados, a inadimplncia baixa, pois os lojistas necessitam de informaes precisas para continuar atuando em seu ramo de negcio. 4.2.5 Recursos humanos Apesar dos funcionrios possurem experincia na rea em que atuam, h necessidade de investimento em educao profissional. 4.3 Resumo dos Pontos Fortes e Pontos Fracos PONTOS FORTES Imagem institucional Infraestrutura PONTOS FRACOS Gesto estratgica Recursos tecnolgicos Gesto da informao Recursos financeiros Marketing Recursos humanos

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5. ANLISE DO MICROAMBIENTE 5.1.1 Poder de Negociao dos Fornecedores Poder de negociao dos fornecedores alto: A empresa possui flexibilidade para negociar com seus associados, pois trata-se de um provedor. Alguns associados tornam-se parceiros, contribuindo com marketing e propaganda. 5.1.2 Poder de barganha dos compradores O SPC protege os seus mantenedores (comerciantes e Instituies Financeiras) de possveis fraudes. O poder de barganha destes baixo, visto que os preos obedecem uma tabela padronizada. 5.1.3 Presso dos Produtos Substitutos Presso dos produtos substitutos: mdio. As consultas similares s do SPC so ofertadas por apenas 2 empresas (SERASA e CHEQUE CHEQUE), mas no comrcio local a empresa atua como referncia no servio de proteo ao crdito. 5.1.4 Ameaa de novos entrantes Ameaa de novos entrantes baixa: Poucas empresas operam com servios de proteo ao crdito, sendo que as mais conhecidas (SERASA e CHEQUE CHEQUE) j atuam em Porto Velho. 5.1.5 Rivalidade entre os Concorrentes Rivalidade entre os concorrentes alto: podendo ser considerada agressiva. Concorre com o SPC apenas 2 (duas) empresas em Porto Velho, sendo o SERASA um dos mais potentes, com estratgias de longo prazo predefinidas.

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5.1.6 Poder dos Aliados Estratgicos Poder dos aliados estratgicos mdio. O SPC pode desenvolver parcerias com as empresas associadas. 5.2 Resumo da Atratividade do Negcio
SITUAO ATUAL FORAS PESO Alta Ameaa de novos concorrentes Rivalidade entre concorrentes Poder dos aliados estratgicos Poder de negociao dos clientes Poder de negociao dos 30 X 10 X 10 X 30 X 10 X 10 X AVALIAO GERAL 100% X X fornecedores Disponibilidade de substitutos X X X X Mdia Baixa Alta Mdia Baixa FUTURO

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VI. ANLISE DA CONCORRNCIA VII. ANLISE MACROAMBIENTE

TENDNCIAS SETORIAIS AMBIENTE ECONMICO Ambiente Variveis Tendncias A taxa de cmbio um dos preos bsicos da economia e mostra quantas unidades da moeda nacional devem ser oferecidas em troca de uma unidade de moeda estrangeira, que, no caso do Brasil o dlar americano. Projetistas do Banco Central informam que a taxa de cmbio ao final de 2008 est projetada de R$ 2 para R$ 2,05 no valor do dlar. Ao final de 2009, a estimativa passou para R$ 2,01. A tendncia de crescimento. A tendncia da inflao, pelo IGP- DI de ligeira desacelerao1 nos prximos meses, influenciada pela reduo dos preos de produtos industriais no atacado. Pesquisa realizada pela Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalizao Econmica (Sobeet) indicam que a valorizao do preo das matrias-primas (commodities) deve pressionar a inflao domstica at 2010. No segundo trimestre de 2008 o crescimento do PIB (Produto Interno Bruto) do Brasil atingiu 6,1%, quase o dobro da expanso de 3,3% verificada em igual perodo na economia norteamericana2. A forte expanso do crdito no pas e a ampliao da massa salarial ajudou a manter o consumo familiar em nveis elevados que tm sido observados desde 2007. Segundo o Banco Central, em julho, o volume de crdito do Sistema Financeiro Nacional totalizou R$ 1,085 trilho em julho de 2008, o equivalente a 37% do PIB. Foi o maior

Variao Cambial

ECONMICO

Inflao

PIB

Disponvel em <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u420756.shtml>. Acesso em 04 nov 2008 16:33hs. 2 Disponvel em <http://newsgroups.derkeiler.com/Archive/Soc/soc.culture.brazil/2008-09/msg00037.ht ml>. Acesso em 04 nov 2008. 16:50hs.

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percentual da srie histrica do indicador, iniciada em julho de 1994. O BC atuou para segurar a inflao e mexeu no consumo, elevando as taxas de juros, e o efeito desta poltica dever comear a ser observado no meio do segundo semestre e refletir de alguma forma no PIB anual. At 2010 o PIB brasileiro poder crescer entre 3% a 5% ao ano OPORTUNIDADES Aumentam o poder aquisitivo da populao brasileira; Aumento da demanda. AMEAAS Novos entrantes Aumento da concorrncia. Encarecimento das mercadorias.

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AMBIENTE POLTICO/SOCIAL Ambiente Variveis Tendncias A reduo da pobreza um nome politicamente mais apelativo para o crescimento em cada nvel estratificado de renda, especialmente nos mais baixos. Os programas de redistribuio de renda, dentre os quais o Bolsa Famlia o mais visvel, esto no centro da melhora de muitos indicadores de bem-estar econmico mensurveis. As implicaes macroeconmicas da redistribuio de renda, como objetivo-fim, so muito importantes: para que seja efetiva, o controle de inflao tem de ser estrito como est sendo, a poltica fiscal no pode apresentar um descontrole, sobrando recursos para redistribuio e o senso geral de estabilidade tem de ser preservado a todo custo, minimizando as flutuaes agressivas de renda. A tendncia de um crescimento bem razovel da renda real da populao devido queda da inflao e ao crescimento econmico um pouco maior. Ampliao do volume de crdito. Oferta de R$ 210,4 bilhes em financiamentos para os segmentos da indstria e servios, pelo BNDES at 2010 Destinao de R$ 1 bilho, de 2007 a 2010, nos financiamentos do Programa para o Desenvolvimento da Indstria de Software e Servios de Tecnologia da Informao (Prosoft) Nova linha de crdito com juros especiais de 4,5% ao ano para empresas que invistam em pesquisa e desenvolvimento. H uma gama imensa de projetos de desenvolvimento regional a nvel federal e estadual que mencionam o desenvolvimento do Estado atravs de vrios programas envolvendo um alto custo no patrocnio de rgos,

POLTICO/SOCIAL Distribuio da Renda

Poltica de Crdito

Desenvolvimento Regional

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instituies e ONGs que tm por finalidade a execuo dos mesmos. A tendncia de acelerao do desenvolvimento regional, com segmentao do setor industrial no estado de Rondnia.

OPORTUNIDADES Aumento da oferta de emprego. Aumento do poder aquisitivo do brasileiro. Aumento Aumento empresas. Fortalecimento do setor industrial. da da populao das economicamente ativa. competitividade

AMEAAS Aumento da concorrncia. Concentrao da riqueza nas classes A e B em detrimento s classes populares. Destruio do meio ambiente.

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AMBIENTE LEGAL Ambiente Variveis Tendncias Legislao atrasada. Rege apenas o emprego, quando cresce a cada dia o trabalho sem vnculo empregatcio. Aumento do emprego informal. O Brasil possui cerca de 46 milhes de pessoas trabalhando no mercado informal, sem nenhuma proteo trabalhista e sem recolher nenhum centavo para a Previdncia Social. A prioridade principal da reforma vincular toda essa gente Previdncia, para que eles tenham proteo. A tendncia de flexibilizao nas relaes de trabalho. Aps a derrubada da CPMF (Contribuio Provisria sobre Movimentao Financeira), o Oramento de 2008, aprovado pelo Congresso, mantm a carga tributria e os gastos federais em patamares semelhantes ou at mais altos que os do ano passado, os maiores j contabilizados no pas. A lei oramentria projeta uma receita de 24,36% da renda nacional, at um pouco acima dos 24,3% estimados para 2007 --os nmeros definitivos do ano passado ainda no foram calculados. As despesas, j descontados os repasses obrigatrios para Estados e municpios, passam de cerca de 18% para 18,25% do PIB (Produto Interno Bruto). H tendncia de elevao da carga tributria para os prximos anos. A Emenda Constitucional n 45 estabeleceu a reforma do Judicirio. Pelo texto da emenda, de 8 de dezembro de 2004, "compete Justia do Trabalho processar e julgar as aes de indenizao por dano moral e patrimonial decorrentes da relao de trabalho". A tendncia de crescimento de aes indenizatrias por dano moral. O aumento do nmero de aes com pedidos de danos morais

Reforma Trabalhista LEGAL

CARGA TRIBUTRIA

Aes de indenizao trabalhista

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decorrente de uma discusso maior a respeito dos direitos humanos no direito trabalhista.

OPORTUNIDADES Aumento do nmero de empregos com carteira assinada. Empreendedorismo. Aumento impostos. da arrecadao de

AMEAAS Aumento de aes judiciais. Aumento da carga tributria. Alterao tributos. na alquota de vrios

Aumento de empregos informais.

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AMBIENTE TECNOLGICO Ambiente Variveis Os ou Tendncias Servios de Informao mais pessoas ocupadas

oferecidos pelas empresas com 20 auferiram uma receita operacional lquida de R$ 86,8 bilhes em TECNOLGICO 2005, em comparao aos R$ 75,4 bilhes obtidos em 2004. Este segmento caracteriza-se por ser dinmico,competitivo em A tecnologia todo e e so intensivo informao. novos Tecnologia da Informao outros mercado. Observa-se ainda uma ampliao do mercado consumidor desses servios na medida em que os preos tm uma tendncia a serem reduzidos. A tendncia at 2010 que surjam programas de gerenciamento com inovaes que possibilitem tomadas de decises pela Internet. A tendncia o crescimento desse e-comerce mercado, pois economiza-se com vendedores, e vende-se quase tudo a prazo e sem juros, o que o grande chamariz dos de consumidores brasileiros. Aumento de importao Mquinas e equipamentos

momento

produtos/servios ficam

introduzidos no mercado,enquanto rapidamente obsoletos e vo sendo retirados do

mquinas e equipamentos, devido o aumento de competitividade das empresas, a tendncia de

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crescimento. OPORTUNIDADES Melhoria dos processos equipamentos; Inovao de produtos e servios tecnolgicos. AMEAAS Custos elevados com a manuteno dos equipamentos. Carncia de qualificao do pessoal de RH. Encarecimento do produto.

visto

aquisio de novas mquinas e

Aumento da demanda atravs do ecomerce.

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AMBIENTE MERCADO Ambiente Variveis Tendncias O setor de eletro-eletrnicos tem seu custo reduzido ano aps ano, permitindo maior MERCADO Clientes clientes ao consumidor aos bens com ter de a de acesso que

informtica. Atrao e reteno de migraro das A contratao hidreltricas. usinas

perspectiva

aumento de clientes para 20082010 de aproximadamente 20 a 25% ao ano, projeo de aumento da demanda e da renda atingindo Parcerias todas as classes sociais. O Brasil vm nos ltimos anos estabelecendo parcerias estratgicas com pases como Estados Unidos e Alemanha. O foco na globalizao do mercado apresenta tendncia de crescimento de parcerias pblicoprivadas. A concorrncia tende a aumentar, especialmente devido instalao de novas indstrias, barateando o Concorrncia preo do produto. A concorrncia no setor de comrcio e servios tambm de crescimento.

OPORTUNIDADES Formao de parceria fornecedores. Aumento da demanda.

com

AMEAAS Maior nmero de concorrentes. Novas estruturas diferenciadas. Aumento do trabalho. preo da fora-de-

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ANLISE SWOT
MATRIZ SWOT PONTOS FORTES D DEFESAS x x x x x x x x x x x x x x x x x x x PONTOS FRACOS L PROBLEMAS x x

A x x x x

B x x x x x x x x x x x x x x

E x x x x x x x x x x

F x x x x x x x x x x x x

G x x x x x x x x x x x x x

H x x x x x x x x x x x x x x

I x x x x x x x x x x x x x

J x x x x x x x x x x x x

M x x x

N AMEAAS x x x P.O. 7 7 7 9 7 7 7 5 9 9 9 1 5 7 Rel. -9 -9 -9 -7 -9 -9 -3 -9 -9 -9 -7 -9 -9 -9 Densidade -63 -63 -63 -63 -63 -63 -21 -45 -81 -81 -63 -9 -45 -63

ECONMICO POLTICO/SOCIAL TECNOLGICO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Novos entrantes
Flexibilizao das relaes de trabalho Aumento da concorrncia Concentrao da riqueza nas classes A e B em detrimento s classes populares. Destruio do meio ambiente Aumento das aes judiciais Aumento da carga tributria Alterao na alquota de vrios produtos Aumento de empregos informais Custos elevados com manutenao dos equipamentos Carncia de qualificao do pessoal de RH Encarecimento do produto Novas estruturas diferenciadas Aumento do preo da fora-de-trabalho

x x x x x x x

x x x x x x

MERCADO

x x x

x x x x

LEGAL

A 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 x x x x x x x x x x x x x x

B x x x x x x x x x x x x x x x

D ALAVANCAS

E x x x x x x x x x x x x x x

F x x x x x x x x x x x x x x x x

G x x x x x x x x x x x x x x x x x

H x x x x x x x x x x x x x x x x x x

I x x x x x x x x x x x x x x x x

J x x x x x x x x x x x x x x x

ECONMICO

POLTICO/SOCIAL

x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x

L RESTRIES x x x x x x x x x x x x x x x

M x x x x x x x x x x x x x x x x

N x x x x x x x x x x x x x x x OPORTUNIDADES Aumento da demanda Aumento do poder aquisitivo da populao brasileira Aumento da oferta de emprego Aumento da competitividade das empresas Aumento da populao economicamente ativa Fortalecimento do setor industrial Maior poder aquisitivo Aumento de empregos com carteira asinada Empreendedorismo Aumento da arrecadao de impostos Flexibilizao da legislao tributria Inovao de produtos e servios tecnolgicos Aumento da demanda atravs do e-commerce Expanso do E-commerce Melhoria dos processos com aquisio de novas tecnologias Aumento da demanda Formao de parcerias com fornecedores Aumento de associados P.O. 7 7 9 7 7 7 5 5 7 1 7 7 9 5 5 3 5 7 Atrat. 9 9 9 9 7 7 3 9 7 5 9 9 7 7 7 5 9 5 Densidade 63 63 81 63 49 49 15 45 49 5 63 63 63 35 35 15 45 35

MERCADO POLTICO LEGAL

TECNOLGICO

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RECURSOS TECNOLGICOS GESTO DA INFORMAO RECURSOS FINANCEIROS RECURSOS FINANCEIROS

IMAGEM INSTITUCIONAL

SISTEMA OPERACIONAL

GESTO ESTRATGICA

RECURSOS HUMANOS

SERVIOS JURIDICOS

INFRA-ESTRUTURA

PARECERIAS

Anlise Pfo/Pfr (1-10) Valor do Rec./Competncia

7 5%

8 10

8 10

7 15 PONTOS FORTES (>5)

7 5

8 5

5 15 %

5 5%

2 5%

4 20% PONTOS FRACOS (<5)

MARKETING

3 10%

5 10%

Defesas: Em relao aos pontos fortes, as defesas no so suficientes para ajudar a se defenderem das ameaas existentes atualmente. Problemas: Com relao aos pontos fracos, em relao s defesas, so altas e de maior freqncia. Concluso: A partir da matriz de Swot podemos observar que os pontos fracos so maiores do que os pontos fortes, constituindo uma grande ameaa. Alavancas: com relao aos pontos fortes, no so suficientes para se defenderem das restries. Restries: Com relao aos pontos fracos em relao s alavancas as freqncias so maiores. Concluso: A partir da matriz Swot observa-se que as restries no ameaam as alavancas devido ao baixo nvel de densidade.

VALORIZAR

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POSICIONAMENTO & OBJETIVOS ESTRATGICOS EMPRESARIAIS 1 OBJETIVOS ESTRATGICOS OBJETIVOS E COMPETNCIAS

Servio de garantia de cheques x x x x x x

Recursos tecnolgicos

Recursos financeiros

Sistema Operacional

Gesto de marketing

Central de Cobrana

Imagem institucional

Recursos humanos

Implantao da gesto estratgica Renovao do parque tecnolgico Implantao do programa de treinamento e capacitao Criao de novos servios e produtos Implantao do programa de qualidade total Fortalecimento da imagem institucional

x x x x

x x

x x x x x x

x x

x x x x x

x x x x x

x x x x

x x x

x x x

Estrutura fsica

OBJETIVOS/COMPETNCIAS

Banco de emprego

Gesto estratgica

Servios Jurdicos

Parcerias

OBJETIVOS/COMPETNCIAS

Implantao da gesto estratgica Renovao do parque tecnolgico Implantao do programa de treinamento e capacitao Criao de novos servios e produtos Implantao do programa de qualidade total Fortalecimento da imagem institucional

OBJETIVOS/OPORTUNIDADES

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x

Aumento da demanda Aumento do poder aquisitivo da populao brasileira Aumento da oferta de emprego Aumento da competitividade das empresas Aumento da populao economicamente ativa Fortalecimento do setor industrial Maior poder aquisitivo Aumento de empregos com carteira asinada Empreendedorismo Aumento da arrecadao de impostos Flexibilizao da legislao tributria Inovao de produtos e servios tecnolgicos Aumento da demanda atravs do e-commerce Expanso do E-commerce Melhoria dos processos com aquisio de novas tecnologias Aumento da demanda Formao de parcerias com fornecedores Aumento de associados

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OBJETIVOS/AMEAAS

OBJETIVOS/COMPETNCIAS

Implantao da gesto estratgica Renovao do parque tecnolgico Implantao do programa de treinamento e capacitao Criao de novos servios e produtos Implantao do programa de qualidade total Fortalecimento da imagem institucional x x x x
Novos entrantes Flexibilizao das relaes de trabalho Aumento da concorrncia Concentrao da riqueza nas classes A e B em detrimento s classes populares. Destruio do meio ambiente Aumento das aes judiciais Aumento da carga tributria Alterao na alquota de vrios produtos Aumento de empregos informais Custos elevados com manutenao dos equipamentos

x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Carncia de qualificao do pessoal de RH Encarecimento do produto Novas estruturas diferenciadas Aumento do preo da fora-de-trabalho

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8 IMPLEMENTAO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS 8.1 METAS ASSOCIADAS AOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS METAS Identificar e contratar um profissional especializado na rea de consultoria no perodo de janeiro a maro de 2009. Definir a metodologia e os procedimentos a serem aplicados no perodo de abril a maio de 2009 Implantar o projeto de gesto estratgica no perodo de junho a dezembro de 2008 Identificar a necessidade da renovao dos recursos tecnolgicos no perodo de janeiro a fevereiro de 2009 Identificar fornecedores e parceiros no perodo de maro a maio de 2009 Elaborar projeto para captao de recursos financeiros no perodo de junho de 2008 a julho de 2010 Adquirir e renovar o parque tecnolgico no perodo de julho a setembro de 2010 Identificar e contratar um profissional ou empresa terceirizada na rea de capacitao e treinamento no perodo de janeiro a fevereiro de 2010 Definir a metodologia e os RESPONSVEL Vice-presidente PRAZO 03 meses CUSTO R$ 3.000,00

Implementao da Gesto Estratgica

Vice-presidente

02 meses

Vice-presidente Consultor

06 meses

R$ 35.000

Diretor Financeiro

02 meses

E$ 2000,00

Diretor Financeiro

03 meses

R$ 3000,00

Renovao do parque tecnolgico

Diretor financeiro

12 meses

R$ 20.000

Diretor financeiro Diretor Secretrio

03 meses

120.000

Implementao dos programas de treinamento e capacitao

02 meses

R$ 4000,00

Diretor Secretrio

04 meses

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Criao de novos servios e produtos

Implantao do programa de qualidade total

procedimentos a serem aplicados no perodo de maro a abril de 2010 Implantar o projeto de programa de treinamento e capacitao no incio de maio a agosto de 2010 Identificar e contratar um profissional ou empresa especializada em marketing no perodo de junho a agosto de 2008 Definir a metodologia e os procedimentos h serem aplicados no perodo de maro a abril de 2010. Identificar e elaborar projeto de pesquisa para identificar os desejos e necessidades dos clientes no perodo de novembro de 2009 a fevereiro de 2010 Implantar projetos de criao de novos servios e produtos no perodo de janeiro a maro de 2010 Identificar e concentrar um profissional ou empresa terceirizada de consultoria no perodo de janeiro a maro de 2010. Definir a metodologia e os procedimentos a serem aplicados no perodo de maro de abril de 2009 Implantar programa de qualidade total no perodo de junho 2010 a junho de 2011

Consultoria

Diretor Secretrio Consultoria

04 meses

R$ 30.000

Diretor Marketing

03 meses

R$ 4000,00

Diretor Marketing

de

02 meses

Diretor Marketing

de

04 meses

15.000,00

Diretor Marketing

de

04 meses

130.000,00

Gerente executivo

03 meses

3.000,00

Gerente executivo

02 meses

Gerente executivo

02 meses

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Implantao do programa de qualidade total

Identificar e contratar agncia de publicidade no perodo de janeiro a maro de 2010 Definir metodologia e os procedimentos h serem aplicados no perodo de abril a maio de 2010. Implantar o projeto para o fortalecimento da imagem institucional no perodo de junho 2010 a junho de 2012.

Presidente

02 meses

4000,00

Presidente

02 meses

Presidente

24 meses

130.000,00

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CONCLUSO O planejamento estratgico consiste em um processo formalizado, que leva em conta os pontos fortes e fracos da organizao, bem como as ameaas e oportunidades do ambiente, com o objetivo de produzir e articular resultados, estabelecendo-se objetivos, estratgias e aes, na forma de um sistema integrado de decises. Muito se fala em Planejamento Estratgico, e nas organizaes de maneira geral ainda pode se encontrar uma srie de interpretaes em relao a esta ferramenta da administrao. Na Administrao da Cmara dos Dirigentes Lojistas, o planejamento estratgico ainda uma rea muito carente. Em sua complexidade e todos os aspectos crticos que envolvem a venda de informaes creditcias vem transformando esse segmento nas ltimas dcadas em um desafio maior. O Planejamento Estratgico, que se tornou o foco de ateno da alta administrao das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poder tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Empresas de todos os tipos esto chegando concluso de que essa ateno sistemtica estratgia uma atividade muito proveitosa. Empresas e organizaes devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses. As razes dessa ateno crescente estratgia empresarial so muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratgico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanas ocorrem nos ambientes econmico, social, tecnolgico e poltico. A empresa somente poder crescer e progredir se conseguir ajustar o conjunto de elementos da estrutura global, e o Planejamento Estratgico uma tcnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligncia. Trata-se de um instrumento mais flexvel que o conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um elemento-chave da estratgia a seleo de apenas algumas caractersticas e medidas a serem consideradas tomadas. um instrumento que fora, ou pelo menos estimula os administradores a pensar em termos do que importante ou relativamente importante, e tambm a se concentrar sobre assuntos de relevncia.

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A vantagem competitiva est no mago do desempenho de uma empresa em mercados competitivos, e surge fundamentalmente do valor que uma empresa tem condies de criar para os seus compradores. Muitos planos estratgicos meticulosamente desenvolvidos tm como base alicerces de areia: previses que, muito provavelmente, mostrar-se-o totalmente erradas. Os nmeros do planejamento de longo prazo so dominados por uma previso de vendas gerada por tipo de produto ou de cliente, ou por regio (em geral, uma projeo de aproximadamente cinco anos); as empresas, ento, alocam o investimento s unidades de negcios com maior probabilidade de concretizar as previses de vendas no longo prazo. Depois calculam os custos e lucros, e o processo se repete at que se produza um plano de longo prazo aceitvel. Embora as empresas possam se concentrar na execuo de uma nica estratgia, em um dado momento do tempo, tambm precisam desenvolver e manter um portflio de opes estratgicas para o futuro. O desenvolvimento desse portflio de opes requer investimentos no desenvolvimento de novas capacidades e de aprendizado sobre novos possveis mercados. Implantando um conjunto de opes estratgicas para o futuro, a empresa poder se reposicionar mais rpido do que os concorrentes que tiverem concentrado todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. Isso, porm, exige mudanas nos processos estratgicos tradicionais e uma nova maneira de pensar sobre a interao entre planejamento e oportunismo para a definio da estratgia. Na anlise do diagnstico do desenvolvimento do planejamento estratgico para a Cmara dos dirigentes Lojistas de Porto Velho, o que observamos que suas defesas em relao aos pontos fortes no so suficientes para ajudar a se defenderem das ameaas existentes no ambiente macroeconmico, tornando-os cada vez maior sua dependncia junto aos fornecedores ao contemplar a probabilidade de ocorrncia de nveis altssimos na permisso da entrada de novas tecnologias e de novos entrantes.