Artigos e Textos

A SELVA DOS NEGCIOS SOBREVIVENDO NO PARQUE DOS DINOSSAUROS

Carlos Barroso de Abreu

Ao sermos chamados para prestar servio ou ao oferecer os nossos servios muito comum em nossa atividade, a de consultoria, a partir do primeiro contato, nos deparamos com expresses do tipo aqui todos so antigos por isso difcil mudar as coisas ou para mudar preciso despedir todo mundo ou ainda, isso no d certo aqui. J tentamos por diversas vezes. Esse o cotidiano de um consultor porque seja pelo aperfeioamento de algum processo, seja pelo desenvolvimento de alguma atividade ou, ainda, pela introduo de novas tecnologias gerenciais a sua contratao gerar mudanas. No h dvidas que a primeira dificuldade de um projeto de consultoria convencer aos gestores que no possvel que obtenham resultados melhores empregando as mesmas prticas, portanto alguma coisa ter que mudar. H alguns anos, at meados da dcada passada (a que denomino era jurssica), o privilegiado em contratos de consultoria eram as atividades operacionais. Os processos produtivos eram os principais problemas das organizaes haja vista a necessidade de se obter o mximo dos equipamentos e das plantas. Os custos materiais ou tangveis eram sempre elevados categoria de vitais. s vezes as pessoas eram lembradas, mas quase sempre em um plano secundrio. Para se obter bons resultados bastava que os processos fossem azeitados. A qualidade no era adequadamente entendida. Apenas o produto era de qualidade. Mas os tempos so outros. Privilegiar o produto e a produo ainda importante, mas no o mais importante. A tecnologia disponvel tem acesso facilitado pelos meios de comunicaes e tm custos adequados a quem se disponha a paga-los. O que, ento, vai diferenciar as organizaes, ou melhor, vai assegurar que as empresas continuem vivas e crescendo? A resposta que ofereo : agilidade. Como, ento, uma organizao se torna rpida ou aprimora a sua agilidade? Essa a questo que os consultores organizacionais esto tendo que resolver. Estamos no sculo XXI, o que est sendo conhecido como o do conhecimento, o do capital intelectual. Esse o potencial que as organizaes tm para serem geis e a um custo que j pago! Como transformar esse potencial em energia utilizvel? A resposta objetiva, a implementao complexa: Muitas pessoas tero que mudar. O incio desse processo necessariamente passa pelas lideranas que quanto mais arraigadas ao passado forem menos facilmente aceitaro os ajustes. No entanto, podemos afianar que a soluo existe e est a alcance dos gerentes e dos executivos. A era do conhecimento sugere que as pessoas sejam o principal alvo dos processos de mudana. Obtendo-se xito no reposicionamento comportamental os resultados viro, tanto melhores quanto forem os investimentos feitos nos lderes e na equipe. Para que esse processo seja realizado de maneira clere a liderana tem que ser revista. Do processo comando-controle, existente desde os primrdios da gerencia profissional, tem-se que passar para um modelo participativo, de alto desempenho, por meio de um conceito ensinoaprendizado desenvolvido pelo lder. Processo esse em que a falha vista como oportunidade de melhoria e o erro como uma forma de aprendizado. Certamente que aprender errando custa caro. Mas, simplesmente, penalizar o erro no gera criatividade, conseqentemente inibe a inovao, fundamental para quem precisa ser gil. O processo ensino-aprendizado deve ser sistematizado de modo que os gestores e supervisores tornem-se lderes e professores desse processo. Exponham-se s equipes e divulguem que a qualidade comea com as pessoas. Acreditem na filosofia da gesto pela qualidade que em um dos preceitos prega que para se ter resultados de qualidade preciso que tudo e todos tenham qualidade, sendo que a ordem leva em conta as pessoas em primeiro lugar. Assim, nos projetos de consultoria ou de mudanas, tendo-se ou no um consultor profissional orientando o processo, tem-se que privilegiar os responsveis pelos grandes saltos de tecnologia ou pelas rupturas e inovaes estratgicas - as pessoas. So elas os principais diferenciais entre as organizaes. So as pessoas, tambm, que vo assegurar o futuro dos negcios e a sua longevidade. Caso essa premissa no seja observada corremos o risco de voltarmos pr-histria e algumas organizaes, ao invs dos dinossauros, desaparecero!

Adm. Carlos Barroso de Abreu

MSc, MBA em Gesto e Qualidade Consultor Organizacional

Unio Brasileira para a Qualidade

Regional Campo das Vertentes e Zona da Mata